LØRN case C0584 -
LØRN. ENTERPRISE

Ingjerd Blekeli Spiten

Konserndirektør, personmarkedet

DNB

Private Sector Leader

Vi må sette de viktige temaene, som bærekraft og bruk av teknologi på agendaen, men hva betyr det? Og stemmer det at offentlig sektor er trege til å ta i bruk ny teknologi? I denne episoden av #LØRN snakker Silvija med leder for offentlig sektor hos Microsoft, Lena Lundgreen, om viktigheten av at folk er klar over at vi må gjøre noe i offentlig sektor, hvis vi skal opprettholde det tjenestenivået vi har i dag.
LØRN case C0584 -
LØRN. ENTERPRISE

Ingjerd Blekeli Spiten

Konserndirektør, personmarkedet

DNB

Private Sector Leader

Vi må sette de viktige temaene, som bærekraft og bruk av teknologi på agendaen, men hva betyr det? Og stemmer det at offentlig sektor er trege til å ta i bruk ny teknologi? I denne episoden av #LØRN snakker Silvija med leder for offentlig sektor hos Microsoft, Lena Lundgreen, om viktigheten av at folk er klar over at vi må gjøre noe i offentlig sektor, hvis vi skal opprettholde det tjenestenivået vi har i dag.
Facebook
Twitter
LinkedIn
Email

41 min

Choose your preferred format

Velkommen til Lørn.tech. En lærings dugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.


SS: Hei og velkommen til Lørn. Navnet mitt er Silvija Seres, tema i dag er fintech og gjesten min er Ingjerd Blekeli Spiten, som er konserndirektør for person markede i DNB. Velkommen Ingjerd!

IS: Takk skal du ha!

SS: Vi har snakket mye før. Vi har hørt på hverandre før jeg synes du er utrolig spennende businessleder av teknologi selskaper. Og jeg er veldig fascinert av hvordan du nå skal fortell oss at du fortsatt er businessleder i et teknologiselskap, ikke en teknologileder i ett business selskap som en bank tradisjonelt sees på. Dere har en avgått leder, Rune som sa for en del år siden at nå er DnB også ett softwareselskap, og han ble delvis latterliggjort i pressen og delvis feiret som helt av en del av oss andre. Hvor mange av oss tenkte at han skjønner noe som altfor få i banking skjønner enda. Men nå er det veldig mange som skjønner det og det at man henter veldig gode, sterke teknologiledere som deg tenker jeg er et ekstremt godt tegn.

IS: Takk skal du ha!

SS: Vi skal snakke om visjoner for fremtid i DNB, og personmarkedet i DNB, hvor teknologien kommer inn og hvordan innovasjon funker. Men før vi gjør det så har du en egentlig ganske saftig og spennende profesjonelle historie og dele, og så kan du kanskje si to setninger om deg privat også. Hvem er du?

IS: Den viktigste rollen jeg har i livet det er å være mamma. Men profesjonelt det så tenker jeg at jeg er en leder. Jeg liker å være leder. Jeg har brukt hele min karriere og mitt jobbliv på å forsøke å skape forretning basert på teknologi. Og det har jeg gjort helt fra jeg startet i Ericsson i 1997 og det er egentlig det jeg gjør hver dag nå også i DnB.

SS: Før vi kommer til Ericsson. Du er utdannet siviløkonom, men du gikk rett på teknologiselskaper?

IS: Ikke direkte, men vi hadde da spesialisering siste året på Bi, og da tok jeg den den linjen som gikk på datidens informasjonsteknologi, og det og ledelse ved forstå informasjon var vell egentlig den spesialiseringen som jeg hadde. Også startet jeg i ett selskap som het Thorn, men der var jeg bare i halvannet år. Også begynte jeg i Ericsson og der var jeg i 10 år. Så da var jeg første kvinne. Første siviløkonom i et veldig teknologitungt selskap. Ericsson var den tiden høyborg for ingeniører. Det var ett av Norges største teknologimiljøer i Asker og på Hisøya. Og jeg bodde i Asker, så jeg ble da product marketing manager i det selskapet, og min pair, han som var strategisk produktutvikler for det produktet vi hadde ansvaret for, han hadde doktorgrad i det systemet som drev med kvalitetsmåling på telenettet. Så det synes jeg var fantastiske år. Så jeg fikk med meg «.com» opp og ned i Ericsson. Jeg fikk med meg at Ericsson gikk fra 110000 medarbeidere til 46000, så er det var en veldig spennende tid.

SS: Hva skjedde etter Ericsson?

IS: I Ericsson så hadde jeg jobbet med mobil betaling. Vi hadde bygd opp ett aggregat ord for å ta betalt på mobiltelefon over telenettet, og jeg hadde ansvaret for Norden og Baltikum. Og hvis jeg skulle gjøre noe videre i Ericsson så måtte jeg flytte, og det ville ikke familien min. Så da søkte jeg det som jeg synes var det aller mest spennende i Norge. Og på den tiden var det at DnB skulle bli ledende på mobil. Så fikk jeg den jobben og ble bankens den gang DnB Nord første mobilbank-sjef. Så da husker jeg det var ett case på siste intervju, og da skulle man si hvordan skal du gjøre DnB ledende på mobil. Og jeg var sikker på at jeg hadde svaret. Så da jeg gikk ut så spurte de om jeg ikke kunne legge igjen presentasjonen. Så sa jeg nei, det kunne jeg ikke. Hvis de skulle ha denne strategien som jeg mente var riktig for at DnB skulle bli ledende på mobil så måtte ta de ta meg også. Og det gjorde de.

SS: Så bra. Også etter DnB?

IS: Ja. Jeg var i DnB i syv, åtte år. De siste fire årene så ledet jeg forretningsutvikling og salg og kommunikasjon på det digitale. I en divisjon som heter business, også gikk jeg fra DnB til

Microsoft, hvor jeg var visdomsadministrerende.

SS: Og der var du i noen år?

IS: Ja, i underkant av to år.

SS: Også ble du først litt gründer før du sa opp moderskipet.

IS: Ja, jeg sa opp jobben min uten å ha ny jobb og tenkte at jeg skulle hvile litt. Jeg hadde jobbet i mange år. Eller jeg skulle egentlig finne ut av OK hva er det jeg vil. Så jeg sto med en terskel i livet. Hadde sparepenger frem til sommeren, måtte jobbe ut tiden min i Microsoft. Jeg sluttet i desember 2016. Også kom var jeg oppe på startup lab, de spurte meg om jeg ville sitte her å være litt sånn execute in residence, det ville jeg. Kom raskt bort i et selskap som het Poio som drev med leseopplæring. De hadde lagd et fantastisk spill som skulle lære barn å lese. Med en gründer som heter Daniel Sen, og han tenkte hjelp og da kjøpte jeg meg rett og slett inn i selskapet og jobbet fult med det frem til den sommeren. Så jeg fikk prøvd meg som gründer. Og nå er jo Poio solgt til Kahoot. Og det er jo veldig gøy og ha vært med på den reisen. Også begynte jeg i Telenor, også gikk jeg til DnB, så jeg har vært mange steder.

SS: Ja, og nå er du tilbake i DnB når leder du personmarkedet i DnB. Forklar oss hva det betyr.

IS: Vi har omtrent i underkant av 2 millioner nordmenn som er kunder hos oss, og 3000 medarbeidere. Kundesenter, filialen, nettbank, mobilbank, utvikling av de digitale tjenestene, marketing, kommunikasjon. Også har vi DNB eiendom. Så innenfor mitt ansvarsområde.

Alt dere kjenner som DNB som privatkunde.

SS: Jeg må innrømme at jeg er imponert over den reisen DnB har vært på i forhold til markedsposisjonering, branding. Kjempekul innsats rundt Vipps, hvordan man har involvert ett helt land på et sånn spennende prosjekt. Delt og åpnet. Men hvordan man også snakker til de unge, hvordan man blir oppfattet som en vennlig og åpen bank. Hvor kommer det fra, for det er ikke alle banker som blir oppfattet sånn.

IS: Nei, men det er ikke alle som mener at vi er sånn heller. Jeg skulle ønske alle hadde akkurat samme mening som deg. Det er det vi ønsker å være. Og jeg mener også genuint at vi er det. Vi har en kultur som er veldig positiv, fremover lent og ekstrem endringskompetanse. Det mener jeg kanskje er den største fordelen DnB har som selskap. Og som jeg fortalte så har jeg vært i en del selskap. Jeg mener at endringskompetansen som finnes i DnB, og da tenker jeg på ønsket om å lære, ønske å utvikle seg. Forstå at man må endre seg for å bevare konkurransekraft inn i fremtiden. Det er veldig sterkt i DnB og noe som jeg er utrolig stolt av!

SS: Jeg var nylig på besøk i Spotify, og da snakket en av sjefene deres om at det har blitt mange ansatte, men problemet de har er veldig lite trough put, de slutter. Også lurte jeg på hva som var problemet med det hvis de fortsetter og vokse. Også sier han at det er ingen hos oss som har samme jobb i mer enn to år. Ok, hva betyr det?

Han sier at det er ikke det at sier folk opp og det er ikke at de blir flyttet til en annen jobb, men innholdet i den jobben de har er endret til det ugjenkjennelige. Så hvis var har god til den jobben du ble ansatt for å gjøre, men ikke har endret deg i takt med den jobben. så er du ikke skikket til å gjøre den jobben to år senere.

Jeg tenker at det gjelder egentlig alle selskap som blir truffet av denne digital distrupsjonen om du vil. Også det noen som tar det på alvor, også noen som helst ikke vil se det. Som jakter på nye hoder fordi de tror det er sånn man skal rigge seg til. Jeg har inntrykk av at DnB tar med seg folka inn i fremtiden.

IS: Ja. Jeg ønsker det. Og jeg tror veldig på den kombinasjonen og dynamikken da. Og det vi har gjort er at vi forsøker å se hvor vi mangler kompetanse, også hente eksternt. Også er det mye vi kan du utvikle selv, å utvikle medarbeiderne våre til å lære. Og jeg tror nettopp på den den blandingen av kompetanse, at du må nye nytt og så er det en del man kan kjøpe. Men det å utvikle en bedriftskultur som er fremoverlent og som ønsker å lære og utvikle seg, det kan du ikke kjøpe.

SS: Og det du må utvikle er å være verdens tøffeste bestiller av nye løsninger. Du må vite hva det neste er, også må du bestille det. Og da må du kunne ganske mye internt for å vite hva du bestiller. Men hva betyr teknologi og software for banken?

Du nevnte for meg at 80 prosent av det vi gjør med bruk av teknologi er for å forbedre effektiviteten, fix the basic. Hva betyr det? Og hva er de andre 20% da?

IS: Hvordan vi fordele hva vi jobbe med, så tenker jeg 80% det handler om å gjøre det vi gjør i dag enda bedre. Billigere, raskere, tryggere. Vi har fortsatt så enormt potensiale i eksisterende business. Og det er ganske fantastisk når du sitter som leder av en sånn virksomhet.

SS: Fordi det er mye manuelt arbeid, muligheter for duplisering og muligheter for feil som man kan fjerne? eller hvor er den effektiviteten?

IS: 65% av kundene våre forsøker å finne svaret på spørsmålet ditt før de tar kontakt med oss. Da har vi ett så stort potensialt hvis vi klarer å lage kundereisene våre bedre. Hvis vi klarer å utvikle chatboten vår til å bli klokere. Eller hvis vi klarer å skrive bedre, eller hvis vi klarer å forstå kundens behov. Så vi har ett enormt potensial spesielt på service siden for å forbedre det. De andre 20 prosentene handler om å forstå de lange linjene, være tidlig nok ut til at vi tar de rette valgene nå, setter oss de rette ambisjonene. For DnB er en stor virksomhet. Vi må på en måte gjøre de rette valgene nå for å være like gode om tre og fem år. Og det er de 20 prosentene. Vi er nødt til å måtte identifisere dem, forstå dem, og klare å jobbe raskere. Det er som du sa: 2 år, jeg tror veldig mange opplever at «Er det omstilling igjen?» Ja, det er det. Det er det hele tiden. Fordi vi endrer oss. Og endring er en del av vår hverdag, og det finnes muligheter hele tiden.

SS: Du sa dere er gode på endringskompetanse. Hva er endringskompetanse?

IS: Jeg tenker at det er å være nysgjerrig, og se muligheter. Og som leder så tenker jeg at det viktigste er å fortell hvor vi skal. Også har vi så mye kreativitet og kompetanse i organisasjonen at de det blir mye lettere å finne ut hvordan vi skal komme dit. Det er vi nødt til å gjøre i flokk.

SS: Jeg tror du har veldig rett i det. Jeg tror mye av problemet i litt for mange store organisasjoner er at lederne forventer svaret på dette med retning. Ut ifra markedstrender, ut ifra noen konsulenttjenester osv. Og de kommer ikke, for de kan du ikke lese fra fortiden. De må du bestemme selv. Så har du ikke evnen til å sette retning og få folk til å tro på den retningen, så blir det umulig å få med seg folka i den retningen. Da er alle retningsløse.

IS: Ja, også må man forstå hvorfor. Det er den aller viktigste oppgaven. Forstå hvorfor, og hva må vi gjøre for at vi skal komme dit.

SS: Og der tenker jeg egentlig det er utrolig spennende tider i bankverden. Jeg har sett i en annen barn relativt nære på. Og det er jo tøffe tider i forhold til compliance ved regulering. Man har kanskje gått litt for aggressivt ut på nittitallet i forhold til tidlig 2000-tallet i forhold til kreative produkter. Veldig effektive produkter, men kanskje litt for effektive produkter. Også kom regulatørene, også ble de ekstra strenge. Også går dette her på anti money laundering, anti financial Crime, gdpr, PST. Og der føler jeg at litt for mange i en del banker føler at nå har det blitt så vanskelig, istedenfor å tenke at dette er bra for oss. Dette fikser vi bedre enn noen andre, og da blir vi verdens meste tillitvekkende bank.

IS: Ja, og det poenget er veldig godt. For vi kan aldri gi kompremi på tillit. Og spesielt i Norge og Norden så er banken i en ganske unik posisjon. For vi har høy tillit i befolkningen, og det må vi ikke gi kompremi på. Du vet dette bedre enn veldig mange andre, hvordan sikkerhetstrusler er nå. Hvordan de finner nye veier inne i inne i systemene våre, i tillegg til at det er en bransje som er veldig regulert. Men vi er nødt til å så snudd det også til noe positivt. For det er jo for å beskytte både de som gjør det lovlig, og forbrukerene. Men så må vi gjøre på en måte som ikke tar bort for mye brukervennlighet. Og der er kunsten.

SS: Og der er egentlig også svaret på hva skal mennesker gjøre, og hva skal data gjøre. For mennesker skal på en måt være den nødvendige short cutten når det er riktig, og den tolkningen. Jeg bare sitter og tenker på et eksempel fra en helt annen bransje, i bilbransjen. For en del år siden, kanskje 50-60 år siden så kom det helt nye krav i forhold til kvalitet og HMS. Og i USAs så var billobbyen veldig aktiv og sa at alle disse nye kravene kommer til å gjøre oss veldig lite konkurransedyktige. Og dere må senke kravene litt. Og de fikk det som de ville. I Japan er billobbyen det motsatte. De sa at disse kravene er veldig bra, for dette kan vi levere på bedre enn noen andre og dere kan egentlig stramme til så mye dere vil. De fikk det som de ville, som lobby ofte får. Men i retrospektiv så er det ganske lett å se hvilken bilbransje som har utviklet seg mest effektivt. Og derfor så tenker jeg at det å tenke at de her reguleringene, både i byggebransjen som har med klima å gjøre, eller i finansbransjen som har med tillit og gjøre er egentlig bra.

IS: Ja. Som du sier, man ikke bruke energi på å tenke at dette er jo urettferdig og feil regulert. Det vi er opptatt av er jo selvfølgelig å få like reguleringer. Men du snakket litt om den situasjon som vi står overfor. Det kan være reguleringer, men vi har jo så veldig mange nye konkurrenter som jeg tror finansbransjen opplever annerledes. Det kommer mange techselskaper inn i tradisjonelle deler av verdikjeden vår, de har ikke lyst på en bankkonsesjon kanskje, men de har lyst å ta deler av verdikjedene våre, sånn at vi på en måte både opplever det tradisjonelle, og den tradisjonelle konkurransen og reguleringen. Og det å opprettholde tilliten og sikkerheten. Også opplever du mange små brysomme konkurrenter fra de merkeligste hold.

SS: Jeg tror det er utrolig interessant, også får gå til at mange av disse new entrance gir folk lånene litt for lett. De driver folk egentlig litt for uansvarlig finansiell retning.

IS: Ja, der har myndighetene strammet inn nå da. Nå har vi fått gjeldsinformasjons registeret.

Og det er jo veldig fint.

SS: Ikke sant, for hele poenget med know your customer burde være å kunne betjene folk mer effektivt i forhold til deres reelle finansielle situasjon. Ikke det å bare sørge for at man ikke hvitvasker, eller at man finner de mest lukrativt kunder. Og derfor så tenker jeg at det å vise det samfunnsansvaret i forhold til at vi er en bank som gir folk mulighet til å leve best mulig effektive finansielle liv.

Og der er det veldig mye spennende muligheter med data. Hva er det gode, og hva er det negative? Jeg tenker litt kontroverser som har med sikkerhet å gjøre. Det har vi vært så vidt borti, men også hvem skal anvende disse dataene til hva, hva tenker du?

IS: vi er gode på å forstå kundebehov, og der er jo Amazon kanskje den beste i verden. Jeg håper at vi skal bli like god som de. At du opplever det som ikke påtrengende, men gode råd. Så vårt fokus er på å bli best mulig til å hjelpe deg i hverdagen. Så den siste funksjone som har kommet i mobilbanken vår er oversikt over alt pengebruken. Og sønnen min har en veldig anstrengt økonomi, han er 17 år og sparer til russebuss, og der er ikke mor og far så veldig greie på å spandere så mye på den. Og han vet ikke hvor han skal få tjent seg inn på den bussen. Men når han fikk pengebruk så forsto han at ved å bare være litt mer fornuftig med pengene sine, så kommer han til å finansiere den russetiden faktisk. Hvis han roer litt ned på den kebabsjappa som pengene hans hadde gått veldig mye til. Så da har vi gitt han en god hjelp på veien.

SS: Jeg tror mange hadde hatt en glede og kanskje en sorg over å se. Men litt dette spennet mellom gode tjenester og alt for strengt regelverk. Hvor ligger det spennet egentlig?

IS: Jeg synes det er litt vanskelig.

SS:Som forbruker så kan jeg komme med ett eksempel. Skal du registrere deg i en bank så må du fylle ut utrolig med informasjon. Og halvparten av de spørsmålene forstår ikke vanlig dødelige mennesker. Men likevel må man fylle ut, og det blir ikke opplevd som en super brukervennlig måte å registrere seg på. Men det er man påkrevd å gjøre fra banken sin side.

IS: Det er et godt eksempel. Og pep er faktisk et veldig godt eksempel. Politisk eksponert person. Og det kan du bli hvis du sitter i styret til et selskap som er over 50% eid av staten. Da blir du automatisk en eksponert person. Men ikke bare de som sitter i styret, barna også. Og det vil si at hvis barna også skal bli kunde noe sted, så stopper det opp. Og så kan du ikke fortelle den personen som vi da fått på liste fra myndighetene at den er politisk eksponert. Det er ikke lov. Så hvis du ikke har skjønner at du er det, så sitter du der og alt bare går så tregt, og du får ikke svar, du får bare ullene svar og du kan bli sendt fra den ene avdelingen til den andre. Fordi de fleste av de pep listene er fullt lovlig å bare ha verv. Det er veldig mange selskaper som er eid av staten. Eller at du sitter i en politisk eksponert posisjon. Også er det også noen som man ikke skal ta som kunder. Men det samme regelverket gjelder, så det er et dilemma. Men jeg tror jo at så lenge vi kan forsøke å forklare hvorfor det er nødvendig med dette. Igjen så handler det om å gjøre det best mulig, og så sikkert som mulig for alle som ønsker å gjøre det.

SS: Hva er de viktigste prosjektene som du har jobbet med det siste året?

IS: Siste året har vært veldig preget av etter ett rentemarked som har beveget seg. Vi har hatt 4 renteendringer siden september i 2018. Mer enn Norge har hatt på mange år. Så jeg har brukte veldig mye energi på det. Og på en måte forstå hvordan vi skal forholde oss til de utsiktene for hvordan det går med landet vårt. Og rentene har jo blitt hevet fordi det går bra i Norge. Også skal du prøve å forklare det til forbrukerne. Så det har jeg brukt mye energi på, og mobilbanken som er vår viktigste kundeflate. Og det er også det viktigste prosjekt i forhold til lang sikt. Det er der de fleste personkunde primært kommer til å være. Så derfor så må vi lage den aller beste mobilbanken som er intuitiv og er enkel og lett å bruke og gir deg det du vil ha.

SS: Lett og bruke, tilgjengelig og kanskje veldig trygg også?

IS: Ja, det må den være. Veldig trygg. Og hvis vi skal snakke om ett teknologiprosjekter, så gjorde vi noe kanskje ikke så mange andre gjør. Vi kjørte Force upgrade på 720 000 kunder fra et brukergrensesnitt til et annet. De fleste lanserer en ny mobilbank på siden, også prøver de å få folk til å laste ned denne appen. Det vi gjorde var å oppgradere alle til den nye banken som er bygd i skyen over 2 uker. Og det er klart at da synker kundetilfredsheten ganske fort. Og for oss hvis vi endrer er meny punkt i nettbanken så blir det veldig mange servicespørsmål. Man har lært seg akkurat hvordan den fungerer, men snart så er vi faktisk oppe på den samme kundetilfredsheten, også har vi over 300.000 flere bruker enn vi hadde for et år siden. Så det tyder på at kunden setter pris på det å være i ett moderne grensesnitt hvor det stadig kommer ny funksjonalitet. Så det er jeg veldig stolt og glad for. Også synes jeg de var veldig modige de som har jobbet med mobilbanken. Og turte å kjøre på med den Force upgraden.

SS: Dere gjør ikke all denne innovasjonen selv. Dere har en del spennende investeringer, og dere her nå trepartssamarbeid, si litt om det.

IS: Ja. Vi tror jo det fint ikke at vi skal levere alt. Vi tror at vi skal levere de tingene som kanskje er det vi er best på. Og det viktigste, både det å være gode bestillere også prøver vi å plukke det beste partnerne til å levere gode tjenester. Så på mobilbank har vi en partnerstrategi. Der har vi identifisert hvilke områder vi kan ta inn partner på. Fakturascannen som er i mobilbanken er lagd av et selskap som heter Lucytec, chatboten vår er det boost som har laget. Vi har noe som heter DNB regnskap som er levert av Lucalabs. Også jobber vi nå med et london-baserte selskap som heter foundry hvor forsøker å se hvordan vi kan bygge en ny måte å drive produktutvikling på, basert på vår egen eksisterende kjærne.

SS: Også ett samarbeid med fremtid?

IS: Ja, det er også veldig spennende. Vi jobbet i 10 år med å forsøke å få til et skikkelig bra forsikringsselskap, da hadde klart å få 7 prosent markedsandel. Det er holder ikke. Så da Turid Grotmoll kom, som da ledet SpareBank 1 forsikring og spurte Rune Bjerke om vi ikke skulle slå sammen de to forsikringsselskapene, så synes vi det var en veldig god idé. Så fremtiden forsikring er etablert, og det er et kjempe spennende selskap. Veldig rart for oss å være lillebror. Det er vi ikke vannt til. Så nå er vi distributør av Norges beste forsikring tenker jeg.

SS: Jeg har lyst å spørre deg litt om relevant kunnskap for fremtiden, og der har du gitt meg to knagger. Og to ting som jeg mener er super viktige er å utnytte teknologi. Når vi snakker om teknologikunnskap og fremtiden, så er det alt for mange som går i den fella at de tror at de skal bli teknologer. Men det jeg tror vi alle sammen skal bli er gode brukere av teknologi. Modige bruker av teknologi.

Så lyst å høre med det hvordan man går fram, er det rett og slett å kaste seg ut i prosjekter eller hvordan kan man lære det?

IS: Jeg er ikke i utgangspunktet teknolog, men jeg har vært nysgjerrig og teknologi. Jeg er nysgjerrig på å forstå hvordan ting henger sammen. Og det tror jeg er en kompetanse som man må ha i veldig mange jobber fremover. Og da må du spørre, også må du lytte når de snakker. Så du må ikke gå inn å være så forutinntatt. Fordi når du snakker med folk men helt annen bakgrunn, så må man forsøke å legge sine egne oppfatninger til side og være åpen sånn at man faktisk lære noe nytt. Med det å forstå verdikjeder, det å forstå hvordan ting henger sammen. Det tror jeg er utrolig viktig.

SS: Gode og tøffe teknologibrukere skal vi bli alle sammen. Men det andre som du nevnte var dette med mangfold. Det er ikke bare kjønn, det er mangfold på kompetanse, mangfold på perspektiver, mangfold på erfaring. Jeg har likevel lyst til å dra deg litt inn på dette med damer. Den arbeidsgiver du har nå har vært veldig flink til å attrahere veldig mange flinke kvinner. Hvorfor det?

IS: Jeg opplever at Rune Bjerke som ledet DnB lenge var det jeg kaller kjønnsblind. Han

Så etter kompetanse. Og det setter en kultur i hele organisasjonen. Hos oss er det alltid slik at den beste kvinnen og den beste mannen skal være kandidat til en stilling. Vi skal ha mangfoldet på kjønn der. Også er det mange flotte forbilder i DnB, mange utrolig flinke damer som får plass. Styreleder har vært kvinnene så lenge jeg kan huske. Så kvinnelig styreleder i 17 år.

SS: Jeg tror det du sier med gode rollemodeller som fokuserer på det man får gjennomført og den evnen til å få med seg folk, og ikke på verken kjønn eller hvorfor ting er vanskelig er en kjempe viktig del av den strategien. Hva med internasjonale ansatte, klarer man å attrahere noen av de?

IS: Vi har mange på teknologisiden. Også vår CDO, chief data Officer. Han er jo fra Canada tror jeg. Og der lette vi internasjonalt. Det var før jeg ble ansatt nå for andre gang. Men da tror jeg ikke man fant noen som hadde gjort det tidligere. Vi trengt å løfte oss skikkelig på data, og da trengte vi noen som har gjort det før. Og da så vi internasjonalt. Men vi er et ganske norskt selskap, og spesielt på forretningssiden så går kommunikasjonen på norsk skriftlig.

Sånn at jeg tror det er lettere i teknologimiljøene våre og være engelsktalende. Der er det stortsett engelsk språk. Og TCS er jo en veldig stor partner for oss, så vi har jo mange som er blitt ansatt derfra, også hos oss.

SS: Vi rekker ikke egentlig å gå inn så veldig mye i vipps-historien, men den er kjempefin. Og egentlig kanskje aller finest i forhold til at det er en serie av prosjekter hvor man ser hvordan norske finansielle soner samarbeider, istedenfor å konkurrere om noe hvor det kanskje er litt for lite marked for å konkurrere. Og det er veldig fint hvordan man inviterer hverandre inn, for å så finne ulike måter å anvende det på. Kanskje det kan være konkurransekraft, men selve plattformen er felles. For meg er det ett av de beste konkreter eksemplene man liker å skryte av i Norge med tillit, fellesskap og åpenhet. Men her ser man det. Vipps er det, BankID er det. Det er ikke så mange land som har fått til en sånn tverrbankløsning.

IS: Nei og med unntak av Vipps så opplevde jeg at Bankaksept og BankID var tøft utfordret på ett felles behov. Vi hadde behov for en Id, vi hadde behov for et nasjonalt effektivt billig nettverk for å få bort kontantbruk som er veldig dyrt. Så det var grunnlaget for bankaksept, og med Vipps så hadde vi behov for en person til person betaling. Og det hadde de andre også. Og derfor så ble den delt på alle.

SS: Ja, men du kan godt du tenke deg at i andre markeder hadde man tenkt at alle har behov for dette her, men vi skal gjøre det først og da skal alle komme til oss. Men her til lands har man bestemt seg for å dele på den løsningen, istedenfor for å slite seg ut på å konkurrere om noe. Også er det noe med hvordan man bruker det ellers i forhold til kobling med bank osv som er veldig spennende. Kan du anbefale folk en bok som inspirerer deg?

IS: Jeg hører mye på podcaster jeg nå. Så jeg tenker definitivt at deres podcast goes without saying, også synes jeg det er morsomt å høre på E24 podden.

SS: Med Marius Lorentzen?

IS: Ja, kanskje det er noe i tiden, men du kan høre på de temaene du er interesserte i. Og det er ett mye større mangfold av mennesker som deltar på podcast enn jeg synes jeg ser ellers på foredrag sener og ellers i medier. I podkaster så får du det litt dypere, litt klokker. Også setter jeg den på halvannen gang, for da går det litt fortere.

SS: Har du ett lite sitat som du vil legge igjen til våre lyttere?

IS: Det må være «Just do it» fra samme som nike. Du må tørre. «Just do it!». Hvis du har en god idé, hvis du tenker at noe kan forbedres så gjør noe med det.

SS: Det er så vanlig at folk skal bare utrede litt, og folk skal bare bli litt klokere og vente og se. Men det er ikke alltid at det hjelper med tid. Fordi det er ofte i livet, tror jeg. At trenger du ny kunnskap for å forstå noe bedre, så trenger du nytt perspektiv. Og det gjør du ved å bevege deg. Ta to, tre steg inn prosjektet også skjønner du mye mer plutselig. Men man skal være ganske god på å styre seg selv når man begynner uten perfekt informasjon.

IS: Ja, men så kanskje man ikke behøver å bruke alle pengene på det. Kanskje prøve seg litt frem. Vi har lagt et nytt innovasjonssystem i DnB hvor vi sikkert sparer 3-6 måneder på hvert prosjekt. Hvor gode ideer tas inn i innovasjonssystemet, får fullt fokus av en gruppe med eksperter i 2 uker, for å gjøre innsiktsarbeid effektivt. Også har du «Go eller Nogo» i de her sprintene. Så det tror jeg kommer til å bli veldig effektivitet sparene. Og «Just do it», for da får du testet veldig raskt. Og jeg er kanskje mest stolt av de prosjektene vi tør å legge til siden.

SS: Ingjerd, vi har snakket om mye forskjellig. Hvis du måtte velge en ting av alt det vi har snakket om som du har lyst at folk skal huske fra samtalen vår. Hva ville du valgt?

IS: At folk må være nysgjerrig. De må være nysgjerrig på teknologi, hvilken teknologi som er viktig at de forstår for fremtiden, sånn at de kan ta de rette valgene.

SS: Ingjerd Blekeli Spiten konserndirektør for personmarkedet i DnB. Tusen takk for at du var her med oss i Lørn i dag og inspirerte oss til å være alltid nysgjerrige.

IS: Takk skal du ha.

SS: Takk til dere som lyttet


Du har lyttet til en podcast fra Lørn.tech. En lærings dugnad om teknologi og samfunn. Følg oss i sosiale medier og på våre nettsider Lørn.tech



Hvem er du, og hvordan ble du interessert i teknologi?

Mamma og leder – Jeg hadde alltid vært interessert i den tids tech fag (naturfaglinja) og valgte it og kommunikasjon som spesialisering siste året på siviløkonomstudiet. Teknologi interessen vokste for alvor da jeg begynte som Product marketing manager i Ericsson i 1997, 26 år gammel – første kvinne, første siviløkonom inn i ingeniørenes høyborg.

Hva er det viktigste dere gjør på jobben?

Fornøyde kunder – utvikle de beste produktene og tjenestene. Krever tydelig ledelse og velfungerende team som tar selvstendige avgjørelser. Rigge organisasjonen for å løpe raskere – uten at vi går på akkord kvalitet.

Hva fokuserer du på innen teknologi?

Fix bacis = 80%, så kan vi gjøre alt det andre. For kundene så skal ting funke. Hjelper ikke med supre funksjoner om du ikke får logget inn i nettbanken. Nye innovative tjenester 20%. Jeg liker å finne nye anvendelser av eksisterende løsninger.

Hvorfor er det spennende?

Ligger enorme muligheter i bruken av data - mer personifiserte produkter og tjenester, bedre kontroll for kunden.

Hva synes du er de mest interessante kontroverser?

Anvendelse av data, regelverk vs det å lage gode tjenester som kunden ønsker.

Dine egne relevante prosjekter siste året?

Lansering av den nye mobilbanken vår - et prosjekt som har krevd stor samhandling på tvers av fagdisipliner og hvor vi har jobbet på en helt ny måte enn tidligere: korte beslutningslinjer, hyppige oppdateringer og et team som har fått stor frihet til å prioritere og bestemme. Og et tredjeparts-samarbeid som Fremtind og Foundry.

Dine andre favoritt-eksempler på din type teknologi internasjonalt og nasjonalt?

Norge: Jeg likte Payr (nå kjøpt av Hudaya, og lagt ned tjenesten jeg likte). Likte å få tips om hvor jeg kunne spare penger Internasjonalt: Digger Spotify.

Hva tror du er relevant kunnskap for fremtiden?

Endrings-kompetanse/livslang læring Forståelse for hvordan man kan utnytte teknologi Mangfold – kompetanse, perspektiver og erfaring

Hva gjør vi unikt godt i Norge av dette?

Et unikt samarbeid mellom privat og offentlig sektor + samarbeid mellom bankene. BankID, BankAxpet, Vipps og Fremtind er eksempler på dette. Stadig mer fokus på livslang læring og verdien av å utvikle egne ansatte.

Et favoritt fremtids-sitat?

Just do it!

Viktigste poeng fra vår samtale?

I fremtiden trenger vi mennesker som kan forstå og utnytte mulighetene som ligger i ny teknologi – samspill mellom menneske og maskin. Handler om forenkling – utvikle produkter og tjenester som gjør hverdagen enklere for folk. Skal ikke utvikle alt alene – med samarbeid når vi mål.

Ingjerd Blekeli Spiten
Konserndirektør, personmarkedet
DNB
CASE ID: C0584
TEMA: NEW LEADERSHIP EXPERIENCES
DATE : 200124
DURATION : 41 min
LITERATURE:
E24 podden til Marius Lorentzen Shifter podden LØRN podden så klart
YOU WILL LØRN ABOUT:
Visjoner for fremtiden
Endringskompetanse
Kundebehov
Personmarkedet
Mangfold
QUOTE
"Vi har en kultur som er veldig positiv, fremoverlent og med ekstrem endringskompetanse. Den endringskompetansen som finnes i DNB er veldig sterk og dette er noe vi er stolte av, men det er også helt vesentlig for å gå inn i fremtiden."
More Cases in topic of NEW LEADERSHIP EXPERIENCES
#C0250
NEW LEADERSHIP EXPERIENCES
Organisert innovasjon

Marie Louise Sunde

Lege og gründer

HunSpanderer

#C0269
NEW LEADERSHIP EXPERIENCES
Kundereisen

Benth Eik

Administrerende direktør

BlockWatne

#C0313
NEW LEADERSHIP EXPERIENCES
Hvordan få H’en tilbake i HR?

Petter Sveen

Country Manager

Lineducation