LØRN case C0268 -
LØRN. POLITICS

Nikolai Astrup

Digitaliseringsminister

NFD

Morgendagens digitalisering

I denne episoden av #LØRN snakker Silvija med digitaliseringsminister, Nikolai Astrup, om hvilke prinsipper som blir viktige for digitaliseringen i Norge. Digitaliseringsdirektoratet er regjeringens fremste verktøy for digitalisering av offentlig sektor. I podcasten forteller Nikolai Astrum om hvordan dette direktoratet jobber, og om hvordan digitaliseringsministeren digitaliserer. Silvija og Nikolai diskuterer også hvordan vi skal gå frem for å tørre å utfordre gårsdagens løsninger.
LØRN case C0268 -
LØRN. POLITICS

Nikolai Astrup

Digitaliseringsminister

NFD

Morgendagens digitalisering

I denne episoden av #LØRN snakker Silvija med digitaliseringsminister, Nikolai Astrup, om hvilke prinsipper som blir viktige for digitaliseringen i Norge. Digitaliseringsdirektoratet er regjeringens fremste verktøy for digitalisering av offentlig sektor. I podcasten forteller Nikolai Astrum om hvordan dette direktoratet jobber, og om hvordan digitaliseringsministeren digitaliserer. Silvija og Nikolai diskuterer også hvordan vi skal gå frem for å tørre å utfordre gårsdagens løsninger.
Facebook
Twitter
LinkedIn
Email

27 min

Choose your preferred format

SS: Hei, og velkommen til en podcast-samtale i regi av Politeknisk Forening og Teknisk Ukeblad, mellom Silvia Seres som er president i Politeknisk Forening og vår nye digitaliserings-minister Nikolai Astrup. Nicolai, vi har møttes noen ganger og løper rundt i de samme sirklene for tiden. I går møtte jeg deg i Stavanger. Også spurte jeg om du skulle ut og misjonere for digitalisering, og da sa du at du skulle ut og lytte. Og da tenkte jeg at det var en klok start på en så umulig oppgave. Vi går inn i en VUKA-verden, som altså står for “volatary, uncertain, complex and

ambiguous”. Så det å lage en oppskrift for digitalisering i Norge er en umulig cocktail, men man kan finne noen prinsipper. Og det er der du begynner å jobbe. Kan du fortelle oss litt om hva som er det viktigste du har hørt så langt?

NA: Da må jeg begynne med at jeg synes det er viktig å lytte, og selv om jeg ikke er så gammel, så har jeg kommet i den alderen hvor jeg synes det er mer spennende å høre på andre, enn det er å høre på meg selv. Og jeg hadde akkurat en veldig interessant samtale akkurat før denne podcasten begynte, og det var om et tema vi sikkert kunne snakket veldig lenge om. Jeg tror det er viktig å lytte, og samtidig, hvis vi skal se på digitalisering av Norge, så er det viktig å ta utgangspunkt i at Norge gjør veldig mye riktig. Jeg kommer ikke til et bord som jeg må begynne å dekke helt fra “scratch”. Vi har kommet langt sammenlignet med veldig mange andre land. I min andre uke som digitalisering-minister dro jeg til Silicon Valley, og det som slo meg da, var at de hadde noen selskaper som lå langt fremme på sine områder, og de hadde også noen veldig skalerbare forretningsmodeller, men samtidig ligger de et par tiår eller mer bak oss i offentlig sektor. Vi har kommet langt, og har et omstillingsvennlig og ivrig næringsliv på et høyt kostnadsnivå, og det er en viktig driver. Også har vi relativt billige ingeniører og utviklere som er bra, selv om vi også trenger mer kompetanse på disse områdene i Norge. Til sammen gjør det at vi har veldig gode forutsetninger for å gjøre enda mer, og særlig i de sektorene hvor Norge allerede er ganske gode. Ta for eksempel havbruksnæringen. Hvis ikke Norge er verdensledende på å ta i bruk sensorteknologi i havbruk, så har vi forsømt oss. Vi kommer til å være verdensledende på autonome skip, og er allerede verdensledende på grønn skipsfart. Det er noen sånne områder hvor vi har gode forutsetninger. Og så har vi kommet veldig langt i offentlig sektor, og i og for seg i næringslivet også. Gjennom inkrementell forbedring. Altså skrittvis, gradvis forbedring. Vi går i en retning, og den retningen bringer oss til et bedre sted. Slik at løsningene er litt bedre i dag, enn det de var i går, og enda litt bedre i morgen, enn det de var i dag. Det jeg har en ambisjon om er at vi skal gå fra inkrementell forbedring til radikal innovasjon. Vi må utnytte de mulighetene som digitale verktøy gir oss for å løse oppgavene på helt nye måter. Da tenker jeg både på økt verdiskapning i næringslivet, og hvordan jeg som digitaliserings-minister kan legge til rette for det, men at det er næringslivet som må gjøre jobben. Sånn at vi kan gi folk bedre offentlige tjenester. Og hvordan vi kan tenke helt annerledes og nytt rundt offentlige tjenester. I dag er det jo slik at vi har et prinsipp om at vi skal gi fra oss informasjon en gang, og det er fint, men det er ikke sånn det skjer i praksis. Jeg måtte nylig fylle ut et skjema i forbindelse med at min mellomste skal begynne på skole til høsten, og da måtte jeg fylle ut et skjema på papir, og fylte ut hva han heter, hva foreldrene heter, hvor han bor, og alt dette vet de, fordi de har sendt brevet hjem til meg. De vet også hvilken skole han skal begynne på, fordi de vet hvor jeg bor. Det er veldig enkelt med nærskole, med mindre du skal ha hjemmeundervisning. Det kunne veldig enkelt vært en push-tjeneste. Så jeg tror neste skritt innenfor offentlig-tjenesteproduksjon, er å se på disse livssyklusene, som vi uansett vet skjer. Da går det an å tenke at i stedet for at vi skal plage staten og fylkeskommunen, og så videre, så bør det være noe som tilbys relativt automatisk, og som du kan velge å takke ja eller nei til.

SS: Du sier mye spennende om behovet for disruptiv innovasjon. En ting er å effektivisere det vi allerede har i dag, og der kommet disse eksemplene dine inn, og at det er litt for mange siloer og litt for mange av gårsdagens løsninger som vi ikke tør å utfordre. Det bør gå an å bestille for mammografi eller endre skoleplass ved et veldig enkelt webgrensesnitt, i stedet for å ringe eller skrive for hånd og scanne, og så videre. Så en ting er effektivisering som haster, men en annen ting er denne store endringen i hvordan vi tilbyr tjenester, eller hva vi gjør innenfor fiskeri, autonome skip og energimarkeder. Og der tror jeg at du har et problem.

NA: Vi.

SS: Ja, vi. Men spesielt du. Fordi “it’s your job, and you wanted it”. Fordi hvis du ser på ministrene våre, og jeg har prøvd å telle og kommet frem til at det er syv næringsministre. Vi har deg og din partner, og så har vi fiskeri, olje og energi. Det er så mange siloer. Og problemet er at disse siloene smelter. Både økonomisk og regulatorisk. Det å klare å fremheve satsinger i noen av de blir kjempe vanskelig når man i utgangspunktet bare skal snakke om digitalisering. Så det å få landet til å forstå at det du snakker om ikke bare er digitalisering, men våre nye konkurranse-posisjoner. Hvordan gjør man det?

NA: Det er en krevende problemstilling. Ingen tvil om det. Det vil fortsatt være sånn at det er de ulike departementene som har ansvaret for de ulike digitaliseringsprosjekter på sine områder. Og så vil jeg si, humoristisk sagt, noe jeg aldri ville sagt på lufta eller foran mennesker, men jeg representerer fremtidens næringsliv, og de representerer fortiden. Jeg ville kanskje ikke sagt det sånn, men det er klart at med utgangspunkt i det offentlig, så er det min oppgave å bidra til å ha et helhetlig blikk og bryte ned siloene, ved å fokusere på fellesnevnerne. Hva som er de grunnleggende felleskomponentene som jeg må bidra til at utvikles, og som alle sektorene kan ha glede av. Altinn har jeg nå ansvaret for. Det er et eksempel på en nasjonal felleskomponent. Ikke bare en, fordi det er en plattform som representerer mange felleskomponenter som mange har glede av. Arbeids og sosialministeren, næringsministeren, finansministeren sorterer inn der. Det er et eksempel på en sånn komponent. Nasjonale felleskomponenter, hvordan vi forvalter dataene våre og tilgjengeliggjør offentlig data, og det er mange som sier at dataen er den nye oljen, men jeg vil heller si at summen av alt vi gjør er den nye oljen. Data er virkelig en del av det, og det er en gullgruve hvis vi forvalter den riktig. Til glede for kommersiell videreutvikling, men også for offentlig sektor. Det er det her jeg skal prøve at kommer til min rett. Vi får se hvordan det går.

SS: Jeg tror det går kjempefint. Du er utrolig flink til å inspirere, og det er noe av det viktigste vi gjør nå. For en stund siden leste jeg en bok som het “Industries of the Future” av en som heter Martin Reese, og han var en av de som blant annet jobbet for Clinton administrasjonen. Og han snakket om at forskjellige land satser på forskjellige områder. Japan er velferdsteknologi, Tyskland er industri-relatert teknologi, og USA har forsvarsteknologi, som driver veldig mye annet. Vi undervurderer hvor mye NASA og DARPA hadde å si for silikon-baserte teknologien som har gjort USA så kule i dag. Men dette med å plukke noen vinnere er veldig vanskelig. Særlig for en som jobber mye med gode markedsliberalister. Vi har likt å si at markedet for å fortelle hva som egentlig funker, og prising-mekanismer i mange land er en slags kalkulator av perfekt informasjon, men nå er det sånn at de land som klarer å komme langt på noen områder globalt, har fokusert. Der har du nevnt et par ting som Norge alltid har vært ekstremt gode på. Vi kan energi. Og vi kan hav, transport og ressurser fra havet. Nordmenn tror at vi ble rike på olje, fordi vi fant oljen, men det gjorde Nigeria og Venezuela også. Vi ble rike, fordi vi utnyttet oljen på en unik, norsk, Reodor Felgen måte med NTNU, Kongsberg, Sintef og Teknisk Ukeblad. Det er noe unikt med måten vi forvalter naturressurser på.

NA: Definitivt, men det skjedde ikke over natten. Og vi gjorde det ikke selv. Vi inviterte inn andre. Mange av de landene som nå mislykkes, og som har naturressurser, er fordi de blir for proteksjonistiske. De er redde for å dele for mye avkastning med andre. Amerikanerne kom til oss, og vi sa at det ikke var olje på norsk sokkel. Og da vi fant olje på norsk sokkel, prøvde vi å inngå en avtale med Sverige om å bytte bort halvparten av sokkelen mot halvparten av Volvo. Noe svenskene takket nei til. Det var ikke Norge som takket nei til deg. Dette er ikke partipolitisk, men det var altså noen politikere på 70-tallet som styrte som da ivret veldig for det. Det var Per Gyllenhammar som sa nei, og takk Gud for at han sa nei til det, slik at vi fikk beholde oljen. Vi bygget sten på sten, og vi hadde et strategisk blikk. Jeg tror at vi har muligheten til å gjøre mye av det samme innenfor digitalisering.

SS: Jeg synes at alle politikere i Norge er veldig flinke på dette. Politikk er å ville noe, og å lede. Og måten man rigger ting til rundt oljen. En ting er at vi tok deres teknologi, men så lagde vi vår teknologi på toppen. De måtte bruke en viss andel av norsk leveranse på det. Og så brukte vi Oljefondet, og skattet det på en fantastisk måte.

NA: Oljefondet ble laget ganske sent egentlig. Vi skapte Oljefondet i 1997, og det var først litt utpå 2000-tallet at det ble noe penger på det. Penge-inngangen har gått fort, men også pengebruken, men som en andel av fondet, så synker den. Det sto i dagens avis at vi antagelig nærmer oss to prosent av fondets verdi i pengebruk. Og det er ganske fascinerende.

SS: Jeg synes at dette var fantastisk politisk djervhet, og kan ikke se for meg mange andre land som hadde fått til dette. Og det har også noe med denne gjensidige tilliten mellom alle dere i partiene å gjøre. Jeg lurer på noe. Man sier at Kina er Saudi-Arabia av data. Måten de samler inn og forvalter dataen på gir dem noen fortrinn. Hvordan kan vi ha den type djervhet på denne nye datadrevne økonomien og politikken? Du nevnte Altinn?

NA: Jeg kan nevne et eksempel på noe som på mange måter viser at vi kan få det til på det området. Og det handler litt om hva vi gjorde med oljen. Nordmenn klarer å stå sammen av og til. Vi klarer av og til å bygge bro mellom det offentlige og private, akademia og næringsliv, mellom ulike deler av næringslivet og ulike deler av offentlig sektor. Og trekke noe i lag. Det synes jeg er et godt utgangspunkt. Jeg var hos Vipps her forleden, og det var fascinerende, fordi Vipps hadde for halvannet år siden tyve ansatte, og nå har de 350. De har akkurat flyttet hjemmefra, altså ut fra DNB. De har blitt solgt. Det har vært nedsalg. Sparebanken har kommet inn, og de har akkurat slått seg sammen med Bankaxept. Det som er fascinerende er at dette er et eksempel på at man startet med å gjøre noe som man ikke helt visste hva var. Det var ikke noen forretningsmodell, og vennebetaling er et tapsprosjekt. Men det gjorde at de fikk 98 prosent merkegjenkjennelse, og 3,5 millioner nordmenn har lastet ned appen. Det går den veien. Dette er et eksempel på barnet som kan bli mye sterkere enn sine foreldre til sammen. Det er klart at den forretningsmodellen er skalerbar. Om vi ser på noen av de tingene som lykkes ute nå, så er det fordi det er skalerbart. I mens det å drive bank i Norge ikke er spesielt skalerbart. Du kan bli en nordisk shipping bank, og du kan bli veldig mye, men du vil ikke bli verdens største bank med utgangspunkt i Norge. I mens du kan bli verdens største på den type teknologi som Vipps representerer. Det er farlig å spå fremtiden, men spennende at vi kan få det til hvis vi tenker litt djervt og jobber sammen.

SS: Jeg tror også at det handler mye om modig ledelse. Og at dere i det offentlige lager premisser for at man tør å ta den risikoen som er nødvendig når man skal tape millioner for å tjene milliarder. Sånn som man har gjort med Vipps. Mitt favoritt eksempel på sånne disruptive tjenester er faktisk Schibsted Classified Media. Jeg pleier å snakke om de i foredrag, og de aller færreste vet til det. Alle kjenner til Schibsted, og Aftenposten, Dagbladet og VG, og sånt, men det leder-motet som skulle til for å få til den transisjonen til Schibsted Classified Media er fantastisk. Det er fem gamle generaler. Tidus, Ole Jakob Sundvik, Kjell, Åmot, Birger Magnus, Sverre Munk, og uansett hvem man spør, så sier de at de visste at de måtte kannibalisere seg selv. Hvis ikke hadde noen andre gjort det, og da hadde de mistet kontroll. Og det å ha det kannibaliserings-motet i et land som gjør det så bra som Norge er ikke lett. Hvordan inspirerer du til det?

NA: Det er i og for seg det som DNB gjør med Vipps også. Mobile banking kommer antageligvis til å spise noe av marginene på annen banking. DNB, og samme med Schibsted. Alle tenker på Aftenposten og VG, men med Finn og de andre classifieds-selskapene, så har de egentlig drept Aftenposten. Det er bare det at det ikke har dødd enda.

SS: Det er ikke de som har drept de. Det er mediemarkedet som flytter seg fra papir til noe annet.

NA: Dette er ikke mine ord, egentlig. Jeg stjal det fra Robert Steen som var med på å bygge opp den franske Finn-versjonen som er verdt 35 milliarder, eller noe sånt noe. Helt vanvittige summer. Så kan du sammenligne det med hva Aftenposten er verdt, men Aftenposten er verdt veldig mye som ikke kan måles i penger. og som konservativ så er jeg opptatt av det perspektivet.

SS: Men det trenger friske penger for å kunne fortsette å være så samfunnsrelevant som det er?

NA: Det er det det gjør. Det er eier modellen i Schibsted som er interessant, fordi det vil gjøre at Aftenposten ikke kommer til å dø.

SS: De gjør også andre ting som ikke vi klarer å forstå konsekvensene og størrelsen av enda. Sånne ting som Lendo og Venida og sånt. Det blir så stort, men man skjønner det ikke enda. Det er litt som Hemingway skrev i “The Sun Also Rises”. Der er det to kamerater som snakker sammen, og han ene spør han andre om hvordan han gikk konkurs, og da sier han andre: “På to måter. Først gradvis, og så plutselig”. Og du skal hjelpe oss med å finne inspirasjon og retning med de tingene som kommer, først gradvis, og så plutselig.

NA: Jeg tror at offentlig sektor har en veldig viktig rolle å spille i dette. Offentlig sektor kjøper inn varer for fem hundre milliarder kroner i året. Det er fryktelig mye penger, og kanskje for mye penger, men hvordan offentlig sektor velger å kjøpe inn de varene og tjenestene har veldig mye å si for hva slags næringsliv vi får. Hvis vi bare kjøper inn varer og tjenester innenfor digitaliseringsrådet, IT og IKT fra de store konsulenthusene, så får vi heller ingen underskog av store, mellomstore og små IT og IKT-selskaper. Jeg synes et veldig interessant eksempel på hva du kan oppnå innenfor radikal nytenkning er ved å tenke innovative anskaffelser. Jeg hadde en fra Stavanger i går. Stavanger kommune hadde behov for å kjøpe noe som kunne drive driftssentralen deres. På energibehov og alt dette. Så hadde de tradisjonelt anbud, og da fikk de et tilbud på 40 millioner, og det hadde de ikke råd til. Så gjorde de en innovativ anskaffelse, og da fikk de et tilbud som løste behovet, men ikke svarte på oppgaven. Det løste behovet for 1,5 millioner kroner. Besparelsen på de 1,5 millionene er 9,1 millioner over de neste ti årene. Så de spare 39 millioner på den anskaffelsen, og fikk løst det de ville gjøre. Offentlig sektor må bli flinkere til å definere problemet, og ikke løsningen. Fordi hvis vi definerer problemet og er åpne for hvordan det skal løses, så får vi opp et mangfold av ulike perspektiver. Da får vi opp de små bedriftene som ønsker å konkurrere. De som leverte denne tjenesten i Stavanger var en bedrift på 17 personer. Det var for tre år siden, og nå er de 60, fordi de fikk Stavanger Kommune som kunde.

SS: Stavanger kommune satser så spennende på Columbus, på selvkjørende busser, og lokal trafikk, og sånt. Det vi ofte ser er at de store internasjonale mega-monopolene tilbyr seg å hjelpe oss med sine løsninger og plattformer, og de er utrolig data-sultne. De vet at Norge er gode på offentlig data, blant annet på katastre, vær, og noe av medisin og sånt. Og så gir vi bort helse pasientjournalene til canadiske selskaper i diverse områder, fordi da slipper vi å bekymre oss for GDPR. Da er det de som tjener penger på det på lang sikt, i stedet for at vi bruker ekstra tid, men løser det på vår egen måte. Dette med data-patriotisme blir vanskelig. La oss si at et stort internasjonalt IT-selskap, uten å nevne navn, har tilbudt seg å hjelpe Oslo kommune med å lage en ordentlig smart-city som samkjører data og alt mulig. Gratis. Bør Oslo si ja, ikke sant?

NA: Det er ingenting som er gratis her i livet. Facebook, WhatsApp og alt det er gratis.

SS: Det vi ikke innser er at vi selv taper dataene våre, og så vil de bestemme, både over fremtidig verdiskapning, men også hvordan man forvalter tjenester. Så disse innovative innkjøpsordningene hvor man da bestemmer seg for å kjøpe tilsvarende tjenester fra norske aktører som kanskje tvinges til å samarbeide og kan påvirke ting som vi kan regulere, må da være en super vei å gå?

NA: Jeg tenker at vi sitter på gull med all denne dataen, og helseområdet er et veldig interessant eksempel. For ikke lenge siden var jeg med på dette prosjektet som heter Do More på Radiumhospitalet, hvor de bruker norske vevsprøver fra kreftsvulster til å utvikle en kunstig intelligens som stiller bedre diagnoser enn det menneskelige patologer klarer. Den største gruppen med pasienter i dag blir enten underbehandlet eller overbehandlet. Det skal faktisk gi bedre resultat. Det er mer målrettet behandling for pasientene, og de slipper å ta stråling selv om de ellers måtte ha gjort det, og denne type ting. Det som er fantastisk er at jeg også besøkte Google Brain som de nå kaller seg, altså AI-teamet til Google. Og de kan ikke få til det som de får til på Radiumhospitalet, fordi de ikke har tilgang til den dataen, fordi i USA kaster man vevsprøver etter fem år. I Norge har vi vevsprøver siden før krigen. Det som er fascinerende med det er at vi har vevsprøver fra en pasient, og der skal du se sykdomsutviklingen ut fra hva slags behandling vedkommende fikk, noe som da muliggjør maskinlæring og som gjør at de kan stille mer presise og treffsikre diagnoser. Og dette er noe som aktører som Google gjerne vil ha tak i, men som de foreløpig ikke får. Vi sitter på ganske mye data som vi ikke skal være naive på hvordan vi deler, men samtidig tror jeg at det er et potensial for å dele langt mer, og likevel ivareta både personer og sikkerhet på en god måte, til fordel for å kunne utvikle nye tjenester basert på de dataene vi har. Det er et tveegget sverd på mange måter, og vi må passe på at vi balanserer riktig.

SS: Samtidig har vi tillit på at våre offentlige data brukes fornuftig, i motsetning til mange andre land. Så den verdien av tillit til at hvis jeg gir data til norske offentlige aktører, så vet jeg at de ikke bruker den mot meg på måter som ville vært demokratisk uakseptable for oss, er mye større enn til at amerikanske private aktører bruker den til sin egen langsiktige fortjeneste. Det tror jeg også er en konkurransefordel som vi har. Du snakket om Altinn, og jeg blir av og til litt provosert av Estland som er utrolig flinke til å skryte av hvor gode de er på digitalisering og digital kommunikasjon, når vi har noen bedre tjenester enn dem og noen andre. Det å høre deg snakke om disse tingene som en ordentlig data og teknologi-patriot, tror jeg er det som dette landet trenger.

NA: Tusen takk. Når det gjelder Estland, må jeg si at de hadde et annet utgangspunkt.

SS: De hadde vanskeligere utgangspunkt.

NA: Nei, fordi etter å ha jobbet med for eksempel helsevesenet og digitalisering der, så ser jeg at vi har så mange systemer, fordi vi var relativt tidlig ute, som til sammen utgjør en bagasje, som Estland overhodet ikke hadde. Og da er det lettere å hoppe rett på det som virker. Nå har jeg tidligere vært utviklingsminister, og det er ikke noe tvil om at en del utviklingsland har en kjempemulighet. Fordi da kan de hoppe over mange trinn på den stigen som vi måtte klatre, og så kan de gå rett på løsninger som funker. Ta Mobile Banking som et eksempel, hvor det nå er tredve millioner mennesker som bruker NPSA som er ganske likt Vipps, bare at det kom før Vipps, og var delfinansiert av Norge. Det som de tredve millioner menneskene har til felles er at de aldri har hatt et bankkort, og at de aldri har vært i en bank. Og nå er de plutselig en del av den formelle økonomien. Siden det er kvinnedagen i dag også, så vil jeg legge frem et til perspektiv. Vi trenger flere kvinnelige teknologer. Det er selvfølgelig viktig på generelt basis, men dette kommer til å prege arbeidsliv, samfunnsliv og hverdagsliv, og betyr at vi også må ha et mangfold på den siden som er med på å utvikle dette. De som sitter og programmerer kunstig intelligens må speile befolkningen, fordi de fordommene som programmere har, vil også den kunstige intelligensen få. Denne Microsoft chat-botten som ble plassert på Twitter er et veldig godt eksempel på det. Etter 24 timer ble den jo rasist. Det skulle ikke mer til. Bare ved å ha interaksjon med alle de andre hyggelige menneskene på Twitter.

SS: Den ble værre enn en rasist.

NA: Ja. Det ble: “Hitler var en fin fyr”, og mye annet som ble sagt. Og når vi snakker om selvkjørende biler. Altså, hvordan programmerer du en selvkjørende bil, hvis bilen må krasje. Dette er viktige problemstillinger, og betyr at det ikke bare handler om å utdanne flere teknologer, men også om at samfunnsviterne, økonomene og filosofene må forstå teknologi på samme måte som teknologene må forstå samfunnet, for at dette skal gå opp i en høyere enhet, og vi sammen skal få til det vi vil. Nemlig et bedre liv, fordi digitalisering er jo ikke et mål i seg selv.

SS: Nei, det er hvordan vi bruker det.

NA: Spørsmålet er hvordan vi bruker det til vårt felles beste.

SS: Vi holder på å gå tomme for tid, men vår kjære generalsekretær vet at jeg er litt ustyrlig. Jeg har bare lyst til å gi deg en siste ball. Det er dette med Estland og Afrika. De sier at “it’s too late to catch up, but it’s a great time to leap frog”. De har denne fordelen at de må være kompromissløse på innovasjon. Det at vi har en konservativ som er så kompromissløs på innovasjon er et utrolig godt tegn for oss alle sammen. Tusen takk for at du var her og delte perspektivene dine med oss i denne samtalen i Polyteknisk Forening sammen med Teknisk Ukeblad.

NA: Tusen takk for invitasjonen.


Hva fokuserer du på innen teknologi?

Jeg tror det er viktig å lytte. Hvis vi skal se på digitalisering av Norge, så er det viktig å ta utgangspunkt i at Norge gjør veldig mye riktig. Jeg kommer ikke til et bord som jeg må begynne å dekke på helt fra scratch.

Hva synes du er de mest interessante kontroverser?

Jeg har prøvd å telle og kommet frem til at det er syv næringsministre. Det er så mange siloer. Problemet er at disse siloene smelter, både økonomisk og regulatorisk. Det å klare å fremheve satsinger i noen av dem blir kjempevanskelig når man i utgangspunktet bare skal snakke om digitalisering.

Dine egne relevante prosjekter siste året?

Do More på Radiumhospitalet, hvor de bruker norske vevsprøver fra kreftsvulster til å utvikle en kunstig intelligens som stiller bedre diagnoser enn det menneskelige patologer klarer. Den største gruppen med pasienter i dag blir enten underbehandlet eller overbehandlet. Det skal faktisk gi bedre resultat og er mer målrettet behandling for pasientene.

Dine andre favoritteksempler på din type teknologi internasjonalt og nasjonalt?

Vipps hadde for halvannet år siden tyve ansatte, og nå har de 350. Sparebanken har kommet inn, og de har akkurat slått seg sammen med Bankaxept. Dette er et eksempel på at man startet med å gjøre noe som man ikke helt visste hva var.

Hva gjør vi unikt godt i Norge av dette?

Vi har kommet langt, har et omstillingsvennlig og ivrig næringsliv på et høyt kostnadsnivå, og det er en viktig driver. Vi har relativt billige ingeniører og utviklere som er bra, selv om vi også trenger mer kompetanse på disse områdene i Norge. Til sammen gjør det at vi har veldig gode forutsetninger for å gjøre enda mer, og særlig i de sektorene hvor Norge allerede er ganske gode.

Nikolai Astrup
Digitaliseringsminister
NFD
CASE ID: C0268
TEMA: DIGITAL ETHICS AND POLITICS
DATE : 190308
DURATION : 27 min
YOU WILL LØRN ABOUT:
InnovasjonDigitalisering Samfunn Business
QUOTE
"Digitalisering er ikke et mål i seg selv, det handler om hvordan vi kan utnytte det til vårt beste."
More Cases in topic of DIGITAL ETHICS AND POLITICS
#C0061
DIGITAL ETHICS AND POLITICS
Radical Markets

Glenn Weyl

Professor

Princeton

#C0147
DIGITAL ETHICS AND POLITICS
Store ting som skjer på små steder

Hans Olav H Eriksen

CEO

Lyngsfjorden

#C0175
DIGITAL ETHICS AND POLITICS
Omstilling og innovasjon i praksis

Hilde Aspås

CEO

NCE iKuben