LØRN Case #C0375
De raske spiser de trege
I denne episoden av #LØRN snakker Silvija med Direktør for Innovasjon og Digitale kanaler i Fana Sparebank, Marianne Wik Sætre, om hvordan de raske spiser de trege. I podcasten diskuterer Silvija og Marianne om hvordan strategi har gått fra å være langdistanseløp til å bli sprint. De prater også om hvordan kortsiktige, strategiske sprinter, og tverrfaglige, smidige team kan sikre raskere implementering av digitale løsninger.

Marianne Sætre

Direktør for innovasjon og digitale kanaler

Fana Sparebank

"Vi ser store fordeler med å være liten og kjapp, og har allerede lansert flere digitale løsninger som er helt i front i vår bransje og som, ifølge våre kunder, forsterker den gode kundeopplevelsen."

Dette er LØRN Cases

En LØRN CASE er en kort og praktisk, lett og morsom, innovasjonshistorie. Den er fortalt på 30 minutter, er samtalebasert, og virker like bra som podkast, video eller tekst. Lytt og lær der det passer deg best! Vi dekker 15 tematiske områder om teknologi, innovasjon og ledelse, og 10 perspektiver som gründer, forsker etc. På denne siden kan du lytte, se eller lese gratis, men vi anbefaler deg å registrere deg, slik at vi kan lage personaliserte læringsstier for nettopp deg. 

Vi vil gjerne hjelpe deg komme i gang og fortsette å drive med livslang læring.

En LØRN CASE er en kort og praktisk, lett og morsom, innovasjonshistorie. Den er fortalt på 30 minutter, er samtalebasert, og virker like bra som podkast, video eller tekst. Lytt og lær der det passer deg best! Vi dekker 15 tematiske områder om teknologi, innovasjon og ledelse, og 10 perspektiver som gründer, forsker etc. På denne siden kan du lytte, se eller lese gratis, men vi anbefaler deg å registrere deg, slik at vi kan lage personaliserte læringsstier for nettopp deg. Vi vil gjerne hjelpe deg komme i gang og fortsette å drive med livslang læring.

Vis

Velg ditt format

Varighet: 27 min

Ta quiz og få læringsbevis

Du må være medlem for å ta quiz

Ferdig med quiz?

Besvar refleksjonsoppgave

Du må være medlem for å gjøre refleksjonsoppgave.

Hvem er du, og hvordan ble du interessert i teknologi?

Jeg er en engasjert, strategisk og nysgjerrig endrings-agent. Etter mange år der jeg opplevde at prosess- og forretningsutviklings-miljøet var adskilt fra IT-miljøet, var det fantastisk å se hvordan man kan skape unike kundeopplevelser, få til hel-automatiserte prosesser ved hjelp av robotteknologi, hente inn data via API-grensesnitt og få kunde-innsikt ved hjelp av algoritmer.

Hva er det viktigste dere gjør på jobben?

Gi handlingsrom for innovasjon og selvledelse ved å bryte ned de tradisjonelle siloene og organisere oss i henhold til kunde-prosessene våre. Jobbe kontinuerlig og systematisk med å utvikle kunde-løsningene våre både digitalt og i møte med kundene. Skaffe oss strategiske samarbeidspartnere og gjøre nytte/kostnad-analyser når vi kjøper hyllevarer.

Hva fokuserer du på innen teknologi?

Skalerbarhet i valg av plattform for å sikre at vi kan utvikle og håndtere flere merkevarer/produkter. Kundefokus i alt vi gjør – det må være en nytte/kostnad-vurdering i alle investeringer og prioriteringer.

Hvorfor er det så spennende?

Kunde-atferd er i stadig endring samtidig som kundene er ulike med tanke på hvor raskt de tilegner seg ny teknologi.

Hva synes du er de mest interessante motsetningene?

Kunde-fokus vs. digitalisering. Gjennom selvbetjening, digitalisering og automatisering ser vi også et økende behov for kontakt ved store livsendringer. Vi har for eksempel valgt å ikke ta i bruk chatbot, men heller ansatte journalister for å sikre godt innhold i de digitale kunde-løypene våre. Dette gjør vi for å sikre nærhet og personlig kommunikasjon på alle flatene våre.

Hva er dine egne relevante prosjekter fra det siste året?

Omlegging av strategi-prosessen: Vi går fra 3–5 årsplaner til kortsiktige, handlingsorienterte halvårs-sprinter som forankres i styret. Helautomatisert låne-løyper: automatisk scoring, innhenting av all relevant informasjon, automatisk diskontering/utbetaling med mer.

Har du andre gode eksempler på den type teknologi som du jobber med, internasjonalt og nasjonalt?

Amazon Go og mobile betalingsløsninger.

Hva tror du er relevant kunnskap for fremtiden?

Å være nysgjerrig og evne å lære nye ting. I tillegg blir det stadig viktigere å kunne forstå, kommunisere og samarbeide med mennesker som er ulike en selv.

Er det noe vi gjør her i Norge som er unikt?

Vi samarbeider der vi kan og konkurrerer der vi må, og BankID og Vipps er gode eksempler på det.

Har du et favorittsitat?

Slutt å snakke – begynn å gjøre.

Hva er de viktigste poengene fra samtalen vår? Det er viktig med tverrfaglige, smidige team.

Digitalisering vs. nærhet til kunden. Vi må bygge en kultur for endrings-glede og tempo – vårt viktigste konkurransefortrinn.

Hvem er du, og hvordan ble du interessert i teknologi?

Jeg er en engasjert, strategisk og nysgjerrig endrings-agent. Etter mange år der jeg opplevde at prosess- og forretningsutviklings-miljøet var adskilt fra IT-miljøet, var det fantastisk å se hvordan man kan skape unike kundeopplevelser, få til hel-automatiserte prosesser ved hjelp av robotteknologi, hente inn data via API-grensesnitt og få kunde-innsikt ved hjelp av algoritmer.

Hva er det viktigste dere gjør på jobben?

Gi handlingsrom for innovasjon og selvledelse ved å bryte ned de tradisjonelle siloene og organisere oss i henhold til kunde-prosessene våre. Jobbe kontinuerlig og systematisk med å utvikle kunde-løsningene våre både digitalt og i møte med kundene. Skaffe oss strategiske samarbeidspartnere og gjøre nytte/kostnad-analyser når vi kjøper hyllevarer.

Hva fokuserer du på innen teknologi?

Skalerbarhet i valg av plattform for å sikre at vi kan utvikle og håndtere flere merkevarer/produkter. Kundefokus i alt vi gjør – det må være en nytte/kostnad-vurdering i alle investeringer og prioriteringer.

Hvorfor er det så spennende?

Kunde-atferd er i stadig endring samtidig som kundene er ulike med tanke på hvor raskt de tilegner seg ny teknologi.

Hva synes du er de mest interessante motsetningene?

Kunde-fokus vs. digitalisering. Gjennom selvbetjening, digitalisering og automatisering ser vi også et økende behov for kontakt ved store livsendringer. Vi har for eksempel valgt å ikke ta i bruk chatbot, men heller ansatte journalister for å sikre godt innhold i de digitale kunde-løypene våre. Dette gjør vi for å sikre nærhet og personlig kommunikasjon på alle flatene våre.

Hva er dine egne relevante prosjekter fra det siste året?

Omlegging av strategi-prosessen: Vi går fra 3–5 årsplaner til kortsiktige, handlingsorienterte halvårs-sprinter som forankres i styret. Helautomatisert låne-løyper: automatisk scoring, innhenting av all relevant informasjon, automatisk diskontering/utbetaling med mer.

Har du andre gode eksempler på den type teknologi som du jobber med, internasjonalt og nasjonalt?

Amazon Go og mobile betalingsløsninger.

Hva tror du er relevant kunnskap for fremtiden?

Å være nysgjerrig og evne å lære nye ting. I tillegg blir det stadig viktigere å kunne forstå, kommunisere og samarbeide med mennesker som er ulike en selv.

Er det noe vi gjør her i Norge som er unikt?

Vi samarbeider der vi kan og konkurrerer der vi må, og BankID og Vipps er gode eksempler på det.

Har du et favorittsitat?

Slutt å snakke – begynn å gjøre.

Hva er de viktigste poengene fra samtalen vår? Det er viktig med tverrfaglige, smidige team.

Digitalisering vs. nærhet til kunden. Vi må bygge en kultur for endrings-glede og tempo – vårt viktigste konkurransefortrinn.

Vis mer
Tema: Muliggjørende- og transformative teknologier
Organisasjon: Fana Sparebank
Perspektiv: Mindre bedrift
Dato: 190426
Sted: VESTLAND
Vert: SS

Dette er hva du vil lære:


Social context to technology Anthropology Diversity Culture Collaboration

Litteratur:Educated Sapiens Homo Deus

Del denne Casen

Din neste LØRNing

Din neste LØRNing

Din neste LØRNing

Flere caser i samme tema

#C0371
Muliggjørende- og transformative teknologier

Havard Devold

Teknologidirektør

ABB

#C0002
Muliggjørende- og transformative teknologier

Anne Lise Waal

CEO/CTO

Attensi

#C0001
Muliggjørende- og transformative teknologier

Silvija Seres

Lørnere

LØRN.TECH

Lytt #C0375

Tekst for Case #C0375

Velkommen til lørn.tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn, med Silvia Seres og venner.


SS: Hei og velkommen til Lørn, tema i dag er fintech, jeg er Silvija Seres og gjesten min er Marianne Wik Sætre, som er direktør for innovasjon og digitale kanaler i Fana Sparebank, velkommen, Marianne.

MS: Tusen takk.

SS: Vi drodlet litt rett før vi startet, om viktigheten av sparebanker, nettop den kombinasjonen av menneskelige relasjoner og digital analyse. Det skal vi snakke om, dere er en av de få lokale og uavhengige…

MS: Ja, vi er helt selvstendig.

SS: Selvstendige sparebanker, det er kjempespennende. Fortell meg, hvorfor akkurat i Fana?

Før vi snakker oss bort i digitalisering, så før vi gjør det, si litte gran om deg selv.

MS:Jeg heter Marianne Wik Sætre, jeg er 39 år, to barn og er gift og bor i Bergen. Jeg har vært i Fana Sparebank nå i snart 4 1/2 år, før det har jeg vært litt i forsikring og jeg har vært i konsulentbransjen.

SS: Hele tiden i Bergen området?

MS: Nei, i Oslo også.

SS: Du har utdanning fra NHH, cand.merc. Hva er cand.merc?

MS: Det er en hovedfagsgrad, det var før masteren kom.

SS: Innenfor økonomi?

MS: Innenfor strategi og endringsledelse.

SS: Så går du til Fana Sparebank. Fortell litt om Fana Sparebank.

MS: Vi liker å si at vi blant de små bankene er relativt store, mens blant de store bankene er vi veldig små. Vi har 45.000 kunder og vi har en forvaltning på 25 milliarder.

SS: Høres ut som en håpløs posisjon, å være stor blant de små og små blant de store, men dere klarer dere veldig bra. Hvorfor?

MS: Jeg tror det har vært den kombinasjonen hvor vi har en veldig sterk tilhørighet i det lokale. Det som er unikt med sparebanken er at av overskuddet vårt deler vi ut en stor andel til det lokale samfunnet rundt oss. Så vi sponser veldedige organisasjoner som kirkens bymisjon, vi er inne på VilVite senteret og vil jobbe med barn og økonomi og realfagene.

SS: Jeg må spørre deg om det. Vi var og besøkte VilVite for et par uker siden, og det er fantastisk fint. Jeg synes de er utrolig flinke til å formidle terminologi på en måte som engasjerer og aktiviserer barn. Finnes det flere slike, eller er det hovedsete i Bergen?

MS: Det er hovedsete i Bergen, så de er en av våre strategiske samarbeidspartnere.

SS: Men, hjelp meg. Jeg vet ikke en gang hvor Fana ligger. Hvilket sted er Fana?

MS: Fana Sparebank ligger på noe som heter Nesstun utenfor Bergen, det er en del av Bergen. Så vi har et kontor i Bergen sentrum og et kontor på Sotra.

SS: Så ordentlig Bergenspatrioter. Blir ikke det for mye av det gode, haha.

MS: Ja, det kan du si. Banken har hatt en enorm vekst de siste 4-5 årene og da vokser vi også utenfor , etter vi har hatt disse nettkanalene våre, var 20% av veksten vår i fjor, utenfor Hordaland.

SS: Det synes jeg er veldig spennende. Mange av oss er redde for at teknologien kommer til å ødelegge menneskelige relasjoner og behovet for menneskelige relasjoner, du har online konferanser og så videre. Godeste Stordalen skriver noe utrolig interessant i boken sin, hvor han snakker om at folk trodde at når videokonferanser kom, så er det slutt på konferanser. Det har aldri vært mer behov enn det det er nå. Jeg tenker at det er litt slik med digital banking, også. At noen ting gjør vi digitalt, betale regningene på en annen måte, men det har aldri vært større behov for den følelsen av lokal tilhørighet og noen som faktisk har kjent deg lenge.

MS: En av de løsningene vi har utviklet det siste året er rett og slett en app der man kan booke seg et møte med en rådgiver eller booke skjermdeling med en rådgiver. Der har vi over 100 møter i måneden, bare på kunder som ønsker å komme inn å snakke med noen. Vi ser at selv om kunden ønsker å selvbetjene seg på alle de tjenestene som de ønsker å løse raskt og greit, som regningsbetaling, så har man litt behov i de store livsendringer, ved en skilsmisse eller når man skal ta sitt første boliglån, så ønsker man veldig ofte å snakke med noen. Vi ser at de unge også kommer inn i bankene, spesielt ved første boligkjøp.

SS: Jeg kjøpte et hus som jeg omtrent ikke hadde råd til, da hadde jeg et ekstremt behov for rett og slett å snakke med en person. Se dem i øynene, få dem til å hjelpe meg og være sikker på at det går bra, dette har jeg forstått riktig og så videre. Det er en interessant dualitet her mellom artificial intelligence, som jeg tror vi henger oss veldig opp i, og intelligens augmentation, hvor det er gode rådgivere som har masse data og masse analytiske verktøy, men de bruker dem som verktøy, så er de mennesker med mennesker. Der har jeg inntrykk av at dere treffer noe ganske spennende.

MS: Det ser vi også, det vi klarer nå, er at de siste 5 årene har vi bare 3% kostnadsvekst, tross i at vi har rullet ut en rekke teknologiske løsninger. Det henger nøye sammen med at vi bruker teknologi der vi kan automatisere baksiden, der vi kan innhente selvangivelse, lønnsslipp automatisk for kunden. Vi henter inn verdier på boligen, vi gjør alle disse tingene digitalt og alt som går på utbetaling, scoring, kreditthåndtverk, går mye i forhold til algoritmer og scoringsmodeller.

SS: Jeg tror de fleste av oss som tenker på digital banking som et eller annet i de store serverne. Nå snakker du om costumer facing og kunderettet applikasjoner. Hvordan funker slikt? Gi oss noen eksempler.

MS: Slik det fungerer med nå boliglån kan du sitte hjemme i sofaen. Hvis du ikke har noen anmerkninger, kan du rett og slett trykke deg gjennom vår låneløype. Du kan ha pengene på konto innen 10 til 15 minutter og lånet kan bli innfridd. Før var det mange papirer, man måtte vente, det var store saksbehandlingssytem og papirflytter, men nå kan nå løse dette veldig enkelt digitalt. Dette frigjør vår tid til å faktisk kunne møte kunden, til å være der kunden er og vi bruker mye tid på å være nær i det digitale. Det vil si at vi har ansatt journalister som jobber seg gjennom løsningene våre, slik at vi hele tiden passer på at det som går ut mot kunden har et kundevennlig språk og ikke et bank-språk, den delen skal være lett å forstå for kunden. Så kan man gjennom løsningene chatte med oss på kundesenteret vårt eller booke seg et møte om man ønsker å gå gjennom den økonomiske situasjonen for å diskutere hvilke muligheter man har.

SS: Endringen som gjør dette mulig fra sofa har noe med…?

MS: Det har med den digitale løsningen å gjøre.

SS: Dere klarer å hente inn alle de papirene man vanligvis må løpe beina av seg for å få tak i. Det kan man nå automatisere, litt Alltin tankegang.

MS: Ja, vi integrasjon mot skatteetaten og Alltin. Kunden samtykker til at vi henter den informasjonen vi trenger. Før måtte man gjerne sende inn lønnsslipp eller komme inn med lønnsslippen sine og selvangivelsene, men nå kan vi hente det automatisk fra Alltin.

SS: For de fleste kundene er det overkommelig mange ting du skal huske på her, det er ikke slik at det er umulig for deg å sjekke at du har gjort alt riktig.

MS: Vi jobber veldig mye med løypene våre som sagt, både i forhold til det språklige, men vi ser også nøye etter hvor kundene eventuelt kan falle av, så går vi inn og gjør forbedringer der. Løsningene er i en kontinuerlig utvikling med at man tuner på budskapet og hjelpetekster og hvor kundene sliter.

SS: En annen lokal bank som jeg er fan av er Sparebanken Møre, jeg har vært en del i Ålesund området og det fascinerer meg hvor viktige de er for lokalt næringsliv. Det er når det er dårlige tider du trenger en bank, da trenger du å ha en bank som kjenner deg og vet at du kommer til å levere tilbake. Jeg har vært veldig fascinert av hvordan de bygger lokalt næringsliv på en verdensledende måte. Der er det noe lignende dere også gjør. Det har noe med at folk er mer ansvarlig i forhold til å betjene sine finansielle ansvarligheter, hvis de kjenner folk. Hvis du ikke bare er et tall for noen andre, men dere er mennesker og ansvarlig for hverandre.

MS: Vi ser at alle hos oss har en rådgiver, i nett -og mobilbank får man opp bilde av sin rådgiver og direktenummer. Det er det å vite at det er der når du trenger det. Vi vet at stadig færre går inn i banklokalet, men jeg tror det med å vite at man har noen som man kan få råd av og kan gå til, hvis man trenger det, er en enorm trygghet. Det er klart det er et stort tillitsforhold i Norge, mellom bank og det private markedet. Det å innhente data, der ser vi at bankene har en fordel på grunn av denne tilliten som har blitt bygget gjennom generasjoner.

SS: Jeg tror at den måten å tolke “know your costumer” på er viktigere enn det at vi fyller ut disse skjemaene og svarer om vi er politisk aktive eller ikke. Det er noe med å bruke det menneskelige skjønnet, sammen med disse innhentinger man kan gjøre.

Du kaller deg selv en endrings-agent, men det jeg hang meg opp i er at du bruker ordet endrings-glede. Endring er noe vi mennesker i utgangspunktet hater, det er bare bad news, vanligvis. Likevel er det nødvendig, for å gjøre det bra, så må man ha den gleden. Du smiler når jeg sier ordet endring, og det er ganske sjeldent. Fortell, hvor finner du endrings-glede og hvordan jobber du med det?

MS: Historisk sett i banken hadde vi strategiprosess som gikk fra 3 til 5 år, da blir det fort disse store dokumentene som folk ikke forholder seg til, det er store tanker og det er vanskelig å se hvordan det te faktisk skal gjennomføres i det daglige. Så det vi har gjort sammen med vårt styre, er at vi har laget halvtårs-printer, som vi jobber inn på 5 strategiske målområder. Det er kroner, kunder, digital, folk som er våre ansatte og samfunnet. Da legger vi opp de prosjektene vi skal jobbe med og alt ligger åpent på internett for alle de ansatte. strategien omskrives en gang i halvåret med veldig handlingsorienterte tiltak på hva vi skal gjøre for å nå de målområdene som er satt. Vi tegner i stedet for å skrive tunge, store prosjektrapporter som veldig få eller kanskje av og til nesten ingen leser, så henger alt på veggen, visualisert. Det betyr at de ansatte kan gå til veggene og se hvilke prosjekter vi jobber med, hvilke nye produkter som kommer, hva kommer av endringer innenfor robot-tjenester, hva skal automatiseres dette halvåret, og så videre. Det å ha den åpenheten tror jeg er en forutsetning til å få folk til å bidra. Da vi satt i gang strategi-prosessen vår fikk vi 700 forslag fra de ansatte og det er fremdeles de forslagene som legges inn i disse halvtårs-printene nesten to år etterpå. Det er der verdiskapningen skjer, det er der fasiten ligger på hva vi trenger å endre og hva vi trenger å forbedre. Det er de som sitter i kontakt med kundene hver eneste dag. Det å klare å f til det samspillet mellom ledelse og ansatte, og den tryggheten til at her er det plass til alle, vi har heldigvis sluppet å nedbemanne, men vi har sagt at alle må være med og være villig til å endre seg. Vi har avdelinger som sitter i prosjekter og rett og slett automatiserer bort sine egne arbeidsoppgaver, det krever en enorm trygghet og tilstedeværelse fra ledelsen og en åpenhet.

SS: Dette er kjempespennende. Det er ett annet selskap som jeg vet jobber med strategi på tilsvarende organisk måte, hvor vi egentlig berører strategien hvert styremøte. Hele organisasjonen føler seg både invitert og ansvarliggjort. Kjempevanskelig, for man har snakket om samme tingen i et år og det er fortsatt noen som sier at det ikke har vært kommunisert godt nok, men hvis man gjør steg etter steg med retning, så skapes det magi. Hvordan måler man fremgang? John Hagel snakker veldig spennende om zoom out/zoom in. Han sier at vi jobber med strategi på feil tidsperspektiv. Vi må slutte med disse 3 til 5 års strategiplanene våre, sier han, og tenke heller slik dere gjør. Nesten månedlig. Overlevelse, cash flow, kroner, kunder og så videre, og veldig langsiktig retning. Men da er det vanskelig å måle på track, og der er din ledelse helt nødvendig. Hvordan sørger du for at folk føler at vi er på riktig vei og at vi går med riktig fart?

MS: Jeg tror en av de viktigste tingene vi har gjort har med hvordan vi har organisert oss. Vi har tatt vekk de tradisjonelle siloene som ofte har vært i bank mellom det private, bedrift og kapital der IT egentlig har vært en støttestabs-funksjon på siden. Så har vi organisert oss etter kundeprosessene. I mitt team sitter det markedsfolk, digitale rådgivere, utviklere, datafolk, prosjektledere og så videre. Bare det at de får jobbe sammen, da har de sine måltall i sine prosjekter. De henger også oppe på veggen, så de måles opp hver 14. dag. I tillegg har vi alle kopiene som kommer fra styret, det er to måltall innenfor hvert av de strategiske områdene og de ligger øverst på intranettet og oppdateres månedlig, slik at de ansatte kan følge dem. Så dette måles veldig lett. Men det som er interessant er hvis du klarer å bygge en kultur hvor man forstår at endring er noe som kan være både spennende og noe du skal være nysgjerrig på og noe som ikke er skummelt. Vi bruker hospitering som et veldig viktig virkemiddel. For eksempel at rådgivere kan gå og se hvordan en IT-utvikler jobber, en som jobber i kunde-front sitter og jobber med markedsavdelingen og ser hvordan man legger ut en kampanje. I den strategi-prosessen vi hadde med de ansatte, så var dette et av de viktigste tiltaket som kom opp. Der har nettop vi en unik mulighet fordi vi er så små at vi kan gjøre dette på en ganske uformell måte.

SS: Retningen da, for hvor går plattformen går. Dere er veldig gode på digitale kundereiser og da skjønner jeg at det styrer man når man har disse rådgivere på teamet sitt, og så videre. Skalerbarhet, kjempeviktig. Slik som dere vokser, så må dette bli ganske så fleksibelt i forhold til antall transaksjoner. Hvordan sørger dere for at det er riktig plattform fra starten og at det vokser i riktig retning.

MS: Jeg har vært ansatt i nesten 5 år nå. Det første året brukte vi rett og slett til å reforhandle alle IT-avtalene vi hadde. Det var utrolig viktig å få bygget inn det, vi hadde en IT kostnad som hadde fordoblet seg den siste perioden og vi var nødt til å reforhandle for å få software service og være sikre på at vi fikk et godt strategisk samarbeid med Evry, og det føler jeg vi har klart.

SS: Nå sa du noe veldig viktig. Du sa ikke hyllevare, men du sa dere reforhandlet og dere flyttet ting i skyen. Jeg tror det er litt for mange aktører som prøver å finne opp hjulet på nytt, skal bygge alt selv. Det viser seg etterhvert at det er så mye tilgjengelig, så det at du er verdens beste IT arkitekt, men har leverandører som gjør det skalerbart og sikkert, er en utrolig viktig del av den strategien.

MS: Vi er helt avhengig av det, så et av de viktigste forhandlings-punktene med Evry var nettop at de må bli en strategisk samarbeidspartner for oss. Ellers har ikke Fana Sparebank livets rett i fremtiden. Så hadde vi noen år der vi bare tok igjen teknologisk gjeld. Vi måtte ha ny mobilbank, nettbank, nye digitale løsninger og da var det enormt viktig å ha en partner som Evry i ryggen til å kunne klare å gjøre det. Gjennom den perioden fikk vi et veldig godt samarbeid, som gjør at de ønsker å bruke oss som en pilot-bank i veldig mange av de nye teknologiske løsningene nå. Så vi var en av de første bankene som hadde automatisk integrasjon mot Skatteetaten og kan gjøre dette helautomatisert. Nå blir vi også en av de første som kommer ut med elektronisk eiendoms-oppgjør. Det er nettop fordi også IT selskapene ønsker å jobbe med agile og fleksible organisasjoner, som kan være rask på å teste og få ut hyllevarene.

SS: Kjempegøy å se kommersiell verdi av den agiliteten. Dette du sa med å nedbetale teknisk gjeld, jeg tror det er et ord som begynner å bli populært, men folk er livredde samtidig, at de blir aldri ferdig. Det du sa er at nå begynner dere å se at kostnadene har vokst veldig lite de siste årene selv om dere vokser, så nå begynner den nedbetalingen å kaste av seg.

MS: Ja, for i løpet av 5 år har vi en kostnadsøkning på 3% totalt sett, med alle våre kostnader, samtidig har vi hatt en utenlands-vekst på 36% i samme perioden. Det som også er veldig spennende er at sykefraværet har gått fra litt i overkant av 8%, til nå 2%.

SS: Hvorfor det?

MS: Jeg tror det er bare fordi folk trives. Folk trives når de får selvledelse. Alle mennesker liker en form for autonomi hvis de vet har rammer rundt seg, om de har fullmakten og vet hva de skal gjøre og har kompetansen til å gjøre det.

SS: Selvledelse høres så stort og vagt ut, men endring er noe vi hater hvis det er påtvunget oss. Men hvis vi får lov til å drive den endringen, så er det plutselig andre boller. Det å inspirere folk som kanskje tror at de har ingenting med det digitale å gjøre til å være en del av den reisen. Hvordan gjør du det?

MS: Mye dreier seg om å bygge tillit i gruppen, det jobber vi mye med. Det å snakke om spillereglene her når vi går inn i en sprint i prosjektene, det at prosjektet blir rigget. Vi rigger veldig små grupper, og det er noe vi har erfart, at ved å være 2 til 3 personer i et prosjekt skaper en mye større fart. Men det at de da vet hvilke økonomiske rammer vi har, hvilke milepæler har vi, når skal vi til lede-gruppe, når skal vi til styret. Det å skape det handlingsrommet, så opplever jeg at mer eller mindre alle medarbeidere synes at det er en kjempe-motivasjon. Det å faktisk kunne drive sin egen hverdag. Jeg ser at vi tiltrekker oss veldig flinke, unge mennesker som ønsker å jobbe her, for det å jobbe med disse tverrfaglige agile gruppene og være med å påvirke og sitte så tett på beslutnings-linjen, det opplever folk som veldig motiverende. Derfor har jeg også valgt at alle de som kommer inn som trainee og nye, rapporterer direkte til meg og går inn i ledelsen og legger frem sine ting. Det å få kuttet alt dette glava-laget i mellom, slik at verdiskapningen får et veldig tett eierskap til strategien, det er ekstremt viktig.

SS: Kanskje det anerkjennes i hele selskapet. Dere snakker mye om de kontrete verdiene, som er skapt gjennom endring og innovasjon, det tror jeg er veldig viktig, fordi ofte oppleves det som at man bare tar risiko, så er det noen andre som etter 5 år stikker av med det. Men dere er veldig konkrete på at utlånene vokste med 36% og kostnadene vokste med bare 3%, nå begynner vi å snakke ganske konkret feiring. Er dere flinke til å feire?

MS: Vi kunne sikkert vært flinkere på det, men vi prøver. Vi er absolutt det, vi har mye arrangementer for de ansatte. Vi hadde en veldig interessant diskusjon akkurat i min gruppe, om dette med hjemmekontor. Jeg er opptatt av at det skal være fleksibelt og folk må få tilpasse seg. Det var da de ansatte selv sa at de ønsker å være minst mulig på hjemmekontor, for det er så viktig at vi er sammen. Det skaper et miljø og et engasjement og de lærer vanvittig mye av hverandre. Det at du får en journalist til å jobbe tett med en IT utvikler, det øker kompetansen til begge parter. De ser at det gir enorme muligheter for fremtiden, det å være nysgjerrig på nye områder tror jeg er det viktigste fremover nå. Å skape ansatte som evner å lære seg ting og er nysgjerrig på nye ting.

SS: Det å ha oppnådd disse bålplass-følelsene på jobben, at man er med på felles tokt og det er spennende, man passer på hverandre, det er en ganske essensiell og altfor sjelden ledelse. Jeg tror det kommer tilbake til dette menneskelighet, slutte å bare se på tall, men få menneskene til å bry seg om en retning.

MS: Jeg tror tallene kommer av seg selv, hvis man gjør de riktige tingene og folkene forstår hva som skal til for å komme dit.

SS: Vi er tomme for tid, men jeg må spørre deg kort om to ting til. Si kort om samfunnsansvar. Vi begynte jo med det. Jeg tror at fremtiden er lokal, vi mennesker klarer bare å tenke tilhørighet i en eller annen lokalitet. Det da å være med å bygge hjemmet ditt er utrolig viktig. Hvordan gjør en bank det?

MS: Vi setter av penger til gavefond, så jo mer penger vi klarer å tjene i løpet av et år, jo mer kan vi sette av til gavefondet og dele ut. Det at det er en større mening, gir også noe ekstra til de ansatte. Det ser vi også at de unge er veldig opptatt av dette. Det kan være gaver til fotballlag, korps, veldedige organisasjoner, lokal frivillighet, rett og slett. Vi har også sammen med Norad arrangert den første nattevandringen i Bergen og delte ut bærekraftsprisen i fjor. Sir David Attenborough fikk en ærespris og i tillegg fikk Grieg gruppen den første prisen i Bergen, dette i løpet av 6 uker. Så det er et godt eksempel på et prosjekt-sprint, i løpet av 6 uker så samlet vi 5000 bergensere for å gå sammen for FNs bærekraftsmål.

SS: Det avkastet seg, disse folkene blir i Bergen, de jobber i bergenske selskaper, de bygger Bergen videre. Det er en utrolig viktig del av samfunns-hjulene.

MS: Utover det, så har vi også disse strategiske samarbeidspartnere som VilVite, som nevnt, Kirkens Bymisjon og Bergen Turlag. Mennesker er mer enn bare arbeidet, det er noe med å bygge alt dette rundt, også.

SS: Veldig gøy. Det andre jeg har lyst å spørre om er partnere. Du har nevnt Evry, som er vesentlig strategisk partner og jeg synes det er veldig fint at vi snakker sånn om våre partnere. Ikke som anonyme leverandører, men som noen som utfordrer og hjelper oss å vokse. Nordmenn er ganske gode på det her, vi er ikke bevisste nok på det. De to eksemplene som du nevnte, som jeg synes vi burde ferie mer, det er bank-ID og Vipps. Hvorfor synes du det er gode eksempler?

MS: Norge er kommet veldig langt i forhold til størrelse innenfor betalings-betjening, spesielt. Det er mye fordi bankene har samarbeide på alle de områdene vi kan samarbeide på. Det ser vi gjennom Finance Innovation, som vi etablerte i Bergen, og gjennom alle disse bank-samarbeidene, nå, med at for eksempel Vipps er blitt en felles plattform. Det at bransjen over veldig lang tid har jobbet både med å bli veldig god på identifisering og betalingsløsninger sammen, er en enorm styrke for banknæringen. Det gjør at vi er såpass langt fremme som vi er.

SS: Kaken blir så mye større om man er flere med på å lage den. Hva vil du anbefale folk å lese for å bli inspirert i det du er god på?

MS: Jeg er veldig opptatt av endringsledelse, så Kotter med Our Iceberg is Melting, det å se folkene i det, for det er det det handler om. Hvis du får med deg folkene og klarer å bygge en kultur for endring, så kan du nesten få til hva som helst.

SS: Bra, Our Iceberg is Melting av Kotter skal vi lese. Har du et sitat du har lyst å legge igjen som en gave til våre lyttere?

MS: Slutt å prate, begynn å gjøre. Det skaper så mye mer energi.

SS: Så lærer man så mye fra det første steget, så mister man litt angsten. Jeg tror det første steget er det viktigste steget i en hard prosess. Bare få tåa i vannet og slutt å bekymre deg og plutselig begynner du å være fokusert på løsning i stedet for problemet, den deler vi. Viktigste poeng fra vår samtale?

MS: Jeg tror det er dette med å tenke nye forretningsmodeller, organisere seg annerledes og organisere seg slik at man åpner opp for innovasjon. For det ligger så fantastisk mange gode ideer og tiltak ned i der verdiskapningen skjer. Så å skape denne relasjonen mellom ledelse og styret og hele verdiskapningen, tror jeg er ekstremt viktig for å få endrings-glede, men også å kunne bevege seg raskt . Det er de raske som vil vinne dette racet framover.

SS: Marianne Wik Sætre, direktør for innovasjon og digitale kanaler i Fana Sparebank, tusen takk for at du var her med oss i Lørn og lærte oss om de nye måter å tenke både finansiell teknologi, men også finansiell business på.

MS: Bare hyggelig.

SS: Tusen takk til dere som lyttet.


Du har nå lyttet til en podkast fra lørn.tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Følg oss i sosiale medier og på våre nettsider lørn.tech

Quiz for Case #C0375

Du må være Medlem for å dokumentere din læring med å ta quiz 

Allerede Medlem? Logg inn her:

0

C0375 FINTECH De raske spiser de trege - med Marianne Sætre

1 / 3

Hvem er Fana Sparebank viktig for?

2 / 3

Hva er funksjonen til appen Fana Sparebank har utviklet?

3 / 3

Hva fikk Fana Sparebank som et av de første bankene til å tilegne seg dette?

Your score is

The average score is 0%

Du må være Medlem for å kunne skrive svar på refleksjonsspørsmål

Allerede Medlem? Logg inn her:

Vi bruker Cookies for å forbedre brukeropplevelsen av sidene. Les mer om personvern & cookies her