LØRN case C0294 -

Ole Gabrielsen

Direktør for teknologi og endring

Sarpsborg Kommune

Endringer i offentlig sektor

I denne episoden av #LØRN snakker Silvija med direktør for teknologi og endring i Sarpsborg kommune, Ole Gabrielsen, om organisasjonsendring, innbygger- og samfunnsdialog, porteføljestyring og gevinstrealisering. Ole forteller om sine erfaringer fra offentlig sektor, og om hvordan en av vår tids største utfordringer er å endre den. Silvija og Ole diskuterer også hvorvidt velferdsstaten slik vi kjenner den i dag kan bestå.
LØRN case C0294 -

Ole Gabrielsen

Direktør for teknologi og endring

Sarpsborg Kommune

Endringer i offentlig sektor

I denne episoden av #LØRN snakker Silvija med direktør for teknologi og endring i Sarpsborg kommune, Ole Gabrielsen, om organisasjonsendring, innbygger- og samfunnsdialog, porteføljestyring og gevinstrealisering. Ole forteller om sine erfaringer fra offentlig sektor, og om hvordan en av vår tids største utfordringer er å endre den. Silvija og Ole diskuterer også hvorvidt velferdsstaten slik vi kjenner den i dag kan bestå.
Facebook
Twitter
LinkedIn
Email

21 min

Choose your preferred format

SS: Hei og velkommen til Lørn. Mitt navn er Silvija Seres og tema i dag er samfunn og forretningsaspekter av innovasjon, og ledelse og offentlig sektor. Gjesten min er Ole Gabrielsen som er direktør for teknologi og endring i Sarpsborg kommune. Velkommen.

OG: Takk.

SS: Modig mann som tør å komme hit og fortelle om innovasjon i det offentlige. Jeg skal fortelle en liten anekdote, vi har prøvd å huke inn et par andre som har ment veldig mye, men så har de ikke turt å si det på podcast form. Hvis ikke de sier det, hvem skal si det? Dere er kjempeflinke i det dere gjøre, så jeg tror det er viktig å spre informasjon.

OG: Takk. Jeg er helt enig. Jeg tror det er viktig å tørre og si ting som det er, så får man ta diskusjon, men man må hvert fall begynne å prate om det.

SS: Nødvendigheten av den endringen. Vi driver ikke å lete etter endring fordi vi har det kjedelig, vi gjør det fordi vi skjønner at alt annet blir veldig lite langsiktig.

OG: Det er nødvendig for å få til endring. Jeg tror nettopp å få til endring i offentlig sektor er kanskje viktigere enn mange andre steder. Det private vil alltid klare å organisere og komme seg ut av det, men hvis ikke vi klarer å endre offentlig sektor i tidsnok så kommer vi til å ha en kjempe utfordring. Det var Franklin Benjamin som har sagt at by failing to prepare, you are preparing to fail. Jeg tror det er viktig at vi gjør grep allerede nå som kanskje ikke får effekt før i 2020, 21 og 22, men det er da vi kommer til å angre på alt vi ikke gjorde i 2019. Det er utgangspunktet vårt.

SS: Jeg har lyst til at du skal tenke litt sammen med meg og prøve å hjelpe meg budsjett-syken og risiko-syken. Men først, du har ikke alltid jobbet i det offentlige? Du må fortelle oss hva du gjorde før og hvorfor du gikk til den jobben du har?

OG: Det her er faktisk min første jobb i det offentlige. Før har jeg kun jobbet i det private og jeg har vært heldig. Jeg har fått lov til å jobbe i veldig konservative og private bedrifter som gjorde at jeg begynte å tenke på at dette kan umulig holde hele veien. Så fikk jeg jobb i det som i dag her saab technologies norway. Der lærte jeg veldig mye om teknologi som vi står midt i nå. Der skal jeg være med å utvikle og selge den nye familien av radarsystemer som er en digital radar. Det er veldig sært. Det som faktisk satt fyr på meg var at jeg var så heldig å jobbe med Sverre Diesen, tidligere forsvarssjef, som forklare hvorfor microchipen kommer til å endre hvordan forsvaret drives på samme måte som motorisert infanteri endra forsvaret for snart 100 år siden.

SS: Hvordan forklarte han det?

OG: Han viste veldig kort at hvis vi klarer å gjøre det som teknologien vi vet i dag kan gjøre, så må vi organisere forsvar på en annen måte. Han gjorde det med overbevisning og en innsikt som var helt enorm. Hans utfordring, han var nok litt tidlig ute, så han ble nok også misforstått, men han ønsket å gjøre grep veldig tidlig ift å organisere seg for å ta i bruk teknologi.

SS: Hvordan organisere seg annerledes?

OG: For dem så foregår selve tjenesteproduksjon et annet sted. Altså, jeg hørte dere snakket tidligere i dag om digitale, nasjonale grenser. Det er klart når du flytter noe av stridene over digitale, så må du være der. Da hjelper det ikke å ha masse stridsvogner og infanteri hvis det er digitale angrep. Mye av dette ser vi i det offentlig. Vi er veldig konservative i måten vi produserer tjenestene våre på. Vi er nødt til å tenke nytt og det er der jeg utfordra litt ift å se på hva potensiale er i teknologien. Så må vi begynne å endre arbeidsprosessene som skaper et behov for ny teknologi. Hvis vi kommer og serverer teknologien, og vil tvinge de til å den i bruk så tror jeg vi får mange motreaksjoner også fordi det bare blir støy istedenfor at vi får verdi.

SS: Du har gjort noe spennende i smart energy market. Den klyngen som dere har i Halden.

OG: Det er i Halden. Klynge medlemmene er fra hele Norge og forsåvidt verden, men vi holder til i Halden.

SS: Ismart er en av deres medlemmer.

OG: Stemmer.

SS: De har vært en tidligere gjest i Lørn. Den revolusjonen som skjer blant annet i energimarkeder er ganske spennende fordi energiselskaper liker å si “vi er veldig konservative og derfor skjer ikke endringen er fort” om seg selv. Plutselig våkner de en dag og ser at de har blitt endra fordi de har gått fra å selge kilowattimer til å selge fleksibilitet og forutsigbarhet i strømmarkedet. Da er spørsmålet, hvem har de beste verktøyene til å levere på det som kundene plutselig krever. Der er dere veldig langt foran. Dere har tenkt lenge på dette og dere optimaliserer styring av nettet, dere overvåker, dere kobler på og tenker nye markeder. Fortell litt om det dere gjør der.

OG: Det handler om at man etterhvert har ekstrem tilgang på data og hvordan du klarer å analysere dem. Gjennom visualisering gir det verdi for sluttbrukeren. I smart energy-klyngen så handler det om å etablere nye forretningsmodeller. Der ligger mye av den andre læringen jeg har tatt med, at endringer i samfunnet skjer ikke før sluttbrukeren tar i bruk de nye løsningen. Det har vært utfordringen i en litt konservativ bransje hvor man ikke har villet ta i bruk løsninger. Når det kommer sluttbrukere på banen som ønsker de nye løsningene hvor man plutselig begynner å montere solceller på egenhånd og man lager energi. Da skjer det noe i befolkningen som skaper et ønske om andre systemer og sånn kommer endringene veldig ofte. Det er masse motstand helt til vi sluttforbrukere begynner å endre vår atferd og ta i bruk teknologi. Det samme har vi sett med stort sett alle teknologiske nyvinninger. Det er en kjempe utfordring i starten, også går det over og så ønsker vi det.

SS: Vanskeligste utfordringen her er som folk sier at teknologien endrer så raskt, mens menneskene endrer seg så sakte. Jeg husker fortellingene fra Espen Andersen fra BI om, det var andre eller tredje revolusjon, når man endret de tunge maskinene i veveriene blant annet til de mer elektriskdrevne og mindre maskinene som kunne organiseres til masseproduksjon. Tok 40 år før vi endret måten fabrikkgulvet så ut som. Det tar en generasjon, men du har ikke tid til å vente på en ny generasjon.

OG: Det er artig det du sier. Alle snakker om de industrielle revolusjonene. Du har første damp, så elektrisitet og så kom computeren. Så sier man at man nå står i den fjerde. Det er helt riktig, Eirik Brynjulfsen har også sagt at det tar 30 år. Det vil si at det tar en generasjon med ledere før du tar ut effekten. Det er derfor jeg sier at vi må begynne nå fordi det har pågått siden midten av 80-tallet. Vi er der snart at det har gått 30 år siden vi hadde machine learning for første gang. Jeg mener at vi begynner å nærme oss tidspunktet for at effekten skal tas ut. Sånn sett så lever vi både i en veldig spennende tid med de største mulighetene og utfordringene. Du sier det er menneskene som er trege til å ta i bruk, jeg tror det er todelt. Det handler om muligheten til å ta i bruk, men også handler det om vilje til å ta i bruk.

SS: Hjelp oss å forstå begge deler. Også muligheten ved at teknologien er tilgjengelig, at det du trenger av verktøy finnes der eller?

OG: Nå har jeg starta å jobbe i Sarpsborg kommune og jeg har vært veldig tydelig på at vi skal slutte å bekymre oss for teknologi. Det er helt oppriktig. Jeg bekymrer meg overhodet ikke for teknologi og utvikling. Jeg er bekymret for hvordan vi klarer å ta den i bruk. Da må vi begynne med ledelse. Gjøre det attraktiv og mulig å ta den i bruk, også for vanlige folk. Da må noen bygge egen kompetanse og gjøre seg selv relevant. Det er først og fremst for de som vil. De som vil rekker opp hånda og hvis vi tilbyr et riktig kurs, så går de på kurs. Vi har begynt å lage egne RPA, altså automatisere prosesser ved hjelpe av roboter. Da tilbyr vi ansatte i Sarpsborg kommune til å gå et kurs hvor man gjør seg i stand til å klare og utvikle robotene. Det som er viktig er at de som eier arbeidsprosessen i dag må gjøre det. Vi trenger ikke å leie inn mange konsulenter og teknologer. Jeg ønsker at de som er ansatt i Sarpsborg kommune skal bli relevante og kunne dette selv. Så kan man må spissekompetanse vi trenger. Det andre er de som ikke vil og det er skumlere. Det er de som er motstandere av endring og det er alt fra ludittene for 100 år siden som reiste rundt og knuste maskiner fordi de ikke likte utvikling. Vi har de i dag også som synes det er tull og tøys, og de sitter sannsynligvis å holder for ørene og håper det skal gå over. Det er der vi kommer til å skuffe dem for det går ikke over. Først kan man gjøre det the nice way, man kan gi masse muligheter. Men etterhvert så må man bli tøffere i klypa og stille krav. Jeg tror at de som ikke bygger den kompetanse over tid vil gjøre seg selv urelevante for arbeidsoppgaver. På sikt vil de ende opp med de kjipeste oppgavene. Det er riset bak speilet. De som bygger kompetanse får drive med det mest spennende, mens de som ikke gjør det blir sittende og gjøre de litt kjedelige oppgavene. På sikt også de oppgavene som blir fasa ut.

SS: Dette er oppgaver som ikke bare dreier seg opp byråkrati midt i kommunen, men det dreier seg om helse, oppvekst, teknisk. Du sikrer fremtidens velferd rett og slett ved å ha effektive nok løsninger på tvers.

OG: Ja, jeg tror det er viktig å ha med oss rasjonale fra en kommune. Vi er der for å hjelpe innbyggerne. De du ramser opp der er hovedområdene for tjenesteleveranser i en kommune. Utfordringen vår nå er at måten vi produserer tjenestene på i dag innenfor helse, velferd, oppvekst, teknisk er ikke bærekraftig. Da mener jeg bærekraftig både i betydning i at det rent økonomisk ikke kommer til å fungere, men det er heller ikke bærekraftig ift den kompetansen som krever. Vi kommer ikke til å ha nok folk med riktig kompetanse fremover hvis vi fortsetter som før. Vi er nødt til å se på hvordan vi produserer tjenestene. Det andre er at vi kanskje har bygd opp en velferdsstat som er litt feildimensjonert. Vi har et veldig spennende prosjekt i Sarpsborg kommune som heter hverdagsmestring. Hovedinnholdet i den er blant annet at istedenfor å prøve og finne ut hva behovet ditt er, så har man stilt spørsmålet annerledes, hva er viktig for deg. Da vil du også få en mer retta og effektiv tjenesteproduksjon enn f.eks gå å hente posten og smøre brødskiver som kanskje sluttbrukeren eller innbyggere ønsker å utføre selv fordi den turen til postkassa er fin å få og smøre mat er det som er med å gi hverdagen innhold. Mens de kanskje trenger hjelp til andre ting. Noen sa f.eks at de kunne tenke seg å lære seg å kjøre buss igjen. Da er det det som er viktig og få den mestringsfølelsen. Det er å bygge om det offentlige til at vi er tydeligere på hva vi gjør for hvem, ikke nødvendigvis gi det samme til alle.

SS: Da må jeg spørre deg om forretningsmodellen her. Kommunen har sine budsjetter for tingene som gjøres i dag sånn som de alltid har blitt gjort. Det er det den er dimensjonert for, så blir den større. Hvordan klarer vi å ta bort noe av det gamle? Hvordan driver man prestasjonskultur? Hvordan belønner man de som utfører oppgaver på færre timer enn det de har gjort før? Hva gjør man med kulturendring?

OG: Nå er du helt inne i kjernen av hverdagen. Det handler om å bygge en kultur. Jeg har jobba mye med Olympiatoppen ift prestasjonskultur. Det er noe av ambisjonene jeg har tatt inn her, at man skal nå bygge presentasjonskurv i det offentlige på samme måte som man gjør i det private. Jeg mener det burde være like viktig der. Noe av utfordringen her, du sier budsjetter, og det er en veldig annerledes forretningsmodell i det offentlige. Jeg må klare å få dette til å skje sammen med mine innenfor eksisterende rammer. Vi kan ikke finne opp nye produkter og skape ny inntekt. Vi er nødt til å skape handlingsrom innenfor eksisterende. Da handler det om å gi de som er med på endring og går foran oppmerksomhet, bygge stolthet og ikke minst skape disse bevisene ganske tidlig på at dette fungerer. Det handler mye om anerkjennelse og i hovedsak om å få bygd opp et team og en helhet som går sammen. Dette er noe vi skal gjøre helt fra ytterste ledd til de som er ute hos innbyggeren til kommunedirektør og tidligere rådmann. Alle nivåer må med hele veien hvis vi skal få det til.

SS: Da har jeg lyst til å spørre deg om noe annet. Grunnen til at Olympiatoppen får til prestasjonskultur er at de er så innmari flinke på å bestille løsning på et problem eller en oppgave. Du må rule vinter OL, det er vel egentlig bestillingen til Olympiatoppen. Hvordan man gjør har man ganske stor frihet til å bestemme selv. Man har kjempe gode coacher og utøvere. Det er en ganske stor frihet til hvordan man kommer til det store målet. Mens de som jobber i en kommune, det er ganske detaljerte oppskrifter på akkurat hvordan de skal gjøre alle oppgavene sine. Hvordan frigjør du deres kreativitet for å løse de viktige oppgavene, ikke gå gjennom de samme stegene?

OG: Jeg vet ikke om jeg har helt svaret på hvordan du frigjør kreativitet i det offentlige. Det er spennende det du sier med Olympiatoppen i utgangspunktet for mandatet er å ta gull i OL, men snakker ikke de om. De snakker om å prestere på forskjellige arenaer. Når du gjør det godt nok, f.eks du er disiplinert nok i kosthold, du har gode holdninger, du trener riktig, du deler med de riktige menneskene og får riktig stimuli, så vil du kunne ta OL gull. Sånn tenker vi også i det offentlige. I Sarpsborg kommune har vi satt sammen en helt ny organisasjon som først og fremst skal kontrollere hastighet og fleksibilitet. Vi skal bygge hastighet i en organisasjon og fleksibilitet. Da må man kanskje fjerne noen ledd, og det har vi gjort, også skal vi lære oss å leve med usikkerhet. Der ligger noe av friheten for jeg er redd for noen av klisjeene om at det er lov å feile osv. Jeg mener at vi må begynne å snakke om det å leve med usikkerhet. Det betyr at du må ta valg uten å være helt sikker på hvordan det kommer til å gå eller hva fasit er. Da har per definisjon akseptert at du kan feile. Det å nettopp se på organisasjon og jeg tror det er den største utfordringen i de endringen vi står i, det er å klare og organisere oss riktig for å ta i bruk teknologi, håndtere usikkerhet og skape endring. Det er en kjempe utfordring i det private og den er ikke noe mindre i det offentlige.

SS: Vi er for dårlig i Norge til å feire hverandre, men når jeg spurte deg om dine favoritt eksempler på teknologibruk nasjonalt og internasjonalt, så lister du opp Oslo, Bergen, Halden og Os kommune. Hvorfor det?

OG: Fordi de våger å utfordre og gå fram å ta sats. Bergen gjør veldig mye spennende og de begynner å røre ved en del sannheter som ikke mange har turt før. De tør å si at vi er ikke store nok alene, så vi må samarbeide med Oslo. De gjør ting som man ikke har gjort før. De er helt avhengig av noen og ofte at noen litt større går foran. Derfor så synes jeg det er verdt å heie på de. Det er sjelden de får så mye credit for det er nok av andre som stikker av med det.

SS: Jeg er enig. Vi skryter ikke nok av de flinke folka vi har i det offentlige for det er utrolig mange som vil mye og er veldig både kunnskapsrike og vilje rike.

OG: Det er jeg helt enig i. Jeg valgte å gå fra å være leder i en av Norges mest spennende innovasjonsmiljøer og skulle begynne å jobbe i Sarpsborg kommune, så var det nok flere som kondolerte enn gratulerte meg. Litt fordi det er mye stereotypier, her er det kjedelig å være og det kommer til å gå sakte, du skal hvile og alt sammen. Sannheten er stikk motsatt. Det er flinke folk som virkelig vil noe og som jeg tar av meg hatten for. De står i utfordringer hver eneste dag. Jeg har snakket mye om vilje og evne tidligere, den viljen og evnen jeg ser i norske kommuner synes jeg er helt formidabel. De jobber i mørket uten at vi ser de så ofte.

SS: Hva leser du for å bli inspirert til nytenking i det offentlige?

OG: Nå har jeg 3 barn og er litt overengasjert, så jeg rekker ikke å lese, men jeg ser veldig mye Ted talks. Jeg er sånn som kan legge meg å høre på en ted talk før jeg sovner. Jeg er litt små nerdete der.Også er jeg veldig opptatt av å prioritere og stille opp der hvor det er spennende innlegg. Sånn som i morges så har jeg vært å hørt på Nathan Gold i Halden som snakker om hvordan man må lære seg å kommunisere og presentere i den nye verden. Tidligere har jeg jobbet med Olympiatoppen og bruker kvelder på å stille opp. Jeg bruker nok like mye tid til å oppsøke flinke mennesker som å lese.

SS: Det er de i møtene det morsomme skjer. Det må nesten bli personlig tenker jeg for å røre deg.

OG: Jeg synes det er spennende å høre fra folk som har prestert og de som har gjort det, ikke bare nødvendigvis lese en bok eller høre på noen som skryter. Være tett på de som endrer.

SS: Har du et sitat?

OG: Jeg er veldig opptatt av at dette ikke kommer til å gå over og det går ikke av seg selv. Det kommer til å angå oss alle. Det er vel det.

SS: Du skrev til meg noe fra Mark Twain som er en utømmelig kilde. “The secret of getting ahead is getting started”. Det er så riktig. Jeg tror alle de vanskelige prosjektene hvor du ikke helt vet hva det skal bli til, så må du vente å se til det blir klarere, men det blir ikke mer klart før man beveger perspektivet sitt. Det gjør man ved å begynne å gå.

OG: Helt riktig. Når man iverksetter noe så man også mennesker begynne å forholde seg til at noen gjør noe. Da får man aktivitet og får en diskusjon. Jeg snakker veldig mye om å ta aktive valg. Mine nærmeste medarbeidere har sagt at det er det det handler om, og ta aktive valg og det er det secret of getting ahead. Det er å ta de valgene.

SS: Hvis man skal huske én ting fra samtalen vår?

OG: De endringene vi ikke gjør i dag må vi betale for siden. Vi må begynne nå.

SS: Tenk renters rente og begynn i dag.

OG: Yes.

SS: Ole Gabrielsen fra Sarpsborg kommune, takk for at du inspirerer for inspirasjon i offentlig sektor.

OG: Takk.

SS: Takk til dere som lyttet.


Du har lyttet til en podcast fra Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Følg oss i sosiale medier og på våre nettsider Lørn.tech.


Hvem er du, og hvordan ble du interessert i Lørnbiz?

43 år, bosatt i Halden. Stor variasjon i bakgrunn, fra rekruttering (Proffice), Media (Bonnier), Radar (Saab Group), Innovasjon (Smart Innovation Norway) og nå kommune. Gjennom mine år i Saab hvor jeg jobbet med en revolusjonerende ny radartype lærte jeg meg å være kompromissløs med tanke på å sette behov og sluttbruker i sentrum for utvikling, endring og nye forretningsmodeller.

Hva er det viktigste dere gjør på jobben? 

Våre viktigste oppgaver er å endre arbeidsprosesser og designe prosesser slik at Sarpsborg kommune på en fornuftig og effektiv måte kan ta i bruk ny teknologi til det beste for innbyggerne og forvaltningen.

Hva fokuserer du på innen Lørnbiz? 

Vi må forstå endring, ha innsikt i grunnleggende drivere og behov hos våre brukere (innbyggere og ansatte), forstå potensialet i ny teknologi og evne å realisere gevinster ved å slutte med det gamle når det nye slår inn. Nøkkelen her er endring av tankesett og etablering av ønsket kultur.

Hvorfor er det spennende? 

Dette er kanskje samfunnets viktigste oppgave fordi den er sannsynligvis eneste måte å sikre velferdsstatens eksistens på i fremtiden, samtidig som vi kan bidra til å skape nye arbeidsplasser og et helhetlig bærekraftig samfunn både økonomisk, sosialt og miljømessig.

Hva synes du er de mest interessante kontroverser? 

Vi er alle enige om at vi har betydelige utfordringer knyttet til produksjon og konsum av varer og tjenester, men det er få som er villig til å endre adferd, betale mer eller ofre egen komfort for å få til avgjørende nødvendig endring.

Dine egne prosjekter siste året? 

Etablere det nye kommuneområde Teknologi og endring basert på en tydelig Prestasjonskultur, Hastighet, Fleksibilitet og evnen til å leve med Usikkerhet i offentlig forvaltning. I tillegg etablere intern kapasitet innen endringsledelse (tjenestedesign, arbeidsprosesser og endring av tankesett).

Dine andre favoritteksempler på Lørnbiz  internasjonalt og nasjonalt? 

Oslo, Bergen (Hordaland), Halden, Os kommune.

Hva tror du er relevant kunnskap for fremtiden?

Kreative fag, fagarbeidere, Kybernetikk, AI, VR, AR , evne til å forstå helheten - generalisten; se lokale og globale trender i sammenheng med teknologitrender og (markeds) behov.

Et favoritt fremtidssitat? 

«The secret of getting ahead is getting started» (Mark Twain).

Viktigste poeng fra vår samtale? 

Offentlig forvalting må endres, og vi må prestere og endre oss på lik linje eller bedre enn i det private skal vi klare å opprettholde dagens etablerte velferdsstat.

Ole Gabrielsen
Direktør for teknologi og endring
Sarpsborg Kommune
CASE ID: C0294
TEMA: DIGITAL STRATEGY AND BUSINESS
DATE : 190311
DURATION : 21 min
LITERATURE:
TedTalk The economist Harvard Business review
YOU WILL LØRN ABOUT:
Offentlig sektorSamfunn Velferd Innovasjon
QUOTE
"Offentlig forvaltning må endres, og vi må prestere og endre oss på lik linje eller bedre enn i det private. Det må til hvis vi skal klare å opprettholde dagens etablerte velferdsstat. Sannsynligvis samfunnets viktigste fellesoppgave, uansett rolle, om du er innbygger, næringsdrivende, politiker eller ansatt i offentlig forvaltning. Dette går ikke av seg selv, det går ikke over og det angår oss alle."
More Cases in topic of DIGITAL STRATEGY AND BUSINESS
#C1118
DIGITAL STRATEGY AND BUSINESS
Overføringsverdier og endringsledelse

Karl Munthe-Kaas

Styreleder

Oda

Anne-Lise Fredriksen

Utviklingsleder

NKI

#C0308
DIGITAL STRATEGY AND BUSINESS
Læring gjennom spill

Gøran Myrland

CEO

Misc Games AS

#C0307
DIGITAL STRATEGY AND BUSINESS
Internasjonalt programvareselskap fra Stavanger

Tor Inge Vasshus

CEO

Corporater