Velkommen til Innovasjonsverket, en samarbeidspodkast mellom lørn.tech og Innovasjonsverket. I denne serien prøver vi å bidra til økt innsikt i hvordan innovatører tenker, hvordan de reflekterer rundt innovasjon og utvikling. Gjestene får mulighet til å fremme sine refleksjoner, gjennom samtale med Silvija Seres, Sjur Dagestad og Klaus Røiri.

Silvija Seres: Hei og velkommen til Lørn i samarbeid med Innovasjonsverket. Navnet mitt er Silvija Seres, tema i dag er samfunn og innovasjon, eller kanskje det egentlig blir forretningsmodeller og innovasjon. Og gjesten min er Klaus Røiri, som er daglig leder i Innolab. Med meg til å intervjue Klaus har jeg hans gamle partner in crime, og det er da Sjur Dagestad, som da begge to jobber under merket Innoco. Velkommen, begge to.

Klaus Røiri: Tusen takk.

Sjur Dagestad: Hjertelig takk.

Silvija: Vi har hatt denne trekanten i litt andre sammenhenger før. Vi har intervjuet noen av andre Buskerud innovasjonsstjerner sammen alle tre. Nå er det sånn at Klaus er i hot seat, og så er det Sjur og jeg som spør.

Sjur: Endelig. Nå skal vi skvise ham skikkelig.

Klaus: Kjør på.

Silvija: Okei, Klaus, da har du stålsatt deg. Ja, men du, når jeg spør litt om, vi skal snakke litt om egentlig innovasjon i praksis, som er dette flotte kurset deres, og om noen av de største heltene da, som dere har fra dette kurset, og litt hvordan du får dem til å være helter, for så vidt jeg forstår så er Sjur faglig alibi og du er forretningsmodellpiskeren, sånn at du får dem til å lage modeller som faktisk det går an å tjene penger på, og som er realistiske og godt gjennomtenkte og så videre. Så dette håper jeg da at vi kan høre mer om. Men før vi snakker om dette så håper jeg du kan si litt mer om Klaus. Jeg har hørt fra Sjur at du er sånn supermann, på sykkel og når du løper og sånt, og så er du i tillegg en veldig streng forretningsmann. Er det riktig beskrivelse?

Klaus: Ja, jeg kjenner meg igjen i det at jeg liker å gi jernet med trening, så jeg har jo holdt på i veldig mange år med sykling, syklet det meste man kan av type Birkebeinerritt, syklet Trondheim-Oslo, gjort en del sånne ting. Nå siste årene så har jeg blitt mer glad i å løpe, løpe på beina. Det er noe av det som gir meg mye.

Silvija: Du bare løper til det ikke er mer vei rett og slett, eller?

Klaus: Løper til det er stopp.

Sjur: Men du har ikke veldig behov for å prate på det, Klaus, for vi har opplevd mange ganger at vi må hale det ut av deg eller plutselig så oppdager vi i lunsjen at åja, du løp maraton i helga ja, og kom på pallplassering? Men ikke ett ord om det i form av skryt og så videre.

Klaus: Nei, jeg er glad for at du har lagt merke til det. Altså jeg er jo en av de som da har kanskje irritert meg litt når jeg leser i Dagens Næringsliv om ledere og folk i næringslivet som snakker veldig mye om seg selv og hvor viktig det er at de får trent selv og med kollegaer. Så det er vel antageligvis litt på grunn av det og holde litt lav profil kan være smart.

Silvija: Men Klaus, det er nesten så jeg lurer på, hva er det som er rart med deg, at ikke du har det behovet for eksponering?

Klaus: Nei, det vet jeg ikke om jeg har et godt svar på, men jeg tror nok at det jeg blir tilfreds av selv, det er jo å drive med mitt. Så hvis jeg er ute og løper og er med i en konkurranse, så er det egentlig det at jeg jobber med meg selv, jobber for meg selv, og egentlig ikke så veldig mye for alle andre.

Silvija: Ja, men du konkurrerer med deg selv rett og slett, og det tror jeg er et utrolig viktig perspektiv. Jeg har nå i voksen alder oppdaget stoisisme, fra gamle Hellas. Og jeg har alltid tenkt at det å være stoisk da, er stiff upper lipp og sånn ingenting plager meg type greier, men det er en fantastisk retning i filosofi som da dreier seg om å gjøre det man selv kan, og egentlig tilgi andre for det de gjør, for du vet ikke hva som på en måte skjer der. Men dette med å finne områder i livet ditt som du selv kan kontrollere, og så finne ut hva som er virkelig viktig, og huske at det kunne alltid vært verre, og så satse på å gi jernet på det man kan. Det tenkte jeg virker som en rimelig konstruktiv livsfilosofi da.

Klaus: Ja, jeg tror det at du er inne på noe viktig, at vi finner våre egne greier. Sjur, han finner verkstedet, han lager skulpturer, jeg er ute og løper. Vi oppnår antageligvis noe av det samme tenker jeg, altså vi frigir noen endorfiner, vi får litt mer kanskje overskudd, og ikke minst vi får litt tid for oss selv. Og det tror jeg også er viktig for mange i dag. Jeg setter pris på det selv i hvert fall.

Silvija: Ja. Men du har også da denne her forretningssiden hos deg, du har en MBA fra BI, og har egentlig jobbet ved Tomra på forretningssiden. Fortell om den reisen, hvordan havnet du sammen med Sjur til slutt?

Klaus: Det er veldig godt spørsmål, altså riktig som du sier, jeg jobbet jo i Tomra, dette var jo på slutten av 90-tallet. Jeg husker veldig godt at jeg var på en konferanse i New Orleans med veldig mange kollegaer, hvor også Sjur var med.

Silvija: Han smiler?

Klaus: Han smiler, og der havnet jeg både oppi da en kombinasjon av å bli kjent med innovasjon som et fag og det å ta det over i forretningsutvikling. Det var veldig tilfeldig. Ledelsen i Tomra hadde invitert med en som heter Gary Hamel, som da på den tiden var en guru, skrevet en bok som het Leading the revolution. Og han kom og snakket, og jeg leste boka, og syns det var veldig mye spennende i dette. Det var første gangen jeg hørte om innsikt og eksperimentering og rapid prototyping og så videre og så videre. Så det var vel egentlig det som ga litt startgrunnlaget, og så ble jeg jo kjent med Sjur underveis. Jeg visste da det hadde gått mange år og han holdt på med sin rådgivningsvirksomhet i Innoco, så visste jeg jo om det. Jeg jobbet en del år i andre rådgivningsmiljøer, blant annet Accenture, og så hadde jeg veldig lyst til å gå inn i et litt mindre miljø som var veldig dedikerte på innovasjonsrådgivning. Og da måtte jeg Sjur igjen.

Silvija: Altså det du sa Klaus, om Gary Hamel og den ledersamlingen i New Orleans, det er ganske interessant. Fordi det du opplevde der, nemlig det å lese om innovasjonsverktøy og så videre, om innsikt og som du sa, det var nytt for deg, det er jo akkurat de tingene vi driver med i dag. Vi tar med mennesker på en reise og lærer dem nye og gir dem den opplevelsen som du hadde da du leste Gary Hamels Leading the revolution for eksempel, som var en veldig spennende bok. Men det er ganske mange der ute som ikke har tatt del i de verktøyene og de tingene, og det skal jo lytteren få høre lite grann mer om her etter hvert, for du skal ta tak i noen verktøy, en stor undersøkelse i USA og forretningsmodell. Men måten du beskrev det på var litt typisk for deltakerne i programmene våre.

Silvija: Jeg har lyst til å spørre dere lite grann mer – forresten, hva het den boka, en gang til?

Klaus: Den het Leading the revolution.

Silvija: Leading the revolution. Jeg opplever dere to lite grann som dynamo og stabilisator, hvor Sjur er dynamo og du er stabilisator. Det er et eller annet med personlighetene, og jeg har lyst til å spørre dere lite grann kanskje da i konsert da, begge to i duo, om dette paradokset, jeg tenker at kreativitet i seg selv må ha ganske stort element av kaos, av frihet og samtidig så må det være en metode i denne galskapen, både for å få kreativiteten i gang og for å få den til å resultere i noe. Men kan det være sånn at det blir for mye metode, at folk tror at bare vi har lært oss disse syv verktøyene, så blir vi både kreative og effektive, eller hvordan bruker man metodene riktig, uten å bli ødeleggende for kreativiteten da, og innovasjon?

Klaus: Nei, det er én ting som er veldig viktig, og det har jeg lært meg, Silvija, gjennom mange år, det er det at struktur, det er avgjørende for å lykkes med innovasjon, akkurat på samme måte som det er med å ha kvalitetssikringssystem og økonomisystem og ledelsessystem, så må man ha et opplegg for hvordan man skal drive innovasjonsarbeid. Og det betyr at det er en slags kræsj på veien der, for å kalle det det, fordi man kan ikke ha så mye struktur at man ikke åpner blikket og får inn nye perspektiver, ser på alternativer til det du har på bordet og så videre, så man trenger jo den kreative delen. Og det vi gjør når Sjur og jeg jobber sammen, det er jo å kombinere disse tingene. Jeg er nok da litt mer av den strukturmannen i det, og Sjur er flinkere enn det jeg er i hvert fall til å se perspektivene og få opp alternativer.

Silvija: Veldig god provokatør?

Klaus: Ja, absolutt, en god provokatør er jo veldig viktig og man snakker jo om det å ha folk som stiller gode spørsmål. Og det er kanskje noe av det viktigste også når man jobber med alle typer prosjekter, det er man god nok til å stille spørsmål, stiller man de riktige spørsmålene. Og det å ha den egenskapen er jo veldig viktig for de som trenger hjelpen.

Sjur: Og så ser vi en annen ting, og det er, nå har jo vi drevet med disse tingene i mange år, og det kommer jo noe læring på veien. Hvis vi går 15 år tilbake i tid så overleverte vi en rekke verktøy, og ga ikke kunden tilstrekkelig tid til å øve på det. Mens vi ser jo det nå at det å gi dem et verktøy, og så la dem få bruke det, det er litt som å gi en som ikke har syklet en sykkel, men ikke bare overlever sykkelen og løp videre til neste objekt du skal overlevere, men la dem få lov til å sykle på det. Så vi har jo lært også at – det kan høres litt rart ut, men når du legger ned ambisjonsnivået, men ta når vi jobber med kreativitet for eksempel, eller vi jobber jo også med tegneserie som verktøy, så lar vi jo deltakerne tegne, og de tegner sine utfordringer. Og jeg er jo tegneserieforfatter og har drevet med det i lang tid, og jeg ser at da skal de være tegneserieforfattere, vi må legge det ned på et veldig grunnleggende nivå for å få dem til å yte. Og så lar vi da profesjonelle tegnere tegne det ut, så det kommer jo i skikkelig proft format det de lager som strektegninger, og noen klarer ikke å lage strektegninger engang. Men vi er nok blitt mye flinkere til å la kunden få lov til å la stoffet modnes, og la dem få jobbe med det sånn at de får det inn under huden. Hva tenker du om det, Klaus?

Klaus: Nei, altså jeg tenker at det vi vet, det er jo man henter jo gjerne fram sånn hva sier forskning, og hvorfor stopper innovasjon, hvorfor lykkes man ikke nok med innovasjon. Og da er det gjerne to ting som kommer igjen i alle undersøkelser. Det ene, det er endringsmotstand, og det andre, det er evnen til å ta tak i kundebehov og agere på kundebehov. Så for å ta det første først da, dette med endringsmotstand, det er jo noe som er da en sånn fast greie i alle undersøkelser. Så vi vet da at vi da begynner å jobbe med noen mennesker i en prosjektgruppe, et team, så vet vi at det ligger der latent. Og det syns jo jeg er ekstremt spennende med det å jobbe med innovasjon, det der at vi må få til en motivasjon, det må være slik da at folk har lyst, altså hvordan få til den lysten. Og det krever kombinasjoner da, så for å svare på det, Silvija, hva kommer først av struktur og kreativitet og så videre. Det er nok flere ting som må settes sammen på en sånn god måte, at du både får frem folks ønske om å endre seg, samtidig som at man da begynner å ta inn noe og lære om noe. For det er jo noe vi ser mange ganger, at jeg husker i første innovasjonsprogrammene som jeg og Sjur hadde så hadde vi nesten en sånn slags, ikke en konkurranse, Sjur, men altså vi tenkte vi må jo ha med veldig mye verktøy, nesten fordi vi følte selv at vi må vise at vi er jo veldig flinke. Men det vi opplevde, det var jo det at det er ikke så mye som skal til før da folk selv sier at nå er det faktisk nok, vi klarer ikke å ta inn så mye mer. Så det er en kunst å finne ut av hvor mye er det du da skal lære bort, og i hvilken rekkefølge.

Sjur: Vi hadde jo ganger og, hvor vi ga folk alle verktøyene på første samling, sånn at de skulle ha en fullstendig oversikt over hva er det vi kommer til å gå gjennom. For vi hadde en sånn teori da, om at hvis du fikk vite om absolutt alt så ble det mye nytt på én gang, og så reduserte vi den endringsmotstanden underveis ved at du hadde jo sett det allerede én gang, og nå fikk du detaljene om det.

Silvija: Jeg syns modellen deres er så nydelig, og det er flere ting som jeg digger med det dere gjør. For det første høres det kjempegøy ut å få lov til å se reelle innovasjonsutfordringer eller muligheter, og så sette dem i gang i praksis. Og så tenker jeg det er da lokalt, altså dere har ikke tatt hele Norge, hele Norden, hele verden liksom som mål, dere jobber hovedsakelig med kunder i tidligere Buskerud fylkeskommune, eller kommune, fylke het det. Og det gjør at man blir kjent med mennesker på menneskelig nivå, man bryr seg om hverandre. Og jeg tror virkelig at fremtiden er lokal, vi må ha en form for fysisk tilhørighetsfølelse for å virkelig bry oss om resultatet av det prosjektet som vi holder på med. Og så litt sånn tredje ting der er at jeg tror dette trengs på absolutt alle nivåer i bedriftene. Jeg har holdt ganske mange foredrag om digitalisering for styrer, og jeg er veldig flink til å fortelle hva er det som skjer og hvorfor det haster og hvorfor det er spennende. Men min opplevelse er at folk går hjem inspirert, men så går de inn til e-posten sin, og da kommer de tilbake til hverdagen. Og det der steget fra å bli inspirert og så holde den inspirasjonen til et konkret prosjekt som du setter inn på årets budsjett, og begynner å koble på noen mennesker, det har jeg alltid savnet. Og den trengs like mye i styrer, som på produksjonsgulvet i fabrikken, som i hele leverandørkjeden. Så jeg tenker at det å lage dette her så folk fra alle nivåer kan egentlig være med og egentlig tørre å innrømme at de trenger innovasjon, det er fantastisk. Og innovasjon, det føler jeg er litt sånn, det er en av de tingene som alle tror de egentlig kan. Altså de som har én leder som mener at de ikke er spesielt innovative, men likevel, det å få dem til å kunne utøve det, og dere fjerner en eller annen barriere som gjør at folk kommer i gang, det er noe av det som jeg syns er så fantastisk, da.

Klaus: Ja, du er inn på noe viktig her, og det ene er dette med budsjetter. Altså jeg har jo stilt det spørsmålet til mange som jeg møter, har dere innovasjonsbudsjetter, og da er svaret nei veldig ofte. Og da spør jeg, prøver å grave litt, hvorfor er det sånn, hvorfor har dere ikke satt av penger der? "Nei, vi har bare ikke gjort det." Jeg har tenkt på det at den situasjonen vi er i nå og fremover så blir det viktigere med innovasjon, det blir ikke mindre viktig, det blir viktigere. Og det krever noe mer av bedrifter, det krever noe mer av hvordan man organsierer innovasjon, sånn totalt sett i en bedrift. Både med tanke på budsjetter, med tanke på liksom hvem er det som da skal ta ansvar, hvordan skal vi rapportere dette. Du er inne på dette her med styre, ikke sant, styre og ledelse, det må være noen sammenhenger. Vi har ofte brukt en sånn grafisk fremstilling fra en amerikaner som heter Steven Shapiro, som viser at stort sett så er innovasjonsarbeid, det er eventbasert. Det vil si det at det er en tordentale, man sier at nå skal vi satse, og så satser man litt, allmøte, og så går man litt i gang, og så stopper det litt. Og det å få dette til å bli en del av bedriften, det krever jo da investeringer, sånn at man må investere over tid. Og hvis man ikke har penger i budsjetter, så er det veldig vanskelig å få det til. Så det er en del ting som jeg tenker er veldig viktig nå i ledergrupper og i styrer å snakke om, og det er å gjøre det nå, ikke vente ett år, nå har man faktisk den muligheten. Så her er sånn appell til bedriftene, ta diskusjonen i ledergruppene nå, hvordan er det vi skal organisere innovasjonsarbeidet fremover.

Sjur: Og nå, kjære lytter, nå hørte du siviløkonomen som snakket. Og dette her er jo din styrke, Klaus, du er jo dritgod på disse tingene. Men én ting, en grunnleggende ting som ligger i bunn der er jo at vi er jo ultraheldige, for vi sitter jo og jobber med disse menneskene, med de prosjektene. Så i løpet av disse årene så har vi hatt 500 prosjekter innom. Hvis du regner fire mennesker i snitt per prosjekt, så er det 500 prosjekter, og vi har fått en innsikt, enten det er i kommune eller private bedrifter, hvor er det skoen trykker, hva er utfordringen. Og det du sa, Silvija, med at både du og jeg er jo på scenen, Silvija, og jobber mye som foredragsholder, og så går folk hjem og så er det tilbake til det samme. Men det Klaus og jeg er såpass heldige å få drive med er at vi har disse menneskene i fem-seks måneder, vi møter dem én gang i måneden, vi er sammen med dem to dager hver måned, vi kjenner dem personlig og vi drikker øl med dem mellom dag én og to, og vi får høre om utfordringer og vi får en innsikt. Det er altså helt fantastisk. Det er en nærhet, og det er så tett på kunden, at det å drive som akademiker eller teoretiker og bare ha bøker å holde seg fast til, det framstår som å være på Mars i forhold altså.

Silvija: Ja. Du, jeg er bare nysgjerrig, du nevnte 500 prosjekter, cirka 2000 vitnemål hvis jeg husker riktig. Hvordan fortjener man et vitnemål? Må prosjektet være vellykket, for eksempel? Eller holder det at man har jobbet hardt nok? Jeg tenker at når man driver med innovasjon så vet man ikke alltid at det lykkes?

Klaus: Nei, jeg kan jo godt svare på det. Vi har jo en mal, så der er vi faktisk veldig mye struktur. Det er en egen mal for hvordan man skal kommunisere og utvikle prosjektet, og den holder vi fast ved, og det betyr at da må hver enkelt prosjektgruppe ha jobbet med de ti foilene som den malen består av. Så vi får til det at alle jobber så godt med prosjektet sitt, at de kvalifiserer seg til det diplomet.

Silvija: Veldig gøy. Sjur?

Sjur: Og du kan si at det vi driver med er at "forskning viser prikk, prikk, prikk", det er det Klaus og jeg som tar oss av. Vi jobber med disse tingene, og så bringer vi det videre. Og den malen som Klaus nå pratet om, det er en investor fra Silicon Valley som har laget den malen, og han har sett haugevis av prosjekter, og den malen er rett og slett hvordan jeg skulle ønske at folk snakket til meg da de kom og ba meg om penger, enkelt og greit. Det er en investor-pitch. Så siste dag er det som på amerikansk heter demo day, da skal du presentere og så skal du be om et eller annet.

Klaus: Jeg kan jo skyte inn noe der, fordi vi får veldig ofte spørsmål når vi jobber med prosjektene, hvor mye skal man be om. For når du får denne muligheten da, og du skal sette av 20 minutter med din ledergruppe for eksempel, ditt styre, og du skal be om noe. Og det vi ser fungerer veldig bra, det er jo at man ikke skal be om så veldig mye. Du skal be om akkurat så mye som gjør at prosjektet ditt utvikler seg videre. Så vi følger veldig en sånn filosofi om at dette går i bølger, og de bølgene fremover, de skal ikke være for store, men de skal være gode nok til å kunne dokumentere fremdrift, og så skal det være minst mulig penger som man putter inn i hver bølge. Og det appellerer veldig godt til ledelse og til styrer, fordi at de tenker jo risiko, ikke sant, de tenker jo hvordan jo hvordan kan vi ta ned risikoen samtidig som vi skal få til noe nytt. Så det er en vrien kombinasjon, men da gjør vi det ved å si at vi skal be om noe, men vær så snill, ikke be om ekstremt mye, for da vet vi at prosjektet stopper.

Sjur: For å si det på en litt annen måte, så er det litt som å gå i en trapp, og du ber om å få nok til å ta neste trinn i trappa, ikke hele trappa til topps, hvis du sier at trappa til topps er fullført prosjekt.

Silvija: Så må du i tillegg kommunisere at det er kjempegøy å gå opp den trappa?

Klaus: Absolutt! Det er jo et tema her som heter forankring, og det vet jeg Sjur har vært innom tidligere i en podkast. Og det er noe som vi har lært og følt veldig mange av oss at det handler veldig mye om forankring, og vi må være veldig bevisste på at det er noen mennesker som vi skal forankre hos på en ny måte, på et nytt tidspunkt. Det er ikke sikkert at de vi forankret hos tidlig i prosessen husker nok av dette prosjektet, de har andre prioriteringer. Så vi må jobbe hele tiden med å få til forankring, da vet vi at vi har større muligheter til å få det til.

Silvija: Jeg kommer til deg, Sjur, bare et øyeblikk, for jeg tenker at altså det med tid, det er alltid en mangelvare. Og det som jeg syns er så veldig gjennomgående i det du sier, Klaus, er at du er ikke så veldig opptatt av sånne strategier og planer hvis de blir liggende i skuffer, men du vil ha strategier og planer med bein å gå på, og kanskje da gode nok roadmaps også, til at folk skjønner hvor man skal og hvorfor. Sjur, unnskyld, hva skulle du si?

Sjur: Ja, altså jeg hadde bare lyst til å kaste en ball over til deg, Klaus, fordi nå kan det høres ut som det er rosenrødt å gå på innovasjonskurs hos oss, men kanskje vi skal si lite grann om frustrasjonen og, som mange opplever underveis? Og dette med læringsverktøy, jeg bare kaster ballen over til deg, og så skal jeg gjerne plukke den opp igjen, for dette har vi sett i flere år, og vi var redd det før, men er glad for det nå. Har du noen kommentar på det?

Silvija: Innovation is hard, eller hva?

Klaus: Det er riktig, og man kjenner igjen når man utvikler et prosjekt. Det er at man kommer til et punkt hvor man føler at nå er det veldig uavklart, veldig ofte fordi at prosjektet er ikke helt likt sånn som prosjektet var da man startet. Man har gjort en del endringer, og det har vært viktig å gjøre de endringene fordi det har vært feedback fra kunder, men det fører til at vi må justere tankene og vi må justere de bildene vi har av de løsningene som vi trodde vi skulle lage. Og det skaper også en viss frustrasjon i et prosjektteam, så det handler mye om å være bevisste på det i forkant, at det kommer til å skje. Det er ikke noe vi tror, vi vet at det kommer til å skje, men det er en naturlig del av prosessen, det er å komme inn i en følelse av usikkerhet og at man er kanskje litt mer ukomfortabel, og så vil det rette seg opp igjen.

Sjur: Og dette har vi jo sett i alle år, så har vi sett kall det gjerne misfornøyde deltakere midtveis, ved at de har det vondt, og så når vi har kommet til slutt så har de vært så happy og til å begynne med, hvis vi går tilbake i tid så prøvde vi å hjelpe dem gjennom så godt vi kunne og syntes det var leit at de hadde det vondt og så videre, men etter hvert så skjønte vi at dette er læringssmerte. Vi tar dem med på en reise som er ukjent, akkurat som det er ukjent for oss i koronatider og, så er det noe med at de lærer noe nytt, det må de ta innover seg, det gjør vondt, det er altså læringssmerte, og mange opplever frustrasjon, men det er veldig få som er frustrerte når vi er ved veis ende. Men midtveis, midt oppi det, så er det en del som er frustrert, og det er en blanding av at de tar det på alvor, de setter seg inn i det, det er faktisk nytt det de driver med, og så etter hvert så mestrer de det. Så det er manglende mestring underveis fordi det er nytt.

Silvija: Men Sjur, du fortalte om at du hadde en komponent i kurset, i hvert fall i tidligere dager som het "forandring fryder ikke overhodet", men det høres ut som det fryder til slutt?

Sjur: Ja, når du har tatt det så fryder det. Men da er du jo ferdig med det.

Silvija: Så det er mer inngangen i prosessen vi ikke liker, og kanskje en del av det? Det er et eller annet, på et eller annet tidspunkt så skjønner du at du kanskje kommer i mål likevel, og da endrer du posisjon på forandring?

Sjur: Ja, nå i disse tider så kan vi jo si at mange må jobbe digitalt, sånn som vi sitter nå, vi sitter jo på tre forskjellige steder og snakker. Og mange syns at det er vondt og nytt og annerledes og banner og sverter og får det ikke til og så videre, men se om noen uker–

Silvija: Ikke vi, da.

Sjur: Nei, ikke vi, vi er jo eksperter. Men se om noen uker og måneder, hvor folk har fått det til, og så er det piece of cake, nesten som å ringe med telefonen, det gjør ikke noe vondt lenger. Men det gjør jo vondt akkurat når vi må lære noe nytt.

Klaus: Det har jo også noe med selve prosjektet å gjøre, fordi at når man starter et innovasjonssprosjekt så starter veldig mange med et litt for stort scope. Og det vi ofte gjør, det er at vi sier at vi skal ha ett brennende behov, fortell oss hva det er. Og det er vrient å kommunisere og finne ut av med én gang, så det er ofte at det er større enn det egentlig bør være, og da blir litt av den smerten underveis, det blir jo rett og slett å fjerne en del ting fra det prosjektet. Og det vet vi at det er det verste som er i prosjektutvikling, det er at vi må ta noe bort, selv om det er helt nødvendig, så er det veldig ugreit.

Sjur: Og det leder meg inn på én ting, Klaus. For du er en snill og hyggelig fyr, og når folk ser deg så opplever de deg som en snill og mild fyr. Men så vet jo jeg og, for dette her er det å fjerne det vonde, så vet jo jeg for eksempel at du har møtt gründere som har villet prate med deg, og de har masser av tid, og bruker av tid, og tid er en knapphetsfaktor hos deg. Og så når de prater og prater og prater, så kan du plutselig skjære gjennom og si "Hvordan skal du tjene penger på dette her?" Og så blir det sånn "bla, bla, bla, bla", og så skjærer du gjennom, og så sier du "Du kommer ikke til å tjene penger på dette her. Du kaster bort tiden min. Kom tilbake og snakk med meg når du kan fortelle meg hvordan du skal tjene penger på det. Takk for praten." Ikke sant, sånn kan du skjære gjennom. Fortell litt om det, Klaus, for det er en veldig tydelig side ved deg.

Klaus: Det skal jeg gjerne gjøre, og det er fordi at jeg vet jo så godt som så veldig mange andre at av ti gründere så er det kanskje syv eller åtte eller ni som ikke får det til. Så den der failureraten, den er så ekstremt høy. Og når jeg møter gründere da, så er jeg egentlig da bare veldig interessert i å finne ut av hvordan skal du klare å overleve. Og det som blir for mye av praten, veldig ofte syns jeg, det er tekniske ting, det er noe som har noe med et produkt å gjøre, litt sånn dippedutt-prat, og så har man ikke brukt nok tid på hvordan man skal skape inntekter. Så jeg blir da litt sånn rastløs på vegne av den gründeren, og tenker at okei, det gjelder jo å unngå da, at du bruker for lang tid på noe som egentlig ikke skaper noen verdi. Og da er jeg tydelig.

Sjur: Og jeg må jo si det, Klaus, jeg har sett deg nå i aksjon i 20 år, og til lytteren og så må jeg jo si at dette er du jo knallgod på. Og jeg har sett deg i aksjon med folk som har lyst til å gjøre noe med det, hvor du får lov til å trylle, og du er jo bare dritgod. Så for den som er der ute og hører på, så må jeg bare si at hvis du virkelig skal–

Silvija: Kom til Klaus.

Sjur: Hvis du virkelig skal få til lønnsomhet, så er jo du mannen å snakke med, det er jo ikke noen tvil om det.

Klaus: Takk for det.

Silvija: Midt oppe i dette her så skal Silvija snart til sykehuset for å sjekke sin brukne albu, så jeg må dytte Klaus nærmere modellene hans. Jeg har bare lyst til å spørre deg fort Klaus om disse dilemmaene, det du sier du syns er mest spennende er at det er så mange etablerte sannheter, dette her med at det fins ikke tid til innovasjon og det står ledelse og styre i veien og budsjetter og alt mulig. Sier du at vi finner på unnskyldninger?

Klaus: Ja, definitivt, det er det jeg har kommet til selv. Jeg trodde selv noen år at det var sånn at faktisk nei, man hadde ikke tid fordi at driften tok oppmerksomheten, men det er en illusjon, det er noe vi lurer oss selv med. Alle har tid, det det handler om, det er å prioritere, og alle klarer å prioritere drift og utvikling. Det er det nok av eksempler på. Så jeg velger å tenke sånn at det er en etablert sannhet, det har blitt på en måte greit å si det, og du får en slags forståelse når du sier det. "Åja, akkurat, ja, du har jo ikke tid til innovasjon. Ja, det skjønner jeg, for nå har du veldig mye å gjøre i butikken din" Men poenget er jo at det er en unnskyldning. Og på samme måte med det man snakker om siloer, så snakker man jo om siloer som om at det er noen andre brysomme folk som står i veien for en selv, og jeg tror jo at for det første så vil vi jo alltid ha siloer, på en eller måte så vil det være litt forskjell på hva folk jobber med, og det handler om andre ting.

Silvija: Skape broer, da?

Klaus: Skape broer, ikke sant, og få til den motivasjonen på tvers. Så ja, det er noen sånne etablerte sannheter som jeg ønsker at man kvitter seg med.

Silvija: Slutte å skjule seg bak. Jeg skal bare lese opp din anbefalte leseliste, for der er det veldig mye fint, og dette legger vi rett og slett ut på podkasten din. Der nevner du en som heter Skarzynski, med Innovation to the core, Hamel, Leading the revolution, som dere nevnte tidligere. Kotter sin Our iceberg is melting, Keeley med Ten types of innovation og Art of the start av Kawasaki. Vil du kommentere noen av disse bøkene, hvorfor liker du Our iceberg is melting?

Klaus: Iceberg is melting, den liker jeg veldig, veldig godt, fordi det handler om pingviner som er utpå isen og det er en av pingvinene som ser at nå blir dette isfjellet her borte. Og så skal han få med de andre til å forstå det. Så det er egentlig en helt sånn visualisering av en endringsprosess, som starter med det at den ene pingvinen da må overbevise de andre om at det er en sånn burning platform som de står på, så det er en veldig god bok, mye bra illustrasjoner. Og den er også laget av en av verdens mest anerkjente innen endringsledelse, han heter jo Kotter.

Silvija: Så morsomt at han valgte en sånn metafor, litt sånn som deres tegnebok. Altså han skjønte at dette må være fortalt gjennom historie for at folk skal forstå de virkelige problemene.

Klaus: Han snakker jo om dette med koalisjoner, at når du selv ser noe som brenner, som er veldig viktig, så må du skape en koalisjon, altså du må få noen med deg. Og det er jo krevende. Og får du med deg noen som er opinionsbyggerne, så får jo de også med seg noen flere. Så det er jo en sånn, hva skal vi si, en bok med forskjellige fasetter, som handler veldig mye om det å faktisk ta tak i en situasjon som er vanskelig, og gjøre noe med det, men du får det bare ikke til før du får de andre til å se det samme.

Silvija: Og også den første boka du listet opp var Innovation to the core, det må være en grunn til at du satte den opp først, hvorfor er den viktig?

Klaus: Nei, det er fordi at det er et innovasjonsselskap som heter Stratigos, som jeg har fulgt i veldig, veldig mange år, som jeg opplever som dyktige, og de har laget en del bøker, blant annet denne av han som heter Skarzynski, som heter Innovation to the core. Og den er veldig sånn praktisk laget også, det handler om det å ta tak i unmet customer needs, det handler om å ta tak i discontinuities, det handler om å ta tak i etablerte sannheter og så videre, og så samle disse på en god måte. Så jeg syns det er en veldig god innovasjonsbok. Så liker jeg også veldig godt Guy Kawasaki, Art of the start, hvis du virkelig skal ha en bok som er til praktisk hjelp for gründere og alle vi som ønsker å få gründerånden inn i etablerte selskaper, så syns jeg den er veldig bra.

Silvija: Veldig mange av kundene som du og Sjur jobber med for tiden er i Buskerud, Viken nå da, det er Hallingdal, det er Ringerrike, det er midt-Buskerud og så videre. Hvor viktig er personlige relasjoner når man skal jobbe med innovasjon?

Klaus: Det er klart at det er veldig viktig å ha gode relasjoner, og så må man jo ha litt tålmodighet, det er ikke sånn quick fix heller. Vi vet jo hvordan det er med folk som vi blir kjent med i alle sammenhenger, vi må gi hverandre litt tid til å bli kjent. Jeg har opplevd både det at jeg kobler fort til mennesker som jeg møter, absolutt, i Hallingdal og Buskerud. Men også det at jeg må bruke tid på å bli kjent, forstå hvordan den andre tenker. Men dette er jo på mange måter en sånn virksomhet som jeg driver og Sjur driver som er veldig avhengig av omtale fra kunder, og anbefalinger fra kunder til nye kunder.

Sjur: Jeg må jo si at dette ligner jo litt på som i bibelhistorien, hvor Moses fulgte folket, så er jo vi, dette høres litt ambisiøst ut, men vi blir jo på mange måter en slags Moses som skal lede folk inn i vår verden, altså inn i innovasjonsverdenen. Og dette med tillit er helt avgjørende for å få folk til å ville stå det løpet helt ut. Du kan ha tillit i form av at du har kred, altså du er den og den personen, det er Jens Stoltenberg som kommer og forteller om et eller annet, så du har tilliten der og da i basis av at folk kjenner deg. Eller du kan møte folk som aldri har hørt om deg før eller noe sånn, hvor du må bygge opp en tillit. Og vi som skal følge deg på den reisen, for vi er jo på en reise, så er den tilliten helt avgjørende hvis vi skal få dem til å holdt på å si, gjøre rare ting, og vi gjør jo en del rare ting underveis.

Silvija: Så ubehagelig og risikable nye strategier, da?

Sjur: Jeg vet ikke, skal vi nevne det eller skal vi ikke nevne det, jeg tror ikke vi nevner det, Klaus, vi gjør også noen ubehagelige ting underveis, som folk syns er innmari kult når man har gjort det, men de gruer seg noe helt vanvittig til å gjøre det. Og det er frivillig, noen står og ser på.

Silvija: Okei. Så hvis vi går da til Klaus, la oss si Klaus sin andre halvdel av fortellingen om kurset deres. Du skulle nevne for oss noen modeller som du bruker, og det er denne Doblin-undersøkelser og hvordan man jobber med å da prøve å besvare dette strenge spørsmålet fra Klaus om forretningsmodellen til bedriften. Og så etter det håper jeg at vi kan snakke om to-tre av heltene deres, altså noen som har vært gjennom ilden og kommet ut sterkere, da.

Klaus: Ja, det kan vi gjøre, vet du. For å gjøre det litt kort så handler jo disse verktøyene vi bruker om vi bruker Doblin eller en forretningsmodell som vi kaller for pyramiden eller om vi bruker Osterwalder. Det er mange sånne verktøy som man kan bruke, men det handler om det å få frem hva er verdien i prosjektet ditt. Det er det som er viktigst. Og da kan man, i og med at vi er forskjellige som personer og vi opplever disse verktøyene på forskjellige måter, så kan det være bra da å introdusere litt ulike verktøy. Så det ene verktøyet vi har, det er det som heter Doblin. Det er rett og slett en meny, det er ti områder som er veldig definert, her går det an å skape muligheter, det er inntektsmodell, det er samarbeidspartnere, det er prosess, struktur, det er produkt, produktytelse, det er service, salgskanal, merkevare og kundeengasjement. Altså mange områder som er en slags meny, og da sier vi til våre kunder at dere må bestemme dere for hva det er dere kan legge mer vekt på. Og så vet vi fra undersøkelser som vi har gjort med Doblins verktøy, at pengene ligger på de områdene som har med kundeopplevelse å gjøre, spesielt. Så har man en litt for stor tendens til å grave seg ned i produktdetaljer, så vil man merke det på bunnlinja. Det er egentlig det den undersøkelsen viser. Så man skal ha et bra produkt, det skal være bra nok, og så må man tenke liksom ja, hvordan skaper man da engasjement? Hva er det lille ekstra? Så det er egentlig det det handler om, og en forretningsmodell, jeg bruker en som heter pyramiden, som vi har brukt i Innoco i veldig mange år, som jeg syns er bra. Og det er en tydeliggjøring av seks spørsmål, det er hva er det vi leverer, hvem er kunden, hvem er venner og fiender, hvordan skal vi nå frem, hvordan skal vi skape verdi og hvordan skal vi levere. Så det er for å bevisstgjøre oss det at det er noen ting som henger sammen, for å få et robust prosjekt. Men det viktigste, uavhengig av om det er den ene eller den andre modellen, det er hvilken verdi det er vi skaper. Så det er den som må komme frem. For vi vet veldig godt det at nye løsninger, det kan vi få til alle, men vi skal jo erstatte noe som brukes i dag med det vi ønsker å tilby. Og derfor så må det være bra. Det er noe som vi ser veldig mange ganger i innovasjonsprosjekter, at det er krevende å få frem dette her med verdi. Hva er egentlig verdien, hvordan kan du dokumentere det, hvorfor er dette enda bedre og så videre.

Silvija: Jeg har lyst til å spørre deg om to ting til som jeg opplever at folk sliter med i innovasjon, og det ene er egentlig nødvendigheten, fordi på kort sikt så virker det alltid bedre å fortsette å gjøre som du gjør i dag, og vi vet jo ikke når den lange sikten kommer. Og det andre er dette her med at du må antagelig skape rom for den innvasjonen, altså budsjettene både på tid og penger er begrenset, og du må drepe noen av de gamle tingene som du alltid har gjort og som du alltid har likt og som er din identitet. Og det å slutte å gjøre noe av det gamle, er ekstremt krevende for folk. Hvordan får dere folk til å akseptere nødvendigheten? Og dette er ikke bare en morsom øvelse, men faktisk livsviktig, og hvordan får dere dem til å drepe noen av de gamle tingene?

Klaus: Nei, det er veldig bra spørsmål, og det er mange ting som man kan si da. Det ene er jo dette her med forankring som vi har snakket om, ekstremt viktig at man forankrer tidlig i prosessene, og vet hvem det er som blir påvirket av det prosjektet underveis, og helt frem til man skal gjennomføre det. Så det er veldig viktig. Og så hjelper det alltid å ta utgangspunkt i det vi kaller for brennende behov. Fordi at hvis man får med seg alle på det, at ja, det er et brennende behov, så betyr det at dette er viktigere enn noe annet, og da må vi gjøre det. Så det i seg selv, det er med på å liksom kill the darlings. Og så er det det som jeg var inne på, at vi møter forskjellige folk. Altså i en gruppe så er det typisk sånn at analytikeren vil stille spørsmål om økonomi, så vi må ha overbevisning om verdien i prosjektene, hva er det vi kan få inn av inntekter, hva kan vi skape av ny verdi, så vi må tenke gjennom litt sånn nøye, det er spørsmål vi får, hvilke spørsmål er det vi får fra de forskjellige folkene som er rundt oss. Og har vi tenkt gjennom det, så tenker jeg at da er det ikke noe problem.

Sjur: Jeg tenker helt sånn konkret med tanke på hvordan får vi folk til å gjøre forandring når vi vet at folk i utgangspunktet ikke liker forandring. Og ett konkret tilfelle er jo Sundvollen hotell. Og de gikk på et av innovajsonsprogrammene våre for en del år siden, og Tord Laskogen, som jeg tror forøvrig vi skal intervjue i en podkast litt senere, han gikk jo med planer om å bygge nytt spaanlegg. Og det var prosjektet han hadde med seg, og det skulle han bruke ganske mange millioner på, 50-60-70 millioner tror jeg nok han var innstilt på å bruke på det. Nå gjetter jeg litt på den summen. Da vi var ferdige med programmet, så hadde han skrinlagt spaanlegget, vi skal spørre ham lite grann om det i neste podkast, men han bygde Sundvollen hall, et konferansesenter med plass til 1200 gjester. Og vi skriver om det i den boka Innovatører i praksis, på side 149, så har vi tegning av Tord og Sundvollen og så videre. Og han sier jo at hadde det ikke vært for det innovasjonsprogrammet, så hadde han bygd spaanlegg. Men han klarte ikke å finne noen gjenklang, han klarte ikke å finne noen forretningsmodell, han klarte ikke å få lønnsomhet i det. Klaus og jeg, vi kan ikke noe om spaanlegg, men vi kan stille noen spørsmål som han måtte svare på, og han klarte ikke å svare ordentlig på det. Så det var Tord selv som stanset spaanlegget. Han kommer nok til å bygge spaanlegg en dag, men da blir det gjennomarbeidet på en annen måte, med en god forretningsmodell. Og sånn roter vi jo til da, eller fucker til prosjektene til folk, ikke fordi vi ønsker å ødelegge for noen, men for at vi ber om noen svar, hvem er kunden, hvilke behov har du, hvordan skal du tjene penger på dette her, fortell oss en historie rundt det du driver med som er sånn at vi tror på det. Og når de står der da, og når vi har bygd opp tilliten og de står der og føler at de småjuger til oss for å si det sånn, for de klarer ikke å underbygge det med fakta, så får vi frem sannheten på en annen måte. Og det er jo det vi driver med. Så det er en blanding av fag, forretningsmodell, struktur, men også provokasjon i vennskapelige omgivelser. Vi utsetter dem for litt ubehagelige ting, og vi røsker lite grann i dem, det er det jeg mener med at vi gir dem litt juling og.

Silvija: Det er det som er så, altså jeg mener at det dere gjorde da med, eller det Tord gjorde med Sundvollen, er genialt. For når du tenker deg konferansemessig så er det helt perfekt i forhold til akkurat passe langt unna fra Oslo, akkurat passe hyggelig å overnatte, akkurat passe stort til at du faktisk kan samle ganske stor mengde mennesker der.

Sjur: Og så er det åtte meter under taket, det er det ingen andre som har, for det var noen av de funnene han gjorde. Det skal vi spørre Tord om og, for han sa at eventbyråer ba om åtte meter under taket, og sju og en halv meter var det høyeste de klarte å finne noe sted, så det er det høyeste konferansesenteret som er å oppdrive i området her.

Silvija: Veldig bra. Sikkert noe med belysning og rigg og sånt noe å gjøre. Og kanskje luft også, når det er så mange mennesker. Men har dere lyst til å nevne noen flere sånn interessant omvendinger eller utfall som man ikke kanskje så for seg?

Klaus: Vi kan godt ta et eksempel, og det er Ål-hytta, som lager som du vet, veldig flotte hytter. Der hadde vi jo møter, husker jeg veldig godt, med ledelsen om de skulle delta på dette innovasjonsprogrammet. Og det var krevende å få dem med, for å si det forsiktig. Og de var likevel med på det, litt skeptiske i starten og har blitt veldig fascinerte av denne måten å jobbe på, og ser nytten i det at det påvirker flere mennesker. Litt det der som vi var inne på sist fra å jobbe sånn eventbasert, så kan man gjøre sånn som Ål-hytta da, at mange ansatte får muligheten til å lære seg disse måtene å jobbe på, metodene og verktøyene, i konkrete prosjekter. Og så skjer det da noe i kulturen deres, de bygger innovasjonskultur. Og det har vi sett i flere bedrifter, det syns jeg er veldig spennende. For det er på en måte resultatet som kommer litt over tid, det å bygge innovasjonskultur, det går ikke an å fikse på sånn fra desember til mars, det er noe som tar tid. Og det krever at det er mange nok mennesker som er involvert, og at de blir trent opp. Så det syns jeg er veldig sånn spennende eksempel, også Hallingplast, som det også er en podkast med, som du får muligheten til å stille spørsmål til selv, Silivja.

Silvija: Hvorfor Hallingplast?

Klaus: Nei, Hallingplast, på samme måte så sier jo Steinar, som er daglig leder, at dette er en god måte å endre oss på. Så når jeg ser på dette som et viktig bidrag for at bedriften fornyer seg. Og det syns jo vi er veldig hyggelig, og så syns vi det er veldig flott å se at de bruker såpass mye skal vi si, egentid i prosjekter, sammen med oss. Vi får lære dem å kjenne, og flere av de ansatte blir trent opp til å bli mer innovatører da enn de var kanskje i starten.

Silvija: Før Sjur slipper til, jeg har bare lyst til å kommentere to ting før jeg har glemt dem. Jeg tenkte på dette med Klaus, hvor du sa at innovasjon blir ofte en tordentale, og så stopper det litt opp etterpå. Det høres ut for meg som dere prøver å rett og slett dra folk gjennom, eller fra at innovasjon er en storm eller en tordentale, til at det er en varig klimaendring.

Klaus: Mm, det er helt riktig.

Silvija: Og jeg er 100 prosent overbevist, jo mer jeg hører på dere, at det personlige her er veldig viktig. Altså ingen av oss vil bli på en måte kjørt gjennom en eller annen sånn maskin, en kvern eller en eller annen modell som drives av et eller annet, hva skal jeg si, litt for mekanisk konsulentbyrå. Det vi vil er at vi skal som mennesker vokse gjennom denne prosessen, og det høres ut som dere har et veldig bra opplegg for. Men Sjur, unnskyld?

Sjur: Ja, altså vi blir jo på mange måter som trenere, akkurat som skiheltene våre har trenere som jager dem fremover, så står jo vi i annen rekke og jager menneskene fremover, så vi går jo bak våre kunder. Og jeg må jo si at Hallingplast har vel hatt med folk på fem programmer nå, Klaus, er det ikke det? Og Ål-hytta har vi hatt med på tre, og jeg må jo, da du begynte å prate om Ål-hytta så begynte jeg å tenke på Blink Hus, for de var med i et program som vi hadde, og der ble jeg faktisk ganske imponert. De hadde et prosjekt som var et ganske viktig prosjekt, det var et prosjekt som skulle hindre sløsing, altså mindre vrak i husbyggeprosessen. Men hele organisasjonen der klarte å gjøre et kulturelt grep som jeg har sett veldig få har, altså de har ikke alle verktøyene, de har ikke jobbet med dem, det er ikke som å se en bilfører som har kjørt i 30 år, som er erfaren bak rattet. Det er som å se en nyutdannet, ung 18 år gammel som kjører bil for første måneden, for å si det sånn. Men de har klart å gjøre et kulturelt grep, en åpenhet på at når de ser det er ting som er knyttet opp mot vrak eller ting de burde ta tak i, så har de fått til en kultur i bedriften som går på at dette skal vi ta opp, vi skal ikke gå i forsvar, vi skal ikke tråkke på bremsen, la oss få det på bordet og finne ut hva det er. Og så har de alle de verktøyene som de har brukt akkurat så mye at de vil være i stand til å bruke dem igjen og igjen, for det har vi trent dem på. Mens andre, de øver på verktøyene og blir flinke på å bruke verktøyene og har ikke løftet seg, så klarte Blink Hus å løfte seg opp i en høyere sfære da. De klarte å komme høyere opp fra bakken enn alle de andre, og jobbet mye med kultur. Og det imponerte meg, det er av det sjeldne å se at folk tar spranget rett opp dit, som å se et fly som skyter opp til 10 000 meters høyde og er der hvor vi egentlig skulle ønske at de var der–

Silvija: Hva var Mona Lisa-referansen din?

Sjur: Å, Mona Lisa, ja, det var Svein som kom på kurs hos oss og overtok firmaet fra onkelen, var det ikke det, Klaus, det var onkelen som hadde det? Et importfirma som var i knestående og Svein var veldig tydelig på at de var centimeter unna konkurs, omsetningen har gått ned og ned og ned, han kjøpte vel firmaet for én krone eller noe sånt noe, stemmer det?

Klaus: Jeg tror det.

Sjur: Og han hadde med seg det som et prosjekt inn i programmet, hva gjør vi med Mona Lisa, som firmaet het da, et importfirma som importerte ulike ting. Og så et år etter at han hadde gått på kurs hos oss, så hadde han 16 ansatte, og han hadde gjort en del funn underveis. Og funnene – de importerte tennbriketter og sånne ting, så de hadde kundene sine i det markedet, det var Coop og Felleskjøpet og mye sånn, og han reagerte på én ting da han gikk ut og drev med innsiktsarbeid. Nå må jeg bare gjenta det sånn som jeg husker det, han husker sikkert andre ting, men jeg husker at han kom tilbake og var helt sjokkert over at "Er du klar over at så og så mange prosent, og nå snakker vi om 60 til 80 prosent av den veden vi kjøper i Norge, den er importert fra Russland og Baltikum? Den er hogd borti der og fraktet på trailer inn til Norge" og den hadde altså et fotavtrykk som var helt hinsides, du tror det ikke. Og han sa "vi er jo nødt til å få kortreist ved", og så begynte han med kortreist ved, og så gikk han i avtale med Nav, og så fikk inn en del til, og så fikk han inn Investinor inn på siden og hele pakka, og han sprang altså fra centimeter unna konkurs til 16 ansatte på noe sånn som ett år. Og vi hadde ham og fikk jobbet med ham og omprogrammert oppe i hodet hans. Så vi lagde den arenaen, det er han som gjorde det, vi har ingen ære i dette her, vi lagde kun en arena, et sted hvor han fikk nye tanker og hvor vi utfordret ham og røsket litt opp i ham og så videre, og ba ham om å finne ting. Og en av de tingene han fant, tilsvarende som Tord på Sundvollen, det var at han måtte finne svar på noe, og det var blant annet langreist ved ble erstattet med kortreist ved. Så Svein er en av de som virkelig imponerer meg.

Silvija: Veldig bra. Klaus, avslutningsvis, har du et lite sitat vi kan hekte på deg?

Klaus: Ja, det er "Ny dag, nye muligheter", det sa alltid min far, så det har jeg fortsatt å si. Og det sier jeg til mine barn.

Silvija: Veldig bra. Ny dag, nye muligheter, og ofte mye trøbbel. Sånn er det, sånn skal det være. Du, vi snakket om så mye rart, jeg spurte faktisk ikke Sjur om dette her, hvis du måtte oppsummere samtalen vår i én setning, hva er det viktigste vi snakket om?

Klaus: Nei, jeg tror på mange måter det viktigste, det er kan kalle det for innovasjonskultur. Fordi vi kan holde på med masse prosjekter her og der og det brukes penger på mange mennesker som er involvert og så videre. Det viktigste er jo det at det blir en effekt over tid for alle de bedriftene og også de offentlige virksomhetene, kommunene som er med på dette. Så det å bygge innovasjonskultur steg for steg, ikke gi opp, men tenke sånn at vi må ha en i hvert fall en horisont på fem år, sju år, åtte år, vi må være ordentlig i dette her. Det tenker jeg selv er absolutt det viktigste.

Silvija: Veldig bra. Klaus Røiri, daglig leder i Innolab AS og partner til Sjur Dagestad på disse flotte innovasjonskursene, tusen takk for at du var med oss i Lørn og inspirerte oss til å jobbe med praktisk innovasjon nå.

Klaus: Tusen takk for at jeg fikk være med.

Silvija: Og takk til hjelpen til Sjur, og takk til dere som lyttet.

Du har nå lyttet til en podkast fra lørn.tech, en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Følg oss i sosiale medier, og på våre nettsider, lørn.tech.