Silvija Seres: Velkommen til Lørn i samarbeid med Innovasjonsverket. Mitt navn er Silvija Seres og med meg som medintervjuere har jeg Sjur Dagestad og Klaus Røiri. Gjesten vår er Roald Johansen fra Ifo, institutt for organisasjonsutvikling. Hvor han er partner og er veldig god til å planlegge og rigge til nyskapning. Velkommen. 

Roald Johansen: Takk. 

Silvija: Vi skal snakke om din dirigent evne til nyskapning for den har jeg hørt er eventyrlig. Men først, hvem er du og hva driver deg? 

Roald: Som dere hører på dialekten så kommer jeg fra Hammerfest. Har bakgrunn fra sjøforsvaret, sjøkrigsskolen. Har en master og science i management fra statene. Har etter sjøforsvaret jobbet i Elkem, har jobba i Neb og har deretter kommet tilbake til Hammerfest og da som banksjef uten banksjef erfaring. Da fikk jeg et skikkelig møte med det virkelig liv og den forrige bankkrisen. Etter det var det greit å bli rådgiver/konsulent eller som vi pleier å si, kastrert hannkatt. Kan fortelle og veilede andre om hva de skal gjøre, men de er nødt til å ta ansvar for hva de gjør selv. Det som driver meg er samarbeid, det å få andre til å lykkes. Det er det viktigste. Det har jeg som sagt holdt på med i over 30 år som kastrert hannkatt. 

Silvija: Litt av problemet og kunsten er her er å ikke gjøre det selv, men å få andre til å gjøre. Det er det du mener med kastrert hannkatt?

Roald: Yes, og at de andre også må ta ansvar for sine handlinger. Jeg kan gi deg en god del råd, men de er nødt til å ta valget selv og stå for det de produserer selv. 

Silvija: For meg høres dette litt ut som innovasjon svar på sokratisk metode. At du er veldig god til å stille spørsmål, sette folk i gang, men så må de finne litt ut av veien. 

Klaus Røiri: Det er riktig det du sier. Du har sett så mange som du har prøvd å hjelpe for å få dem til å lykkes. Ser du noen forskjell på de som virkelig klarer og de som ikke klarer? Er det noe du kan trekke opp av hatten? 

Roald: De som lykkes er de som har den ihuga viljen til å ikke bare å prate om ting, men å gjøre ting, realisere ting og så ta lærdom av hva går bra og hva går mindre bra. Å endre måte å jobbe på etter det. Da blir det gøy. 

Klaus Røiri: Er det noe som ligger i oss fra vi er litt yngre og vi blir bedre og bedre på ettersom vi eldes? Eller er det sånn at dette kan alle få til? 

Roald: Ja, alle kan selvfølgelig få det til, men det er noen som er mer opptatt av å gjøre det samme om igjen enn å tenke over hvordan det går.

Sjur Dagestad: Jeg har snakket med noen mennesker rundt deg og de prater om PLP-metodikken. Du har brukt en del av de tingene du har lært tidligere i livet til å skape noe nå. Det er riktig med PLP-saken, ikke sant?

Roald: Det er korrekt. 

Sjur Dagestad: Kan du si noe om det sånn at lytteren får høre hva PLP er og hva det gjør? 

Roald: Egentlig så kan du si at utvikling, nyskapning, innovasjon, det krever at man har kontroll på tre områder. I bunn så ligger den faglige forståelse av hva man skal gjøre. Jeg bruker å si at skal du bygge en bro så må du være litt ingeniør og kunne gjøre beregninger og gjøre mål, det er det viktige. Det andre er utviklingsmetodikk. Det vil si at skal du gjøre en oppgave så må du kan planlegge hvordan du skal gjøre det, også må du tenke på hvordan du skal organisere deg for å gjøre det, også må du tenke på hva du trenger av ressurser, av mennesker, for å gjennomføre det. Så må du selvsagt følge opp og gjennomføre det. Det er PLP. Det logiske, rasjonelle, planlegge, organisere, styre, gjennomføre, kontrollere. Men så kommer det vanskeligste og det er at selv om du har den faglige kunnskapen, selv om du er god til å planlegge og kan lage planer oppover, nedover og bortover, så trenger du også samhandling. Fordi utvikling, nyskapning, innovasjon krever samarbeid mellom mennesker og da må du også i tillegg til dette gjøre det som er vanskelig. Kunne løse opp i konflikter, kunne skape entusiasme, kunne få folk til å jobbe samme vei sammen for å få dette til. PLP er det enkle, det er det rasjonelle. Hvordan man planlegger, organiserer, bemanner styret, gjennomføre dette her. 

Sjur Dagestad: Og PLP står for? 

Roald: Prosjektlederprosessen. 

Sjur Dagestad: Hvem bruker det?

Roald: Den var utviklet fra 1994 i forbindelse med at SND, det som nå heter Innovasjon Norge, ble etablert. Den er utviklet fra da og den er kontinuerlig utviklet og den brukes i samtlige omstillingsområder i dag. Pluss at en rekke andre virksomheter, både offentlige og private, som har tatt den i bruk. Den ligner veldig mye på det som heter prins 2 og det offentlige har tatt i bruk. Vi bruker å si at vi er enkle mennesker og det viktigste er å ha et felles begrepsapparat, en felles forståelse av viktige elementer i dette med å planlegge, organisere, bemanne, styre og kontrollere. DIFI har gått inn i mer detalj og sett på hvordan kan man mekanisere det, hvordan kan kan kjøre dette i veldig store prosjekter. Mens det vi har holdt på med er selve begrepsapparatet. Enten du er en mellomleder, prosjektleder, rådmann eller en bedriftsleder, så skal du kunne nok om dette her til å kunne se hva som må til for å gjøre det. Mens detaljene kommer etterhvert og da kan man gå inn i prins 2 eller hva det skal være, mer kompliserte som microsoft project. 

Sjur Dagestad: Det du forteller er noe som er kjempeviktig. Det å ha kontroll på et prosjekt og det å kunne ta det videre og involvere andre. Da er det tydelig at PLP er det som er definert opp, det kan du sikkert si litt om og. Blir det tatt i bruk? Er vi flinke nok til å bruke dette i praksis? 

Roald: Artig du spør. Jeg har akkurat gjennomført en forstudie for å få avklart hvordan det brukes i praksis. Hvor jeg har spurt alle omstillingskommunene i dag som er og har vært omstillingskommune i minimum ett år, altså jobba med dette. Jeg har fått svarene nå og det viser seg at vi er sånn passe bra. Det er et rimelig stort utviklingspotensiale. Det å kunne jobbe med dette og få det bedre fram, og da ikke gjennom fysiske møter, men kanskje mer gjennom digitalisering gjennom direkte kontakt gjennom mer veiledning enn kursing. Det har jeg tror på. Resultatene fra spørreundersøkelsen viser at det er til stede. 

Klaus Røiri: Hvem har ansvaret for at det er blitt sånn, at det er passe bra? Er det at man ikke har stor nok bevissthet het om det i ledelse? Hvor er det problemene oppstår? 

Roald: I undersøkelsen så hadde vi også tatt med en test forsamling av noen få bedrifter hvor vi har spurt bedriftslederne akkurat de samme spørsmålene. Det som fremkommer er at hvis du ser på rådmannen som egentlig konsernleder i en stor bedrift og disse bedriftene, så viser det seg at bedriftene er klarere på hva som er nødvendig for dem å få til i innovasjon og utvikling. Mens rådmenn i litt større grad er mer opptatt av forvalting, at alt skal behandles likt. Det er vanskeligere for dem å være så klar som i bedriftene. 

Sjur Dagestad: Vil du si at utdanningen og den bakgrunnen som rådmenn har, nå heter det ikke rådmenn, men kommunaldirektør, er for sterkt preget av forvaltning, bedrift og for lite preget av omstilling? Kan man si det? 

Roald: Ja, men det ligger også i kommuneloven. Alle skal behandles likt. Alt skal være sekvensielt, hvis det er en liten sak som du egentlig kunne si “ja, dette gjør vi” så skal det behandles på samme måte som en langt mer komplisert sak for at alle skal ha den samme muligheten. I det private så er det mye bedre og enklere at man tar unna det som er selvsagt og si “ja, det gjør vi” og fokusere mer med en gang på det som er mer komplisert og kanskje mer usikkert. Her har vi en utfordring. 

Sjur Dagestad: Det så vi da vi skrev boka “innovatører i praksis”, en fagbok som er laget som tegneserie. Vi skulle ha med deltakere og de måtte betale for tegne arbeidet for å være med, så det var en kostnad på å være med. Privat næringsliv bestemte seg ila kort tid, Finn brukte 3 minutter på å bestemme seg. De sa “dette er i Finn sin ånd, dette er finnsk og vi har rom på å være med på alt som er finnsk”. Difi brukte ett år på å bestemme seg på å bli med i boka. Da boka gikk i trykken så hadde vi med tre historier fra offentlig sektor og 12 fra privat. Der ser du forskjellenen mellom å kunne bestemme seg raskt og ikke. Da boka var ferdig så kom Difi og spurte “kan ikke dere lage en sånn bok for offentlig sektor og?” Derfor ble det en bok til, nettopp for offentlig sektor. Den grønne boka var verdens første tegneinnvoasjonsfaglige bok. Det de offentlige sa “mener du virkelig at vi skal bli med deg på noe du aldri har gjort før?” også takket de nei. Først da boka forelå så kunne de. Der ser vi kanskje i et nøtteskall evnen til å kunne kaste seg rundt og gripe en mulighet kontra det å være fra en driftsorientert organisasjon og sitte på gjerde og vente til man ser at det faktisk fungerer. 

Silvija: Jeg vil utfordre deg, Sjur. Mitt inntrykk er at det offentlige har vært litt kneblet av risikostyringen og forsiktighetsprinsippet. Det er så mange ting som hindrer dem i å ta den nødvendige risikoen. Det gjør at folk er livredde til å gjøre noe som kan havne på forsidene i avise med at “tenk om Difi har kastet bort noen tusen kroner på å lage en tegneserie fortelling om sin innovasjon”. Jeg tror mediene er litt for rå med å henge seg på alle de offentlige prosjektene som ikke går etter planen og begynner å snakke om dårlig kontroll og lederskap med en gang. Istedenfor å forstå at innovasjon betyr at du ikke har gjort det før og hvis det offentlige skal få lov til å innovere så må de også få lov til å ta risiko. Hva tenker Roald eller Sjur om saken?

Roald: Jeg kan si følgende, der hvor man scorer dårligst på den undersøkelsen som vi akkurat er ferdig med var på risikoanalyse. I privat sektor så sa man “risikoanalyse helt naturlig”, i offentlig sektor “nei, det har vi ikke tatt med, vi er ikke opptatt av det”. Da blir det enda mer forvaltning fordi da holder man seg til det trygge og der hvor man ikke kan bli skutt ned. Ikke ta sjanser. 

Sjur Dagestad: Nå har jeg jobbet med offentlig sektor i 15 år og siste boka som jeg kom med heter “innovasjon i offentlig sektor”. De menneskene jeg finner i offentlig sektor skiller seg ikke noe ut fra de menneskene jeg finner i privat sektor. Altså kompetansen er der, så den faglige dyktigheten er der, men det er kulturforskjeller mellom offentlig og privat. Vi har kommuner hvor det virkelig spruter synes jeg, altså kommuner som gjør spennende ting hvor jeg har blitt ordentlig imponert. Øvre Eiker har jeg lyst til å nevne som eksempel, det har med kultur å gjøre. Også har vi andre kommuner uten at jeg skal nevne navn hvor man står fast i det vi kan kalle kommune 1.0 eller kommune 2.0. Altså kommune 1.0 kan ligne på 1700-tallets kanselli Danmark, altså kongen svarer aller nådigst hvis han gidder. 

Silvija: Jeg synes det er viktige poeng dere reiser. Det ene er evnen til strukturert risikoanalyse som Roald snakket om. Det dreier seg ikke om å fjerne all risiko, men å forstå risiko og styre den. Det du sier, Sjur, det med kultur. Kultur blir et alt mulig begrep, alt kan fikses med kultur og snart kan man smøre det på brødet også. Hva er det med kultur hos kommune 2.0 eller 3.0, som gjør at de får til dette? 

Sjur Dagestad: Først har jeg lyst til å definere ordet kultur for det blir et litt ullent begrep. Vi bruker en definisjon på kultur som vi fant hos Unesco. Det er kultur er hvordan vi gjør det her hos oss. Det vil si alle har kultur, også de organisasjonen ehvor de ikke tar tak i saker, altså det blir ikke gjort. Det er også en kultur. Vi kan kalle det ukultur, men de er like fullt en kultur. Alle har kultur. I en del private bedrifter så er det forferdelig kulturer. Man gjør det ikke og man tar ikke tak i det osv. Akkurat med å endre kultur er en kjempejobb, det er nettopp det Klaus og jeg driver med. Jeg tror ikke jeg kan klare å svare ordentlig bra på spørsmålet ditt fordi er en så stor og omfattende sak. Klaus og jeg jobber mye med kommuner, og når vi tar dem med på å tenke ut av boksen så er det fantastisk å ha de med. Husker du Nesbyen, Klaus? Når vi så på satsingen, hvor fart det ble på prosjektteamet. Vi lanserte noe, vi dro dem ut av boksen og de var helt med fra første stund. Men i mange kommuner så er det en forvaltningsorganisasjon som er så gjennomsyra av forvaltning at det ikke er rom for å tenke nytt. Når de er med på kursene og vi tar dem med ut av boksen så lyser de opp. Det er som å gi vann til en som tørster. Jeg har ikke noe ordentlig svar på det, så kan være artig å høre hvordan Roald tar over det fordi vi opplever at evnen er der, men det er ikke bestandig at muligheten er der for de ansatte. 

Roald: Du har noe som heter forvaltningskultur som egentlig går mer på å være sikker på at du har ryggen fri og at “noen” eller “andre” eller “man må”. Så har du andre type kulturer. Det er “finne på”-kulturen, utviklingskultur, som sier “her må vi gjøre noe. Jeg tar sjansen. Kan vi få gjort noe her”. Hvis man klarer å få gjort noe så kan man gå frem og si “dette var bra” eller “det var en feil vei å gå”, men da har man hvertfall gjort noe og sett at “dette går, dette går ikke”. Istedenfor å sitte godt tilbakelent og si “hvordan kan vi nå sikre oss at vi bruker et språk og noen ord som gjør at vi ikke vi står tilbake med ansvaret?”. Å finne på innovasjonskultur er å fokusere på individet, få de til å ta ansvar, få de til å ta noen sjanser og belønne dem når de tar sjanser. Når de gjør noe som er bra selv om det ikke er bra, de gjorde noe, da begynner det å komme. Det går an å gjøre i det offentlige og. I en kommune for eksempel så finnes det kulturer fra innovasjonskultur-delen og til de som sitter helt stille i båten og passer på. 

Silvija: Jeg lurer på om litt av problemet her er nesten vår demokratiske forståelse av offentlig styring. Jeg tror at innovasjon er veldig personavhengig. Ikke på måten med personlige trekk, jeg tror de fleste av oss har det i oss så lenge man har mot og vilje. Man må ha stjerne lederne som drar disse motorene som Sjur og Klaus snakker om, som vil dette her. Da er man veldig redd for at dette blir noe som lukter korrupsjon i det offentlige. Samtidig så må vi tillate oss å dyrke frem de som vil og kan, og la de kjøre på med full forståelse for at det kan gå galt første eller andre gang vi gjør det. Det må være lov til å prøve noe nytt. Det å skape motet hos individer er det som jeg tror blir veldig vanskelig når vi måler vår investeringsevne gjennom å kontrollere kostnader på det som vi kan levere med 110 % sikkerhet på gårsdagens modeller, istedenfor å prøve nye ting. Klaus har kanskje mer å si? 

Klaus Røiri: Jeg vil gå tilbake igjen til PLP-prosessen. Roald snakker om at det er sånn passe. Det er det som undersøkelsen viser, Roald?

Roald: Ja. 

Klaus Røiri: Okei, hvordan skal vi få dette til å gå fra sånn passe til at vi er mer fornøyd. Jeg har en hypotese og det er at dette har med læring å gjøre. Som veldig mye annet så har dette med læring å gjøre. Vi må bruke tid på å lære det og få det inn under huden. Du som jobber med PLP og sitter tett på det, Roald, hva er dine tanker om det? Hvordan tilrettelegge for mer læring og hvem er det som har ansvaret for det?

Roald: Ansvaret, det er krystallklart, det ligger i linje. Det er linja som må se på “skal vi gjøre noe annerledes enn det vi gjør i dag? Må vi utvikle nye tjenester? Nye måter å gjøre ting på?”, så starter det i linja. Det er linja som så må vurdere “er dette så spennende og såpass komplisert å gjøre at vi bør sette sammen et prosjekt for å se nærmere på hva mulighetene er?” Da er vi inne på det vi kaller faseinndeling av utviklingen. Fase 1 som vi kan kalle forstudie, går på å avklare hva slags muligheter vi har. Det å da tenke utenfor boksen er noe av det aller viktigste der fordi det er der det koster minst. Det er der du virkelig kan være kreativ, være innovativ, se muligheter. Også må man kunne si noe om “hvor fornuftig er det? Hvor realistisk er det? Er det noe vi kan gjøre?”. Da er det prosjektet ferdig og da må det tilbake til linja til de som har ansvaret for at vi skal få en bedre drift og utvikling i vår organisasjon til å vurdere om man skal gå videre med det. Da er det ikke prosjektet, prosjektet har lagt frem sine muligheter og så er det linjen, de som har ansvaret, som må kunne står rett i ryggen, se inn i kamera og si “ja, da gjør vi det”. Da kommer det et nytt prosjekt som vi kaller forretningsplan, forprosjekt eller konkretisering av “kan vi få dette til?” Da konkreteriserer man og etterprøver alle de fine tankene som man hadde i forstudiet for der var alle entusiastiske og alt gikk bra og problemer var det ikke noe av. Når man har gjort det og leverer det tilbake og sier “det koster ikke så mye, men det koster så mye. Vi fikk ikke det ut av det, men vi fikk det ut av det”. Hvis vi da klarer å bruke det og si “okei, hvem er det som nå skal ta beslutningen videre?” jo, det er selvfølgelig linja igjen. Fordi det er de som har ansvaret for driften etterpå og da må de si “ja, dette gjør vi. Det koster så mye, her har vi et ansvar og så kan vi sette i gang et prosjekt med å bygge, realisere det eller gjøre de endringene”. Da ligger ansvaret hele tiden i linjen. Prosjektet, utviklingsteamet er egentlig redskapet som linja skal bruke for å få dette realisert. Det er hele tida linja som har ansvaret. Da får du til den vekslingen mellom det å være kreativ og tenke utenfor boksen, og ikke være kreativ, men gjøre det man har bestemt. Sånn at det blir innenfor rammene som man har. Det er en måte å jobbe på. 

Sjur Dagestad: Snakk med et menneske som har gjennomgått en skilsmisse og du får høre at det er ingen andre som har ansvar for det enn deg selv. Ikke ungene dine, ikke ektefellen din, ikke foreldrene dine, ingen, kun deg selv. Ville du ikke heller sagt at ansvaret for kompetanseutvikling ikke ligger i linja eller hos lederne dine, men det ligger hos deg. Det er ingen andre enn deg som har ansvaret for det. 

Roald: Du har selvfølgelig ansvaret for din egen kompetanseutvikling samtidig som den andre har ansvar for sin kompetanseutvikling. Linja er de som faktisk må sette dette sammen og si “nå skal vi gjøre noe på dette”. Det er de som har ressursene og utviklingsressursene. Du har dine egne. PLP og prosjektlederprosessen, i 1995 tenkte vi “nei, vi burde døpe det om til prosjektutvikling-prosessen”. Det var en forkortelse som en del av oss fikk andre assosiasjoner med enn PLP, så vi beholdt PLP som merkenavn. Den har følgende prinsipper; i PLP, når du setter i gang et prosjekt og setter en egen utviklingsorganisasjon på å realisere, så har hver enkelt som driver i den utviklingsorganisasjonen et personlig ansvar for å si “hvis jeg er prosjektleder så har jeg rolle og det ansvaret og da skal jeg gjøre det” eller “jeg er prosjektmedlem, og da skal jeg gjøre sånn og sånn”. Da har du akseptert dette som et personlig ansvar, men utviklingsgruppen er ikke deg alene. Det er et samspill med andre. For å få til det ansvaret og få til det samspillet så må det være en forpliktelse mellom personene som utgjør utviklingsteamet og hvem gjør hva, når skal det være gjort, hva er mitt ansvar, hva er min oppgave for at vi i gruppa skal få realisert det. Personlig ansvar, forpliktende samarbeid og så kommer det siste i gruppe, det er mål. Målrealisering. At vi har fokus på målet. Det er noen som tror at prosessen er viktig, ja, det er viktig, men det er målet som er avgjørende. At du har målforståelse, det er dette du skal levere. Det fjerde prinsippet er at når du har levert dette fra utviklingsorganisasjonen, altså utviklingsprosjektet, til linja, de som satt det i gang, så er det linja sitt ansvar og har ansvaret for å realisere det. Altså, å få den effekten av det som man har. Hvis man for eksempel i kommunen går inn og skal ha et nytt lønnssystem, det å utvikle og få lønnssystemet til å fungere osv, det kan man gjøre prosjekt. Men når lønnssystemet er der og har kommet i drift så skal effektene av lønnssystemet sees i forhold til hvordan har dette bidratt til at linja sin styringsform er blitt bedre, at de ansatte sin måte å legge i systemet om hva de skal ha i lønn og tilskudd osv, og at man i sum har fått en bedre utvikling. De tre første; personlig ansvar, forpliktende samarbeid, målfokus, det er prosjektet. Det fjerde; gevinstrealisering, det er linja. 

Silvija: Jeg har lyst til å hekte meg på. For det første så skjer ikke innovasjon i teori, den skjer i praksis. For det andre så må den være målrettet, det hjelper ikke å ville gjøre noe nytt hvis ikke vi vet noe om hvordan vi skal måle fremdriften på. De mest spennende prosjektene innenfor digitalisering for eksempel av samfunnet skjer i offentlig sektor. Det er der det skjer og der det er viktig å være innovativ nok for at vi skal beholde nasjonal kontroll over ekstremt viktige prosesser innenfor helse, utdanning, sikkerhet, infrastruktur osv. Jeg føler at vi graver oss inn i utvalgs regimer. Hvor vi skal utrede, strukturere og vi skal lage retningslinjer på veldig høyt nivå som snakker om at man burde istedenfor å kreve at alle utvalg resulterer i konkrete prosjektforslag som faktisk kommer med konkrete budsjetter som man begynner å gjøre i år, ikke i 2024. Hvordan kommer vi dit? 

Roald: For det første, så ser jeg ut fra den jobben som vi har gjort i snart 30 år i PLP-sammenheng, at det er veldig stor forskjell på et utvalg og sammensetning av et utvalg og sammensetning av et prosjekt. I utvalg fokuserer man veldig ofte på det såkalte representativitets-modellen. Det vil si at det er flere interessenter som blir enige om at “her må vi utrede noe. Her må vi se på noe”. Så utnevner hver av interessentene sin representant som skal være i utvalget. Så starter utvalget som veldig demokratisk og da begynner man å snakke om de store linjene og så er det noe som har noen kommentarer til dette. Så går det tilbake til de som har starta utvalget og alle interessentene, også skal de vurdere dette. Men hvis det er prosjekt så er utgangspunktet at det er en konkret oppgave som skal avklares, gjennomføres. Hvor man egentlig etablerer en egen organisasjon, ikke utvalg, som skal levere et resultat gitt det mandatet eller prosjektoppgaven man har. Det betyr at sammensetningen av den prosjektorganisasjonen blir akkurat som om du skulle etablere et nytt aksjeselskap. Hvor det ikke er snakk om at alle skal ha dette hver for seg, men at man sammen skal sette sammen en kompetanse som gjør det mulig å løse oppgavene og levere prosjektresultaten tilbake. For her er det veldig mange som begynner å å tenke vanskelig, men det er veldig enkelt, hvis du har ti interessenter som blir enige om at vi skal etablere et aksjeselskap så vil ikke det aksjeselskapet som de da etablerer bestå av representanter fra hver av de ti interessentene. De vil heller at det skal være så bra som mulig og at man får inn medarbeidere i den organisasjonen som bidrar til at man kan løse oppgaven på en best mulig måte. Da er det kompetanse som står i fokus, ikke representasjon. I PLP så har vi noe som heter prosjektansvarlige, det er det samme som styreleder i aksjeselskap. Har akkurat de samme fullmaktene og kan være et enestyre. Det er kun hvis interessentene og aksjonærene i dette tilfellet sier “vi vil gjerne ha en styringsgruppe”, hva betyr det? Jo, det betyr at de i fellesskap må bli enige om en, to eller tre stykker som til sammen utgjør den styringsgruppen. Den styringsgruppen betyr ikke at de to, tre personene må komme fra de interessentene, de selskapene som etablerer dette. Men det er personer som de selskapene, interessentene sier i sum har størst kompetanse og som vi har tiltro til kan løse den oppgaven som vi har gitt. Det å se forskjellen på utvalg og utvalgsmodellen, og prosjekt og prosjektmodellen er kjempeviktig. Hvis du gjør den sammenligningen og assosiasjonen mot dette med aksjeselskap så blir det enklere. Da blir det forståelse for det. 

Silvija: Sjur og Klaus, har dere avslutningskommentarer og spørsmål? 

Klaus Røiri: Jeg har en ting som jeg er opptatt av. Du har vært med i så mange undersøkelser og du har vært prosjektleder og sett veldig mye fra innsiden og hva som kommer ut av ulike undersøkelser. For eksempel så vet jeg at du var med på undersøkelsen for evaluering av Innovasjonsløft på Ringerike. Også kommer det ulike ting ut av disse undersøkelsene, det kommer ut for eksempel om man skaper nye arbeidsplasser, om noen større forhold som man kan nærmest ta og føle på i lokalsamfunnet. I tillegg så er det det med kompetanse. Hvordan kan vi måle kompetanse og hvordan er det vi kan bruke kompetanse og det vi finner ut av i undersøkelsen for å si at “ja, det gir faktisk gevinster”? 

Roald: I Norge er vi veldig opptatt av antall år man har i arbeid, som sier at det er det eneste som gjelder. Men hvis du i løpet av 10 år for eksempel har sveiva på stanga og hver gang du kommer til noe som gjør at det blir feil, så sier du “noen har gjort feil. Jeg gjør bare jobben min” også fortsetter vi å sveive. Men hvis du etter 2 år sier “men det er kanskje jeg som gjør feil. Jeg må endre måten jeg sveiver stanga på”, da begynner du å få kompetanse. 10 års arbeid er ikke det samme som 10 års kompetanse. Det at man skal kunne vurdere sin egen måte å jobbe på og være såpass åpen at man legger det fram og sier “det er kanskje dette som er feil”, da har man starten. Når det gjelder det offentlig og evaluere utviklingen, så synes jeg det er for mye fokus på formalisme og for lite fokus på hvem det er som får ting til. Det er for mye fokus på at du ikke må komme her og komme her, og dette er min del av dette. At man blir mer opptatt av å prate om det istedenfor å prate om hva man har fått til, er det på grunn av eller er det til tross for. Jo mer man kan fokusere på hva er på grunn av og hva er til tross for, istedenfor å forsvare sine egne revir, jo bedre tror jeg det vil gå. Ringerike hadde sin sjanse, noe av det ligger igjen, men mye er også tapt på grunn av revirkamp. 

Silvija: Kan du anbefale noe lesing? Hvor kan vi gå for å lese mer om PLP og god anvendelse av den?

Roald: De kan gå www.regionalomstilling.no. Det er en usedvanlig god plass å starte for der vil de få oversikt og de kan gå inn i detaljer på hvordan utviklingsmetodikk ser ut, men også litt omkring hvordan ting er satt sammen i et program. Altså prosjekt er utviklingsoppgaver. Hvert prosjekt burde ikke var lenger enn maks to år.

Silvija: Hvis du skulle kåre noen norgesmestere på dette, er det noen prosjekter du vil fremheve? 

Roald: Når Innovasjonsløft ble nevnt, så vil jeg si det var en messig måte å gjøre det på med å skape begrepsapparatet som gjorde at man i større grad kunne realisere de innovasjons tankene man hadde. Jeg synes det er veldig bra. Rapporten som forelå etter det synes jeg kunne dokumentee det. 

Silvija: Da er poenget at man anvender det og man gjør det i relativt stor skala. Er det noen gode samlingssteder hvor folk kan utveksle erfaringer? 

Roald: Innovasjon Norge har et årlig seminar, et møtested hvor man tar for seg dette. Om det blir noe i år er veldig usikkert. Kanskje burde man gjøre det på en litt annen måte, istedenfor å møtes fysisk på hotell og spise god mat og høre på gode foredrag, men kanskje mer direkte ha en dialog. Gjerne digitalt. Det er noe som jeg har etterlyst før. Nemlig en eller annen plass hvor man kan kommentere og få svar, at det er toveis. Ikke kun at her er en oppslagstavle hvor du kan lese om forskjellige ting, men også kunne komme inn med spørsmål og skape diskusjonsgrupper. 

Silvija: Klaus og Sjur har akkurat gjennomført en digital workshop på sine innovasjonskurs. Jeg er veldig keen på å lage noe som er et alternativ til sånne enveis konferanser, men hvor vi snakker om prosjekter og det man på godt entreprensørspråk kaller fuckups. Men også hvordan man kom over de problemene som alle møter og dele de beste triksene med hverandre og kanskje oppfordre hverandre i den vanskelige og lange reisen man er på. 

Roald: Det tror jeg er lurt. Corona krisen har også kanskje medført at det blir større forståelse for det. At det var kanskje ikke så vanskelig allikevel. Vi går glipp av den gode middagen om kvelden, men den kan man lage selv. 

Sjur Dagestad: For den som er lytter, vi ser deg Roald og vi har også sett kroppsspråket. Vi har møtt finnmarkingen, vi har møtt offiseren, vi har møtte utviklingsmannen og banksjefen, dette er oppsummert i et langt liv gjennom det du driver med i dag, altså prosjektledelse med erfaring. Det har vært en fryd å snakke med deg og veldig interessant å lytte til. Takk for innsatsen. 

Silvija: Har du et livsmotto?

Roald: Ikke bare prat om ting, men gjør det. 

Silvija: Veldig flott. Jeg pleier å spørre folk i disse tider om det er noen viktig læringspunkter fra Corona. Jeg vet ikke hva du tenker der. Du har egentlig oppsummert at vi fant ut at alt er ikke så vanskelig som vi trodde. 

Roald: Det er rett. Se at digital kommunikasjon er brukenes. Det er fantastisk. Også på skolesiden med hva de har fått til, det at man har klart å ta fatt i det. Jeg tror det er en bra vekker. 

Silvija: Roald Johansen, PLP sjefen ved Innovasjon Norge, som også er veldig utålmodighet, handlings general, tusen takk for at du var med i Lørn og inspirerte om innovasjon i praksis.