Velkommen til Lørn.Tech en læringsdugnad om teknologi og Samfunn med Silvija Seres og venner. 

Silvija Seres: Hei og velkommen til Lørn i samarbeid med BI og Digital Norway mitt navn er Silvija Seres og gjesten min i dag er Preben Guttormsen, som er daglig leder og partner i Pantera engineering. Velkommen Preben.

Preben Guttormsen: Takk for det.

Silvija: Vi gjør denne podcasten som en del av en serie hvor du er anbefalt av GCE node klyngen som en god endringsagent eksemplar. Så du skal snakke om motivasjon og drivkraft rett og slett, til å bygge en bedrift med store internasjonale ambisjoner og ekstrem kvalitet. Og vi prøver egentlig å se hva er det som gjør at enkeltmennesker klarer da å samle team som klarer da å utrette undre. Så vi skal snakke om tre deler av denne podcasten i tre forskjellige bolker. Det første er litt historien bak deg og Pantera, den andre delen dreier seg om langsiktig syn på innovasjon og muligheter som ligger der, hvor skal dere være om 10 år og så skal vi snakke litt mere kortsiktig. Hvor er dere nå. om tre måneder, hvilke prosjekter er det som inspirer deg eller holder deg våken om natta akkurat nå? 

Preben: Spennende.

Silvija: Så først da Preben og Pantera, forklar oss litt om Pantera. Hvem er dere? Hva gjør dere? Hvem kjøper fra dere? Og hvorfor? Også hvordan kom du opp i alt dette her?

Preben: Ja, nei Pantera har jo en lang historie, som stammer tilbake til Per Olsen mek industri som holder til på Myrene. Tradisjonell Mekaniske Verksted som startet i ’76. Jobber mye med lokal næring, servicenæring for mye transportlogistikk osv. Jeg kjøpte Per Olsen i 2008 og da var det to ansatte. Og jobba med å få starten på litt modernisering. Det var preget av at det var drevet i mange år med tradisjonell drift og at det ikke hadde noen å ambisjon om å øke. Kom ganske fort inn i mot offshore næring, og hadde ambisjoner om å bli en servicepartner til lokale aktører som jobber innen olje og gass. Og i 2010 så fikk vi inn de første produktene der, og så ganske fort når vi begynte å jobbe inn mot den type produkter at det ikke fungerte så bra sammen med tradisjonell drift. Det å ha lastebiler og komprimator biler sammen med offshore ventiler, det fungerte ikke helt. Så vi valgte i 2012 å gjøre et stort strategisk valg, hvor vi valgte å gå 100% mot sertifisert utstyr. Så da valgte vi å endre på profil, endre navn og å ta det tunge valget og mer eller mindre Takke farvel til 400 faste kunder. Og å satse inn mot det store i et helt nytt segment. 

Silvija: Kan jeg spørre deg hvorfor? Også, det hadde vært veldig greit, det var god business å fortsette med det dere holdt på med, men så dere noen unike styrker som dere kunne levere da på i forhold til dette med sertifisert avansert, veldig hva skal jeg si, kritisk utstyr i store operasjoner?

Preben: Vi så om vi hadde den store fordelen med den fleksibiliteten vi hadde, og med den erfaringen med reparasjoner og det som vi startet på med overhaling og den biten der. Vi hadde mannskap som var flinke til å vurdere ting og å finne løsninger og reparere osv. Men vi så at kombinasjonen mellom den driften vi hadde og den nye, det å gå inn på sertifisert tungt sertifisert utstyr. Det krever mye, det krever en helt annen organisasjon. Så foreningen i mellom de to var veldig vanskelig. så skal man først gå inn imot en type drift som vi har satt seg inn i mot en type drift som vi har sett oss inn imot så må en rendyrke det. Da må man lage kvalitetssystemer og lage en organisasjon som renndyrker det 100%. 

Silvija: Kan ikke du hjelpe oss å forstå produktet litt bedre, for du sier sertifisert tungt utstyr, rendyrking, osv. Også dette her er da typ noe greier som laster lukker, borer i oljeindustrien eller i shipping industrien, eller hva slags produkt lager dere eller vedlikeholder?

Preben: Vi startet med olje lasteutstyr og har jobbet veldig mye med olje lasteutstyr. Startet med overhaling av skips ventiler, som er koblingsstykke innimellom oljeslangen som går ned på havbunnen til bøyelastere som kommer ut og skal laste olje. Etterhvert så jobber vi videre med overhaling av utstyret som står ombord på skipet. Koblingssystemet. For så etterhvert å starte med ny produksjon av de her ventilsystemene. Det kan være ventiler, svibler, løfteutstyr, osv. Komponenter inni større system.

Silvija: Dette er svære ting, dette er ting som må fungere 100%. Hvorfor er det vanskelig å lage disse ventilene?

Preben: Altså, det er som du sier veldig viktig at de blir fulgt veldig nøye opp. Det er sertifisert utsyr og du kan si hvis det skjer noe galt med de komponentene så vil du lese om det på nyhetene, og ble det oljelekkasje ute i Nordsjøen eller andre steder. Det er trykk satt utstyr som trenger absolutt høyeste form for oppfølging. Så materialer skal være full sporbarhet på, alt av sveiser skal dokumenteres og testes ut, alt skal dokumenteres igjen med følgende dokumentasjon pakke, alt skal følges opp. Så de produktene her så har vi og på samtlige produkter klasse med på laget som følger opp produksjonen, ofte DNV GL eller Loyds eller abs eller lignende. Så hver minste bolt og skrue inn i de her komponentene, de er fulgt fra verk og til de er ferdige fabrikkert og montert.

Silvija: Og dere jobber da mot oljeindustrien men også mot marina maritim. 

Preben: Ja og også etterhvert inn mot fornybar. Vi har vært med på en del overhaling og turbin generator og lignende. Vi er jo en produksjonsbedrift som nå har startet egen engineeringsavdeling men i utgangspunktet så kan vi fabrikkere om det er til landbasert eller marine eller offshore. Vi er en produksjonsbedrift som har både sveiseavdeling og Maskineringsavdeling montasje- og testavdeling, og nå engineering.

Silvija: Dere er 32 personer, og omsetter for rundt 50 millioner kroner per år. Dere er ordentlig ling og min og der er det ganske mye om Automasjon Antar Jeg. er det noe roboter som hjelper til?

Preben: Det er roboter på vei nå. Vi har to spennende prosjekter gående nå, så nå blir det installert to robotceller. Som vi har ventet litt med robotproduksjon fordi vi jobber mye med one of produksjon og mindre serier. Og fram til nå så har vi ikke sett at det har latt seg forene med fullautomatisert produksjon, men nå har teknologien kommet så langt at nå ser vi at vi også kan ta i bruk den til å utvikle utstyr. Så nå skal vi installere to sveiseceller med roboter og selvlærende og selvutviklede prosesser. Vi bruker kamerateknologi, tele scanner og temperatur sensorer. Så vil de her fange opp informasjon underveis i prosessen sånn at de kan justere seg og kan bli selvutviklede. Og det henger mye sammen med den digitaliseringsprosessen som vi har jobba mye med nå, det å få til autonom informasjonsflyt helt fra produksjon til sluttkundebruker men og til leverandørkjeden. Så vi jobber mye nå med å rigge oss for framtida, rigge oss for det som er definert som industri 4-0 normen. Fjerde industrielle revolusjon. Vi ser at vi må tenke lengre fram for å kunne vare, før snakket vi om 10 år, nå vil jeg si 5 år. Det skjer så mye nå på teknologi at nå må vi følge med og planlegge godt for fremtiden. Så vi har tatt et stort skritt nå inn i mot en framtidsrettet produksjon.

Silvija: Og si litt om deg selv også. Du er av utdanning en maskinist, også har du blitt en selvlært leder eller hvordan kom du dit du er?

Preben: Nei, jeg er vel det man kan kalle en selvlært leder ja. Startet på maskinistutdanning og reiste til sjøs når jeg var 18 år. CH Sørensen og rederi, hadde en god karriere der før jeg startet å jobbe som håndverker på land. Jobbet noen år og bygde opp et håndverker firma. Men jeg var på søken etter noe mer konkret. Det var ikke helt der jeg følte jeg hørte hjemme. Så når muligheten dukket opp, så var det Per Olsen så var det en kamerat av meg som er blitt min partner Trond Østreng, som tipset meg om at den bedriften kunne være spennende plattform å begynne å bygge noe ut på. Så da følte jeg at jeg kom på riktig spor igjen og starta det som nå er blitt Pantera.

Silvija: Syns du det er gøy? Det er et dumt spørsmål men jeg må spørre.

Preben: Jeg syns det er veldig gøy! Jeg liker utfordringer og er vel ganske fremoverlent som person. Og liker å se muligheter og få til løsninger og jobbe med mennesker. Og det å få lov til å være med på den prosessen jeg har fått være med på her og fått lov til å samle det laget som vi har her har vært en veldig gøy og spennende prosess. 

Silvija: Kan ikke du si veldig kort om den omstillingsprosessen også? For det var en veldig fin bedrift med mange kunder, kunne ha fortsatt med effektiviseringer i det sporet. Hvordan regnet dere på det og hvordan fikk dere den omstillingen til å skje?

Preben: Du tenker på den overgangen fra Per Olsen til Pantera?

Silvija: Ja. Altså fra å være vedlikeholds partner til transportindustrien til å bli en sånn nisje produsent og vedlikeholder av verdens beste ventiler.

Preben: Vi så jo at den opprinnelige driften hadde en begrensing, og svært mange utfordringer. Veldig vanskelig å planlegge når man holder på med den type vedlikehold som man holder på med der. Der haster alt, alt må skje umiddelbart. Så man må løse problemer umiddelbart. Og det å bygge opp en organisasjon rundt det ville ha begrensinger, sånn som vi så det. På et tidspunkt så brukte vi 80% av tiden vår på 30% av omsetningen i forhold til de andre produktene. Og det var vel når vi leste en mail fra Equinor, som jeg fikk se hvor de henviste til lastebil sjappa på myrene. Når vi stod med ganske så sofistikert utstyr og stod og jobba at ”okei, det er kanskje på tide å ta det steget”. Og når vi tok det steget så tok det jo veldig fart. Vi hadde en enorm økning fram til 2014. Siste året så doblet vi både bemanning og omsetning. Og på det tidspunktet så trodde vi jo at det var sånn det skulle være, at det skulle fortsette. Men så skjønte vi at den bransjen her den svinger kraftig. Så vi har jo vært gjennom noen veldig store svingninger som alle i den her bransjen. Og vi har vært gjennom store endringsprosesser gjennom de her svingningene. 

Silvija: Men der er det jo også veldig spennende for Det virker som det var ganske raske på å ikke skifte beite men utvide beite, ikke sant. Og der er det masse overføringsmuligheter, ikke minst på kunnskap fra den ekstreme teknologien vi da har i olje og gass til for eksempel mærer Eller nye typer autonome fleksible skip, eller bærekraftig energiproduksjon eller.

Preben: Ja, du kan si i de prosessene vi har vært igjennom nå, så har vi sett det som har regnet på det med utvikling og auksjonering. Altså det med at vi er en produsent, vi produserer komponenter. Vi kan produsere komponenter for aqua marine, for marine, for prosessindustri, for flere, vi jobber ikke mot systemene, vi jobber mot komponentene. Og noe av den nye forretningsmodellen vår, det handler om å prøve å finne komponenter som vi kan ha eierskap til, som vi kan selge inn til flere typer næringer. Sånn som for eksempel svivel som vi nå har egen produkter inn i mot. det kan brukes inn i flere næringer. Tenke litt sånn som bilindustrien gjør. Å være en spesialist for produkter som kan brukes inn i flere områder.

Silvija: Jeg må spørre deg selv om det er flaut, hva er en svivel? 

Preben: Nei det er en roterbar kobling som har mediet som går gjennom.

Silvija: Og det brukes da til å koble på komponenter som for eksempel i disse, alt fra flyttende vind til...

Preben: Sånn som vi har lag nå så hører det til en oljelast slange, men det kan og være til et landbasert anlegg. Hvis man tenker seg det som går i en laste line da, så har vi mange ting som vi jobber med som er rundt det da. Om det er ventiler eller om det er svivler eller andre ting.

Silvija: Du, har du hørt meg noen gang snakke om smile kurven?

Preben: Nei.

Silvija: Jeg har mange teorier og en av dem er at Norge har en unik posisjon og mulighet fremover, med å lage de ekstremt vanskelige komponenter da, til all type produksjonsindustri, vi skal være smarte sensor blocked og alt mulig. Men det er nettopp å lage den type komponenter som du snakker om, som jeg tror vi kan gjøre på en helt unik måte. Og det har noe med den der kombinasjonen av ekstremt gode ingeniører og mekanikere, gode problemløsere og teknologi, men også som har anvendt dem på de ekstreme omgivelsene som vi har, ikke sant. Og det, der er det veldig store muligheter for overføring, nettopp fra olje og gass til alt mulig. Inkludert da fornybar energi, shipping fiske næringsindustri og kanskje etter hvert også helse infrastruktur, sikkerhet masse. Ideen går på at hvis du ser på hvem som på en måte klare å kapre mest mulig av verdiskapningen på tvers av alle verdikjeder. Så har det alltid vært sånn at de som er ytterst ved kunden altså de som er veldig god på brand og markedsføring, på sluttkunde markeder eller de som er veldig gode på produksjonen av disse ekstreme komponenter og altså for eksempel mobiltelefon så vil det være kamera, det vil bare batteri det vil være skjerm, ikke sant. Og chipper selvfølgelig. de kaprer ganske mye av verdien, mens de som setter alt dette sammen, midten av verdikjeden, blir mer og mer automatisert og det blir, altså mindre og mindre av verdien klarer de å fange. og vi i Norge er så veldig stressa for at vi er så veldig naturressurs nære, men det er ved å lage disse Systemer med ekstreme kapabiliteter på naturressurser at vi faktisk skaper verdier, ikke sant. Så det er det som er vårt egentlige gull i oljesektoren ikke det at vi kan så mye olje, for det gjorde Venezuela også. Men at vi klarte å lage disse plattformer med de ekstreme sviblene og ventilene, som tåler der vær og vind og er veldig bærekraftig da. relativt sett. Og det tror jeg vi kan gjøre på mange industrier med akkurat den type komponenter som dere driver og koker sammen.

Preben: Ja, også er det litt med, også vi har jo fokus på å jobbe og holde beregninger for produksjon, produksjon i Norge for man ser når man har startet å komme inn i den her bransjen og generelt på flere områder, så sår man hele tiden høre det at Norge ikke er konkurransedyktige på produksjon og industri, vi er for dyre, vi har for høye lønninger, osv. Den kombinasjonen nå med teknologiutviklingen og samtidig den kunnskap som vil sitte her så tenker jo jeg at vi har en gylden mulighet for å ta en del av det tilbake. Også og på 30-, 40-, 50-, 60- tallet så jobbet engineeringen og produksjon tett i sammen. Vi jobber på kraftverkene nå og overholder turbiner og turbingeneratorer fra 1932 de står og går den dag i dag, og er minimalt med slitasje på. Det skjedde en del ting og 70, 80, og 90 tallet når engineering og produksjon skilt lag. vi satte alt ut til utlandet. Tanken var at du kunne produsere komponentene uansett hvor du ville i verden. Det ville bli det samme så lenge du hadde engineering. Det ble mista en del på veien der, det ble mista en mellom samspillet mellom engineering og produksjon. Det er noe av det vi prøver å ta tilbake igjen, jobbe tettere med kundene våres, komme tidligere i prosjektene for å påvirke engineeringen inn mot denne effektiviserte produksjon. Og spesielt når vi snakker om industri 4-0 og autonome prosesser, selvlæring, selvutvikling, osv. Og skal vi klare å få det til så må vi samarbeidet, så må vi jobbe tettere sammen. Ikke tenke at produksjonen kommer langt ut i løpet, og når alt av engineering og lignende er ferdig. Jeg mener at vi har vi settet ut enorme mengder produksjon ut til utlandet. Vi frakter det over verdenshavene inn i det som skal være både blå og grønne næringer. Vi fyller opp kurvene våre med utstyr, de blir produsert i Asia og Østen og Vesten. Og vi klager over at vi ikke får opp industrien i Norge. Nå er muligheten for å ta det her hjem igjen, nå har vi kunnskapen, nå har vi teknologien og vi har muligheten til å gjøre det her på en kosteffektiv måte. Men det krever at vi jobber sammen og det er noe av det vi virkelig brenner for her.

Silvija: Jeg har lyst til å spørre deg om utviklingen på tre dimensjoner. Den ene er digitalisering, nå snakket du om at dere satset på noen roboter eller coboter, dette er roboter som jobber sammen med maskinister som er veldig smarte. Men jeg har også lyst til å spørre deg litt om talentutvikling og ansatutvikling og hva tenker dere rundt ansettelser og hvordan bygger dere et team som drar i samme retning fort nok. Også har jeg lyst til å spørre deg litt om å utvikle markedet og kunder. For det jeg plukket opp når jeg snakket med deg før vi gjorde podcasten var at du også var veldig på kunder, at man velger kundene sine og at man velger dem med omhu for å komme raskest i mål på begge sider.

Preben: Ja, vi ønsker jo samarbeidspartnere, vi ønsker jo å endre begrepet kunde og leverandør til samarbeidspartner. Vi ønsker å jobbe tettere med kundene våres og samarbeide med dem slik at vi kan komme inn tidligere inn i fasen. Og det er jo det vi har gjort når vi har startet egen engineeringsavdeling. Vi har hatt mange fellesprosjekt, scale up prosjekt som har vært i regi av Node og innovasjon Norge for å ha plattformer hvor du kan snakke helt åpent og være kreativ, og å prøve å finne innovative og bra løsninger. Og jeg tenker at det er viktig for å få fram gode kvalitetsprodukter. Og det er noe av det vi ønsker å jobbe tett med videre. I forhold til det ansettelse og denne type kunnskap så jo det er et vanskelig tema, når du skal se inn i fremtiden. Også hvilken type kunnskapene er det du trenger til produksjonen for eksempel, som du nevner roboter og så videre. Vi jobber ikke bare det å skulle implementere roboter, men det viktigste det er jo systemet rundt det. Altså det å koble til det opp til det vi regner som Digitale hub. Altså huben der all informasjon skal gå igjennom. Den kunnskapen du trenger og produksjonsmedarbeidere dine for å få til de prosessene der. Det er ikke en vanlig sveiser du trenger lengre, man trenger en som kan programmere og som kan forstå det systemtekniske rundt det.

Silvija: Der tenker du mere rundt digitalisering. også en grunn til at jeg spør, er dere i gang med noe rundt internet of things og sensorer? For eksempel, altså jeg vet ikke hvor smarte disse komponentene som dere ser på er, eller kan være. Jeg hører prate om vedlikehold som går ut på at man måler vibrasjoner i disse turbiner for eksempel, for å forutse vedlikeholdsbehov osv. Er det noe dere jobber med?

Preben: Ja, altså vi har en klar filosofi at alle de komponentene som vi skal være med å utvikle og har utviklet som er egne, de skal ha muligheten for å være smarte. Tilbake til den svivelen som vi diskutert i stad, så har jo den lagerbaner og tetninger og der ble det designet inn muligheter for å sette inn sensorer som kan måle lekkasje mellom første og andre barriere for eksempel på tetninger og på sånne ting. Så det er klart noe vi har med hele veien og det kundene våre også har fokus på. og det må knyttes opp imot den digitale huben, altså man må ha et system som og kan fange opp, og bearbeide og opposisere de signalene. For tanken er at man skal ha autonom flyt av informasjon helt fra bruker og komponent inn til oss, ned til leverandør og tilbake igjen til bruker. Og da må man tenke helt ned på hvert enkelt komponent og systembruk.

Silvija: Du Preben, når du snakket om kunder så fikk jeg et veldig sterkt inntrykk av at dere tenker felles om fremtid ikke sant, man skal utvikle seg sammen. Men det er det samme man tenker også når det gjelder ansatte, også bare tenker nå når du snakker om imot og smarte systemer det innebærer en del nettverkkunnskap, det innebærer en del software kunnskap, det innebærer en del nye triks. I tillegg til å være verdens beste maskiningeniør eller mekaniker, ikke sant. Hvordan tar dere den reisen som et team?

Preben: Nei altså vi utvikler oss sammen og jobber som et team. Også alle de prosjektene som vi involveres i, involvere vi de ansatte i. Og det gjelder jo prosjektene, men det gjelder og kompetanse hevingen rundt det. Jeg utvikler meg selv sammen med laget. altså mine største inspirasjonskilder er jo de jeg jobber sammen med, de som er rundt meg, og det er vel og de jeg har lært mest av gjennom de årene her. Og vi er så heldig å ha ekstremt mange dyktige folk med på laget her. Og vi jobber jo i aller høyeste grad for å ha en kompetansedeling innad i gruppa. Alle har noen store styrker, og alle har noe svakere og må da styrkes. Så vi jobber mye internt, vi har ansatt kompetanser for å løfte bedriften opp mere enn vi har leid inn ekstern kompetanse. Men det viktigste her det er styringen gjennom endringsprosessene. Og det å klare å forberede godt nok, og det å klare å visualisere endringsprosessene. Det er noe av de største utfordringene, for det er jo ekstreme endringer. For det har vært og kommer alltid til å være, så det er jo noen av de største utfordringene vi står ovenfor. Det er å klare å håndtere de endringsprosessene på en god måte. 

Silvija: Så dere snakker om, jeg spurte deg om hva du liker å se på eller er det noe du kunne anbefalte? Du nevnte da formel 1. når jeg sa at det måtte være noe fra Netflix denne gangen, og det dere kobler jeg nå veldig imot det du snakker om nå. Det er masse Utfordringer fremover, man må være rask, man må være godt samkjørt men det er også veldig gøy. Jeg spurte ”hvem inspirerer deg” og du sier dine ansatte, si litt om hvordan dere bygger deres team.

Preben: Det er jo å få inn de rette personene, i de rette rollene og få til et bra samspill, det å kunne spille hverandre gode i laget. Det er jo det som er det grunnleggende og derfor jeg henviste til formel 1 teamet. jeg hadde en visualisjon her internt når vi først viste rally, som da vi på en måte har vært nå i en god periode og at target det var å få trimma oss opp mot et formel 1 team. For det er alle synkroniserte, for der har alle sine klare og tydelige oppgaver og er trygge i sine roller, så jeg syns det var en fin bildegjøring av det optimale kjøreteam. 

Silvija: Hvis du skulle gitt noen råd til andre bedrifter. Hvis du skulle gi råd til deg selv da i 2006, hvis jeg husker riktig, når du skulle gjøre om Per Olsen. Et eller annet som blir sterkt robust og skalerbart, hva ville dine, og innovativt på veien også, hva er dine viktigste tips?

Preben: Det er jo tilbake til det å bygge det rette teamet, det er grunnlaget for alt. Men man må ha en strategi, i starten så var vi veldig styrt av kundene våre og det er vi i stor grad i dag også. Men i løpet av de siste årene så har vi jobbet veldig konkret med strategi, og litt lenger strategi for å kunne klare å holde seg innenfor en kjørebane som man kan klare å korrigere sånn at man ikke driver for langt ut på siden av den malen man skal holde. Og at man kan klare å ha det med seg hver dag, for det er fryktelig mye endring hver eneste uke og hver eneste dag. Men at man har en mal som kan klare og styre og jobbe med noe som er målrettet, det er veldig viktig. Så er det viktig å ha med gode partnere, finansiell støtte. Så er jeg så heldig å ha en kompanjong som har hjulpet oss veldig gjennom de utfordringene som vi har nå. Gode støttespillere, og gode partnere, og selvfølgelig en økonomisk ryggrad som kan tåle de svingningene som man kommer opp i. Når det går sånn som vi har gjort fra 2 ansatte til 32 ansatte, ned til 16 ansatte og opp til 32 igjen, så krever det mye.

Silvija: Og det er det å ha nogen lunde økonomisk ryggrad som du sier, er det som også trengs kanskje for å se modig langt nok inn i fremtid. Fordi det som er så spennende med dere er at dere tok noen skikkelig tøffe, strategiske tak. Det var ingen garantier om at det går veien, men så gjør det det da når man holder ut.

Preben: Ja man må holde ut.

Silvija: Komme i gang og holde ut tror jeg er riktig strategi. Og det der med å komme i gang syns jeg høres ut som ditt livsmotto.

Preben: Ja det er jo det da. Det handler om å ikke utsette noe. Ikke utsette det man kan gjøre i dag. Og det enkleste måten å skape et problem på det er å utsette det, så det handler mye om handlingskraft og gjennomføringsevne rett og slett. 

Silvija: Veldig spennende å høre om Pantera og deres reiser. Preben Guttormsen, tusen takk for at du var med her og ga oss et veldig godt og konkret eksempel på hvordan Norge kan ta ledende posisjoner i verden på industri 4-0.

Preben: Tusen takk for det.

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podcasten på vårt online universitet Learn.University.