LØRN Case #C0658
En hotelleder under Covid-19
Hvordan endrer Tord sin hotelldrift nå som Covid-19 er kommet for fullt? Og hva har de lært fra tidligere situasjoner som de nå har tatt med seg i denne krisen? I denne episoden av #LØRN sin serie med innovasjonsverket snakker Silvija, Sjur og Klaus med hotelleier og hotellsjef hos Sundvolden Hotel, Tord Moe Laeskogen, om at det handler om opplevelsene gjestene får i hoteller og hvis de ikke får en opplevelse her så har ikke betongbygningen noen verdi.

Tord Laeskogen

Hotellsjef

Sundvolden hotell

"Enten så utvikler jeg, eller så avvikler jeg."

Dette er LØRN Cases

En LØRN CASE er en kort og praktisk, lett og morsom, innovasjonshistorie. Den er fortalt på 30 minutter, er samtalebasert, og virker like bra som podkast, video eller tekst. Lytt og lær der det passer deg best! Vi dekker 15 tematiske områder om teknologi, innovasjon og ledelse, og 10 perspektiver som gründer, forsker etc. På denne siden kan du lytte, se eller lese gratis, men vi anbefaler deg å registrere deg, slik at vi kan lage personaliserte læringsstier for nettopp deg. 

Vi vil gjerne hjelpe deg komme i gang og fortsette å drive med livslang læring.

En LØRN CASE er en kort og praktisk, lett og morsom, innovasjonshistorie. Den er fortalt på 30 minutter, er samtalebasert, og virker like bra som podkast, video eller tekst. Lytt og lær der det passer deg best! Vi dekker 15 tematiske områder om teknologi, innovasjon og ledelse, og 10 perspektiver som gründer, forsker etc. På denne siden kan du lytte, se eller lese gratis, men vi anbefaler deg å registrere deg, slik at vi kan lage personaliserte læringsstier for nettopp deg. Vi vil gjerne hjelpe deg komme i gang og fortsette å drive med livslang læring.

Vis

Velg ditt format

Varighet: 1h 3 min

Ta quiz og få læringsbevis

Du må være medlem for å ta quiz

Ferdig med quiz?

Besvar refleksjonsoppgave

Du må være medlem for å gjøre refleksjonsoppgave.

Hvem er du, personlig og faglig?

Har vokst opp i hotell. Gikk Befalsskole og Grensevakt på grensen til Russland, i en periode jeg var litt lei av familiebedrift og foreldre, og kom ikke lenger bort. Traineeprogram (annet ord for hard jobbing til lav lønn) på Savoy Hotel i London og Hotel Vier Jahreszeiten i Hamburg. BS fra Cornell University; Hospitality Management. Jeg elsker å være ute i naturen og være i aktivitet.

Hva er det viktigste dere gjør på jobben?

Økt konkurransekraft gjennom Innovasjon. Vi arbeider med flere tiltak som skal forbedre og forenkle hverdagen til gjester og ansatte ved Sundvolden Hotel. Målet med innovasjonstiltakene skal være å:

– Øke omsetning pr arbeidet time

– Frikoble bemanning og produksjon, ved at vi får høyere produktivitet av hver enkelt medarbeider

– Forenkle gjestereisen

– HMS, hvor vi nå om dagen er svært opptatt av smittevern

Hvordan ble du interessert i innovasjon- og forskning?

Jeg har alltid vært opptatt av innovasjon og elsker å besøke og høre om firmaer som arbeider med dette. Hotellnæringen er litt lowtech, så jeg har stor glede av å være i faglige forum fra andre bransjer som har en helt annen investeringsvilje i teknologi.

Hva synes du er de mest interessante kontroverser?

De mest interessante kontroverser, er å få en praktisk anvendelse av teknologi. Vi vet det er bra for oss, men så avstår vi fra å ta det i bruk. Vår vegring mot endring må alltid utfordres. Her er det viktig å balansere frykten for å mislykkes med gleden over å lykkes. Det er et sitat som heter; man må ha trygghet for å våge og angst for å vinne. Vi må arbeide med en bedriftskultur som er endringsvillig gjennom å skape trygghet og samtidig se behovet for endring.

Hva tror du er relevant kunnskap for fremtiden?

Det er evnen til å tilegne seg ny kunnskap. Vi blir aldri ferdig utlært, bare ferdig.

Viktigste nye perspektiver fra Covid-19?

Vi har etablert et sykehjem og en corona-avdeling i vår hotell-fløy fra 2009. Den gang hadde vi nylig hatt SARS, og jeg forsto at vi måtte ha undertrykk i hotellrommene for å være pasienthotell. I elleve år har denne funksjonen ligget der uten å bli tatt i bruk. Nå er vi en del av første-linje beredskapen for Hole, Ringerike og Jevnaker. Vi har lært viktigheten av å forebyggende tiltak for å hindre smitte. Dette er relevant kunnskap når Norge en gang starter opp igjen.

Hvem er du, personlig og faglig?

Har vokst opp i hotell. Gikk Befalsskole og Grensevakt på grensen til Russland, i en periode jeg var litt lei av familiebedrift og foreldre, og kom ikke lenger bort. Traineeprogram (annet ord for hard jobbing til lav lønn) på Savoy Hotel i London og Hotel Vier Jahreszeiten i Hamburg. BS fra Cornell University; Hospitality Management. Jeg elsker å være ute i naturen og være i aktivitet.

Hva er det viktigste dere gjør på jobben?

Økt konkurransekraft gjennom Innovasjon. Vi arbeider med flere tiltak som skal forbedre og forenkle hverdagen til gjester og ansatte ved Sundvolden Hotel. Målet med innovasjonstiltakene skal være å:

– Øke omsetning pr arbeidet time

– Frikoble bemanning og produksjon, ved at vi får høyere produktivitet av hver enkelt medarbeider

– Forenkle gjestereisen

– HMS, hvor vi nå om dagen er svært opptatt av smittevern

Hvordan ble du interessert i innovasjon- og forskning?

Jeg har alltid vært opptatt av innovasjon og elsker å besøke og høre om firmaer som arbeider med dette. Hotellnæringen er litt lowtech, så jeg har stor glede av å være i faglige forum fra andre bransjer som har en helt annen investeringsvilje i teknologi.

Hva synes du er de mest interessante kontroverser?

De mest interessante kontroverser, er å få en praktisk anvendelse av teknologi. Vi vet det er bra for oss, men så avstår vi fra å ta det i bruk. Vår vegring mot endring må alltid utfordres. Her er det viktig å balansere frykten for å mislykkes med gleden over å lykkes. Det er et sitat som heter; man må ha trygghet for å våge og angst for å vinne. Vi må arbeide med en bedriftskultur som er endringsvillig gjennom å skape trygghet og samtidig se behovet for endring.

Hva tror du er relevant kunnskap for fremtiden?

Det er evnen til å tilegne seg ny kunnskap. Vi blir aldri ferdig utlært, bare ferdig.

Viktigste nye perspektiver fra Covid-19?

Vi har etablert et sykehjem og en corona-avdeling i vår hotell-fløy fra 2009. Den gang hadde vi nylig hatt SARS, og jeg forsto at vi måtte ha undertrykk i hotellrommene for å være pasienthotell. I elleve år har denne funksjonen ligget der uten å bli tatt i bruk. Nå er vi en del av første-linje beredskapen for Hole, Ringerike og Jevnaker. Vi har lært viktigheten av å forebyggende tiltak for å hindre smitte. Dette er relevant kunnskap når Norge en gang starter opp igjen.

Vis mer
Tema: Digital strategi og nye forretningsmodeller
Organisasjon: Sundvolden hotell
Perspektiv: Mindre bedrift
Dato: 200403
Sted: VIKEN
Vert: Silvija Seres

Dette er hva du vil lære:


Kriseledelse Covid-19 Opplevelser Hotelledelse Kundereisen Bærekraft

Mer læring:

>Sundvollenhotel.no "http://Maidbot.com Maidbot.com "http://Getfacil.com Getfacil.com

Del denne Casen

Din neste LØRNing

Din neste LØRNing

Din neste LØRNing

Flere caser i samme tema

#C1118
Digital strategi og nye forretningsmodeller

Karl Munthe-Kaas

Styreleder

Oda

Anne-Lise Fredriksen

Utviklingsleder

NKI

#C0294
Digital strategi og nye forretningsmodeller

Ole Gabrielsen

Direktør for teknologi og endring

Sarpsborg Kommune

#C0303
Digital strategi og nye forretningsmodeller

Stein Inge Pedersen

Grunnlegger og daglig leder

DoitRobot AS

Lytt #C0658

Tekst for Case #C0658

Silvija Seres: Hei og velkommen til Lørn i samarbeid med Innovasjonsverket. Mitt navn er Silvija Seres, med meg har jeg to gode intervjuere, Sjur Dagestad og Klause Røiri. Gjesten i dag er Tord Moe Laeskogen som er eier og daglig leder når han får lov av kona si på Sundvolden hotell. Du kan rette tituleringen som jeg sikkert knota til. 

 

Tord Moe Laeskogen: Nå om dagen hvis jeg er hotelleier så er jeg vaktmester, nattevakt, litt servitør. Jeg jobber ikke på kjøkken for det er ren sone. Vi har skilt hotellet i dag med våre ansatte for den virksomheten som vi driver krever at vi både har ren sone og uren sone. Jeg driver med alt som ikke har med mat å gjøre. Multitasking. 

 

Sjur Dagestad: Som grunder har jeg drevet med mye urent på alle mulige måter. Så uren sone er en kjent sone å være i. 

 

Silvija: Jeg kommer med et lite personlig inngrep. Min svigerfar bor på Hønefoss og han forteller om sine foreldre, huset han bor i nå var sommerstedet, og de pleide å bruke to dager på komme seg til Oslo hvor de overnattet på Sundvolden hotell på veien. Fra å være et lokalt, vakkert og sjarmerende plassert, men out of the main road til å bli ett av Norges mest populære konferansehoteller hvor jeg har holdt foredrag hos sikkert 10 ganger i løpet av det siste året. Det har vært en spennende metamorfose. Den metamorfosen har både Sjur og Klaus fortalt meg om før vi starta samtalen. Om hvordan dere gikk strukturert til verks for å finne ut hva dette hotellet egentlig bli i sin neste utgave når vi fornyer. Det er store summer som var klare for å settes i spill. Jeg er imponert over hva dere har fått til. Jeg gleder meg til å høre om den historien. Dere er så gode, ikke bare på markedsføring og rigge til noen av de største konferansene i Norge, hvor folk også kan ha sosialt samvær i forbindelse med konferanser og overnatting. Men også en lokal butikk som jeg sliter å komme meg ut av hver gang jeg er på besøk hos dere. Godt jobbet og jeg gleder meg til å høre om hvordan dere fikk det til, hva funka og hvorfor. Jeg vil invitere deg til å fortelle om deg selv. Når vi snakker om hotellet så nevnte du at det er din far som er grunderen. Du er generasjon 2. Fortell om hvor du kommer fra og hva som driver deg. 

 

Tord: Jeg har blitt 50 år. Jeg har vokst opp på Sundvoll. Som jeg pleier å si så har ikke jeg vokst opp på hotell, jeg har vokst opp på fasaden av et hotell. For fasaden på Sundvoll helt til høyre har en leilighet og der bodde til jeg var 7 år gammel. Jeg har fått hotell inn med barndommen. Nå sitter vi i disse corona tider og vår virksomhet er dramatisk påvirket av det i det vi mistet hele næringsgrunnlaget vårt i løpet av 3 dager. Da har vi også stilt spørsmålet, hva er det vi egentlig driver med? Hva er våre verdier og hvordan kan vi gjøre oss attraktive og gjøre oss til nytte i det samfunnet og de behovene som nå er. Da tror jeg det er å gå litt tilbake til at Sundvolden Hotell, vi har alltid sagt at vi er ikke konferansehotell, vi er et hotell som driver med konferanse. Det vi har drevet med i 350 år er en kyststasjon. Før i tiden så kom folk til Sundvolden, da hadde de primære behov som å få husly, mat, søvn, trygghet på reise. De som kommer til oss nå på konferanser kommer ikke til oss fordi vi ligger nærmest, et billigst, de kunne strengt talt løst behovene sine helt andre steder, og da er det en helt annen setting. Men det vi må tilbake til er hva våre kjerneverdier er og hva vår visjon er. Det er det vi prøver å etterleve hele veien. Våre verdier er å være tett på og være engasjert og så er det å være vågal og raus. Vår visjon, den har vi hatt i mange år, den er todelt. Det er å være elsket av våre gjester og beundret av våre konkurrenter. Det å være elsket av gjestene, da må vi i utgangspunktet elske gjestene og lure på hva slags behov de har. Samtidig så er det å definere seg ut i fra konkurrentene ganske interessant for oss fordi selv om vi gjør det dårlig så håper vi i disse tider å gjøre det relativt bedre enn konkurrentene for å styrke vår strategiske posisjon i vårt marked. 

 

Sjur Dagestad: Der er du inne på noe som jeg må si at imponerer meg. Hvor dere har en langsiktighet som er noe helt annet enn hva jeg ser mange andre steder. I 2009 så bygde dere en ny hotellfløy. Det drar dere nytt av i dag, 11 år etter. Fortell hva dere gjorde. 

 

Tord: 2009 lignet veldig på det vi kommer til å få nå. Det var finanskrise og det var på det verst tenkelige tidspunktet at vi signerte kontrakten med entreprenøren. Da måtte jeg tenke at jeg hadde blitt småbarnsfar og jeg har tro på at barna mine skal vokse opp, og hvis jeg skal ha tro på det så må jeg har tro på at det går an å drive hotell på Sundvolden. Da tegnet vi en kontrakt til 100 millioner kroner og staten ut med tiltakspakken sin på 100 milliarder den gangen. Det som skjedde i 2003 var at vi hadde SARS og SARS var en pandemi som egentlig aldri kom til Norge. Vi fryktet 15 000 døde. Da så vi at vi var sårbare i forhold til at vi fikk avbestillinger. Da lurte jeg på hva som måtte til for at vi kunne drive pasienthotell. Det vil si at du får så mange syke på sykehusene at du ikke kan håndtere dem der og hvordan fasiliteter skal vi ha for å få til det. For å få til det så må vi ha undertrykk på ventilasjonen i hotellrommene våre. Det vil si at lufta trekker fra korridor inn på hotellrom. Den funksjonen har ligget der siden 2009 og vi har aldri hatt behov for det, men nå så har vi behov for det. Så nå har vi regulert inn ventilasjonen og satt på sykehus filter, og driver i dag et sykehjem i 3. etasje hvor vi har 26 plasser for region Hole, Ringerike og Jevnaker. Videre så er 45 000 mennesker som bor her så i 1. etasje så forbereder vi mottak av corona-pasienter i et isolat. 

 

Sjur Dagestad: Dere jobber sammen med Ringerike sykehus?

Tord: Ikke sykehuset fordi dette er kommunalt ansvar. Vi jobber opp mot primærhelsetjenestene i kommunen med det. Vi står for alt annet enn helse. 

 

Sjur Dagestad: Noe av det jeg synes er unikt er at dere satser på noe, dere gjør noe valgt, det er gjennomtenkte handlinger. Så går det 11 år og veldig mange ville sagt at det dere bygde i 2009 var bortkasta å bruke penger på fordi de er så utålmodige og vil ha det igjen ila 3-4 år. Nå 11 år etter så står du i en unik posisjon som gjør at ditt hotell er i en helt annen situasjon enn andre, stemmer det?

Tord: Ja, og der har jeg nok litt erfaring fra Heimevernet og militæret. Vi gjør risikovurderinger og vi har borrevann, vi har nødstrømsaggregat og vi har egentlig det vi trenger for å kunne drive uten at ting fungerer rundt oss. 


Sjur Dagestad: Nå driver du med smitteverntiltak i forbindelse med den endringer av hotellet, ikke sant?

Tord: Det er riktig. Vi må begrense risikoen for smitte og gjennomføre risikoanalyse knyttet til det sammen med helse. Også prøver vi å lære hvordan helsen driver sine smitteverntiltak og videre så prøver vi å tilegne oss kunnskap fra næringsmiddelindustrien og andre som jobber med det. De konkrete tiltakene vi har er forøvrig, selvfølgelig bruk av antibac, det er noe alle bruker, men for 2 år siden begynte vi å bruke ozon vann. Det er helt miljøvennlig og like sterkt som klor, så det har vi ubegrenset mengde av for det tapper vi fra kranen. Det går gjennom en maskin og så får vi det vi kaller ozon vann. Det er desinfiserende i fire timer. Så har vi begynt å se på og bestilt utstyr som er i næringsmiddelindustrien som dørmatter som dreper virus og bakterier under skoene som gjør at du tar 80 prosent av smittespredningen. Så kan vi bruke UVC-lys for stråling, men det er helsefarlig så der må vi lese oss opp på statens stråleverns reglement rundt bruk av UVC-stråling. Vi prøver å jobbe på forskjellige måter i tillegg til at vi bruker smittevernsutstyr og ABC-drakter. 

 

Klaus Røiri: Jeg er interessert i å høre hvor du henter inspirasjon fra? Hvor er det du får påfyllet? For det er ofte sånn at det må skje noe i en selv for å klare å tenke nytt og jobbe på nye måter og være langsiktig. 

 

Tord: Jeg tenker det er frykten for å mislykkes like mye over gleden som å lykkes som driver meg nå for at vi skal kunne klare å konsolidere. Vi skulle hatt 13 millioner i omsetning i mars. Jeg har hvertfall ligget våken om natta, nå har jeg det bedre, for å få kontroll på alle kostnadene og da begynne å lure på hvordan vi skal komme videre. Jeg tror den eneste veien vi kan komme videre og komme tilbake til vanlig drift, dette er en krise, krise er endring, vi kommer aldri tilbake til der vi var eller vi kommer kanskje tilbake dit om et par års tid til det. Inntil det så jobber vi med noe veldig sårbart og det er store konferanser, store konferanser vil si at du samler 600 stykker og da har du fare for smittespredning. Jeg har tenkt å det å bli god på dette er nødvendig for at vi kan komme tilbake til en tilnærmet normal hverdag og stoppe det de kaller en undertrykkende strategi, men gå over til en brems-strategi hvor vi kan dokumentere at dette er vi gode på og at vi kommer i gang. 

 

Silvija: Det som er veldig viktig er at dette er midlertidig. Sjur har et ordtak som han minner oss på ganske ofte og det er at når det stormer så er det noen som bygger vindmøller og noen som søker ly. Det virker som dere lager vindmøller. All den satsingen på mer ekstrem hygieniske tiltak som man driver med nå, den kommer vi til å ha glede av også etter corona. Jeg tror mine barn har lært seg mye om håndhygiene gjennom disse ukene som vi kommer til å glede av for resten av deres liv. Kanskje blir det litt sånn med hotell, hotellgjester og konferanse gjennomfører. 

 

Tord: Definitivt. Folk skal føle seg trygge når de er på et hotell. Hvis du føler utrygghet knyttet til smittet så har vi mislyktes. Vi kan snakke om hva som er point of difference, så for en periode så kan det være point of difference at vi faktisk er best i  klassen på akkurat dette. Så vil det bli mer en standard i forhold til mat og mattilsyn, at vi driver med miljøarbeid, kildesortering osv, så må vi også bli bedre på smittevern. 

 

Silvija: Jeg har vært så klønete og brukket albuen min for 10 dager siden og vært innom sykehuset noen ganger i det siste på grunn av diverse røntgenbilder. Det er klart når man går inn og man er egentlig ganske redd fordi selv om man fyller ut et skjema med fem spørsmål om corona, så kan man lure på om alle fyller dem ut ærlig når man er desperat etter legehjelp. Det å se en del av disse tiltakene som du snakker om hadde vært veldig på plass. Jeg ser dem ikke annet enn munnbind på folk og masse antibac overalt. Her er det nesten som om man kan dele mer best practice på hvordan offentlige institusjoner kan være flinkere til å rense seg i disse tider og going forward. Dette er utfordringer som vi får overalt når Norge skal begynne å stå opp etter det som vi er gjennom nå. Vi skal stå opp gradvis og det å stå opp gradvis på en forsvarlig måte blir et av de viktigste logistiske utfordringene i de ukene som kommer. I din introduksjon av deg selv som du skrev til meg, så skrev du “selv er jeg noe så usjarmerende som en arving”. Der referer du sikkert til pappa og hotellet, men det er sjeldent jeg har sett så ivrige og utålmodige innovasjon fokuserte arvinger som det du er. Derfor synes jeg det er et poeng i å gå tilbake til det Klaus spurte om. Du har et hotell i utgangspunktet, og hvorfor skal man fikle med noe som i utgangspunktet er bra nok er det mange som ville tenkt. En ting er at du har ønsket om å fortsette å forbedre, en annen ting er at du tydeligvis har tillatelse fra pappa og familie til å fortsette å utvikle. Det er ikke alltid gitt for arvinger. Kan du fortelle om familiekulturen for innovasjon?

Tord: Familekultur for risiko er kanskje mer til stede. Kultur for innovasjon ligger ikke så veldig i DNA. Fokus på inntjening og kontantstrøm, og se på hotell ikke som en eiendomsinvestering, men som en investering i mennesker og opplevelser. Det blir som et teater, det blir en teaterscene du er på hver dag. Du må skape opplevelsene og hvis du ikke klarer å skape dem så er ikke den betongen verdt noen ting. Vi må gjøre oss relevante for de menneskene som til hver tid er på Sundvolden og mennesker endrer seg. Vi vet aldri hvem våre konkurrenter er, altså vi kan tenke at vår konkurrent er de som har hoteller ved siden av oss, det er nødvendigvis ikke det. Det er ikke sånn at du eier det fysiske anlegget, det er også litt irrelevant noen ganger. Fordi en av våre største utfordringer er distribusjon, adgang til markedet, gjennom prisavtaler som staten gjør eller gjennom hotellkjeder eller hotels.com. Det hjelper ikke å eie hoteller hvis du ikke har en distribusjonskanal. Vi eier ingen distribusjonskanal, men det vi kan fokusere på er at de gjestene som kommer til Sundvolden er så fornøyd at de velger å komme tilbake gang etter gang. Bygge lojalitet hos kundene for da er vi ikke så sårbare i forhold til distribusjonskanal, om det er et reisebyrå eller hotels.com eller noe annet. Når det gjelder andre behov for innovasjon så er det også sånn at det markedet vi jobber i er ikke et marked i vekst. Hvis vi skal kunne klare å levere det samme produktet til den samme lønnsomheten neste år som vi gjør i år, så må vi gjøre ting mer effektivt. Det tredje er at vi må jobbe med innovasjon og se på hva det egentlig er vi leverer. Vi må gå kundereisen, vi må definere gjestens behov og så må vi levere en god løsning på det. Noen ganger må vi kanskje ta bort noe som er ressurskrevende å levere, men ikke gir noen uttelling. Andre ganger så kan vi fokusere på å legge til mer av noe de selv ikke hadde sett for seg at de har behov for og med det å skape større grad av begeistring. Vi skiller mellom to ting, det er point of point of parity og points of difference. Det vil si at point of parity er for eksempel hvis du vasker et bad så blir det aldri mer enn rent, du får aldri ros for at badet er rent. Ligger det et hår der så får du negative tilbakemeldinger fordi det ikke er rent, men hvis du har en servitør og en kokk som vekker begeistring i en restaurant så får du alltid gode tilbakemeldinger på det. Det er point of difference. Vi må se hvor det er viktig å fokusere i forhold til å ta bort misnøye, vi får ikke til mer enn det og andre steder så kan vi fokusere på å skape begeistring. I fjor var hotellet hovedsakelig fullsprinklet, men fordi vi ikke hadde toppscore på sprinkle kontrollen sin rapport så sa vi at det må vi bare få. Da brukte vi 2 millioner kroner på å sprinkle for å få to poeng til på det. Det er noe ingen av dere bryr dere om når dere kommer inn på Sundvolden, men for oss så er det viktig. Men det som er viktig for dere er kanskje at det ligger et pledd i stolen ute, at vi kommer og servere kaffe til dere og at vi gjør små ting. Det er viktig for dere, men for oss er det viktig å kartlegge hvor vi skal investere for å ta bort misnøye og hvor vi skal investere for å skape begeistring. 

 

Silvija: Jeg har veldig lyst til at dere inviterer Tord til å fortelle om denne utviklingsreisen på hotellet som dere har observert. Skal man satser på spa som et point of difference eller skal man satse på noe annet som et point of parity. 

 

Sjur Dagestad: Hvorfor ble det Sundvolden Hole og ikke spa? For det var spa du skulle bygge, da du kom inn på Innovasjonsløft for en del år siden. 

 

Tord: Det er flere grunner til det. Det ene er at jeg hadde lyst til å ha spa. Hvis du skal gjøre noe så må det være lønnsomt, gøy og noen som har lyst til å gjøre. Jeg hadde lyst til å gjøre det, også sleit jeg litt med logistikken i det. Det vil si at hvis du jobber med konferanse så har vi en helt annen logistikk i driften i forhold til spa. Hvis du driver med behandling i spa er det en til en, hvis du har en servitør så er det en på 20 gjester, hvis du er kokk så er det kanskje én kokk som lager mat til åtte gjester. Det er veldig krevende med logistikken. Men så kom vi egentlig fram til en god løsning i samarbeid med Todd Saunders, så tegnet vi et spa hvor du kunne gå reisen selv, så du ville ha en god spaopplevelse uten at du måtte bruke for mye ressurser på å skape opplevelser gjennom behandlinger. Også hadde vi en egen spa behandler. En ting er å skape en god serviceopplevelse, men det andre som vi driver mye med og som veldig mange andre som ikke jobber i det markedet som vi gjør, er å drive med god logistikk. Da fikk vi god logistikk og hadde god kapasitet i spaet. Så så vi for oss at vi skulle lage supercharger hvor du da i løpet av en mini weeknd kunne komme til Sundvolden og slappe av og så reise igjen. Det er jeg ikke ferdig med. Det prosjektet kommer, men vi må først og fremst fokusere på kjernevirksomheten vår. Kjernevirksomheten vår er kurs og konferansevirksomhet. Det som skjedde når regjering hadde sin regjeringskonferanse på Sundvolden var at de annonserte Ringeriksbanen. I det du annonserer RIngeriksbanen. og investerer 30 milliarder kroner i vår region så er det en ting som er sikkert og det er at det vi skal være markedsledende innenfor det som er aller viktigst for oss, nemlig kurs og konferanse. Da valgte vi å bygge en møtesal, jeg ligger å kalle det en møtesal ikke en messe-sal. Veldig mange av salene som er på denne størrelse er en messe-sal, det er en sal på 1148 kvm med 8 meter takhøyde, 600 kvm med foaje. Den ble bygget som et godt møterom. Det var målet vårt. Med akustikk og vi har også dagslysbelysning, så lyskurven endrer seg i løpet av dagen så du ikke får kasino-følelsene hvor du blir sliten på ettermiddagen. 

 

Sjur Dagestad: Du hadde lys fra (?) oppe i taket?

Tord: Det er igjen et innovasjonsprosjekt. Da hadde dere snakket om prosjektet mitt og så kom han til meg og leverte dagslysbelysning hos oss. 

 

Sjur Dagestad: Dette er et eksempel på den samhandlingen vi får til mellom bedrifter i Innovasjonsløftet. 


Tord: Definitivt. Det er litt bakgrunn for det og nå har vi investert i det. Driftsteknisk så er det sånn at levetiden på et spa er kanskje 10 år, mens estetisk så føler folk de har vært der fire ganger og så blir de litt lei det. Folks mentalitet har mye kortere levetid enn et godt møterom. Vi bygde et møterom i 2000 og det møterommet er på 517 kvm og det står der fortsatt. For første gang så sliper jeg gulvet nå, 20 år etterpå. Det gjorde jeg i vinterferien og rommet er veldig godt fortsatt. Driftsmessig for oss så er det alltid mest lønnsomt hvis du fokuserer på det som er kjernevirksomheten som er kurs og konferanse. Men så ønsker vi å investere i spa og velvære for å få mer jevnere belegg gjennom året og fylle weekender og skape mer emosjonell attraktivitet. 

 

Klaus Røiri: Jeg har et spørsmål og det er meg som gjest. Jeg tror det er mange som er med meg og det er når vi kan bruke mobilen til å sjekke inn på rommet? Du nevnte kundereisen og gjøre ting som å forenkle, skape ankomsten på enklere måte osv. Jeg vet du har jobbet med tanken lenge, når er det vi kan forvente at det skjer?

Tord: Først har jeg lyst til å si dette med kundereise, hvis du skal forstå gjestens behov så må jeg gå kundereisen. Det vil si at hvis jeg skal finne Sundvolden på nettet så må jeg gå hele veien, “hvordan finner jeg Sundvolden på nettet, hvordan kommer jeg meg til Sundvolden og hvor er elbil-laderen? Jeg tar med kofferten, hvilken dør går jeg inn når jeg kommer dit?” Vi har 22 000 kvm og det er forvirrende bygningsmasse, så du må ha vært der 4-5 ganger før du vet hvor du er. Også er det ganske langt å gå fra en konferansesal med 600 stykker som kommer inn til resepsjonen og skal sjekke inn. Vi jobber med å få automatisert innsjekken, men det er litt mer enn det også. Men hvis vi hadde klart å fjerne innsjekkingskøen og utskjekkingskøen så hadde vi spart veldig mye på det. Det er første steget på noe mer. Da jobber vi med et selskap som heter Fesil som holder til på Fornebu, og de har i utgangspunktet laget en løsning som vi nå skulle teste i mars, men nå har vi ikke noen gjester. Den står i resepsjonen, så nå kan du gå til den og skrive inn navnet og lage ditt eget nøkkelkort. Problemet er at våre dørlåser, det sier litt om hotell, leveres av noen som heter Wingcard og koster 2500 kroner stykket, og der er en RFID-teknologi. Det er en teknologi vi har fra 2009 og den er gammel. Nå søker jeg Innovasjon Norge om å få støtte i tiltakspakken sånn at vi kan sette i gang med å bytte dørlåsene og da har vi det kanskje om én måneds tid. 

 

Sjur Dagestad: Kjære lytter, vi har å gjøre med en ramsalt grunder. Jeg har hatt gleden av å kjenne deg i 10 år og møtt deg en del ganger, og hver gang så er det noe, det er en drive det står på. Jeg skal for deg, kjære lytter, eksemplifisere det. Tord si noe Maidbot? 

 

Tord: Det begynte i 2013. Jeg har selv jobbet som trainee på Savoy hotel i London. Jeg er kjempegod på oppvask og kjempegod på renhold for det har jeg gjort så mye selv og jeg vet hvor belastende det er. Så fant jeg ut at jeg skal kjøpe robotstøvsugere, så alle fikk hver sin robotstøvsuger og begynte å bruke den som assistent. Jeg kontaktet IRobot i USA og ga dem masse tilbakemeldinger. Jeg prøvde å komme i kontakt og fortelle at maskinen deres er er veldig fin i stua hjemme, men fungerer ikke på hotell. Vi smelter ned batteriladeren, vi skulle kunne byttet batteri, det å tømme dem er komplisert og masse utfordringer, de tar ikke tannstikkere, hår er kjempe utfordrende. Så knotet jeg med det. Jeg fikk finansiert tre studenter som lagde en studie på det. Jeg studerte på Cornell University i USA og der var det en som var dropout derfra som jeg møtte i New York i 2014. Han lurte på å starte et robotstøvsuger-selskap. Så begynte vi å snakke sammen og så har vi snakket sammen siden det. Nå blir det kanskje verdens største robotstøvsuger-selskap innenfor hospitality industry. Maskinen er nå ferdig utviklet i den forstand at den fungerer. Den skal produseres av Flex som er det samme leverandøren som Apple bruker i Kina. De skal skalere opp produksjonen og har fått Peter Teel som investor og mange institusjonelle eiere og som investorer. Blant annet JFK flyplassen i New York skal ta denne i bruk. Det er en helt annen støvsuger enn det dere er vant til å se, men den vil mest sannsynlig forenkle hverdagen vår betydelig. 

 

Silvija: Det er ikke en Roomba? Dette er noe som er veldig mye fleksibelt, kan ta mange flere typer underlag og er smartere? Hvordan er det annerledes? 

 

Tord: Det er bygd opp på en annen måte. Sentrifugen står på høykant og ligger ikke, den suger vel seks ganger bedre og går mye raskere. Den har samme teknologi som ubetjente biler og så er den knyttet på Wifi. Den leser alt som er hvor som helst. Den henter inn enormt med informasjon mens den jobber. Den er mye mer driftssikker og kan gå døgnet rundt. Dette med at du har en boks i Irobot’en som du må ta ut og riste for å få ut skitten, og sette den inn igjen og ta ut tromlene, og ta av hår som ligger på siden og ta ut tannstikkere og sånt. Det er andre ting enn kun tannstikkere som vi skal rydde opp i også. Han har funnet ut at det er mye bedre å bruke poser inni den. Maskinen er en helt annen maskin. Den er bygd for heavy duty. 

 

Silvija: Jeg har jobbet en del med folk fra Kongsberg, SINTEF, NTNU, FFI og vi har så mye bra autonomi i dette landet. Gitt at dette skal egentlig sentralstyres, det sender mye data her og der, kunne man funnet en måte å gjøre det på hvor dataene ikke sendes til USA? Det skulle vært morsomt å se hvor lett det er å hacke seg inn på en Roomba og hvor mange bilder du kan ta av folks kjæledyr og hjem uten at de vet det. Jeg tenker på et hotell så er det enda viktigere?

Tord: Det er helt riktig. Da har du en issue med det. Det som er litt synd er at når det gjelder innovasjon sånn som jeg ser det i Norge så fokuserer man ofte på grundere eller så fokuserer man på de store. Oss som er mellomstor bedrift skal først og fremst betale formueskatten vår, også er ikke støtteprogrammene innrettet mot oss. Vår innovasjon er veldig ofte behovsstyrt, men det å sette, sånn som meg, i de riktige miljøene så man kan få hjelp er vanskelig å få til. Jeg knotet lenge før jeg endelig fikk løst det. Veldig synd jeg ikke har fått løst det med å bygge Irobot’en i Norge. Men der traff jeg noen som tok tak i det og jeg får løst behovet mitt. Det med datasikkerhet er en kjempe utfordring knyttet til for eksempel støvsuger, men ikke minst når du begynner med elektronisk nøkkelkort på smarttelefoner fordi da er du sporbar og alle kan lese hvem som har gått inn på hotellrommet ditt og hvem som bor der. I det du har elektroniske nøkkelkort så er det veldig sporbart. Datasikkerhet og hotell er absolutt et aspekt. 

 

Silvija: I disse corona-tider så ser vi at vi begynner å diskutere løsninger som var helt utenkelig når det gjelder personvern før. Blant annet å trace folk og koble det opp mot testresultater. Hvis du tenker deg noe sånt noe i et vanlig, normalt, ikke krigs regime med personvern og helse ville vært helt utenkelig. Men krisen kaller og da tenker man på nye løsninger. Jeg tenker at dette kan være en fin anledning til å si at vi ikke kan la være å gjøre det, men så må vi fikse alle data utfordringene også. Det er kanskje nettopp gjennom at du har de behovene som du har og datasikkerhet at vi kan komme opp med noen av de beste innovasjonene på dette i Norge. Men da må vi andre tech-grundere være flinke til å koble oss på dere behovs-grundere. 

 

Sjur Dagestad: I bøkene jeg har skrevet så har jeg skrevet om to hoteller. Jeg har skrevet om Rica Nidelven som i dag er Scandic Nidelven og om hotellfrokosten der. Også har jeg hatt med Sundvolden i innovatør i praksis. Der har jeg to brytninger som jeg vil sette opp mot hverandre. Du jobber en del med revenue per lable unit, altså kostnad per time, men når jeg har snakket med Bjarte Gjerde som er mannen bak Norges mest fantastiske hotellfrokost så er det noe av det han har virkelig rast over, det er når Scandic når har kommet inn og skrytt av hoteller som klarer å skvise tida ned på et minimum. Altså min gode venn, Bjarte, har sagt “vet du hvor lang tid de har per hotellgjest?”. Nå vet ikke jeg om det er Scandic, men han har snakket om hoteller som blårussen(?) har skrytt opp i himmelen og de bruker fire minutter per gjest på frokost. Det er innkjøp, anretning, gjennomføring, oppvask, bestilling osv. Bjarte sier “hadde vi tenkt sånn så hadde vi aldri vunnet hotellfrokosten”. Den brytningen mellom gamle Nidelvens tankegang rundt frokost og omsetning per time, har du noen innspill? Her står jeg mellom to ytterpunkter. 

 

Tord: Dette er veldig vanskelig. Cecilie, kona mi, når jeg gjør ting som er gærent og kjøper preppemaskin og snøkanoner og sånn, så får hun vondt i kontantstrømmen sin. Når hun får vondt i kontantstrømmen, da sliter jeg på hjemmebane. Som hun sier når det gjelder i forhold til mat som er kokk, et ben i gastronomien og et ben i økonomien. Det er alltid å balansere. For eksempel det å levere riktig service er det vi er ute etter. Pace det så det ikke blir for mye, ikke for lite og at vi leverer riktig service når gjesten forventer det. Men på den ene siden snakker vi innovasjon og på den andre siden så sitter vi en gang i året og diskuterer lønn med lønnsforhandlinger. For få år siden var det en kjempestor streik i næringslivet og vi ser at vår næring sliter. Vår næring er det ikke lønnsvekst, så våre ansatte er lønnstapere. Da kan du si at da skal de ha høyere lønn, men hvis de skal ha høyere lønn så må vi ha høyere produktivitet. Eneste måten for oss å få høyere produktivitet er at vi implementerer teknologi der det er nødvendig å gjøre det. Noen ganger kunne jeg heller tenkt meg å investere én million i teknologi enn i lønnsutbetaling fordi på sikt så gjør det at den som jobber trives bedre, få lavere sykefravær, synes jobben er mer gøy og leverer et bedre produkt. Derfor så ønsker jeg å investere i det. Jeg ser egentlig ikke noe motsetning mellom det. Både tenke økonomi, effektivitet og opplevelse. Det er en del av den kompleksiteten som vi lever med hver dag. 

 

Sjur Dagestad: Jeg vet at det Bjarte reagerte på, nå snakker jeg på hans vegne, en mann jeg har dyp respekt for hva han har gjort for hotellfaget, men hans forbannelse gikk på de som kun var blåruss og ikke hadde noen fot i gastronomien eller hotellfaget i det hele tatt. De hadde kun en fot i økonomien og powerpoint presentasjoner. 

 

Tord: Hvis du skal snakke om hotellkjedene i dag så vekker det viss frustrasjon hos meg fordi vi har hotellkjeder i Norge som ikke betaler formuesskatt, og vi betaler 30 kr formuesskatt per kunde. Når det nå går dårlig så har vi sett det siden januar, så vi har tatt høyde for det. Vi har likvider og vi har tenkt at hvis dette skulle slå til så blir det kanskje natta for oss. Sånn sett så kan vi ha det sånn et par års tid, også går det 14 dager også sitter de største hotelleierne i Norge og krever at staten skal ta ansvar, og at utbytte skal gå opp og så skal staten gå inn å dekke kostnadene i bunn. Jeg er ikke så veldig begeistret for hvordan blårussen og de store kjedene tenker i forhold til hotelldrift fordi de girer for høyt og kjører for hardt i gode tider, og så er det skattebetalernes problem i dårlige tider. 

 

Sjur Dagestad: Ligner på banker. 

 

Silvija: Ligner på utrolig mange industrier hvor det er blåruss som har overstyrt de som har industriell erfaring. Det som make financial sense er nesten ulovlig å ikke gjøre, selv om det strider med en del sunn fornuft prinsipper. Det ser jeg også fra noen teknologiske settinger. Hva med deg, Klaus?

Klaus Røiri: Jeg tenker litt fremover. Ny vei og baner. Det er noen år til, men det blir gjennomført kan vi tenke og det kommer flere mennesker i regionen. Flere som bor, flere som pendler osv. Du har sikkert gjort deg noen tanker om hva familien og du ser av muligheter. Ser vi et mye større engasjement i det lokale nærområde som har med andre typer boliger, bygg osv som kanskje er koblet til hotell eller et nytt hotell. Hva tenker du fremover?

Tord: For det første er jeg utrolig takknemlig for at regjeringen har godkjent reguleringsplanen. Det betyr at det er et viktig steg på veien til at vi får Ringeriksbanen. Hvis vi skal lure på hvordan vi skal få fart på landet i disse tider så må det være det mest riktig å gjøre, nemlig å investere i infrastruktur. Helt personlig, vi har tre barn. Hun eldste er jente og hun heter Dina, og kunne ikke tenke seg å drive Sundvolden Hotell hvis ikke det var Ringeriksbane. Sånn sett så har hun ikke sagt at hun skal ta over, men det er hvertfall ikke sånn at hun ikke kommer til å ta over for når Ringeriksbanen kommer, da kan vi tenke litt mer langsiktig perspektiv enn det vi gjør i dag. Det vi jobber med nå, det er at vi skal være den største konkurrenten til kjedene innenfor det markedet som de liker å ha for seg selv og det er det store, kongressmarkedet knyttet til Gardermoen og Oslo. Der skal vi være den flua på nesa som gjør at de irriterer seg over oss og vi skal ta markedsandeler i det markedet som de ønsker å ha for seg selv. Så håper jeg at man på sikt kommer dit i Norge at vi ikke skiller mellom politisk styre av hvem som skal drive med hva i samfunnet. Jeg gikk på School of hospitality management i USA og hospitality tenkte jeg ikke så mye over, men så hadde vi 22. juli. Da ble vi plutselig kastet inn i noe vi aldri tenkte at vi skulle drive med. Da drev vi et akuttmottak på Sundvolden for mennesker og da er vi tilbake til det vi driver som vertshus, nemlig ta oss av mennesker som har basale, primære behov. Det gjorde vi flere dager. De første 24 timene så var det et akuttmottak, det var et direkte avlastning for Ringerike sykehus, så var det et pårørendesenter deretter. Da drev ikke jeg hotell, da drev jeg noe annet. Men hvis du ser på hospitality så er det ordet engelsk og på den ene siden så kommer hotell fra det samme ordet og hospital kommer fra det samme ordet. Så hvis du tar den grunnidéen at hvis vi driver med hospitality så er det det vi driver med i dag for i dag så driver vi sykehjem. Det fungerer meget bra sammen med det offentlige der vi driver i dag. Også skal vi kanskje ta i mot en avdeling i verste fall hvor vi får corona smittede pasienter. Det klarer vi helt fint sånn som vi forbereder oss. På den andre så driver vi hotell. Jeg håper at man på sikt kan få en glidende overgang mellom alle de service menneskene som jobber i hotell og de som driver sykehus. For vi ser ikke på dem som pasienter, vi kaller dem for gjester. Jeg tror at de som ikke er så syke at de må være på sykehus har godt av å være på hotell fremfor å være på sykehjem. Jeg drømmer om at vi på sikt kan drive konferansevirksomhet, bygge spa og velværeavdeling og bygge et seniorsenter ved siden av for da kan seniorene bruke det på dagtid og så kan konferanse gjestene bruke det på ettermiddagen eller i helgen. Jeg må ha flere ben å stå på. 

 

Sjur Dagestad: Jeg synes det er interessant det du trekker mellom sykehus og hotell og gjestfrihet. At det er faktisk tre sider av samme sak. Vi hadde finanskrisa i 2008 og da bygde dere i 2009, også fikk vi Utøya katastrofen i 2011 hvor dere gjorde en kjempeinnsats. Det vet jeg for jeg snakka med en del folk som har stått rundt og på utsiden, og så vet jeg at dere fikk uttak som en del av utbetalingen, uttaket er verdenslønn så det var lønna dere fikk, at en del ikke ønsket å legge konferanser opp dit fordi det ga assosiasjoner til Utøya i året etter. Det var noen tøffe tak for dere. Nå har vi coronakrisen og likevel så ser jeg at hotellet deres vokser. Det er attraktivt å være der, det er alltid hyggelig å komme tilbake og jeg må si til de som er lyttere, maten er fantastisk og jeg er et matvrak selv. Jeg elsker god mat og jeg vet omtrent alt som er av hoteller i Sør-Norge med hvor det er god mat. Å komme til dere på Sundvolden er fantastisk matmessig, det er fantastisk på mange andre måter og. Jeg ser at dere har fått juling. Dette er det tredje slaget under beltestedet på 12 år og likevel så er det bare en vei videre, og det er opp og frem. 

 

Silvija: Sjur vet ikke at vi ikke driver med reklame i Lørn. 

 

Sjur Dagestad: Det er fra hjertet. 

 

Silvija: Dette med Lørn podcaster, det er fin balanse mellom å drive med ustrukturert og samtale mellom veldig nysgjerrige og modige innovatører. En liten struktur hvor jeg har sendt deg noen spørsmål på forhånd hvor du har svart på i god fristil. Du skrev til og med at “jeg klarer ikke å besvare mailen din i henhold til oppsett for jeg hadde støtteundervisning i norsk før vi var ferdig med alfabetet”. Dine historier som du skriver om i mailen til meg er noe av de beste historiene jeg har hørt. Du er en eventyrlig formidler likevel. Hva er relevant kunnskap for fremtiden? Der nevner du en stamgjest som eksemplifiserer for deg noe av det som du mener er nødvendig og det er å aldri slutte å lære og aldri slutte å utvikle seg. Si litt om han. 

 

Tord: Jeg kom tilbake til Sundvolden når jeg var ferdig på Cornell i 1996 og da kom jeg hjem. Det var da en grunderbedrift i aller høyeste grad hvor jeg hadde ganske store konflikter med faren min. Hadde jo en viss oppfatning av hvordan jeg ønsket å drive stedet selv. Det tok omtrent 10 år før jeg fikk løst det. Oppi dette så har du noen gjester som kanskje ser meg og ser hvilken behov jeg har. Han og kona kom opp til Sundvolden en til to ganger i uka. Det var Grimsgaard. Han kjørte opp til Sundvolden med kona si og spiste, og spurte hvordan det gikk og pratet med meg. Grimsgaard var en fantastisk mann. Han ble dømt for spionasje under krigen og sendt til tysk fangenskap. Da gifta han seg med kona si og fikk bestevennen til å stå stedfortreder. Da tenker jeg, da er du ganske optimist. Siste patentene han ga ut, da var han 90 år gammel, og så startet han et stort elektroselskap og så var han utrolig kunnskapsrik og kunne Ibsen på rams og hadde gått i klasse med Per Aabel. Fantastisk person. Du merket hvilken inspirasjon og energi han ga meg. Bare det at han var tilstede og ga meg en klapp på skulderen. Det er viktig å ha noen sånn rundt deg og heier på deg ubetinget og gir deg den støtten. 

 

Silvija: Jeg spurte hva slags leder du er og du sier “jeg er en god leder i dårlige tider og når det kommer til gjennomføring og kreativitet”. Det høres ut som du er en god leder i gode tider også. Du finner motivasjon til endring der også. Dette teamarbeidet mellom deg og din kone som er daglig leder i bedriften, mens du er mer ansvarlig for det finansielle. Fortelle noe om hvordan dere får det til, det er sikkert ikke enkelt. 


Tord: Det er ikke enkelt å drive en familiebedrift. Jeg vil gi et råd til alle som drive familiebedrift, det er å få inn en psykolog i styret og kaste ut de med blå dress. For det aller viktigste er at du får til det mellommenneskelige samspillet på en god måte så du styrer energien og engasjement uten at det blir sinne og frustrasjon. Jeg har jobbet mye med meg selv, jeg har gått til coach og vi har også jobbet mye med det. Fortsatt så jobber vi med det så vi har de riktige agendaene og riktig fokus når vi snakker sammen og jobber. Også har vi ekstern styreformann på Sundvolden hotell, det er ikke jeg som er styreformann. Cecilie er daglig leder, jeg er representert i styret. Vi prøver å sette oss i tredjeperson og se oss selv utenfra og hvilken rolle vi har. For det er veldig mye bra med familieeide bedrifter, men så er de litt selvdestruktive. Det å unngå at de ender opp med å bli slevdeatrutkive og narrative i den forbindelse med at de blir opptatt av relasjoner internt i familien istedenfor å lure på om man skal investere i ansatte, investere i bygg og investere i de posisjonene vi skal ta, det lider dem dessverre under. 

 

Silvija: Det som er spennende med dragningen i familieeide bedrifter og alle familiedrevne prosjekter, alle vi som har bygget hus eller pusset opp et stort prosjekt, har sett hvor nærme det fører oss til en skilsmisse. Jeg kunne tenke meg noen konkrete råd fra deg. På den ene siden så kan det være et prosjekt som styrker familien og hvis ikke det styrker familien, hva er poenget. På den andre siden så må det lykkes og vi har så forskjellige måter å bygge vei til suksess på. Hvordan navigerer man det brennende ønske om å lykkes og engasjement med disse forskjellige måtene å jobbe på og forskjellige roller?

Tord: Jeg tror det er viktig å prøve å ha litt distanse. Når du beskriver at du pusser opp huset ditt så er det ganske dramatisk opplevelse for du bor der og pusser opp, så du har ikke distanse til jobben. Nå om dagen så bor vi på hotellet og er nattevakter og jobber her, da kjenner jeg veldig på at jeg må vokte meg litt for du ender opp med å gå i en transe nærmest. Det som er viktig er at du har distanse og det har vil alltid tilstrebet. Cecilie har alltid fokusert på at vi har vår fritid og sosiale omgang med andre mennesker. Så er det hvordan vi styrer bedriften. Det å eie betyr nødvendigvis ikke at du vet noe mer sannhet enn de rundt deg. Vi har 100 ansatte, de har mye mer konjunktiv kunnskap, mye mer kreativitet enn det oss to til sammen har. Det er viktig å få de til å ta eierskap til bedriften og engasjere seg. Så er det viktig at vi styrer med armlengdes avstand i styret i forhold til å skille rollene våre som eier og daglig leder og investor, at vi skiller de forskjellige rollene. Når vi diskuterer kan vi ta forskjellige perspektiver og diskutere dem. Men at vi ikke lar alt gli i hverandre for veldig fort hvis vi gjør det så blir det også en emosjonell diskusjon og det er ikke konstruktivt. Prøv å hold distansen og ikke legg følelser til, holde følelsene tilbake. Er vi i tvil så må vi sove på det eller gå en tur. 

 

Sjur Dagestad: Det var klokt sagt. Jeg støtter det med distanse fullt ut. 

 

Silvija: Du er så spennende å snakke med at vi har gått langt over tid igjen. Det er veldig inne å snakke om bærekraft. Jeg føler at man går veldig på autopilot når man snakker om bærekraft. Man peker bare på de 17 bærekraftsmålene og sier at vi følger med, vi måler, krysser av og ser på årsrapporten vår. Jeg har inntrykk av at dere jobber mer aggressivt med saken. Dere var karbonnøytrale allerede i 2009. Det er lenge før det ble et motebegrep. Dere resirkulerer 70 prosent av avfallet. Ser etter muligheter, tydeligvis i disse maidbot’ene. Hva er det viktigste når det gjelder bærekraft for dere?

Tord: Vi kommer fra primærnæring. Jeg har vært hos onkel Ole på Moe og vært sammen med kuene hans og være i fjøset og melka. Han var veldig økologisk og jobbet med bærekraft. Hvis du ser det fra hans perspektiv så skal det mye til for at vi skal klare å bli en bærekraftig bedrift. Redusere vår belastning på miljø må være målet. Så tror jeg at det kanskje er flere måter å gjøre det på. Vi kjøper for eksempel det vi kaller grønn energi. Det er veldig lett å kjøpe seg til. Det er masse ting du kan kjøpe til deg lett og så er det noe som er vanskelig å jobbe med. Vi ble CO2 nøytrale, vi jobber med kildesortering, det er noe vi må jobbe med hver dag og gode rutiner for å få til. Matsvinn prosjektet som Cecilie begynte med som nå har blitt veldig aktuelt, det er også noe som har vært veldig bra. Jeg må fortelle historien. Det er ikke sånn at unge mennesker kaster mindre mat enn voksne. De som kaster minst er de eldre menneskene. Unge mennesker kaster mye mat så de kan tenke seg om littegrann fordi det er hvertfall vår erfaring. Vi hadde en konferanse med mange unge og så sa Cecilie det til kurslederen at det var helt uhørt hvor mye de kastet, hvor han gjorde dem oppmerksom på at de måtte skjerpe seg. Da gikk de heller to turer enn at de tok og lesset på for mye og måtte de kaste maten. Det som ofte er problemet for oss er at vi bare er en del av en verdikjede. Hvis du for eksempel tar brokkolien som det er plastikk på, så står jeg noen ganger på kjøkkenet og skjærer grønnsaker og da må jeg ta av plastikken på brokkolien og det er ganske tidkrevende og tar et minutt å gjøre det. Hvorfor har vi det i utgangspunktet? Hvorfor må vi ha plastikk på brokkolien? Det har noe med verdikjeden og hvordan den ser ut som gjør at vi får det. Eller emballasje som er pakket med isopor, så det er ikke bare hva vi gjør på Sundvolden, men vi må se på de verdikjedene som vi er en del av. Også spørre, er det miljøvennlig å reise til Sundvolden i det hele tatt på konferanse? Og hvis du lurer på det så kan vi legge til rette for at det skal være miljøvennlig å reise hit. 

 

Silvija: Så lenge vi mennesker har behov for å samles, altså det er et viktig sosialt behov som jeg tror sånne store samlinger fyller. Både for organisasjoner og for individer. Men jeg tror at den muligheten dere har til å oppdra deres gjester til å forstå dette med matsvinn for eksempel. Jeg prøver å huske om det var hos dere jeg leste det, men “du kan ta så mye du vil, men du må spise det du tar”. Jeg har ikke hørt det siden jeg var barn og min mor pleide å si det til meg. Det er ganske sunt å få høre det. 

 

Tord: Cecilie har et motto, det er at du skal fulle mager og tomme tallerkener. Også har du hvordan du bygger hoteller. Hvordan er arkitekturen? Hvordan er layouten? Bygger man det miljøvennlig eller ikke? Jeg var på et foredrag i regi av arkitekthøgskolen hvor det bare var arkitekter til stede og hørte på bærekraftig arkitektur. Veldig mye gikk på materialitet, om du skulle gå fra betong til tre og den type ting. Men det er veldig lite som går på logistikken i et hotell. Fire års driftskostnader på sykehus tilsvarer det å bygge et sykehus, så det at du bygger sykehus eller hoteller med høy kvalitet hvor du hele tiden har med bærekraftsperspektivet i byggingen, det svarer seg i et 50 års perspektiv. Vi har møbler på Sundvolden som fortsatt står der som er fra 1967, salongbord. Den lakken den gangen ville vært helt ulovlig å bruke i dag. Det har overlevd røykelov, julebord, konjakk fester og dans på bordet. Det er ikke en ripe i den. Mens møbler vi får inn nå står ett år inne også er det tørket ut og så faller de sammen. Da blir det mye mer søppel av. Hoteller og andre har leiekontrakter på 10 år og da kjøper de møbler som varer i 10 år og så kaster de møblene etter 10 år. Når vi investerer, vi går for ull i hotellkorridorer, ulltepper. Da varer de i 30 år, vi kan ikke ha det så fancy da. Men det må dere som kunder aksepterer at det ikke er det mest trendy tingene vi har for det skal ha et langsiktig perspektiv. Det er kanskje 50 prosent dyrere å kjøpe, men samtidig så varer det tre ganger så lenge. 


Silvija: Har du et livsmotto?

Tord: Livsmotto i forhold til Sundvolden hotell har jeg alltid sagt, enten så utvikler jeg eller så avvikler jeg. Så lenge vi utvikler, da har du et langsiktig perspektiv på det, men hvis jeg en dag blir lei av å drive med hotell så må jeg avvikle og da må jeg gjøre det på en skikkelig måte av respekt av alle rundt meg. Så lenge vi utvikler og der er vi heldigvis fortsatt og ser masse muligheter. Så det er det som er motto, enten så utvikler du eller så avvikler du. Så lenge vi utvikler så legger vi masse energi i å prøve å få til det. 

 

Silvija: Tord Moe Laeskogen, eier og med-daglig leder på Sundvolden hotell, tusen takk for at du var med i Lørn og inspirerte om det å tenke servicenæring med masse innovasjon og det å utvikle noe i gode og dårlige tider. 

Quiz for Case #C0658

Du må være Medlem for å dokumentere din læring med å ta quiz 

Allerede Medlem? Logg inn her:

0

C0658 LØRNSOC En hotelleder under Covid-19 - med Tord Laeskogen

1 / 3

Hva er Maidbot?

2 / 3

Hva er point of parity og points of difference?

3 / 3

Når stod pasienthotellet klart på Sundvolden hotell?

Your score is

The average score is 0%

Du må være Medlem for å kunne skrive svar på refleksjonsspørsmål

Allerede Medlem? Logg inn her: