LØRN Case #C0745
Digitale tjenester møter det tradisjonelle
I denne episoden av #LØRN snakker Silvija Seres med tidligere konsernsjef i DnB, Rune Bjerke, om jubelen på Bjørvika da VIPPS nådde én million nedlastinger, alt som har utviklet seg innen digitale tjenester siden den gang, og det tradisjonelle mot det teknologiske innen finans og næringslivet. Hvordan vil banken se ut i fremtiden? Hva blir de viktigste jobbene, og hvordan skal vi få flertallet med?

Rune Bjerke

Tidligere Konsernsjef

DNB

"Nå er jeg en pensjonert bankmann så dette er en antagelse av hva som kommer til å skje i banker, men det blir viktig med konseptutvikling, digitale tjenester og produkter i bank. Vi vil se mer av spare-roboter, og IT-folk og matematikere som søker seg jobber. Men, det er også viktig med kundebehandlere og tradisjonelle bankfolk til å følge opp, vi trenger et økosystem som kundene kan benytte seg av, sier han."

Dette er LØRN Cases

En LØRN CASE er en kort og praktisk, lett og morsom, innovasjonshistorie. Den er fortalt på 30 minutter, er samtalebasert, og virker like bra som podkast, video eller tekst. Lytt og lær der det passer deg best! Vi dekker 15 tematiske områder om teknologi, innovasjon og ledelse, og 10 perspektiver som gründer, forsker etc. På denne siden kan du lytte, se eller lese gratis, men vi anbefaler deg å registrere deg, slik at vi kan lage personaliserte læringsstier for nettopp deg. 

Vi vil gjerne hjelpe deg komme i gang og fortsette å drive med livslang læring.

En LØRN CASE er en kort og praktisk, lett og morsom, innovasjonshistorie. Den er fortalt på 30 minutter, er samtalebasert, og virker like bra som podkast, video eller tekst. Lytt og lær der det passer deg best! Vi dekker 15 tematiske områder om teknologi, innovasjon og ledelse, og 10 perspektiver som gründer, forsker etc. På denne siden kan du lytte, se eller lese gratis, men vi anbefaler deg å registrere deg, slik at vi kan lage personaliserte læringsstier for nettopp deg. Vi vil gjerne hjelpe deg komme i gang og fortsette å drive med livslang læring.

Vis

Velg ditt format

Varighet: 47 min

Ta quiz og få læringsbevis

Du må være medlem for å ta quiz

Ferdig med quiz?

Besvar refleksjonsoppgave

Du må være medlem for å gjøre refleksjonsoppgave.

Hvem er du, personlig og faglig?

Har nylig gått av som konsernsjef i DnB etter 13 år. Reisen jeg fikk lov til å være med på i bank og finans var utrolig spennende. Da jeg kom inn hadde jeg ingen erfaring fra bank og jeg hadde aldri definert meg selv som en bankmann. På generelt grunnlag mener jeg det er best at store virksomheter rekrutterer etterfølgere til toppsjefer internt fordi man da har en mye større grad av kontinuitet i ledelsen og i endringsarbeidet. Men noen ganger er det sannsynligvis mye riktigere å rekruttere utenfra. Da jeg kom inn i det som da het DnB NOR hadde de nylig gjennomført flere fusjoner og oppkjøp, og det var et selskap med mange ulike kulturer og merkevarer. Jeg tror at styret og ansettelsesutvalget tenkte at; for at ikke noen av partene eller kulturene innad i virksomhetene skulle føle at de hadde et overtak på bekostning av andre henter vi inn en person utenfra som ingen kan beskylde for å tilhøre den ene eller andre leieren. Derfor jobbet jeg mye i starten med å få disse ulike kulturene og merkevarene til å smelte sammen til én ved hjelp av en felles visjon, felles verdier og felles ledelsesprinsipper. Det var den første store endringsreisen jeg fikk være med på DnB.

Hvis du ser tilbake på dine 13 år i DnB, hva var dine 3 viktigste prosjekter eller endringer?

Ting henger veldig ofte sammen. Jeg tror at dette med mangfold, bruk av teknologi og å skape indre stolthet gjennom å utvikle Vipps, henger sammen med den verdiskapningen og lønnsomhetsutviklingen vi hadde. Jeg vil hevde at Vipps var det mest spennende jeg fikk lov til å være med på. Den kulturelle endringsreisen og kompetanserelaterte endringsreisen var kanskje vel så viktig.

Hva gjør vi unikt godt i Norge?

Vi har et vanvittig godt samspill mellom statlige virksomheter som er nødvendig å ha som samarbeidspartner for bankene, slik som for eksempel Skatteetaten, Kartverket og Brønnøysundregistrene. Det at norske banker kan tilby et boliglån og behandle søknaden på ett minutt, og alt lastes opp digitalt, forstår ikke bankfolk i Europa og resten av verdenen er mulig. Tillitten i det norske samfunnet, innovasjonskraften og samspillet mellom privat og offentlig sektor er helt avgjørende for Norges utvikling.

Hvem er du, personlig og faglig?

Har nylig gått av som konsernsjef i DnB etter 13 år. Reisen jeg fikk lov til å være med på i bank og finans var utrolig spennende. Da jeg kom inn hadde jeg ingen erfaring fra bank og jeg hadde aldri definert meg selv som en bankmann. På generelt grunnlag mener jeg det er best at store virksomheter rekrutterer etterfølgere til toppsjefer internt fordi man da har en mye større grad av kontinuitet i ledelsen og i endringsarbeidet. Men noen ganger er det sannsynligvis mye riktigere å rekruttere utenfra. Da jeg kom inn i det som da het DnB NOR hadde de nylig gjennomført flere fusjoner og oppkjøp, og det var et selskap med mange ulike kulturer og merkevarer. Jeg tror at styret og ansettelsesutvalget tenkte at; for at ikke noen av partene eller kulturene innad i virksomhetene skulle føle at de hadde et overtak på bekostning av andre henter vi inn en person utenfra som ingen kan beskylde for å tilhøre den ene eller andre leieren. Derfor jobbet jeg mye i starten med å få disse ulike kulturene og merkevarene til å smelte sammen til én ved hjelp av en felles visjon, felles verdier og felles ledelsesprinsipper. Det var den første store endringsreisen jeg fikk være med på DnB.

Hvis du ser tilbake på dine 13 år i DnB, hva var dine 3 viktigste prosjekter eller endringer?

Ting henger veldig ofte sammen. Jeg tror at dette med mangfold, bruk av teknologi og å skape indre stolthet gjennom å utvikle Vipps, henger sammen med den verdiskapningen og lønnsomhetsutviklingen vi hadde. Jeg vil hevde at Vipps var det mest spennende jeg fikk lov til å være med på. Den kulturelle endringsreisen og kompetanserelaterte endringsreisen var kanskje vel så viktig.

Hva gjør vi unikt godt i Norge?

Vi har et vanvittig godt samspill mellom statlige virksomheter som er nødvendig å ha som samarbeidspartner for bankene, slik som for eksempel Skatteetaten, Kartverket og Brønnøysundregistrene. Det at norske banker kan tilby et boliglån og behandle søknaden på ett minutt, og alt lastes opp digitalt, forstår ikke bankfolk i Europa og resten av verdenen er mulig. Tillitten i det norske samfunnet, innovasjonskraften og samspillet mellom privat og offentlig sektor er helt avgjørende for Norges utvikling.

Vis mer
Tema: Digital etikk og politikk
Organisasjon: DNB
Perspektiv: Politikk
Dato: 200622
Sted: OSLO
Vert: SS

Dette er hva du vil lære:


Data som nasjonal ressurs Norges unike posisjon og muligheter
De nye jobbene
Regulering som driver innovasjon

Litteratur:

Videosnutter fra fremtrende forskere på YouTube, vitenskapsmenn

Del denne Casen

Din neste LØRNing

Din neste LØRNing

Din neste LØRNing

Flere caser i samme tema

#C0061
Digital etikk og politikk

Glenn Weyl

Professor

Princeton

#C0147
Digital etikk og politikk

Hans Olav H Eriksen

CEO

Lyngsfjorden

#C0175
Digital etikk og politikk

Hilde Aspås

CEO

NCE iKuben

Lytt #C0745

Video for Case #C0745

Tekst for Case #C0745

Velkommen til PolyPod, en podkast fra Polyteknisk Forening, - et kunnskapsbasert medlemssnettverk for bærekraftig teknologi -og samfunnsutvikling

 

SS: Hei og velkommen til Lørn teknologipolitikk, mitt navn er Silvija Seres og gjesten min i dag er Rune Bjerke, tidligere konsernsjef i DNB, velkommen, Rune.

RB Tusen takk.

SS: Du, Rune, vi lager en serie om teknologipolitikk, men egentlig er det en serie om omstillings-politikk i tider som krever ekstrem omstilling. Litt av motivasjonen her er at det skrives partiprogrammer i alle partier nå og jeg lever i frykt om at de partiprogrammene kommer til å være fornyede utgaver av tidligere partiprogrammer i alt for stor grad, i stedet for å legge inn den nødvendige disruptive, radikale endringen som jeg tror de neste fem årene kommer til å kreve av oss, politisk og teknologisk. Men de kommer til å kreve det også fra næringslivet, og vi har bestemt oss for å snakke med flere av næringslivsledere for å høre rett og slett hvordan de tenker, både på sin ledelse, men også på politikken som skal støtte en næringsutvikling og for så vidt en samfunnsutvikling som er best mulig for Norge. Der er du den første vi snakker med nå, og jeg snakket med ledere i Norges forskningsråd og Teknologirådet og Abelia og en del virkemidler for øvrig, men du har i mitt hode ledet en av de mest spennende, kulturelle omstillinger som vi har sett i bedrifts-Norge de siste årene. Du har vært konsernsjef i DNB hvor lenge?

RB: 13 år, så det ble en ganske lang periode.

SS: 13 år, og du har akkurat gått av, og da er det ganske god tid til å få lov til å få litt av tiden din, men også kanskje få snakket med deg litt sånn friere, da, om hva som var vanskelig og kanskje hva som var mest spennende og de største overraskelsene for deg, og hva var det du ikke fikk gjort nok av og skulle ønske at du fikk gjort mer av. DNB er en bank som gikk fra å være en tradisjonell, stor bank, til å bli en bank som er sulten på digitalisering, som viste vei ved å lede oss i konsortium, slik som Vipps, gjøre slike ting mulig og egentlig samler, mener jeg, finansverden i Norge på en veldig konstruktiv måte for fremtiden. Og det synes jeg er kjempespennende arbeid. Det var vel ikke lett, du var ikke født og oppvokst i finansverdenen, heller. Du kom inn som en outsider for 13 år siden og jeg har egentlig lyst å høre litte gran om det er kanskje det som gjorde det mulig for deg å lede en slik reise. Så vi går den veien, vi skal lede samtalen i tre deler. Vi snakker om deg først og din ledelsesfilosofi, vi snakker da om litt langsiktig endring i samfunnet basert på teknologi og eksponensiell utvikling. Så snakker vi til slutt om ekstrem omstilling de siste 2-3 måneder under korona og hva vi kan lære av det og ta med oss videre i den ekstreme omstillingen innenfor politikk og ellers. Da begynner vi egentlig med Rune.

RB: Det er ingen tvil om at den reisen jeg fikk lov til å være med på i norsk bank og finans var utrolig spennende. Når jeg kom inn så har du helt rett i at jeg hadde ingen erfaring fra bank, jeg hadde aldri definert meg selv som en bankmann og på generelt grunnlag så mener jo jeg at det er best at store virksomheter rekrutterer etterfølgere til toppsjefen innen ifra. Det er noe man hvert fall bør strebe etter, fordi da har man en mye større grad av kontinuitet i ledelsen og endringsarbeidet. Men noen ganger og situasjonsbestemt, så er det sannsynligvis mye riktigere å rekruttere utenfra. Der DNB NOR var, som det het tidligere, det var i en situasjon hvor man hadde gjennomført mange fusjoner og oppkjøp, og det var et selskap med mange ulike kulturer og ulike merkevarer. Jeg tror vel at styret og ansettelsesutvalget tenkte at for at ikke noen av partene eller klanene eller kulturene innad i virksomheten skal føle at de har et overtak eller for mye å si på bekostning av andre, så forsøkte de å hente en kraft utenfra som ingen kan beskylde for å tilhøre den ene eller den andre leieren, eller som har noe historiske ting heftet ved seg. Man trengte egentlig, tror jeg, en person som leder som var i stand til å få disse ulike kulturene til å smelte sammen. Der var kanskje det første store prosjektet som jeg fikk være med på da, sammen med ledelsen og styret i DNB, det var å gjøre om alle disse ulike merkevarene til ett. Det var Postbanken, det var Nordlandsbanken, det var Vital, det var kortselskap i Cresco. Det var veldig mange forskjellige, tidligere selskaper som da var i én sfære.

SS Jeg har lyst å spørre deg, hvordan finner man da en kultur som er fellesnevneren?

RB: Det må man ha prosesser for å få til, fordi kultur skal formes ut i fra det som er målene, men også røttene og kompetansen og kraften i organisasjonen. Det å da lage en fellesvisjon, et sett av verdier, ett sett av ledelsesprinsipper, det er noe som krever grundige prosesser. Det viser egentlig at det ikke bare er å knipse med fingrene og lage en kultur. Dette arbeidet ble påbegynt fra min side i 2007 og vi var ikke i mål før 2011. Selv i 2011 hadde vi en lang vei å gå og det viser litt at det å gjøre tunge endringer på kultursiden eller struktur/organisasjons-siden i en virksomhet som er fusjonert sammen, det er en tøff og lang reise, men en viktig reise. Det sier seg selv, på det tidspunktet så var vi vel 15.000 mennesker, har du 15.000 ansatte som jobber mot felles mål, så er det så uendelig mye mer kraftfullt enn om du har 15.000 som jobber med ulike mål og som ikke spiller på lag for å nå målene. Det var den første store endrings-reisen jeg fikk være med på i DNB.

SS Rune, likevel er jeg fascinert. Jeg satt i styret til en annen stor bank og det var litt den følelsen fra de sterkeste deler av ledelsen at dette dreier seg ikke i så stor grad av kultur, dette dreier seg om god, gammel finansiell teknikk og taktikk, ikke sant, de har modeller og det er litt sånn show me the money. Men jeg har inntrykk av at dere hadde rom, organisatorisk, til å jobbe med kultur, ikke minst slike ting som mangfold, som jeg synes ofte blir noe man skal krysse av for å gå videre, mens det var litt mer sånn Rune og damene, dere har gitt rom til veldig mange sterke, kvinnelige ledere og sterke, kvinnelige teknologer, ikke minst, i teamet ditt, som jeg tror også har hatt stor effekt på videre rekruttering.

RB: Ja, det var absolutt en mangfoldsreise som også foregikk, men det er veldig viktig å si for en tidligere toppsjef at det starter egentlig med styret og i styrerommet. Jeg hadde en veldig tøff styreleder, hun var kvinne, og det var hun som sa til meg i 2008/2009, når vi så tallene på andelen kvinnelige ledere i viktige stillinger, hun sa rett ut i en medarbeidersamtale med meg, Rune, dette er for dårlig, dette kan ikke du være stolt av, dette kan ikke du være bekjent av, vi lever nå snart i år 2010, så her må det virkelig settes i gang tiltak, for dette er en situasjon som ikke er bærekraftig og som ikke er bra. Så jeg fikk en veldig klar marsjordre fra mitt styre og min styreleder om å starte der. Når den marsjordren var gitt og det kom på mitt målkort, selvfølgelig var lønnsomhetsmålene de viktigste av alle målene, mål vi hadde, mål for medarbeider-tilfredshet og kunde-tilfredshet óg, men det kom også da et mål om å gjøre noe med mangfoldet i de øverste ledersjiktene i virksomheten. Det jobbet vi systematisk med fra 2009/2010. Vi fikk bedret andelen, sørget for å få en mer spennende profil på lederne, det var ikke bare basert på kjønn, det var også basert på alder, litt sosial bakgrunn, litt geografi og den type ting. Vi hadde nok litt for lite fokus på etnisitet i den fasen, men det tror jeg er noe som kommer til å komme mye sterkere nå i årene fremover. Mangfold er generelt sett viktig langs mer enn én dimensjon.

SS Vi er i ferd med å bli et IT selskap eller digitalt selskap.

RB: Jeg tror vi sa tech-selskap, DNB er ikke en bank, men et teknologiselskap. Det var jo ikke veldig originalt sagt, når man sier noe slikt er det egentlig for å bruke et statement for å virkelig forklare at nå er vi midt i et endringsprosjekt, nå skal vi og skifte kompetanseprofil og også profil i forhold til hvordan vi jobber med våre prosesser ut mot kunden.

SS Hvis du ser tilbake på dine 13 år, hva er de tre viktigste prosjekter du føler at du har fått til? Hva er de viktigste endringene?

RB: Ting henger ofte litt sammen, jeg tror jo at dette med mangfold, dette med bruken av teknologi, dette med å skape indre stolthet gjennom å utvikle Vipps, de tingene der, det henger sammen med den verdiskapingen og lønnsomhetsutviklingene man har. Men jeg vil hevde at Vipps nok var det mest spennende prosjektet jeg fikk lov til å være med på, men så var den kulturelle endringsreisen, også kompetansemessige endringsreisen kanskje vel så viktig. Det var jo en periode vi rekrutterte kanskje 10% av nye medarbeidere med teknisk bakgrunn, i dag tror jeg andelen man rekrutterer av nye medarbeider ligger på rundt 50% med teknologisk bakgrunn. Det viser også hvordan en bank må endre seg i takt med hvordan brukene endrer sin adferd mot banken. Dette er ikke unikt for finans, dette skjer i alle bransjer.

SS: Hvordan gikk det seg til denne overgangen. Dere kunne fint ha prøvd å beholde det selv, hugge det og si at vi har den beste mobil og betalingsløsningen og dette blir en stor konkurransefordel for oss. Så gikk dere egentlig derfra til å skille det ut og til å lage det til en samarbeidsplattform for alle finansielle institusjoner i landet som ville og samarbeide med BankID, som egentlig fikk den ekstreme vekstkurven som fikk i stor grad på grunn av at vi skjønte at det var nødvendig, og vi skjønte det på grunn av Vipps. Hvordan gikk det til? Alle instinkter hos folk jeg har snakket med på den tiden var at dette er en kjempe konkurransefordel, dette burde man ikke dele, men dere gjorde det motsatte. Hvordan gikk det?

RB: Det var en tøff prosess innad i DNB og ikke minst i styrerommet og konsernledelsen på den tiden, for dette var en baby som var båret fram av DNB og som vi var utrolig stolte av. Jeg husket den passerte en million brukere og vi hadde et jubelmøte nede i kantinen i Bjørvika når vi så nedlastingene passere en million. Det var ingen tvil om at vi hadde tatt markedet for digitale lommebøker i Norge. Men samtidig så skjønte vi at det ikke egentlig er en norsk konkurranse dette her, det er en konkurranse mellom det vi har utviklet i Norge og det de globale aktørene kommer til å skylle over oss med i årene som kommer. Du kan si at vi konkurrerer om boliglån og innskudd i sparebanken i Nordea, men betalings-infrastruktur, det konkurrerer vi egentlig om med Visa Mastercard, Amazon, Google, Facebook og ikke minst Apple og Alipay. Da så vi at vi trenger egentlig noe som er så stort og rotfestet i norske brukere at vi må ha med alle, vi må ha hele Norges befolkning som Vippsere. Og for å få med hele Norges befolkning på Vipps, så må vi ha med de andre bankene. Det er bare gjennom en nasjonal allianse på infrastruktur-siden man klarer å ha noe som kan være konkurransedyktig. Konkurransen er ikke over, det er ikke gitt at Vipps består om ti år som en suksesshistorie, kanskje ikke om fem år en gang. Man må hele tiden være på topp for å møte det de andre globale aktørene kommer med. Da måtte man ha dette samarbeidet, og da måtte vi invitere de andre bankene inn og heldigvis så gikk det bra og vi fikk fusjonert BankID og bankaksept og i dag tror jeg Vipps har noe som kan bygges på videre, både innenfor Norge og ikke minst utenfor Norge, som gjør at norsk finans har gode muligheter i internasjonal konkurranse.

SS Vi hadde en spennende samtale om dette med digital identitet med finansfolk for ca en måned siden, en digital konferanse hvor det var veldig gøy å snakke med folk fra England og fra flere land i Europa, også Skandinavia, som egentlig misunner oss, ikke nødvendigvis Vipps, for de har noe lignende løsninger, men den nasjonale infrastrukturen og ikke minst BankID og den digitale identiteten som har blitt så mye brukt og dermed en del av den digitale infrastrukturen som åpner for masse ny innovasjon, også. Det tror jeg vi undervurderer, litt som Altinn som vi tar for gitt, og forstår ikke at dette er noe av det som gjør landet vårt egentlig ekstremt godt rystet for fremtiden.

RB: Absolutt, og det vi også har i Norge, det er et vanvittig godt samspill mellom statlige virksomheter som er nødvendig å ha som samarbeidspartner for bankene, slik som Skatteetaten, slik som Kartverket, slik som Brønnøysundregisterene. Og det at norske banker kan tilby et boliglån og behandle søknaden på et minutt og alt lastes ned digitalt, det skjønner jo ikke bankfolk rundt omkring i Europa eller resten av verden at er mulig. Tilliten i det norske samfunnet, samspillet mellom privat og offentlig sektor og mer innovasjon i grensesnittene mellom private teknologi-orienterte bedrifter og offentlig sektor, det er helt avgjørende for å få til en bedre produktivitetsutvikling i Norge.

SS Før vi forlater temaet Rune, så har jeg lyst til å spørre deg om du hadde noen forbilder, noen rollemodeller, noen som inspirerte deg, om du har det fortsatt, da?

RB: Altså, jeg har veldig lett for å bli inspirert av personer som er gode formidlere, personer som har sterk overbevisningskraft og også personer med mye nysgjerrighet og passion. Så det er ikke enkeltpersoner som jeg vil trekke fram, det er alle de som er smittende nysgjerrig og har en passion som er smittende, det er det som inspirerer meg og det er også det som jeg ha rundt meg på de arbeidsplassene jeg har vært. Det er ikke slik at alle skal være like, alle skal ikke være like nysgjerrige og like passion-aktig i sin adferd, men du må ha nok av det. Du trenger den dimensjonen inn i ledergrupper og i styrerom.

SS Det må være litt gøy å få lov til å være utfordrer og jobbe for deg.

RB: Jeg synes det er gøy å jobbe med de som har passion og nysgjerrighet, så da går det vel begge veier, håper jeg.

SS: Har du lest eller sett noe i det siste som har dyttet deg videre, som du kunne anbefalt til våre lyttere?

RB: Det jeg gjør mest nå, det er egentlig å se på slike videosnutter fra framtredende forskere på Youtube. Særlig nå under koronakrisen, så har jeg sett på veldig mange slike vitenskapsmenn, biokjemikere, det er teknologer og ikke minst medisinsk kompetanse som på en måte forteller hva som skjer, hva som kan skje og hvorfor ting har skjedd rundt denne epidemien. Det er vel det som jeg har sittet og sett mest på nå i det siste fordi det er så viktig å forstå, også. Det er viktig å forstå alle sider ved denne Covid19 situasjonen og ikke minst også all usikkerheten som er knyttet til den. Det må man som politiker forstå, men ikke minst også som næringslivsleder. Vi lever i en tid som er mer skjør og usikker enn det vi har gjort på mange tiår.

SS Bra. Hvis vi snakker litt om data og digitalisering. Data blir den nye oljen, sies det. Det er kanskje den viktigste nasjonale ressursen.

RB: Du peker på noe av det som er mest spennende, fordi det er klart at koblingen av ulike datasett og bruken av ulike datasett i utviklingen av tjenester og produkter, det er jo det aller viktigste og mest spennende som skjer utviklingsmessig. Hvis du bare skal ta utgangspunkt i noe som jeg kjenner godt, som er bank og finans, så ser du jo hvordan transaksjons-dataene til kundene, hvis de da kobles med data om personlig preferanser, det kobles med data av hva man leser, hva man ser på TV, hva slags underholdning man benytter seg av. Hvis du kobler de dataene, så har du en utrolig mulighet til å personifisere tjenester. Det som slår meg mye i dag med alle disse algoritmene som er skapt av datasett, det er at veldig mange av dem er dårlig. Har du vært ute og reist på en ferietur, det er liksom etter du har reist at du blir pumpet ned med annonser om nye ferieturer. Hvis du har sett én spansk serie på Netflix, så popper det opp 14 andre spanske serier som du blir anbefalt å se. Nå overdriver jeg litt, men det er ofte mye dårlig bruk av datasett. Det jeg tror er viktig for å gjøre dette bedre for brukerne, det er da å klare å koble disse datasettene. Når det bankene har kobles med det Schibsted har, bare for å gi et eksempel, eller for den saks skyld det Google har eller det Facebook har, det er jo da det blir kraft i det. Jeg har et eksempel på det, DNB har utviklet en tjeneste for annonsering av boligsalg sammen med Facebook. Det er en algoritme som de har, men hvor de får data av DNB Eiendom om boligkjøps-preferanser, all visnings-statistikk som er tilgjengelig og som ikke er i tråd med personvernloven og så videre, så får man en vanvittig mye bedre treffsikkerhet i bolig-annonseringen ved å bruke Facebooks algoritme og DNB Eiendoms data. Det er et eksempel på at man både hjelper boligselgerne med å nå ut med tilbudet av boligen, men du hjelper også boligkjøperne til å finne de riktige boligene i markedet for seg. Vi vil jo gjerne ha treffsikre tjenester og produkter så lenge det er langs den aksen det foregår, at du ikke blir lurt, manipulert, utnyttet, men at du rett og slett da får mer skreddersøm, så er det bra. Du spurte hva jeg ble inspirert av akkurat nå, tenk deg hvis du, for eksempel, eller lytterne her, hvis de fikk hver morgen tre artikler, dette må du lese, og det virkelig var artikler som traff nerven i hva du ønsker, enten å utvikle deg på eller at du var nysgjerrig til å lære mer om eller var opptatt av, da ville det bli bra, ikke sant. Men jo mer grovmasket annonseringene, tilbudene eller tjenestene du blir tilbudt er, jo mindre gledelig interesse har du av det. Det er veldig mye spennende som ligger i bruken av data, men det er også noe urovekkende som ligger i bruken av data hvis det misbrukes.

SS: Det jeg lurer på er om det også kan være problematisk når det er finmasket, fordi jeg tror vi undervurderer hvor utrolig mye data som kan utledes om oss, har man nok data, ikke sant. Vi er veldig oppmerksomme på at vi ikke skal gi alt for mye samfunnskritisk data til den Kinesiske infrastruktur, men samtidig gir vi veldig mye data til selskaper på Amerikansk vestkyst, og det er private selskaper som over tid egentlig har uttalt som en del av sin strategi å modifisere de dataene, det er derfor de får de prisingene som de får. Det jeg egentlig ønsker er at vi skal ha en god diskusjon rundt data patriotisme, at vi skal sørge for at de dataene som er nødvendig for både fellestjenester vi får fra landet vårt, men også for fremtidig, unik utvikling, at de forblir på et eller annet vis i Norge som norsk eiendom. Så merker jeg at folk reagerer litt, for det høres veldig lite tidsriktig ut å snakke om data nasjonalisme eller nasjonalisme om hvilken som helst type, men jeg tror at det er vår nye nasjonale ressurs, så er det noe med at vi må ha litt flere plattformer av den typen som kanskje Vipps, som gjør at vi på et eller annet vis klarer å gjenbruke og dele og utnytte det som finnes i dataene.

RB: Jeg tror det er langt på vei. Jeg er enig med deg, man må tenke gjennom hvordan man ikke sløser med sine egne verdier. Det er klart at alle norske bedrifters datasett og alle norske offentlige virksomheters datasett, det er klart de representerer en verdi, en stor verdi, og den verdien kan man utnytte og bygge på innenfor Norges grenser. Men jeg tror også man må leve med at vi er en del av en større verden, så for meg er det mer et spørsmål om å unngå misbruk og sløsing med ressursen. Eksempelvis, hvis en offentlig virksomhet sitter på veldig verdifulle datasett, så håper jeg inderlig at det er de som klarer å kapitalisere for datasettene sine uten at man misbruker og det samme med en virksomhet som DNB, at de klarer å kapitalisere på sine data og ikke bare overlater det til Google, Mastercard eller Facebook. Vi ser at kanskje et av de største problemene til nå er annonsemarkedet, som da har blitt så utrolig dominert av disse vestkyst-selskapene, som du sier. Samtidig er det mulig å ta opp konkurransen, også. Jeg synes jo eksempelvis både Schibsted, men også hvis du ser på er bygget på A-pressen, alle lokalavisene i Norge og kapitaliseringen på deres lesere, jeg synes det foregår en del spennende ting som vil være mulig å skape verdier på innenfor Norges grenser. Men hvis det blir for mye konsentrasjon av makt, for mye maktmisbruk gjennom disse store, globale gigantene og det ikke er styring på det, så er det klart at da risikerer vi å miste mye. Men jeg tror oppdemmingen mot disse globale gigantene, særlig Amerikanske og Kinesiske, den må skje gjennom internasjonalt samarbeid og jeg tror hvis Norge skal stå imot, så må vi få det til å skje gjennom Europa. At Europa som region sørger for å gjøre noe slik at ikke verdiene forsvinner til Google og Apple og Facebook. Det er Europeisk regulering vi er avhengige av, jeg tror ikke vi kan klare det gjennom norsk regulering.

SS: Det vi må gjøre er å levere velferdstjenester, helsetjenester, sikkerhetstjenester, utdanningstjenester som er virkelig data-smarte og som er like attraktive som det som disse utrolige dyktige folkene fra vestkysten eller Kina kommer til å tilby våre borgere og våre ansatte. Da haster det egentlig med å bygge konkurransedyktige ting. Det er ikke slik at vi kan bare stenge grensene digitalt, for folk tar de tjenestene de trives mest med.

RB: Dette er jeg veldig enig med deg i. Vipps er et eksempel, men vi har jo muligheten til å gjøre dette innenfor mange næringer, jeg tror vi har muligheten til å gjøre det innenfor logistikk. Norge er en gammel sjøfarts -og shipping og logistikk nasjon. Jeg tror det kommer til å skje en digitalisering der som gjør transporten av varer og gods mye, mye mer effektivt i tiårene som kommer, jeg tror Norge kan spille en ledende rolle der. Jeg tror Norge kan spille en ledende rolle innenfor fornybar energi, fordi vi har alle disse naturgitte fortrinnene å bygge og utvikle på toppen av. Også her er datainnsikt og datasett veldig, veldig viktig for å få til verdiskapning videre, så jeg er definitivt tilhenger av det du sier, at vi må slå tilbake gjennom innovasjon innenfra. Men samtidig så har jeg sett at når, for eksempel, Apple kommer med sine mobiltelefoner og nekter Vipps å integreres i deres NFC teknologi, og det er ikke bare Vipps sin NFC teknologi som nektes, de nekter alle banker i hele Europa og verden å bli en integrert del av NFC teknologien i iPhone. Skal du slå tilbake mot det må det skje noe Europeisk eller Amerikansk regulering, og det er noe jeg vet pågår nå og der er Norge altfor liten til å fighte tilbake alene når konkurransen blir så skjev. Du har som i Norge hvor de har opp mot 50% av mobilmarkedet og så nekter de andre å konkurrere på fair basis, da må regulatorene inn.

SS: Jeg har også lyst å snakke litt om dette med livslang læring, Rune. Du er et godt eksempel på det. Dere sender folk på big data kurs og utvikler. Hva ser du for deg som de viktigste nye jobbene innenfor banker i fremtiden og hvordan får du med deg flertallet av de som jobber i dag inn i den fremtiden?

RB: Nå er jo jeg blitt en pensjonert bankmann, så det jeg sier nå er egentlig bare en antagelse om hva jeg tror kommer til å skje i alle banker generelt, men det er ingen tvil om at konseptutvikling, utvikling av nye type tjenester, digitale tjenester og produkter kommer til å være utrolig viktig. Det er da snakk om spareroboter, investeringsrådgivere, personlig økonomi rådgivere, det er snakk om å kunne levere digitale kontrakter, det er snakk om å hjelpe deg utover det som er det ordinære bankbehovet, og der gjennom bli en form for plattform, et lite økosystem som kundene kan benytte seg av. For å komme seg den veien, så må det både samarbeides, men man må også være utrolig flinke på å utvikle konsepter, tjenester og produkter. Derfor kommer man til å trenge programmerere, man kommer til å trenge folk med data science bakgrunn, man kommer til å trenge matematikere, men kommer også til å trenge kundebehandlere og tradisjonelle bankfolk. Vi skal vurdere kredittverdighet, du skal vurdere utsikten i en bransje og en næring over 10-15-20 år fremover, så det er ikke slik at alt det gamle kommer til å bli borte, men det kommer til å bli en annen miks. Den miksen kommer til å bli mer spennende i samspillet med virksomheter innenfor andre næringer enn finans.

SS: Der er jeg egentlig enig med deg, jeg tror vi undervurderer verdien av industrierfaring, bransjeerfaring. Det som jeg tror kommer til å være de mest attraktive arbeidstakere er folk som forstår veldig godt en bransje, i dette tilfellet bank og finans, forstår kunder, forstår hvordan folk utvikler seg, hvordan bedrifter utvikler, hvordan markedet utvikler seg, men kan bruke nye verktøy, bruke gode kunstig intelligens verktøy til å virkelig forstå kundene. Vi snakker mye om know your costumer som et reguleringskrav hos banker, men det er egentlig et fremtidskrav til mulig forretningsutvikling, og der har jeg egentlig ikke skjønt hvorfor blant annet den banken jeg var i så på det mer som en plikt i stedet for en kjempemulighet, når du ser at disse vestkyst eller Kinesiske betalings -og etterhvert andre type finansielle selskaper som er digitale i bunnen bruker know your costumers som premiss for fremtidig vekst.

RB: Der er jeg helt enig med deg, og da kan jeg si ettersom jeg nettopp har gått av som styreleder i Vipps, så vet jeg at innenfor Vipps skjer veldig mye spennende teknologiutvikling og tjenesteutvikling for å kunne produktifisere KYC eller know your costumer tjenester. Vipps er i besittelse av BankID teknologien og hvis du slår sammen det som finnes av datasett og eksisterende teknologi, så kan det være veldig mye spennende tjenester å selge. Alle kan ikke ha slike store hvitvaskings-avdelinger, alle bedrifter kan ikke ha slike store hvitvaskings-avdelinger, de er nødt til å kjøpe tjenester av andre og hvorfor ikke da banker og finans-instutisjoner utvikler de tjenestene, produktifiserer det, selger det og bruker det mer kommersielt, det er veldig riktig påpekt og tenkt av deg.

SS: Hvis vi nå går litte gran til korona som den store omstilleren. En av de tingene som har slått meg er at samfunnet vårt ikke har lidd like mye som de samfunnene som jeg ser mine venner bor i med barn i skoler som bare er blitt stengt i stedet for å ha blitt digitalisert, banksystemer som fortsatt krever mye mer fysisk tilstedeværelse, hvor vi lever i et land hvor absolutt alt kan nå gjøres digitalt. Hva var den største overraskelsen for deg fra korona?

RB: Den største overraskelsen var vel egentlig å se hvordan netthandels-eksplosjonen virkelig tok av. Å se at folk brukte nettet på en helt annen måte enn de gjorde før korona. Jeg tror alle, forsikringsselskaper, pensjonsleverandører, banker, ikke minst de som tilbyr varer og tjenester, de har opplevd mye mer digital pågang i denne fasen enn de noensinne har gjort. De som da har sittet hjemme på hjemmekontor og de som da har vært veldig mye hjemme, de har da også vært veldig mye mer på nettet og de har brukt da tiden på nettet til å handle, til å reforhandle avtaler, til å sjekke nye produkter, og den endringen der tror jeg kommer til å sette seg varig. Det har egentlig overrasket meg hvor kraftfullt det var på så kort tid, for samfunnet var ikke stengt, hvert fall ikke det norske samfunnet, særlig lenge, men adferdsendringen de kommer til å sitte.

SS: Kan vi også snakke litt om samarbeidet mellom privat og offentlig sektor. Offentlig sektor blir ofte sett på som en slags kontrollør som gjennom sine kontroll-krav hemmer innovasjon og utvikling, mens egentlig så har både du og jeg opplevd dem som en ganske god drivkraft for innovasjon. Når er de best?

RB: De er best når de setter seg ned sammen , definerer et problem eller en utfordring og bestemmer seg for å bruke sin kapasitet på å samarbeide om å løse utfordringen. Et av de aller beste eksemplene under korona var da regjeringen innførte en helt ny støtteordning for bedrifter og man skulle da finne ut hvor den støtten skulle betales ut. Norsk finansnæring, Bits, representantene for DNB, og ikke minst Skatteetatens egen kompetanse, egen utvikler-enhet, setter seg ned og jobber nesten døgnet rundt og lager en løsning som er oppe og står på 10-14 dagers tid. Det er en enestående dugnadsånd, hvor finansnæringen går hånd i hånd med offentlig sektor etter at den har fattet et politisk vedtak og implementerer en løsning. Det er den type mentalitet jeg håper man også kan se utenom korona, at man rett og slett tar dugnadsarbeid, agile grupper med representanter fra private bedrifter og offentlig sektor for å rett og slett gjøre situasjonen for brukerne bedre. Skatteetaten blir nevnt igjen og igjen, men jeg synes også det er veldig viktig da å bruke Kartverket som et eksempel, de leverte hundrevis av kartonger med tegninger og kart og papirer til folk som skulle bygge ut og prosjektere og gjøre en hel mengde ulike utviklings -og utbyggingsoppgaver, som går over til en digital verden hvor det fysiske forsvinner og man blir veldig mye raskere betjent og man får tilgang på data og på gjemmels-grunnlag og på historikk knyttet til eiendommer på en fantastisk måte. Det er lett å peke på mange områder hvor det gjenstår mye, vi har sett at det gjenstår mye innenfor norsk helsevesen, bruken av helsedata, kommunikasjon med pasientgrupper og strømlinjeforming av tjenester. Vi ser at det gjenstår mye innenfor politiet, innenfor kommuner og trygdeordninger og samspillet mellom NAV og andre tjenestetilbud. Jeg tror det finnes masse dyktige ressurser der som kommer til å være med å effektivisere offentlig sektor og de kommer til å lykkes bedre hvis de jobber tett med private virksomheter.

SS: Et annet spørsmål som jeg også har lyst å gå innom er Norges unike muligheter industrielt. Du har gjennom din tid i DNB sett bedriftsmarkedet og har fått et godt instinkt, tenker jeg, for hvilke bedrifter som kommer til å lykkes og lykkes stort. Hvem vil lykkes i fremtiden og hvordan kan Norge få mer av det?

RB: I mine år i DNB så må jeg si at jeg har blitt ekstremt fascinert av det som skjer langs kysten og det som er knyttet til det maritime, på en eller annen måte. Men jeg har også vært så heldig å se da innlandsbedrifter som absolutt ikke ligger ved kysten, leverer til og samspiller med disse kystmiljøene. Og jeg tror nettopp det å ta utgangspunkt i både naturressurser og vår veldig lange, stolte og flotte historier som sjøfarts -og logistikk nasjon, etterhvert oljenasjon og fornybar energi nasjon, ta utgangspunkt i det når vi tenker Norge i årene som kommer. Jeg tror man skal være forsiktig med å peke på én enkel bransje, én enkel type virksomhet. Nå er det veldig hype rundt batteriteknologi, batteriproduksjon, regionalt her i Norge, men også i Europa, det er veldig mye fokus på havvind, og det er ikke minst fokus på hydrogen. Det er veldig opp hypede områder og jeg tror det er viktig å sørge for at man har forutsigbarhet og legger til rette for de næringene, men jeg tror ikke man må begrense seg til å si at de tre næringene, det er det vi skal satse på og det er det som skal ta over etter oljen. Jeg tror man heller må se litt større på det og se kysten, havet og naturen og tenke på at all den teknologikompetansen og allmenn-kompetansen vi har i Norge, den må spille sammen med det. Da tror jeg det vokser fram nye og flotte virksomheter.

SS Havet som motor for vekst, men også bærekraft som motor for vekst.

RB Absolutt. Havet, bærekraft og naturen, da tenker jeg naturen i en bærekraftig forstand, hvor vi har veldig mye natur i Norge, vi har veldig mye kompetanse på fornybar energi. Ikke minst har vi vanvittig mye fornybar energi og vi kan skape mer fornybar energi, så vi har tilgang til grønne ting, det må vi også utnytte når vi skal bygge det nye norske næringslivet.

SS Rune, avslutningsvis, har du et slags livsmotto? Et eller annet du ville skrevet over PC’ene dine for å se hver dag?

RB: Nei, men det er som jeg sa og som jeg startet med, jeg er veldig glad i folk som brenner for ting, jeg er veldig glad i folk som er nysgjerrige. Så jeg prøver å si til meg selv at du må lære noe nytt hver dag, også når du er blitt pensjonist.

SS: Veldig bra. Vet du hva, Rune, jeg tror at det kommer til å komme både veldig mye spennende læring, men også veldig mye spennende ny utvikling, og jeg tror ikke du kommer til å klare å stoppe.

RB: Det er du et godt eksempel på, Silvija.

SS: Tusen takk for at du var med oss i Lørn og inspirerte oss om nysgjerrig og entusiastisk politikk for fremtiden.

RB: Bare hyggelig

Du har nå lyttet til en podkast fra lørn.tech, en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podkasten på vårt online universitet lørn.university.

Quiz for Case #C0745

Du må være Medlem for å dokumentere din læring med å ta quiz 

Allerede Medlem? Logg inn her:

0

C0745 POLITICS Digitale tjenester møter det tradisjonelle - med Rune Bjerke

1 / 3

Hva nevner Rune Bjerke som blant de viktigste endringene han var involvert i under tiden som konsernsjef i DnB?

2 / 3

Hva trekker Rune Bjerke frem som unikt ved det norske banksystemet, som også DnB er et eksempel på, sammenlignet med banksystemer nedover i Europa?

3 / 3

Hvilken sektor nevner Rune Bjerke som en som vi kan forvente at vi snart ser det samme teknologiske løftet innenfor, slik som i hva digitalisering har gjort for personreiser, finansiell- og offentlig sektor så langt?

Your score is

The average score is 0%

Du må være Medlem for å kunne skrive svar på refleksjonsspørsmål

Allerede Medlem? Logg inn her:

Vi bruker Cookies for å forbedre brukeropplevelsen av sidene. Les mer om personvern & cookies her