Velkommen til lørn.tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn, med Silvija Seres og venner.

Silvija Seres: Hei og velkommen til Lørn i samarbeid med Sopra Steria. Mitt navn er Silvija Seres og tema i dag er helseteknologi, selv om vi kommer til å snakke om ganske mye annen teknologi, også. Gjesten min er John Berland som er innovasjons-direktør hos Sopra Steria, velkommen. 

John Berland: Takk skal du ha.

Silvija: Du, John. Jeg stilte deg en del spørsmål, som jeg alltid gjør til folk som skal på min podkast, og du sa: det er ikke det jeg vil snakke om. Men det er det vi skal snakke om likevel, slik er det. 

John: Slik er det.

Silvija: Men det jeg har lyst å snakke om synes jeg er utrolig spennende å snakke med deg om er; hvordan innoverer Sopra Steria, som er en veldig innovativ IT-leverandør, kjempemange konsulenter, jeg tror ikke folk vet hvor mange dere er, så jeg tenkte vi skulle snakke litt om Sopra Steria. Men det som jeg synes er kult og saftig med dere er hvordan dere kommer dere inn på noen av de mest innovative, offentlige prosjekter og klarer å få med det offentlige til å ta den nødvendige risikoen for fremtiden. Hva må man kunne for å være en slik partner? Så det blir kjerne-samtalen vår, og du kan snakke om noen prosjekter innenfor helsesektoren med veldig spennende ny teknologi, blant annet. Dette er da type HoloLens og VR. Så der kommer vi til å sirkle en del. Men for å komme dit må du fortelle oss litte gran om hvem du er og du må gjerne si litt om hvem Sopra Steria er, også. 

John: Da jeg begynte i Sopra Steria for snart seks år siden, så var det veldig fokus på innovasjon. Det var ikke bare i Steria, som det het i Norge, men det var et fokus som gikk i hele Europa, internt hos oss for å bli bedre på innovasjon, mer fokus på innovasjon. For at vi skulle bli bedre på innovasjon så måtte vi jo lære oss det. Det startet med at vi i Sopra Steria etablerte noe som het Digilab i Frankrike som begynte med ett rom i Paris, og som nå har blitt til 22 innovasjons-enheter rundt i gruppen, som har fokus på ny teknologi og hvilke verdier det kan skape for kundene våre. Og det er steg nummer én når man skal jobbe med innovasjon, å ha en oversikt over mulighets-bildet som finnes, både fra små start-ups selskaper til store partnere som Microsoft, Google og Amazon og de som er i den helt andre delen av spekteret. 

Silvija: Men, før vi går dit, hvem er John og hvorfor er han i Sopra Steria og holder på med innovasjon?

John: Det er et veldig godt spørsmål. Han studerte i sin tid på BI og han har alltid likt å jobbe med de tingene som er nytt og usikkert. Jo mer nytt og usikkert, jo mer spennende er det å jobbe med det, og jo mer sikrere og forutsigbart det er, jo kjedeligere er det å jobbe med det. Så jeg liker meg i det usikre, det at ting endrer seg hele tiden og at man må forholde seg til nye ting. Det er derfor jeg jobber i Sopra Steria, for vi har fått tilrettelagt en struktur og en prosess som gjør at vi har mulighet til å jobbe med det usikre for å skape det sikre. 

Silvija: Dette grenselandet mellom økonomi og teknologi som jeg lenge følte bare kom fra Duck på NTNU, føler jeg har kommet utrolig sterkt fra mange sider av samfunnet vårt. Dette er gode forretningsfolk, eller samfunnsvitere, demokrater, politikere, og så videre, som vil noe med teknologi, vil være en krevende og ambisiøs kunde, kanskje den mest slitsomme bestilleren du kan tenke deg, det er de beste teknologi-folka jeg vet om i dag. Fordi de skjønner at teknologi har kommet til et nivå hvor det er bruken av teknologien som er begrensende faktor, ikke nødvendigvis det å  kode helt nye algoritmer på teknologi eller hva det nå måtte være, nye materialer, og så videre. Vi må ha begge deler, men det er dette med å være en krevende og ambisiøs bruker som jeg synes er kjempespennende. Men var du interessert i teknologi som barn?

John: Du, vet du hva, jeg bryr meg ikke katta i teknologi, jeg. Jeg synes teknologi er noe ordentlig tøys, inn til det skapes en faktisk verdi. Det å være opptatt av teknologi for teknologiens skyld, det er bortkastet tid. Hvis man ikke klarer å ta i bruk teknologien, så kan man like gjerne åpne en kaffebar og servere en god kaffe. 

Silvija: Men så har vi Sopra Steria, som i utgangspunktet var teknologi konsulting, altså IT konsulting. Hvor mange er dere?

John: Nå er vi vel snart 2000 stykker i Skandinavia.

Silvija: 2000 stykker i Skandinavia, og svære, svære offentlige og private helsesektor-prosjekter. Så dere har holdt på med teknologi i alle år, men det høres ut som det er en dreining fra å være fokusert på hvor kul denne serveren er og hvor kult dette nettverket er til hvilken samfunnsverdi skaper vi. Er det slik jeg forstår det? 

John: Og det har du helt rett i. Det som har gjort at vi har hatt en eventyrlig vekst er ikke bare fordi vi kan kode noen servere nede i kjelleren, men det er fordi vi kan være med på å skape verdi ut av teknologien. Vi kan skape de koblingene som gjør at teknologi skaper verdi og det er grunnen til at Sopra Steria har gått og blitt 2000 mennesker og jobber med de samfunnskritiske prosjektene. Det er fordi vi har fått og opparbeidet oss en forståelse for driverne i samfunnet og de teknologiske driverne og er i stand til å skape en bro mellom de og de som skal bruke teknologien for å skape verdi.

Silvija: Jeg synes det er veldig spennende, jeg har lest en del prosjekter fra dere, og det jeg synes er spennende er brobygger funksjonen mellom de rene teknologi-miljøer og de rene forbrukere, og det at dere kan være med begge veier til å utvikle spesifikasjoner til å definere prosjekter og ikke minst kanskje til å forstå hvor de nødvendige nye risiker er. For som du sier, hvis det er innovasjon så har vi ikke gjort det før og da må det være noe risiko her. Det å være pedagogisk rundt hvorfor det er nødvendig, hvordan vi skal styre det, hvordan du skal måle fremgang, der er det en del spennende arbeid. Det er kanskje der du snakker om at dere lærer om å styre innovasjon. 

John: I alle år har man jobbet med kontinuerlig forbedring og det er de små tingene som har fått blitt forbedret hver dag og så er det noen som bruker innovasjons-begrepet på det. Når man bruker innovasjons-begrepet på kontinuerlig forbedring, så er det veldig vanskelig å vise ny verdi. Skal du gå til ledelsen din med et innovasjons-prosjekt som egentlig er en kontinuerlig forbedring, så skal du ha en veldig god historie for at det skal være en innovasjon. Og skal du gjennomføre ekte innovasjon så er det snakk om at man må lage nye prosesser, lage nye koblinger mellom brukene med bruk av teknologi, som faktisk bringer noe nytt til torgs. Hvis man får til det, da snakker vi innovasjon. Kontinuerlig forbedring er noe som bedrifter i offentlig og privat sektor har holdt på med i alle år, det medfører veldig lite nytt. Skal man jobbe med ny innovasjon, gjerne kall det radikal innovasjon, så må man ha en litt annen approach. Det medfører at man må bygge nye tankemåter, nye strukturer, man må bygge en organisasjon som evner å ta risiko, og det er det jeg tror har vært nøkkelen til suksess i Sopra Steria, at vi har hatt en ledelse som har gitt ansatte frihet til å kunne jobbe med risiko, man kan feile, og gjør at man kan være med på å utvikle prosjekter sammen med kundene våre, som skaper innovative resultater.

Silvija: John, vent litte gran. Nå går du i salgsmodus. Jeg har lyst å fortelle deg hvordan jeg snakker om disse tingene, for det aligner veldig godt, altså jeg er nødt til å holde masse foredrag om digital forandring og fremtid, nettop for å skille disse to måter. Digitalisering endrer våre jobber og vår verden og jeg snakker egentlig om tre bøtter hvor jeg ber folk lage sine egne teknologi cocktailer og slutte å være så besatte av akkurat hvilke komponenter de har i den miksen, men være opptatt av hva de vil oppnå. Første bøtten er effektivisering, og det er det du kaller kontinuerlig forbedring, ikke sant. Det er kjempeviktig, men problemet mitt og ditt, er at litt for mange konsernsjefer sier at digitalisering er jo bare å gjøre det samme som før, men billigere, bedre og raskere. Kostnadskutt, det liker de, ikke sant. Og da snakker vi om å gjøre noe 2%, 3%, 5% bedre, og så kutter vi kostnader og da kan vi budsjettere for det. Og det er som du sier, noe som vi egentlig har holdt på med lenge og den er ganske tørrsugent nå, det er ikke så mye mer, det vi må fortsette med er hygiene, og så videre, det som er viktig, men det er så mange som ikke har mot eller evne eller prosesser til å sette i gang denne bøtte nummer to, som er denne ekspansjons-bøtta, og det er fordi den baserer seg på disruptive bruk av teknologi. Og disruptive er ganske vanskelig pedagogisk å koble sammen med ny verdiskapning, vi aner ikke hvordan vi skal budsjettere for det. Men det er der man må overbevise verden om at dette er nødvendig, hvis ikke vi gjør det er det noen andre som gjør det og vi mister kontroll. Der tenker jeg dere er blitt kjempeflinke til å finne de nødvendige endrings-veiene og dra verden litt etter nakkehårene den veien. Også tenker jeg at det er en tredje bøtte, også,  som jeg har lyst å spørre deg litt om, og det dreier seg for meg om dette med bærekraft, langsiktig, nødvendig endring, hvor jeg føler at de siste tolv måneder begynner alle, til og med oljebransjen, å snakke annerledes om at vi skal gjøre, for de ser at nå er det faktisk nødvendig. Det er ikke nødvendig med det fine, årlige glansbilde, CCR rapporten, nå er det faktisk nødvendig å gjøre noe for å beholde, attract talent eller kanskje ha en business-modell som alle synes er ok, da. 

John: Jeg tror bøtte to og tre henger godt sammen, og. Hvis vi kan koble dette her inn mot helse, så har jeg de siste tre årene jobbet med et prosjekt sammen med intervensjonssenteret ved Rikshospitalet hvor vi tok utgangspunktet i ny teknologi, holografisk computing, som Microsoft lanserte. Vi i Sopra Steria var den første aktøren i Europa som fikk kjøpt den computeren via et innkjøpsmessig c-moment som omhandlet svogere og ansatte i et middagsselskap, men vi fikk det i hvert fall til Norge. 

Silvija: Hva betyr det, hva slags konsept er det?

JB Nå skal du få høre, det som har gjort at vi har lykkes med å redefinere arbeidsflyten i medisinsk planlegging og gjennomføring, er at vi også har tenkt nytt med hele kunde/leverandør forholdet. Fordi gammeldagse kunde/leverandør forhold er ikke gitt at det er det som skal til for å lykkes bøtte nummer to. 

Silvija: La meg forstå prosjektet.

John: Prosjektet er visualisering av medisinske bilder på en helt ny måte. For 125 år siden oppfant William Conrad Röntgen røntgenmaskinen i Tyskland ved et uhell, i 125 år har den maskinen gitt legene et vilt innblikk i hva som skjer inne i kroppen som gjør man kan behandle. I et hvert sykehus i dag finnes det en røntgenmaskin. Det som ikke har blitt løst på 125 år er 3D problemet med røntgenbildene. Når man går til en lege og en kirurg skulle man tro at skalpell var det viktigste redskapet de hadde, det er langt der i fra, det er fantasien til kirurgen og kirurgens evne til å se for seg tredimensjonale organer. Fordi at når en kirurg ser på et organ, hjerte eller lever eller hva det er, så må vedkommende kirurg i sitt hode lage et mentalt bilde på hvordan det organet kommer til å se ut, slik at når en åpner opp pasienten er han mer eller mindre relativt forberedt på hvordan dette her skal se ut. Det betyr at den største utfordringen vi har hatt når det er et medisinsk team på 6-8 personer som er involvert i en operasjon, så kan de ha forskjellig oppfattelse av hva som møter de og som gjør at de kan støte på utfordringer som gjør at de må lukke pasienten, re-operere og planlegge igjen. 

Silvija: Ikke bra for pasienten. 

John: Ikke bra for pasienten, ikke bra for økonomien til sykehuset, det er dyrt å operere folk. Det som vi har laget med holografisk visualisering av det medisinske bilde, vi har løst 3D problemet. Det er det ingen som har gjort på 125 år. Når jeg får hjerteinfarkt, det er bare et spørsmål om tid til jeg får hjerteinfarkt, så kan legene sette opp mitt hjerte i et planleggingsrom, de kan alle ha på seg et HoloLens, som er den holografiske computing maskinen, de kan gå rundt i mitt hjerte, de kan stikke hodet inn i det, de kan dra i det og de kan peke og de kan lage den strategien som gjør at alle kirurgene og kardiologene og hjelpepersonell som er der har samme oppfatning når de skal åpne opp. Det gjør at de reduserer usikkerheten, de vil ha en bedre strategi som gjør at de raskere kan komme inn og ut, som er bedre for meg som pasient at operasjonen går raskere og det er bedre for sykehusets økonomi at man slepper å gjøre igjen en operasjon. 

Silvija: Jeg skjønner verdien for pasienten. Hvis jeg prøver å tenke litt teknologisk, du sier du bryr deg ikke, men det var jo tilgjengelig slik teknologi på MRA scan, ikke sant, som lager alle disse lagvis bilder av en hjerne eller hva det nå er, så klarer dere å lage en sammensatt modell av dette her. Innovasjonen er å få brukt den dataen på nye måter.

John: Innovasjonen i det prosjektet her er todelt. Det er for det første Microsoft som leverte inn holografisk computer, det har ikke blitt gjort før, det er helt nytt, nummer to er jo den måten vi nå har satt det sammen på, å visualisere organet for en ny work flow i helsevesenet.

Silvija: Det må du forklare, du redefinerte kundeforholdet, sier du, hvordan? Work flow og kunderelasjon.

John: Da må vi gå tilbake igjen på kunde-dimensjonen på det, da vi startet det prosjektet her så hadde vi en liten hunch om at det her kan ha en nytte i helsevesenet. Vi ringte til intervensjonssenter og sa at nå har vi noe morsomt på gang, så dro vi opp og snakket med de og 48 timer etterpå var vi i gang med første prosjektet vårt. Da satte vi fra Sopra Steria åtte utviklere og konsulenter i et rom sammen med klinikere, medisinsk teknikere og forskere fra Rikshospitalet. De satt inne i et rom og kom ikke ut igjen før de hadde noe som de hadde laget. Dette gjorde vi gratis, det var en investering fra Sopra Steria sin side fordi vi trodde veldig på at den teknologien her vil være med å skape en bedre hverdag.

Silvija: Det viktige her er at dere kobler sammen spesialister og det administrative personalet.

John: Ja, og vi koblet sammen ulike spesialister, ulike kompetanser som jobbet sammen for å teste ut en del hypoteser som vi hadde i forhold til om det vi har faktisk kunne bidra til noe. Så har vi jobbet sammen i fire måneder, da vant vi en stor innovasjonspris i HIMSS i Orlando for løsningen vår. Det var fortsatt en prototype, den vi vant for. Etter at vi vant den løsningen og ble kjent internasjonalt med den løsningen som vi hadde, så har vi hatt en enorm interesse globalt fra det, og i mars i år så hadde vi en konferanse her i Forskningsparken hvor vi presenterte våre funn og det kom folk fra stort sett hele verden. Han som kom lengst kom fra Bogotá i Colombia som hadde lest om dette her på nettet og hadde booket seg en flybillett og reiste til Oslo, det var første gangen han hadde vært i Europa i hele sitt liv og var strålende fornøyd med det som kom. Og den løsningen som vi laget og presenterte der hadde Sopra Steria aldri klart å lage på egen hånd uten en veldig tett integrasjon med det kliniske miljøet.

Silvija: Og der tenker jeg det er veldig viktig dette med story tellingen og den brobyggingen, men jeg har lyst å høre hvordan dere fikk dem interessert i første runde. Var det åpne dører eller var det et godt stykke arbeid å få folk med på dette her? Min opplevelse er at spesialister har mer enn nok med å levere på det de må levere med tradisjonelle arbeidsmetoder. Og så har jeg lyst å høre om disse folkene som kom fra Bogotá, fra resten av verden, ga dere idéer til videre brukar dette her. For det kan også være en helt unik workshop mulighet, tenker jeg. 

John: For å ta det første først. Intervensjonssenteret ved Rikshospitalet som jeg har jobbet med er et aldeles brilliant fagmiljø, hvor de over mange år har lagte en møteplass mellom teknologi og klinikerne. De var klar til å ta i mot oss med åpne armer, de har prosesser og de har tradisjon og de har en kultur til å jobbe sammen med teknologi og forskere og klinikere, så uten det miljøet på intervensjonsseteret så har det her nok heller aldri skjedd, fordi at de har en arbeidsmetodikk og arbeidsmåte som er veldig lik vår. Det er vanskelig å komme i kontakt med miljøer som ikke er klar for det og som ikke har en kultur for det, definitivt. Men for vår del så var det vel det med at noen ganger her i verden så treffer man på tid og sted og mulighet, og når vi kom med vår hypotese og mulige løsning, så matchet det veldig godt opp med et stort prosjekt som de hadde hatt på Rikshospitalet, med visualisering av medisinske bilder. Når vi da foreslår at vi kunne jobbe litt sammen bare for å se litt hvilke muligheter som finnes og om det her kan være en potensiell løsning, så var veien ganske kort til at vi satt oss ned og jobbet sammen på det. Det som startet med ett prosjekt i høsten 2016 har nå blitt ni prosjekter som vi jobber sammen med innenfor ulike fagfelt i medisinen. En av de overlegene som vi jobber med på Rikshospitalet, Olav Vik som er ortoped, han er ekstremt optimistisk i forhold til den måten å visualisere på i planleggingen i hans felt og han mener at om vi får til dette her så vil det være et hvert sykehus som jobber seriøst med ortologi ta i bruk den måten her å planlegge på. 

Silvija: En ting er hjerte-ortopedi, men jeg tenker at innen kreft-onkologi må det også være ganske mye muligheter her.

John: Veldig mye muligheter. Vi jobber med to prosjekter innenfor kreft nå, vi har et prosjekt som jobber med kirurgi på leverkreft og vi har et prosjekt som jobber på kirurgi i forhold til tarmkreft. Det som den teknologien her og løsningene til syvende og sist gir mulighet for er å gi kirurgene mulighet til å planlegge bedre kirurgien sin og dermed også kunne utføre kirurgi bedre til en lavere kost og til å bruke mindre tid på det.

Silvija: Kan jeg spørre deg et dumt spørsmål, en ting er kirurgi og kirurgene, men det må da være diagnostisk verktøy også? 

John: Du, veldig morsomt at du spør. Prosjektet vårt fikk i år støtte fra forskningsrådet til å iverksette et eget prosjekt for AI innenfor det vi jobber med, så tanken er å utvikle mer automatiserte løsninger og at det skal bli et diagnostisk verktøy som er med på å sortere god beslutningsdyktighet, å kunne ta gode beslutninger. Henrik Brun, en av kardiologene som vi jobber med som akkurat nå har reist til den Domenikanske republikk og han jobber på et barnesykehus der. I fjor så var han i samme område på et annet sykehus og barn som der blir lagt inn med hjertefeil har en overlevelsesrate på 34%, i Oslo på Rikshospitalet toucher vi opp mot 100%. Det at man overlever å bli født med en hjertefeil er egentlig avhengig av om du har vunnet i livets lotto og hvor du blir født. Det å kunne da skape en løsning som er med på å demokratisere det globale helsevesenet, det å kunne sørge for at spesialister blir gjort tilgjengelig i områder hvor man ikke har den teknologien er veldig viktig info når vi skal jobbe videre med dette her. Er det et barn i Amazonas-jungelen som er født med en hjertefeil, så kan Henrik eller andre spesialister her i Oslo koble seg opp og være med på å rådgi og kunne gi bedre behandlinger til personer andre steder i verden som ikke er så heldig å ha vårt helsevesen. 

Silvija: Så kan man koble dette her videre, også, til automatisert kirurgi, da. 

John: Robotkirurgi, ja! Det er spennende, det. Der er jo nå noen prosjekter på Rikshospitalet, så man ser nettop det. Nå skal vi jo bygge opp, ikke vi da, men Telenor og Telia som strengt tatt bygger opp et 5G nett som kommer til å gi helt nye muligheter med fjernkirurgi, robotkirurgi, så det skal bli veldig spennende å se. 

Silvija: John, jeg synes det er utrolig morsomt å høre på deg, du får jo stjerner i øynene bare du får lov til å snakke litt om HoloLens og kirurgi, og alt mulig. Jeg har lyst til at du skal kommentere litte gran på hva det er som gjør at dere i Sopra Steria, hvis det er flere som deg da, klarer å få med offentlig sektor på den type innovasjoner. Inntil nylig så har man klaget av offentlig sektor er litt for redd til å ta risiko, de får ikke lov gjennom sine budsjetter og måten de måles på. Jeg har inntrykk av at det er en ganske stor endring der, hvor både innovative innkjøpsordninger taes i bruk, men også en ekstrem vilje til å tenke innovativt og bærekraftig hos de som anskaffer. Der har dere vært, mener jeg, en god fødselshjelp, forklar. 

John: Jeg har merket veldig stor forskjell på offentlig sektor og måten de har jobbet med innovasjon på de 5-6 årene jeg har jobbet i Sopra Steria. Det tror jeg går på tillit. I begynnelsen da jeg begynte å jobbe for Sopra Steria hadde jeg ikke så veldig stor erfaring med offentlig sektor og da gikk du ofte litt med følelsen av at du var litt spedalsk, de ville skygge banen bare for å være på den sikre siden og at det var et system som var rigget for å beskytte seg mot å bli lurt og at man hadde bygget opp et regelverk og strukturer rundt for å beskyte seg selv mot å bli lurt. Jeg tror at i løpet av de årene som er gått så har man bygget opp mer tillit, man har blitt litt kjent med hverandre og man har en forståelse for at man jobber mot samme mål. Jeg tror uavhengig om det er offentlig sektor eller privat sektor, gode, innovative tiltak og prosjekter bunner ut i tillit. Hvis man ikke har tillit til hverandre, så får man heller ikke gjort noe. 

Silvija: Der tenker jeg dette med relasjoner som du begynte med, det var en middag og diverse involvert. Jeg tror du må vite hva andre folk vet og hva de andre vil, for å hjelpe dem med å utfordre dem. Jeg tror at det er en endring i konsulentbransjen, også, som går fra å være en ganske ukritisk leverandør, fra request for proposal, eller spesifikasjon fra en kunde, til å være en medskapende partner. 

John: Mm, helt klart. 

Silvija: Og det skjer ikke hvis ikke man har masse tillit til hverandre.

John: Det gjør ikke det. Også er det det at veldig mange snakker om det, at man skal gjøre slik og slik og har kanskje utvidet metodeverk og metodikker og prosesser for å få det til, men til syvende og sist så er det snakk om hva man får til og villigheten til å gå litt ekstra og investere sammen med kundene for å bygge noe innovativt. 

Silvija: Og jeg tror den evnen til å inspirere kunder til å ta nødvendig risiko, men også til å dele den risikoen med dem, det tror jeg er noe som, i mitt hode hvert fall, et veldig viktig modenhetstegn hos de beste, mest innovative leverandører. Jeg har lyst å dra deg litt gjennom disse standard spørsmålene mine, bare for å strukturere det på noe som folk er vandt til å høre på. Jeg skal prøve å svare for deg på de første tre, for da blir det veldig kort.

John: Haha, spørs om jeg er enig med dette.

Silvija: I forhold til hvem du er og hvordan du ble interessert i teknologi, så er du en økonom som egentlig ikke er interessert i teknologi, men i teknologiens effekt for samfunnet, har jeg inntrykk av. Så vet jeg ingenting om deg personlig, har du en eller annen morsom hobby som vi kan hekte på deg?

John: Vet du hva, jeg har jo to barn, så jeg gleder meg til den dagen jeg skal få tid til å skaffe meg en hobby, jeg. Det blir bra! Så tar jeg i mot alle gode forslag på en god hobby jeg kan bedrive tiden min med. 

Silvija: Du, jeg kjøper det svaret personlig, veldig, veldig godt. Hvis du skulle oppsummert i én setning, hva er det viktigste dere gjer på jobben? Da kan du enten velge din avdeling som fokuserer på helse, eller hele Sopra Steria. 

John: Vet du hva, jeg tror at det viktigste er at vi kan være en bitte liten bidragsyter til å dra samfunnet i en bedre retning.

Silvija: Ja, og det gjør dere rett og slett ved å inspirere til konkret innovasjon. 

John: Ja, og at vi jobber, ikke bare i Norge, men på Europeisk nivå, så jobber vi med de veldig store samfunnskritiske prosjektene, de prosjektene som er med på å definere hvordan Europa kommer til å bli om ti, femten, tyve år. Det er den jobben som gjøres nå som definerer Europas konkurransedyktighet i et globalt perspektiv. Historien kommer til å dømme både oss og alle andre som faktisk er på vakt nå, om vi har lykkes med det og derfor så er det en av de tingene som jeg synes er givende med å jobbe med det her er at vi er med på å definere litt hvordan dette vil bli. 

Silvija: Den viljen til å ta aktive valg er det jeg synes er veldig kult her og jeg tror det er veldig viktig. Samfunnskritiske prosjekter blir ikke digitalisert av seg selv, det er vi som digitaliserer dem og da må man kunne tenke pedagogisk, slik som dere gjør, tenker jeg, både på muligheter og på risiko. Du fokuserer ganske mye på type HoloLens-teknologi innen teknologi, helseteknologi hvordan kan vi definere det?

John: Altså HoloLensen og holografisk computing er egentlig bare en output. Det som er viktig for å få det til å fungere er en samarbeidsmodell bak, en struktur som gjør at det som vi har oppnådd er mulig til å oppnå. Hadde vi ikke hatt en struktur i bunnen for å få det til, så hadde vi heller ikke fått noe ut. Det er veldig enkelt bullshit in, bullshit out. 

Silvija: Men du, hjelp oss å forstå, folk skal lære bitte litt om teknologi fra hver av disse samtalene og HoloLens tror jeg de fleste kan forestille seg. Det er en VR brille?

John: Nei, det er det ikke. Mixed reality teknologi ligger bak en HoloLens og den brillen som Microsoft lanserte er den første brillen som kom på markedet som blander det fysiske og det digitale som gjør at man kan være til stede, samtidig som man kan bli beriket av digital informasjon.

Silvija: Man kan se hverandre og man kan, for eksempel, se dette hjertet.

John:Ja, og det har aldri blitt gjort før, og noe av grunnen til at, for eksempel, VR teknologi har hatt en veldig lang kurve for at de i det hele tatt skal bli noe, er at der er hver enkelt i sin egen verden. Man får ikke samhandlings-mønster i det, som gjør den sosiale tilstedeværelsen er borte. Her med bruk av en mixed reality teknologi så kan vi samhandle som vi gjør til vanlig, men for å si det litt flåsete, vi blir gitt superkrefter ved at vi får tilgang på all verdens informasjon når vi trenger det. 

Silvija: Og så holografisk computing, jeg tenker Michael Jackson hologram på en konsert. Hva er det og hvordan funker det?

John: Du, holografisk computing er i den HoloLens brillen som nå er kommet, en Hololens 2 versjon, er i utgangspunktet fremtidens datamaskin, fremtidens PC. 

Silvija: Og øynene våre.

John: Yes, det er en PC, men den har en helt annen interface mot det digitale. Vi er vandt til skjerm, tastatur og en mus, det her har ingen skjerm, det har ingen tastatur og det har ingen mus. Men det har holografiske gjengivelser i virkeligheten din. En fysisk stol og en holografisk stol ved siden av hverandre er kanskje like virkelige for oss om ti år som den fysiske er nå. Det vil nok i det litt store bildet gi oss ganske mye utfordringer i forhold til at vi må redefinere virkeligheten vår, fordi vi er vandt med at en fysisk gjenstand er fysisk og du stiller aldri noe spørsmål om den er ekte eller ei. Men hvis vi har en holografisk stol, er den ekte eller er den fake? For de som har på seg en brille og ser den så er den like ekte som en fysisk stol og det er jo den sammenblandingen av virkeligheten som er nøkkelen i den fjerde industrielle revolusjon, hvor det fysiske og biologiske og digitale smelter sammen. HoloLens’en til Microsoft var det første produktet som er dette resultatet som er et resultat av den industrielle revolusjon.

Silvija: Hjelp meg å forstå hvorfor det er så viktig, hvorfor er det så spennende. Vi er ganske fornøyde med å kommunisere via tastatur, skjerm og papir, og slik.

John: Er vi det?

Silvija: Jeg vet ikke, det er det jeg spør om. Når mine venner sier til meg, Silvija, du skjønner det ikke, men om tre år så kommuniserer vi gjennom disse nye interfacene som kan være VR, AR, Mixed reality, stemme. Hvorfor trenger vi det?

John: Ja. Jeg tror ikke det er et spørsmål om hvorfor vi trenger det eller om vi trenger det, jeg tror at de som kommer til å stå igjen som vinnere når støvet har lagt seg er de som evner å ta i bruk de mulighetene som teknologien gir. Det er kanskje litt slik at som papiravisen som dør med sine lesere, så er det også en del andre prosesser som kommer til å dø med sine brukere. Jeg ser jo bare på mine barn som har en helt annen teknologinærhet og en teknologibruk enn det vi har. Nøkkelen til å skape konkurransefortrinn for bedrifter de neste fem årene, det er det som er med på å bestemme hvor vidt de er en bedrift om ti år. 

Silvija: Når du snakker om at vi kommer til å ikke være sikre på hva som er ekte og hva som er data-ekte, det i seg selv er en interessant kontrovers. 

John: Ja, på mange måter fordi at det betyr at man må stille spørsmål til egentlig alt vi har lært fram til nå, grunnleggende verdier på hvordan vi skal forholde oss til hverandre. En samtale med mitt hologram eller ditt hologram, kanskje det er en mer givende samtale hvor man kan faktisk ha en diskusjon med seg selv på.

Silvija: Eller en intervjuer som ikke avbryter deg.

John: Hehe, det er litt ålreit. 

Silvija: Jeg pleier å spørre folk om hva er det viktigste prosjektet du har gjort siste året, men for meg høres det ut som om det er en hel skog av relaterte prosjekter her?

John: Dette snakket vi om litt for litt tilbake da vi diskutere Holocare prosjektet som vi gjør på Rikshospitalet, og hva vi har jobbet med og hva vi har oppnådd i de første årene, hva vi tror vi kommer til å oppnå, så er det uten sidestykke det morsomste og viktigste prosjektet jeg har jobbet med. Og for å være helt ærlig så er jeg litt usikker på om jeg noen gang kommer til å bli involvert i noe tilsvarende som er like spennende. Det er altså ikke hver gang man får muligheten til å være med i et prosjekt som kan redefinere et globalt helsemarked. 

Silvija: Det er gøy. Man on a mission, da. Det mission dreier seg her kanskje om å hjelpe med å styre litt den retningen og farten.

John: Ja, styring og farten, det er jo en kunst med at du skal gasse og bremse samtidig. Det er klart at den store utfordringen til å rulle ut dette her i et globalt helsemarked er ikke teknologien og de løsningene vi lager, de er veldig lette, det som er utfordringen er å integrere dette inn i et eksisterende system som gjør at flest mulig kan ta ut verdi og skape bedre behandlinger og ikke bare en liten gruppe mennesker som har vært med å forske på det. 

Silvija: Sopra Steria sin rolle her er egentlig å være en slags brobygger og pådriver?

John: Det også, men også det å være med på å pushe utviklingen gjennom, i det prosjektet her, konkret…

Silvija: Kan dere påvirke Microsoft sitt arbeid med HoloLens

John: Ja.

Silvija: Det er fantastisk, det er viktig for dem også?

John: Ja, det er det. Nå har vi skrevet under en NDA med Microsoft, som gjør at jeg er litt usikker på hva jeg kan si og hva jeg ikke kan si, men jeg kan si at vi har vært med på å gi tilbakemeldinger til Microsoft på potensielle forbedringsmuligheter i de produktene som de lanserer. 

Silvija: Kjempenyttig, for da tenker jeg at da har de en ekstremt kunnskapsrik partner som anvender dette her. Riktig bruk driver utbredelse og adopsjon. Henry Ford sa for hundre år siden, hadde jeg spurt mine kunder hva de ville ha så ville de sagt raskere hester. Men dere lærer veldig fort, hva er de nye bilene i dette tilfellet, er det hjerte, -kreftspesialister, sykepleiere som vil bruke dette her.

John: Nøkkelen til at vi har fått til det vi har fått til er ikke at vi har kommet inn for å gjøre en jobb, det er fordi vi har kommet inn og blitt en del av tverrfaglige team hvor vi alle jobber på lik linje og har samme intensjon og samme ønske om å forbedre en prosess.

Silvija: Er det noen internasjonale aktører eller for så vidt nasjonale aktører som gjør noe tilsvarende, la oss si innenfor helsesektoren, med å bruke ny teknologi på revolusjonerende måter som inspirerer deg?

John: Innenfor helseområder er det veldig mange flinke folk som jobber med veldig mye teknologi og forskning som ligger helt i grenseland på å utvikle nye ting. Det er innenfor helse og innenfor medisin, så hvis vi ser litt tilbake igjen så er det veldig mange av de største oppfinnerne fra de områdene der som har funnet opp et eller annet. Og jeg tror at på grunn av teknologi og på grunn av muligheten til å prosessere data, så vil vi i løpet av de neste ti, femten årene komme til å se flere medisinske gjennombrudd enn vi har sett de 100-150 årene. 

Silvija: Så blir det nye samfunnsproblemer med at vi lever alt for lenge hele gjengen. 

John: Da må vi jo finne på noe nytt som skal gjøre at vi får noe å slå i hjel tiden med. Er det ikke slik at roten til alt vondt er lediggang, er ikke det noe slikt det heter?

Silvija: Ja, nei jeg tror vi kommer til å være der for hverandre og så finner man ut hvordan man får satt det i ny struktur. Hva tror du er viktig å kunne for fremtiden, hvis skulle anbefalt dine nyansatte hvordan de skal holde seg ved like, hvordan ville du guidet dem?

John: Jeg tror at det aller, aller viktigste man kan tilegne seg av kunnskap er kunnskapen å tilegne seg ny kunnskap. Altså måten man lærer på og måten man gjennom kritisk tenkning og problemløsning kan være med på å løse nye problemer som man ikke engang vet er et problem.

Silvija: Jeg tenker nysgjerrighet, mot.

John: Definitivt. 

Silvija: Og kanskje evnen til å tenke selv, tørre å tenke selv. Der mener jeg at Norge er veldig bra til å produsere litt for stae, men utrolig gode selvtenkende problemløsere.

John: Jeg tror en av fordelene med Norge der er at vi ikke er så veldig hierarkiske og byråkratiske. Vi kan massere rett inn til sjefens kontor og spør om noe eller gjøre noe, fremfor andre land som er mer hierarkiske, som må gjennom en lang linje før man kommer til beslutningstagning. 

Silvija: Hovedkundene våre i Lørn i utgangspunktet er norske arbeidstakere som skal inspireres til å tenke like modig for fremtiden. Jeg liker å finne litt forskjellige perspektiver som minner folk på at vi lever faktisk i et av de mest vellykkede landene i verden, hva er ditt perspektiv på det? Nå snakket du om disse barna som overlever, ikke sant, men hva mener du er unikt godt i Norge, for eksempel Sopra Steria, hvorfor vokser vi så mye i Norge?

John: Jeg tror i utgangspunktet så er Norge, er det 5 1/2 million mennesker vi er i Norge? Det er en bydel i London eller Paris, i det perspektivet har vi veldig tetthet av kloke hoder, vi har en tetthet av kloke hoder som har veldig mye gode idéer. Det skorter aldri på idéen i Norge, det det skorter på i Norge er kanskje evnen til å utvikle og kommersialisere de i et globalt perspektiv. Vi er litt for hjemmekjære, som gjør at vi synes det er best å forholde seg til naboen, og kanskje er der litt skummelt i det store utlandet. Så en av de store utfordringene som vi har i Norge er at vi skal kommersialisere internasjonalt på de gode løsningene våre, og det tror jeg er en av de læringene som jeg tar med meg etter å ha jobbet i Sopra Steria, er jo den veksten som jeg har gjort i de siste ti årene og måten man har utviklet en forretning på ved å gi gass og bremse samtidig og ikke minst være villig til å ta risiko. 

Silvija: Jeg er helt enig, jeg tror vi har løsninger som absolutt tåler vann i verdenskonkurranse og så er vi kanskje ikke like gode på å tørre å si det høyt.

John: Det tror jeg, og. 

Silvija: Hva anbefaler du folk å lese for å lære seg mer?

John: Nå kan jeg komme med en liten utfordring til de som hører på og til deg, og. Jeg har både lest og skummet gjennom en del bøker innenfor mitt fagområde de siste årene. Jeg synes at veldig mye av det er resirkulert oppgulp, man skriver akkurat det samme på forskjellige måter. Så hvis noen kan anbefale en ny genuin bok som faktisk tilfører noe nytt, så håper jeg de kan rekke opp hånden og si fra.

Silvija: Jeg kan, men jeg må innrømme at jeg leser til audio-bøker fra Audible, og der targeter de meg veldig etterhvert og de sender meg alt mulig, fra The Great Courses, Worlds Myths, altså myter, historie, biografier til kunstig intelligens. Den beste boken jeg har lest, tre bøker, Exponential Organizations, det er Singularity University, den er fin for den minner deg om det eksponensielle og hvordan det flettes sammen. Den andre som jeg synes er en veldig god bok er Kai-Fu Lee og AI Super Powers fordi den minner deg på at Kina og USA har veldig forskjellig inngang til dette her og han forklare det med kjærlighet i stedet. En slik bok vil jeg gjerne at vi skal skrive om Norge. Den tredje som jeg synes er veldig fascinerende, som jeg leste nylig, er en bok om Deep Learning Revolution, som er skrevet av en mann som heter Terrence, et eller annet, som er en av våre store mestere innenfor nevrale nett og dyp læring, og han har sett denne tosidige revolusjonen hvor den ene logiske beregningen om ekspertsystemer var vinneren veldig lenge, og så ble plutselig dyp læring en vinner. Han kan forklare hvorfor og han kan forklare historien om, forklare fremtiden også, da. Utrolig fascinerende bok og den sier også mye om hvordan våre hjerner tilegner seg ny kunnskap som man da fra ny psykologiforskning. Det var en av disse her bøkene som ga meg helt frysninger når jeg leste den, så den er fin.

John: Audible har jeg, og jeg synes det er helt supert å få tilgang på alle de bøkene som er der. En av de som jeg synes har vært veldig interessant å høre på er Steven Fry sin oppsummering av gresk mytologi, som går egentlig på basis historiefortelling. Det er hvordan menneskeheten har sett på naturfenomener for å skape historien om mennesket. Det å skape en historie som folk trodde på, både for å skape frykt og for å skape struktur i samfunnet, men den basis historiefortellingen tror jeg vi har mye å lære av i at vi går mer i dybden.

Silvija: Det jeg hører deg si er, les bredt og les konkret. Det er slik du forteller også om prosjektene. For jeg tror virkelig at det dere gjør er riktig, man skal være konkret i sin historiefortelling eller så blir det bare masse buzz words. 

John: Også en god krimbok om sommeren.

Silvija: Har du et sitat som du vil legge igjen til våre lyttere som en liten avskjedsgave?

John: Jeg kom over et nytt sitat i en presentasjon nå før helgen, så det passer egentlig fint å ta opp nå. Det er, Dear optimist, pessimist and realist, while you guys were busy arguing about the glass of wine, i drank it! Sincerely the opportunist! Det var en som het Lori Greiner som sa det. Det er litt den tilnærmingen jeg tror man må ha for at man skal lykkes, man må ta de muligheten som kommer og prøve de ut. Det er ikke alltid at vinen er god, noen ganger så smaker den bra. 

Silvija: Og jeg tenker at det er bare ved å drikke den at du får gjort noe med den.

John: Så kan man eventuelt spytte den ut uten å svelge den. 

Silvija: Vi har snakket om mye forskjellig, John, hva mener du er det viktigste poenget fra vår samtale?

John: Du, det tror jeg er, at skal man lykkes med innovative prosjekter, så må man skape helt nye relasjoner og måter å jobbe sammen på. Hvis man ikke klarer det, så lykkes man heller ikke med å skape varige verdier. 

Silvija: Veldig spennende å bli minnet på at til syvende og sist så er det mennesker som innoverer, ikke kunstig intelligens, men mennesker som forstår og bryr seg om samfunnet.

John: I hvert fall foreløpig, så kan det godt hende at mennesker blir grust av AI, etterhvert.

Silvija: Det tror jeg ikke noe på.

John: Nei, det får vi se på. 

Silvija: Jeg tenker at vi får bare gjøre vårt beste for å bygge verden som vi opportunister med store hjerter ønsker å ha. John Berland, innovasjons-direktør i Sopra Steria, tusen takk for at du var her med oss og inspirerte oss om innovasjon, både i helsesektor, offentlig sektor og verden, for øvrig. 

John: Takk for at jeg fikk komme.

Silvija: Takk til dere som lyttet.

Du har lyttet til en podkast fra Lørn.tech, en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Følg oss på sosiale medier og på lørn.tech