Velkommen til PolyPod, en podkast fra Polyteknisk Forening, - et kunnskapsbasert medlemssnettverk for bærekraftig teknologi -og samfunnsutvikling

Silvija Seres: Hei og velkommen til Lørn, energipolitikk. Jeg er Silvija Seres og gjesten min er Birger Steen som er for tiden blant annet Principal i Summa Equity. Velkommen Birger Steen.

Birger Steen: Tusen takk skal du ha.

Silvija: Du har som vanlig ganske mange hatter på, blant annet så er du styreleder i Nordic Semiconductor. Styremedlem blant annet i Cognite og Nordea. Og så får du fylle på litt mer, men så sitter vi også sammen i et veldig spent utvalg nå som skal snakke om Norges vekst det imperativ etter corana og fremover. Hva er det viktigste jeg har glemt?

Birger: Jeg tror ikke du har glemt så mye, men jeg er også styremedlem i Schibsted. Av har  faktisk vært det i opp mot syv år nå faktisk, også er jeg styreleder i et svensk selskap som Pagero som digitaliserer og automatiserer fakturaer, og lager et globalt et globalt nettverk for business to business betalingsstrømmer.

Silvija: Ja, kult. Du er også en tidligere militær mann? Også Mr. Microsoft i Norge og Russland. Kan ikke du fortelle oss kort om livsreisen din? Kanskje veien hit og veien videre?

Birger: Yes. Jeg var ferdig på videregående, også visste jeg ikke hva jeg skulle gjøre. Så jeg tok et litt sånt mellomstegs-år på Universitet i Oslo. Der hadde jeg så flaks at jeg tok et kurs som het 105 som stort sett var basert på en lærebok i objektorientert programmering skriver Bjørn Kirkerud. Og den ble har også blitt utgitt, det tror jeg er nesten er basically globalt, for det er kanskje verdens beste lærebok i programmering, i alle fall syntes jeg det da. Så jeg ble veldig inspirert. Og litt sånn inkonsekvent så ble jeg så inspirert at jeg byttet skole, og begynte på data på NTH. Og der er gikk jeg i fire år. På veien så ble jeg vel litt distrahert igjen og endte opp med å bruke veldig mye tid på industriell økonomi. og særlig organisasjonsutvikling og teknologiledelse. Så tok jeg faktisk diplom om et prosjekt som het “Bedriftsutvikling med ny teknologi”. Og det var ganske, det ble ganske dekkende for det jeg kom til å gjøre de neste 30 årene så langt i alle fall. Og da jeg holdt på med diplomen, eller litt før jeg begynte på den så falt Berlinmuren ned. Satt og så på dette på TV og hadde egentlig tenkt å kjøre ned dit, men hadde jo ikke tid fordi jeg holdt på med det diplomarbeidet. Så uansett bestemte meg da for at det som da åpnet seg opp bak jernteppet var veldig spennende, så jeg begynte da på forsvarets russiskkurs påfølgende sommer og gikk der i halvannet år. Og i den perioden så begynte også Sovjetunionen å falle hverandre, så da jeg var ferdig så så jeg etter en jobb i det som var Sovjetunionen. De eneste som kunne gi meg et løfte om faktisk å jobbe der borte for dag én da var et lite oljehandel-selskap hvor jeg jobbet i et par år og satte opp kontor i Vilnius i Litauen. Da sto fortsatt disse stridsvogn-sperringene utenfor parlamentet, for de hadde jo akkurat hatt altså blitt forsøkt invadert av sine tidligere koloniherrer, så det var en ganske spennende tid der også. Og fikk to år der med mens Sovjetunionen falt fra hverandre så å si, før jeg dro tilbake til Norge og begynte i McKinsey. Og der fant jeg en klient som ble favoritt-selskapet mitt, og som på mange måter fortsatt er det, som heter Schibsted. Og så har jeg egentlig holdt på med Schibsted siden det. Og det var jo da i en periode hvor Schibsted var et avis-selskap og vi jobbet med denne omstillingen som siden har funnet sted og som førte til utskillingen av Adevinta og Schibsted som global leder innenfor rubrikkannonser. Fikk muligheten til å lede Scandinavia Online som var deres store dotcom spinat, som ble ble børsnotert i 2000, akkurat i tide for dotcom-krasjet. Jeg har jobbet der sammen veldig mange veldig spennende og talentfulle mennesker. Vi solgte selskapet etter et par år, og da fikk jeg et jobbtilbud fra Microsoft, der endte jeg med å være i 8 år, først som leder i Norge, så leder i Russland og så som leder for små og mellomstore bedrifter globalt i Seattle. Deretter så var jeg konsernsjef i et litt mindre softwareselskap som heter Parallels. Og det solgte vi i 2016 og siden det så har jeg holdt på med mange forskjellige ting, som var det vi begynte med forsåvidt. 

Silvija: Og prosessen? Du var på Insead på et tidspunkt? 

Birger: Ja, McKinsey hadde et program for å på en måte tiltrekke seg og utvikle flere teknologer og flere østeuropeere. Jeg var teknolog, så jeg var og fikk være med på det programmet hvor de sponset en B-utdannelse og min kone var fra McKinsey i Polen, så hun var på samme program derfra, og hun var da ikke min kone før vi gikk der sammen, men ble det et par år etterpå. Så Insead har vært viktig for meg på flere måter. 

Silvija: Ja, du forresten Birger, du er kanskje feil mann å spørre dette spørsmålet, men har du noen sære hobbyer? Et eller annet som sier litt om deg som person?

Birger: Altså, det er en stund siden jeg har gjort det nå, men jeg pleide å spille på gata rett utenfor der McKinsey-kontoret faktisk var, så med et fem års intervall gikk jeg liksom fra å spille på Karl Johan, til å jobbe i rett over Studenterlunden i Stortingsgaten. Det var en veldig bra jobb, bra betalt jobb. Da jeg var liksom 15-16.

Silvija: Hva spilte du for noe da?

Birger: Nei, jeg spilte gitar og sang

Silvija: Er du god? Er det sånn vise-greier, eller hva synger du da?

Birger: Nei, altså jeg hadde en band. Jeg spilte ganske mye i band når jeg gikk på videregående, og både forsovet på NTH og på Insead. På Insead så satte vi opp et klasseband som het The Chairman of The Bored. Leder for de som kjeder seg, og vi spiller fortsatt. Vi hadde jubileum på Insead i fjor sommer, så da spilte vi en times tid i Chateau de Fleury.

Silvija: Ja.

Birger: Det er ikke så veldig sært, men det er gøy. 

Silvija: Ja, nei det er veldig gøy. Også har jeg lyst til å bare spørre deg littegrann om dette her med at du er den tilbakevendende mannen til Norge. Altså du har egentlig levd ditt  privatliv nå på utsiden av Norge i cirka ti år? Hvis jeg husker riktig?

Birger: Ja, nærmere tyve faktisk. Av de siste tredve så har jeg vel bodd, hva blir det for noe, kanskje syv år i Norge.

Silvija: Ja. Og samtidig så er du veldig, altså  du holder veldig tette bånd og du er stadig tilbake Og du er i flere styrer, altså også det er et par som ikke er i Norge, men resten er norske selskaper. Du sitter nå i dette utvalget med meg, og det er ikke fordi du ikke kunne ta styreverv eller tilsvarende roller i Tyskland eller i USA eller andre steder. Men altså det er et eller annet med deg og Norge, og jeg litt nysgjerrig på å høre deg på det, altså hvilke... Hva er det som du ser i Norge da, som du synes er så attraktivt at du ønsker å knytte deg profesjonelt til det? Jeg, hvis jeg skal provosere litt, så tror jeg du er ganske opportunistisk. Jeg tror du går der hvor mulighetene er størst og du er ikke i Norge bare på grunn av en ren patriotisme, jeg tror du ser et eller annet som du kan gjennomføre her og jeg er nysgjerrig på hva det er?

Birger: Ja. Kanskje prinsipielt opportunistisk eller opportunistisk, men godt poeng, det er riktig.

Silvija: For jeg liker å være der det er mulig å gjøre noe.

Birger: Ja, der det er mulig å gjøre noe, og der hvor jeg tror det kan spille en rolle og ha en effekt å gjøre noe. For å si det med en gang, når man flytter til USA så er jo forventningen at man skal bli amerikaner. Og vi har bodd her nå i 10 år. Og amerikanere blir ofte litt overrasket om man på en måte ikke er i dette løpet med Grønt kort og skal ordne statsborgerskap så fort man kan det. Og det valgte vi relativt tidlig bort, og det har noe å gjøre med at jeg setter veldig stor pris på den den sosiale kontrakten og den høye graden av tillit som man på en måte kanskje ikke merker så godt om man bor i Norge hele tiden, men som etter ti år i USA som et eksempel, selv om vi var i Seattle, som på en måte er en liberal eller nesten sosialdemokratiske bastion der borte, så blir man jo veldig oppmerksom på dette at du har et veldig bipolart samfunn, hvor du har de som har og de som skal få mer, og de som har veldig lite og som på mange måter lever hver dag med veldig liten sikkerhetsmargin. Så du har på en måte to samfunn som eksisterer ved siden av hverandre, og med i økende grad veldig liten mobilitet mellom de to. Også har man også selv innenfor disse samfunnene, relativt lav tillit til særlig den føderale statsorganisasjonen, men også ofte til andre mennesker. Det er liksom verdien av en høyt fungerende sosial kontrakt, og den er veldig vanskelig å ikke verdsette, eller å sette høyt i pris og høyt i kurs, når man ser kontrastene mellom de to. Så det er en viktig grunn til at vi har valgt å være europeere og ikke amerikanere. Nå bor vi jo i Tyskland akkurat nå, og i Tyskland så ser man mye av det samme i forhold til amerikanerne. Men det er klart, skandinaviske samfunn blir jo veldig ofte holdt frem som både de lykkeligste og de mest harmoniske, og der individet faktisk har de største mulighetene til å utvikle og uttrykke seg selv på en fin måte. Norge var vel akkurat på toppen av ytringsfrihets-rangeringen igjen, jeg så det for et par måneder siden. Og det er rett og slett en omgivelse som jeg setter veldig stor pris på, og jeg tror at det å ta den typen tankegods, den typen forretningsmodeller, den type organiseringsmodeller som vi har utviklet i Norden og i Norge spesielt, og forsøke å gjøre dem mer globalt synlige, det kan ha mye for seg. Så spesifikt, det var en ting du ikke nevnte, men de siste tre årene så har jeg ledet et evenement som heter Nordic Innovation Summit, som på en måte er et utstillingsvindu for nordiske verdier og nordisk teknologi, på vestkysten i USA. Og det er også på bakgrunn av det samme, at jeg tror vi har selvfølgelig veldig mye vi skal lære av det som skjer særlig på vestkysten, og veldig mye mer vi må være oppmerksomme på, enn det vi kanskje stort sett er i Norge, men vi har også en del ting vi kan lære bort. Og jeg har sagt det et par ganger, og det er at “Et speil funker ikke hvis man står for nærme” Og det å faktisk holde opp dette speilet noen tusen kilometer unna, også forsøke å se hva det er som avtegner seg av hovedtrekk, det tror jeg kan være ganske verdifullt. Så man må på en måte dra ut for å verdsette det man dro fra, i alle fall har jeg opplevd det på den måten. 

Silvija: Jeg synes egentlig på en måte at det stadig er nyttig. Altså, vi drar med familien min hver sommer til Montenegro, utenom akkurat denne sommeren da. Og for meg, er det også en sånn god refresh av det jeg savner mest ved Norge, eller det jeg setter mest pris på med Norge, da.

Birger: Ja.

Silvija: Hvor jeg synes, det er et eller annet med et sånt positivt fremtidssyn, optimisme, du kan kalle det naivitet om du vil, men det er noe av det som gjør at… Altså, det er så mange land i verden hvor folk ikke har troen på fellesskapet, fordi de føler at det har sviktet dem. Mens vi har det og vi tar det for gitt. Og jeg tror det er ofte veldig nyttig å bli minnet på at det er ikke noe man kan ta for gitt, også syns jeg det å sette opp de ekstreme innovasjonsevnene vi har i de nisjene vi er veldig gode i, litt opp mot det som skjer der ute, er en kjempenyttig påminnelse om hva Norge egentlig er gode på. For jeg tror der er vi også litt sånn historieløse eller altså lite selvbevisste er kanskje det ordet jeg leter etter. Du vet den der kommentaren fra Gro, om at det er typisk norsk å være god. Jeg liker å utfordre den fra scenen, og jeg ser at folk slutter å smile plutselig. Og grunnen til at jeg utfordrer dem er fordi, for det første så tror jeg at alle topp-politikere sier det om sine land, det er det du må si til folket ditt, og det andre er at det er ikke presist nok. Og hva er det vi egentlig er gode på? Og jeg har en teori om at vi er ekstremt gode på å utvikle krevende teknologi for industrielle prosesser som skal effektiviseres både i retning av produksjon, men også bærekraft. Og det har vi gjort med olje, og det gjør vi nå med andre typer ren energi. Det gjør vi med offentlige tjenester, folk tror ikke det, men, og det er forferdelig mange som jobber i offentlig sektor, sikkert med ting som ikke er supereffektive, men noe av det vi får til med Altinn og Nav skattemyndigheter og så videre er fantastisk. Og vi er ikke stolt nok av det, fordi vi tar det for gitt. Og det er egentlig det der med å ikke ta ting for gitt, som jeg har lyst til å drodle litt med deg rundt, ikke sant. Hvilke, gitt ditt unike outside-in blikk, hvilke unike muligheter ser du for deg for Norge?

Birger: Jo, og det er veldig interessant at du tar opp nettopp de spørsmålene. Fordi at jeg har jo faktisk siden jeg kom til Russland i 2004, som har jeg jo holdt opp det at du kan levere selvangivelsen med tekst, som et eksempel på at det er så mange ting vi tror må gjøres på en tungvint måte, som kan gjøres så lettvint, hvis man tar et skritt tilbake også ser på hva som egentlig foregår. Og amerikanere bruker fortsatt sjekk til veldig mye rart, for eksempel. Her i Tyskland er kontanter veldig utbredt fortsatt selv etter Corona. Så det er klart vi har gjort veldig mye spennende ting i Norge og Norden som kan holdes frem som eksempler. Men jeg tror det er to ting som er som kreves for at vi skal ha den gjennomslagskraft som kanskje kunne ligge bak den typen eksempler. Det ene er å gjenkjenne dem, og det å se at her har vi faktisk gjort noe som er unikt. Det er som sagt vanskelig ikke du har et godt bilde av hva som skjer andre steder og hvor unikt det faktisk er, og Altinn er et godt eksempel på noe slikt. Og det er også igjen da grunnen, er en av hovedgrunnene til at jeg liksom gjør dette  utstillingsvinduet i Seattle, hvert år fordi at jeg synes det er veldig spennende å vise frem. Også verdifullt for oss fordi vi da forstår hvor unikt ulike ting kan være, eller ta for eksempel Ruter. Bernt Reitan Jenssen var med det første året vi gjorde dette her. Og det er jo et eksempel på verdensledende teknologi, som heldigvis i hvert fall ledelsen i Ruter forstår at er veldig unik. Så han snakker jo i Sør-Korea og alle steder om hvordan vi gjør dette her. Så er det punkt nummer to da. Det er at når vi først har gjort noe unikt, er at vi forstår at man kan forstå at det kan globalisert, og at vi har en mulighet til å skalere det ut. Det vil være punkt nummer to, og der har jeg vært med på å gjøre mye feil selv, snakket akkurat med noen gamle kolleger fra fra Schibsted om hvordan... Da vi utviklet Scandinavia Online, så lagde vi produktbehovsbeskrivelser, hvor vi utgav beskrivelser. Det var liksom en måte å gjøre online communites på, også var det en måte å gjøre e-commerce på, også var det et par andre sånne basis teknologier som ikke fantes, men som vi syntes vi trengte, vi trodde vi trengte å utvikle for den forretningsplanen vi hadde skrevet. I stedet for å lage dette selv, så syntes vi det var mye lurere å sende disse dokumentene til Netscape som da var det hotteste av det hotte og spørre om de hadde noe slikt. Det hadde de ikke, men de lagde det, så da var det liksom Netscape Community Server og Netscape Commerce Server, som ble inntektsbringende produkter for dem i 1997-98. Altså, det var  ganske lett å kjenne igjen våre produkterkravs-beskrivelser i det som kom inn i produktene. Så vi skulle jo selvfølgelig ha bygd det selv, også skulle vi vært de som tjente pengene på internettet i back-end infrastruktur i de årene. Men det hadde vi ikke selvtillit nok til å gjøre, vi trodde liksom at der borte sitter de som har peiling på dette her. Så det er nok det andre. Det tredje, som kommer som følger av det, det er at hvis man har denne typen globale lederposisjoner som for eksempel Altinn eller for eksempel Ruter, så er det jo sånn som det er nå, så er det ikke slik at du kan si at “Jaja, nå har vi gjort det Norge, så kan vi liksom sitte her og fortsette å gjøre det, også kommer det til å fortsette. Det blir globale plattformer som gjennomfører, som skaper denne verdien i veldig mange nisjer. Så hvis du ikke globaliserer basert på den ledende posisjonen du har selv,  så kommer noen andre til å globalisere deg. Så det er ikke slik at du kan sitte der stille, dette er litt sånn en misbrukt metafor, men det er litt som en hai, enten så svømmer den fremover og gjør framskritt og vokser, og blir en global digital leder selv, eller så kommer man til å bli utkonkurrert av noen som faktisk gjør det. Fordi det er så store skalafordeler og å nettverks-effekter forbundet med de fleste av denne typen tjenester. Der tror jeg liksom - innse hva det er. Ha selvtillit til å tenke at vi kan gjøre det, og innse at det å gjøre det og ikke gjør det, det er egentlig et ganske binært valg. Hvis vi ikke gjør det, så kommer det noen andre inn og tar over. Hvis vi gjør det, så må du go for broke, i alle fall med ganske stor skala for å kunne konkurrere globalt på sikt nemlig deg ut med to av disse ønskjer.

Silvija: Jeg tror Birger, at vi er veldig gode på å løse problemer og det har vi gjort med type vannkraft, som i utgangspunktet ga oss velferd, og vi har gjort det med olje som ga oss velstand, ikke sant. Vi løste noen ekstreme tekniske problemer for å utvinne og transportere, distribuere, markeds-sette den typen energi. Men generelt, så har vi ikke så veldig, altså med oljen så kom på en måte oljeselskapene til Norge, ikke sant, og premisset var å ta i bruk noe norsk teknologi og da synes jeg også vi var ekstremt djerve på politikk, og hele oljefondet og forvaltningen av denne verdiskapningen var konge. Men det å komme i verdensledende posisjon, teknologisk og markedsmessig, ikke sant, det hadde noe med å være veldig rask til  løsninger, og som du sier, go for broke, ikke sant. Dette fikser vi nå, det haster. Og det virker for meg som om det er nesten sånn unorsk, og jeg vet ikke hvilket riktig ord jeg skal bruke... Det er et eller annet rart når man begynner å snakke om den nødvendige selvtilliten for å gjøre dette har på mange andre industrier. Og samtidig så kan vi ikke gjøre det, okay vi får la folk prøve seg, og så vil markedene bevise hvem som har overlevelsesevne, -kraft og så videre. Men vi er så få, så vi glemmer hele tiden hvor utrolig få vi er, selv om vi er rike per capita, så er vi fortsatt en liten blipp rent sånn demografisk, ikke sant. Og da kan ikke satse på alt. Og da tenker jeg, noen av de områdene, vi elsker å løse problemer. Vi har løst problemer best i verden når det gjelder chip- og hardware-teknologi. Vi har løst det veldig bra på offentlige data. Vi har løst det veldig bra på en del sånne regulatorisk tech, altså Altinn og det skattemyndighetene våre har som henger sammen litt med sikkerhetssystemer og så videre. Det er så bra. Men i stedet for å si at det er dette som vi nå go for broke med, så sier vi at “nei, vi skal nå se”, også skal vi liksom være nøytrale og.. Altså, det et eller annet men den der utålmodigheten min da på å velge, som jeg har lyst til å høre deg på. Hvorfor er det så umulig å få det samarbeidet, altså du leder nå Nordic Semi, du må fortelle meg littegrann om de mulighetene dere ser nå, og dette baserer seg på et lite chip-eventyr fra NTNU, blant annet. Og Geir Førre har en del satsinger, som på en måte spiller i parallell med dere, og det er noe helt fantastisk som foregår der. Og Norge vet ikke om at det.

Birger: Nei, og det er ganske, for eksempel så leder jeg nå slett ikke etter eksempel på Nordic. Det gjør liksom Tore Larsen, Åge, Svein-Egil og Geir og Pål og det teamet der. Og det har de gjort eksepsjonelt godt. For det er liksom et selskap som har tatt konseptet S-kurve, at man må ha en teknologi som først ikke vokser så veldig raskt, og så kommer man på en måte til et platå. De er vel på sin tredje eller fjerde S-kurve, litt avhengig av hvordan du ser på det. De har liksom tatt, de tok et bet veldig tidlig på å slutte å være konsulentselskap og gå med sine egne chip’er. Så tok de et bet veldig klart på bluetooth, før det egentlig var en standard for radiokommunikasjon mellom dingser som befinner seg i nærheten av hverandre. Og jobbet, også noe som kanskje er norsk styrke, men som ikke nødvendigvis er anerkjent som det, er at de jobbet også veldig godt gjennom standard-organisasjoner og komiteer og fikk til at de bidro, og dermed fikk en ledende posisjon. Ikke bare i å kommersialisere, men også i å på en måte legge premissene, og det fortsetter de med. Også tok de ennå en S-kurve bet rundt MIoT og mobilt internet of things, da de tok over en utviklingsavdeling som opprinnelig kom ut av Nokia, som sitter borte i Finland, og som har gjort det vi tror er verdens ledende chip for mobil kommunikasjon mellom maskiner. Så de har liksom gjort dette her igjen og igjen, og lykkes med det. Også er de verdensleder, altså de var verdensledere innenfor pre-bluetooth, og er fortsatt langt største leverandør av det som veldig mange av oss nå sitter og bruker, at keyboard og mus kommuniserer med PC’ene på hjemmekontoret, det er med veldig stor sannsynlighet en chip fra Nordic Semiconductor. Også ble de verdensledere på bluetooth, 40% av bluetooth low energy chip’ene i verden. Altså at om verdensmarkedet er i overkant av 1 milliard chiper i året, 40% av dem produseres av Nordic Semiconductor. Også er de da helt i ledelsen på Mobilt Internet of Things, som er et veldig raskt, men tidlig utviklet marked akkurat nå. Så superspennende selskap, 40+ nasjonaliteter som flytter til Norge, ofte oppe ved Tyholttårnet, der flesteparten av utviklerne våre sitter, eller forsovet Oleo i Finland, fra hele verden, for å jobbe med en verdensleder. Så det er et ekstremt godt eksempel på det du beskriver, på et lite kjent cluster av hardware-teknologi, som vi kunne ha gjort veldig mye mer ut av i Norge. 

Silvija: Og da er spørsmålet mitt egentlig, satse på alt og la markedene vise vei, eller satse på noe som man tror at Norge kan komme raskest i mål med?

Birger: Altså, vi bruker jo disse metaforene fra for eksempel oljeeventyret. Eller du kan gå helt tilbake til evnen til å trekke nitrogen ut av luft for så vidt. Ting vi har gjort som er smarte tidligere, og det er klart du ser en, i disse tidligere vellykkede satsingene, så ser du jo liksom et samspill mellom entreprenørskap og, særlig rundt oljen selvfølgelig, en ganske sterk vilje til å ta veddemål, eller gjøre satsinger fra statlig side. Og denne historien er skrevet mange ganger men altså Jens Christian Hauge og firerbanden også for sovet også Jens Evensen, altså de som la premissene for hvordan norsk sokkel ble ble utnyttet på på 60-tallet og tidlig 70-tall, vi er jo fem millioner som har ekstremt mye å takke, og takke dem for, for at de turte å være så fremoverlent, og vedde på at vi skulle klare å bygge opp denne industrien i Norge, og ikke bare la oss flate for det som var av globale ledere allerede. Veldig mange, og kanskje de aller fleste, som driver med fysisk produksjonsvirksomhet, og mange tjenesteytende yrker også, kommer til å oppleve at de får sensorer som genererer data, data som skal inn i et forretningssystem, og som premiss for de tjeneste og produktene som de skal levere de neste 10 årene. Altså det kommer til å skje med bedrifter i alle land, og de som gjør det tidligst har konkurransefordeler, lokalt, regionalt og globalt, som jeg tror vi skal ønske for norsk industri. Dette er en digitalisering i praksis for de aller fleste av oss. Jeg er redd for at vi ikke er klare for det, på en del forskjellige måter, men jeg er samtidig veldig optimistisk, for vi har noen muligheter knyttet til at vi har kompetansen rundt halv-ledere, som du beskrev tidligere. Vi har også en hel del spiss-kompetanse knyttet til data-laget, for eksempel rundt Cognite og Lund og andre. Også har vi noen begynnende gode eksempler på at vi begynner kunne ta disse mulighetene raskt, og gjøre noe ut av det. Men dette er, per nå er det liksom en håndfull lyspunkter, og det er et løft som må gjennomføres på veldig bred front på tvers av norsk industri og tjeneste-nyttig næring også. Så tror jeg det er noen basis-teknologier og noen system-teknologier, der vi ikke akkurat nå er satt opp for suksess. En av disse er kommunikasjonsteknologier. Det er jo slik at Norge har vært verdensledende i på en måte 1G, 2G, 3G og 4G. Vi først i verden med NN3450 og NN3900. Vi var med på den 8-nasjoners arbeidsgruppen som skrev spesifikasjonene til GSM på en serviett. Og vi var ledende med 3G- og 4G-utrulling, kanskje så ledende når det gjaldt 4G så at det på en måte har blitt en sovepute, slik at vi nå ligger ganske bak. Sammenlignet med nesten alle andre land som vi kan sammenlikne oss med, ligger vi veldig langt bak i 5G-utrulling. Det er mulig at det kan oppfattes som at det tar litt lengre tid å få litt raskere båndbredde til telefonen, men det er et par andre ting som ligger der, som er veldig bekymringsfulle og en av dem er at når vi nå gjør IHT-prosjekter i Norsk Industri i dag, finnes det liksom en fire-fem forskjellige måter å kommunisere på som man da må velge mellom i hvert enkelt prosjekt. Og det er bare en av dem som vi vet at er en robust fremtids-standard og det IHT- teknologien under 5G. Vi vet at det er kommer til å skje. Men i dag så gjøres det på en del forskjellige måter som da ikke gir grunnlag for at man kan skalere med dette her ut i verden, fordi at vi i Norge ligger bak på området. Så dette mener jeg at er bekymringsfullt, og jeg mener at når det er såpass liten teknologi-usikkerhet knyttet til 5G, så er det et område som burde kunne akselerere uten så veldig mye risiko. Og vi burde tenke nøye gjennom hvordan vi stimulerer nettverksoperatører og eventuelt andre, til å lene seg inn her, og å bygge noe som gjør at norsk industri, når det digitaliseres gjør det på en fremtidsrettet og skalerbar plattform.

Silvija: Jeg har lyst til å spørre deg om dette her, og jeg tror ikke vi er helt ferdig med den digitale dugnaden din, og så må vi samkjøre det med min digitale dugnad. 

Birger: Jeg håper det bare er en da, for liksom to konkurrerende dugnader det pleier å gå dårlig.

Silvija: Jeg tror egentlig vi sier mye av det samme, Birger, og at poenget egentlig hos oss begge to, er også at vi inviterer til en, som skal også defineres i fellesskapet.

Birger: Men så er det jo litt viktig, altså jeg tror det som er viktig både uansett hvilken måte man kutter det på, er at det skal man gjøre dugnad så skal man ta tak i noe som faktisk kan gjøres. Altså, det er en jobb der det man driver med en dag sammen, faktisk har påvirkning og gjennomslag. Så det det må ta utgangspunkt i ting som på en måte allerede er litt i gang. Hvis vi nå sa at vi skulle spre en masse oljepenger på en masse oppstartsbedrifter, så kan det godt hende du ville fått noe ut av det, men det tar liksom 5-10 år før du ser effekten av det. Så det er veldig viktig at vi tar utgangspunkt i teknologier og miljøer og forsåvidt også  forretningsplaner, som allerede har momentum.

Silvija: Også det jeg hører deg si også, Birger, er at du tenker egentlig ganske mye i retning av å bygge infrastruktur så man skaper fertil grunn for all den innovasjon som kan skapes på toppen er det. Altså 5G er egentlig premisset for veldig mye industriell innovasjon i mange forskjellige områder. Og jeg tror, at det jeg satt og tenkte på når du fortalte om Nordic Semi, og hvor mye spennende vekst som ligger bak dere, er at du ser det, men altfor få utenfor Nordic Semi ser det, alle de mulighetene som ligger foran dere. Og det å begynne å tenke på utvikling, innovasjon, satsningsområder, og retning, og fart og alt det der - ikke som en finansiell funksjon av KPI’er vi er vant til å måle, ikke sant. Det er ikke hvordan kostnadene var i fjor og hvordan inntektene var i fjor. Men det er hva inntektene kan bli om fem år, versus kostnader. Og det å sette, ikke sant, du sa til meg noe som jeg synes er veldig siterbart, og jeg håper du tilgir meg at jeg snakker om det nå. Du sa at dere klarer ikke se toppen når det gjelder Nordic Semi, for plutselig har helsevesenet våknet til muligheten til virkelig å digitalisere infrastrukturen sin, for å legge til helt nye tjenester, og utøve, på en måte medisin på nye måter. Og det å se den fremtidige verdien av dagens satsning på teknologi, er noe som vi egentlig ikke har verktøy for. Altså den der opsjons-tenkningen, og jeg har lyst til å egentlig høre deg litt på... Jeg vet du er da nå i Summa Equity, og dere fokuserer veldig mye på bærekraft. Jeg tenker at vi kan med fint straight face snakke om innovasjon også som en av de viktigste bærekraftsmålene. Og hvordan innfører man den opsjons-tankegangen, inn i både finans og politikk?

Birger: Altså det første man må gjøre er å være forberedt på, eller altså være komfortabel med å artikulere et målbilde og et verdensbilde som er, altså det kan være relativt detaljert, og det bør være relativt detaljert, fordi det er nettopp liksom en ordentlig visjon om hvordan verden kan se ut, som ligger et stykke frem. 

Silvija: Kan jeg stoppe deg bare et øyeblikket der?

Birger: Ja.

Silvija: For det som er mitt problem, er at når du prøver å detaljere det fremtidsbildet, og det er egentlig ganske umulig, så det er basert på scenarier, og det er basert på noen mer eller mindre kunnskaps-befestede premisser, men det må det være for vi har ikke noen markedstrender for fremtiden. Alt det er lineære fremskrivninger, og mitt problem er at finansfolk sier altfor fort “Kan du bevise det? Men hvilken markedsdata baserer du deg på?” Også sier jeg at “Nei, men dette har vi ikke markedsdata på.” “Nei, men da er det ikke godt nok” 

Birger: I hvert fall min personlige erfaring i arbeidslivet har på en måte vært veldig mye knyttet til akkurat den type situasjoner. Da vi begynte å investere i det som ble Finn og Advinta i Schibsted i 95-96, så var det vel det vi visste, var at 110 prosent av kontantstrømmen til konsernet ville bli borte. For den kom fra rubrikkannonser på papir. Så vi visste at når noen hadde oppfunnet en database og koblet den til internett, så var det som relativt lovmessig at disse annonsene de ville ikke finnes på papir, om det var 10 eller 15 år frem, det var mindre problematisk. Vi visste at den kontantstrømmen ville bli borte, og da er spørsmålet, for du maler opp dette bildet og sier du at “Jo, men hva skal vi gjøre da?” Også tenker du gjennom det. Også kan du jo ikke bevise det. Så vi var jo selvfølgelig, i Børsen så var vi jo liksom fra idioter til helter i alle fall fire-fem ganger før det på en måte ble den historien som ble Adevinta i fjor. Men du må våge for deg selv i alle fall, å få artikulert et bilde som er tilstrekkelig forskjellig fra dagens virkelighet. Når det gjelder IHT, så er det, altså som jeg sa, Nordic shipper vel på en halv millard biter, eller dingser, eller chiper i året. Så si at hvis de lever i rundt fem år hver da,  så er det liksom 2-3 milliarder av disse chipene som det står Nordic på ute i verden. Estimatene på hvordan det kommer til å være 5-10 år frem, er at det er liksom, ikke 10, ikke 100, men 1000 ganger fler IHT-chiper i verden. Altså 5’ oppover billioner, altså 1000 milliarder av disse her, ikke sant. Og det er et marked som er nesten ufattbart. Man må våge å tro på det, også kan man forsøke å resonnere seg tilbake helt til dagens tilstand, og si hva må vi gjøre for å være klare for det. Veldig vanskelig å kommunisere til et lineært tenkende kapitalmarked, men veldig viktig å tro på selv for å ha liksom guts og ryggrad til å stå i den perioden hvor man blir betvilt. Det er det som er så spennende med Nordic, at det teamet som er der har faktisk stått i den stormen de siste ti årene og gjort det veldig bra. Og det er litt av den modellen jeg tror vi må bruke Norges-nivå også, at vi tør å være klare nok, og male et bilde, eller flere, som scenarioer, om hva som kommer til å være virkeligheten om fem til ti år. Og så er det, det å dra linjer mellom nå da, det funker ikke uansett, så jeg pleier snakke om en u-strategi da. At man er veldig detaljert om hvordan man tror verden kommer til å bli, og så blir man veldig detaljert og hva vi skal gjøre dette kvartalet og neste kvartal, for å være klare til å komme dit. Også er alt dette som ligger imellom, som er mer tradisjonelle femårsplaner, det er stort sett litt bortkasta, så det behøver man ikke bruke veldig mye tid på. Mens de fleste sånne planleggings-prosjekter, enten i store selskaper eller på nasjonalt nivå, de ser omvendt ut. Vi er ikke så veldig klare på hva som skal skje akkurat nå, også er vi ikke så veldig klare på hva som skal skje der ute, men vi har en del fremskrivninger som ligger imellom, og som alle kan si at “Ja, det blir ble ikke akkurat sånn, men i alle fall har vi regnet på det.” Så det er to ganske forskjellige måter å tenke om fremtiden på.

Silvija: Men det er også ganske forskjellige måter å jobbe med ledelse på. Fordi det vi er vant til å kunne måle, det er disse kvartalsvise KPI’er, som da ikke settes for bare dette kvartalet, men de neste tre, eller hva man gjør. Og selv beyond budgeting, så snakker vi om 12 måneders rullerende greier, og hvordan klarer man å enes nok om retning? Altså, jeg er bare ute etter litt sånn ledelses-tips fra deg. Som du sier, det er det veldig kortsiktige og det veldig langsiktig, og jeg er også veldig fan av den modellen. Og det tvehendige som ligger i det, med at det er samme teamet som holder i det. Det er ikke sånn at det er liksom styret her, og CEO her, eller. Men hvordan får man med seg organisasjonen på en effektiv måte, uten at de blir usikre, for at de ikke har fått budsjettene for de neste 12 kvartalene?  

Birger: Jeg tror det viser seg at de fleste ansatte i de fleste bedrifter er faktisk mere forvirret av disse planene to og et halvt eller tre år frem, som alle vet aldri kommer til å skje, men som  regnskapsavdelingen eller finansavdelingen synes er greit å ha, enn de er med av et liksom stort, hårete mål, som ligger fem eller ti år frem, og veldig klare, sånn avstemte mål for hva vi skal gjøre dette og neste kvartalet. Det er faktisk, og med en gang du gjør det på den måten, og på en måte liksom sier “Nei. Det er ikke finansavdelingen som bestemmer hvordan vi setter en visjon, og hvordan vi skaper en plan for selskapet.”, så vil de fleste synes det er både inspirerende og mer retningsgivende. Også tror jeg du var inne på noe veldig viktig der. Altså, hvorfor er det Norge og Norden forsåvidt har, tror jeg, en spesiell evne til å gjøre disse teknologiskiftene, enten det er digitalt eller mer i retning av mer holdbar utnyttelse av teknologi? Så tror jeg det er, fordi at vi er vant til at vi snakker med hverandre som like, som like-menn eller like-kvinner, jeg vet ikke hva det kjønnsnøytrale ordet for det er, men altså vi setter hverandre på samme plan, da. Vi har en tradisjon av bedriftsdemokrati med ansatte-representasjon i styrer, som er et veldig kraftig verktøy og veldig positivt. Vi har en tradisjon for behandle hverandre, og ta med perspektiver og input fra alle nivåer. Det er klart, når du skal digitalisere en produksjonsprosess så trenger du både verdens beste data scientists, og verdens beste maskinlæringsfolk, og programmere, på mange måter, men du trenger også den kompetansen som ligger i å utføre prosessene i dag. Du trenger den personen som har stått for vedlikehold på denne pumpen i tredve år, som kanskje er maskiningeniør, eller har en annen bakgrunn. Det er når du parrer opp disse fysikk-modellene, som av og til er eksplisitte og av og til er det vi kaller for tacit knowledge. Du parrer opp dem, med den digitale kompetansen, da får du noe som er veldig spesielt. Og der tror jeg vi kanskje har noe som er litt spesielt, særlig i Norge.

Silvija: Kom vi igjennom hovedpoengene i digital dugnad fra din side, Birger?

Birger: Ja, nei, altså jeg tror det er snakk om å våge å lage et fremtidsbilde av hvilke teknologier, hvilken basis- og system-teknologier som kommer til å bli viktige de neste 50 årene. Og der er det kommunikasjonsteknologi, det er selvfølgelig maskinlæring, det er stordata, og det er sannsynligvis robotics, altså både autonomi på maskin-nivå, og robotic process automation, kanskje, det er mulig at det er en litt sånn mer mellom, langsiktig sak. Også at vi maler opp noen scenarioer for hvordan dette kommer til å treffe norske industrier, som er klare nok. Og der tror jeg da, det som virker rimelig åpenbart fra mitt ståsted er at det at vi nå ligger bak for første gang på kommunikasjonsteknologi, det virker som en ganske sånn enkel sak å blinke ut og si at det bør vi fikse. Så er det jo selvfølgelig slik at det neste vi trenger er jo de menneskene, som vi akkurat snakket om, som skal gjennomføre og drive denne dette løftet. Der har jeg brukt ganske mye tid på å pløye igjennom det som finnes av rapporter og sånt noe om kompetanse. Og det som bekymrer meg litt, er at vi ikke har vært veldig klare. Og det er ikke engang, det virker ikke en gang som at det er konsensus om at vi mangler en del kritisk kompetanse. Men jeg tror at hvis du dobbeltklikker på hvert enkelt av disse områdene, og sier liksom “Hvor mange data scientists?”, med hvilke typer erfaring, og hvilken type utdannelsesbakgrunn, liksom PhD, Master, Bachelor, noe annet. Etterutdanning kontra nyutdanning. “Hvor mange er det egentlig vi trenger?” Hvis du summerer opp, over disse spisskompetansemiljøene, som Cognite, Arundo og andre, og over de store industrimiljøene, som skal være brukere, men kanskje også til en viss grad produsenter og ledere innenfor disse områdene, og alle SMB-ene og offentlig sektor, så vil du få et tall som er ganske skremmende. Det er mulig det er derfor vi ikke har gjort øvelsen, men jeg tror at den øvelsen detaljerer ut “Hva slags kompetanse er det faktisk vi trenger?” Det vil være en forutsetning for å gå i riktig retning. La oss si det sånn da, hadde dette vært et spørsmål om å forsvare landet mot en ekstern fiende, da kan jeg garantere deg at forsvarsdepartementet hadde sittet med det regnearket klart for en stund tilbake. For da hadde vi visst, hvis vi skulle ha hatt et annet taktisk konsept i forsvaret av Finnmark, for eksempel, så hadde vi visst, hva slags teknologier, og hva slags mennesker med hvilken bakgrunn, og hvilken trening og hvilken erfaring, er det vi trenger for å gjennomføre det konseptet? Og som sagt, så kan vi ikke eksekvere det som en 5-årsplan, vi er ikke Sovjetunionen, og det er heller ikke poenget. Poenget er å skjønne, hvor stor er forskjellen, mellom der vi er, og dit vi skal. Også er det jo liksom tre måter vi kan greie å få den riktige kompetansen på plass på, det ene er å utdanne flere, det andre er å etterutdanne flere, eller å gjøre det i jobb de står i allerede. Og det tredje det er å ansette de beste hodene i verden, som kommer til Norge for å jobbe og bo her fremover. Og liksom akkurat den øvelsen, hvem trenger vi nå, når trenger vi dem, hvor skal vi få dem fra og hvor stort er gapet, den tror jeg er veldig viktig.

Silvija: Så jeg hører egentlig to ting, det ene er at vi må bli litt enig med oss selv, på noen store teknologiske bets, gjerne med utgangspunkt i noe Norge kan levere på unikt. Og Norge trenger unikt, blant annet kommunikasjonsteknologi, men også dette datalaget med siloer som da blandes sammen med gode kjøreregler og bruksregler. Og de algoritmen eller softwaren på toppen som skal utnytte dette her, etter en samfunns riktig måte for oss.

Birger: Helt riktig.

Silvija:  Og så mennesker, eller egentlig jobber, som som tar ut det potensialet, noen kan vi videreutvikle selv, noen bør vi videreutvikle selv, og noen bør vi hente inn fra utsiden. Og den der balansen mellom dybde og bredde på bruken av teknologi tenker jeg også langt tema vi kunne snakket spennende om, men jeg sitter og tenker på at...

Birger: Om jeg bare får stoppe deg der Silvija, så er vel det... det som har vært gjort, som jeg er kjent med og arbeidet med så langt,  så er dessverre det veldig ofte der det stopper. Man ser liksom at “Ja, vi trenger mye. Men forresten er det veldig mye som skal gjøres av en generell digital kompetanse for alle. Og nå kan vi snakke om hvordan vi skal lage det.” Vi er nødt til å ha begge tankene i hodet samtidig, for vi trenger det.

Silvija: Riktig. Og jeg mener at det ene utelukker ikke det andre, tvert imot. Det ene forsterker det andre, det er litt sånn som med  Olympiatoppen og sporten. At vi har noen verdensledende langrennsfolk, gjør at det er veldig mange nordmenn som har lyst å drive med langrenn på amatørnivå.

Birger: Jess.

Silvija: Og det har veldig store helseeffekter for oss. Selv om det er det andre som gir oss olympiske medaljer, ikke sant. Og jeg tenker at, men det du snakket om med disse langtidsplanen, altså Forsvaret har langtidsplaner hvor de prøver å hele tiden balansere og re-balansere behovet med, eller det de skaper da, og produserer med det nye behovet. Og det føres veldig gode strategiske diskusjoner rundt dette her på mange plan ,og jeg tenker at kanskje burde vi ha en sånn langtids teknologisk plan, som det som da politiseres, og det er  litt det vi prøver å gjøre nå med med denne serien. Og det må være lov å si at dette må vi ha en plan for, istedenfor å bare si at markedet fikser det, eller så er vi Sovjetunionen.

Birger: Jo altså det, du får veldig fort motargumenter av typen. “Vi kan ikke styre høyskolesektoren forøvrig universitets- og høyskolesektoren, for den er autonom, vi har ikke tradisjon for dette, også videre” Men altså, greit nok at vi er noe begrenset på grunn av tradisjoner, og hva vi gjør i akkurat hvilke tiltak som skal til for å lukke gapet. Men det bør ikke stoppe oss fra å artikulere hvor stort gapet er, og på hvilke områder. Særlig så tror jeg jo, som jeg nevnte kanskje innledningsvis, at vi kommer ikke unna at det er ganske mange som i dag ikke befinner seg i Norge, som skal være med å hjelpe dette løftet for Norge og i Norge. Kanskje jobbene fra hjemmekontor i Ukraina eller i Sør-Afrika. At det blir enklere når man befinner seg i samme tidssone som pluss minus et par, eller kanskje som innvandrere i Norge, som jeg håper vi tar imot med med åpne armer, fordi de bringer noe som er veldig verdifullt for oss. For det er altså, altså tallene selv bare på sånn mellom tommel og pekefinger nivå, de holder ikke i hop mellom det vi har, og det vi trenger de neste tiårene. Det er nesten åpenbart. Så det er to nivåer, velge å ta noen store bet på basis av system teknologier når det gjelder utbygging og utvikling. Nummer to, være ærlige med oss selv når det gjelder kompetansenivået, og som nummer tre så finnes det en del sånn hygienefaktorer, som jeg tror at er viktig  ikke å gjøre til hovedfokus, men det har å gjøre med, ja det er ofte diskusjoner om opsjonsbeskatning, av betingelsene for å opprette et fond, og drifte det ut av Norge, ikke sant, for alle. Alle nye venture-fond eller vekstkapital-fond ender opp i Sverige, det er ikke noe sånt kjempestort poeng kanskje, men alle altså, mange små bekker gjør en stor elv her.

Ekspert-skatt, som vi snakket om, en hel del som har å gjøre med regulering rundt både data og andre ting, så en del sånne hygienefaktorer hvor bare burde si til oss selv at “Jammen, hva er egentlig argumentet for at vi skal være mindre attraktive som et sted å gjøre disse tingene enn Danmark, enn Sverige, enn faktisk til og med Irland  og liksom et land som har på en måte posisjonert seg veldig aggressivt.

Silvija: Jeg tror det har noe med den der er litt gammeldagse fordelingspolitikken vi har, ikke sant, vi er så redde for at noen stikker av med litt mer. Men vi får ikke med oss hvor mye  vokser kaka da.

Birger: Nei, men det er klart ikke sant, altså hvis vi tiltrekker oss også verdens beste chip-designere til Tyholt, si at vi gir dem halv skatt de første tre årene, eller de første fem årene, som danskene gjør. Etter at de tre årene har gått, så ser de jo hvor bra vi har det her, gratis barnehage og gratis barneleger, og lokalmiljø og alt sånt noe.

Silvija: Skoler ikke minst.

Birger: Da har vi dem. Men det er en ekstremt billig måte å sørge for at vi har de beste på og som by the way, akkurat som Trump akkurat har i prinsippet kansellert H1B og grønne kort, for å redde amerikanske jobber. Det er ikke jobber som ellers ville ha gått til nordmenn, det er jobber som det er veldig få i verden, men som vi trenger for at norsk industri skal være verdensledende. Så det tror jeg er ganske viktig. 

Silvija: Jeg skal legge til noe veldig kort og så tror vi går inn for landing etterhvert, Birger. Jeg tror du jeg kunne holdt på i noen timer til, veldig lett. Jeg liker veldig godt din påminnelse om at dugnad er noe man gjør i praksis. Det er ikke en utredning, og det er ikke en sånn satsning på ti år, det er noe vi gjør i dag, også gjør vi heller sånne dugnader kanskje regelmessig, og så for å kunne få med oss folka, for å definere retning, så må vi artikulere både gapet, men også muligheten.

Birger: Ja, og den artikulerer du best, gjennom å male et bilde, som er ganske detaljert, av hvordan verden forhåpentligvis kommer til å se ut, om si kanskje 5-10 år, noe som er tilstrekkelig langt ute i tid. 

Silvija: Og dette bildet kan du ikke bevise, men det må du inspirere for, ikke sant.

Birger: Ja.

Silvija: Og jeg har sett at det går an å inspirere folk. Nå har jeg holdt disse digitale strategi-foredragene lenge, og det er egentlig det som er hovedpoenget mitt, er at vi vet ikke hvordan fremtiden blir. Den er opp til oss, og hvis vi skal skape noe kult her, så må vi på en måte tegne oss et bilde som er mulig for Norge. Og bare rett og slett bare komme i gang, og det er veldig sånn vilje-betont. Og der ser man en stor endring, noe vi ikke kom inn og det burde vi egentlig sikkert, Reidar blir sikkert lei seg nå.  Vi snakket ikke om bærekraft og bærekraftsmålene, er men det er klart at det også er en, egentlig en mulighet, en motivasjonskraft, istedenfor å tenke på det som noe som er konkurransehemmende, eller ja bare mer regulering.

Birger: Ja, jeg synes The Economist har en veldig interessant artikkel bærekraft, og liksom bærekraftig finans. Det påpekes der at det er, det er i alle fall tre problemer, med veldig mange av de som setter bærekrafts-merkelappen på finansielle produkter eller tjenester. Det ene er målning, det andre er materialitet, og det tredje motivasjon. Og jeg tror fordi vi har en tradisjon i Norge og Norden, rundt å faktisk være og lene oss ganske langt inn, når det gjelder å måle hva slags effekt bærekraft tiltak har, fordi vi altså faktisk kanskje er mer mer motiverte, enn enn veldig mange andre og fordi vi er, ja jeg synes da kanskje særlig nordmenn, finner og dansker, men okay, vi har ganske lav budsjett-terskel. Så når folk driver grønn-vasking og symbolpolitikk, og liksom konsentrerer seg om ting som ikke faktisk har reell påvirkning på utslipp og andre aspekter av bærekraftsmålene, så har vi lav toleranse for det. Som materialitet, altså det at man konsentrerer seg i hver bedrift, og i hvert prosjekt om det som faktisk er viktig i den bedriften og det prosjektet. Og som for eksempel Schibsted, som har det de liksom kaller for “the second hand effect”. Hvor man ser på, altså man kan selvfølgelig liksom måle hvor mange vannflasker det som er laget av plast, som brukes i Schibsted, og det er liksom greit å gjør de, god hygiene-faktor. Men det som egentlig skjer rundt rubrikkannonser og FINN og Adevinta, er jo at det er en masse produkter som ikke lages, og som dermed ikke konsumerer, og ikke forbruker ressurser, fordi at noen tar å kjøper det brukt istedenfor. Det er faktisk slik at på tvers av hele Schibsted, så er det i størrelsesorden, altså av samme størrelsesorden som de totale utslippene til Norge som nasjon som vi sparer, gjennom å den aktiviteten som foregår i Schipsted og Adevinta. Det er et eksempel på materialet. Jeg tror at der har vi faktisk også kommet veldig langt og kan vise vei, både når det gjelder motivasjon, materialitet, og måling av det vi driver med. Så er det selvfølgelig også teknologier som skal inn her, og det kan vi snakke om i neste podkast. Som vi skal ha om akkurat dette.

Silvija: Vi gjør det, du jeg pleier å spørre folk om de kan anbefale noe lesing til våre lyttere, nå har du begynt å snakke om gamle grekere med meg før vi startet podkasten, vil du nevnte de, eller er det en annen bok du mener, hvis det er en bok skal anbefale? 

Birger: Nei, altså jeg sitter her og ser på Tucidides, Heroditus, og Sataniske Vers. Altså, jeg vet ikke jeg, dette her var faktisk den siste jeg har sittet og oppdatert meg på om dagen. Så hvis ikke du har lest den, så er det en ganske interessant historie om hvordan Norge på 70-tallet gjorde mye lurt, men mye rart også.

Silvija: Ja, Dag Solstad, historielærerens, jeg vet ikke.. 

Birger: Pedersens beretning om den store politiske vekkelsen som har hjemsøkt vårt land. Nei, altså jeg er ganske altetende. Og det er klart at det skrives mange, altså Yuval Noah Harari åpenbart, ikke sant. Han sa forresten på BBC’s Hard talk her for et par uker siden at dette corona greiene, det er kanskje noen stor sak når man ser på det liksom i historiens linse, bortsett  harde tak her for et par uker siden ante jeg at dette Corona regna det er kanskje ikke noen stor sak man ser på det bortsett fra muligens en ting. Som er det at vi kommer til å se tilbake på dette som det tidspunktet hvor vi aksepterte at vi alle blir målt, på huden eller under huden. Altså at vår medisinske status, ikke lenger er en privatsak, men kommer til å bli delt med storsamfunnet slik at vi kan bruke det til å både måle og å avhjelpe epidemier. Nei, jeg vil kanskje si, altså hvis du tenker på akkurat denne muskelen da, som er å tenke fremover og artikulere “Hvordan kan verden faktisk bli?”, så er jeg, Iain Banks er, på en måte holder jeg på med, men Neil Stephenson, liksom fra “Snow Crash”, og “Cryptonomicon” og “A young lady’s illustraded primer”, også videre til “Reamde” og det som han har gjort de siste årene, altså…

Silvija: En god bland science fiction altså, rett og slett

Birger: Hva?

Silvija: En god blanc science fiction.

Birger: Ja, altså jeg synes de skriver om ting som er liksom mellom cyber tech og science fiction, og er veldig historisk. Altså, han har jo skrevet en triologi liksom om Isaac Newton og opplysningstiden. Og når jeg sier opplysningstiden, så er det også vanskelig å komme utenom Steven Pinker selvfølgelig, men da blir det litt sånn, det blir alle de selvfølgelige bøkene.  Men altså, Stephenson, og Landmark-serien til Robert Strassler. Der tror jeg at det er et bra spenn. 

Silvija: Jeg tror det er et bra spenn jeg og. Du Birger, siste spørsmål, har du et livsmotto?

Birger: Oj. Nei, jeg tror faktisk ikke…

Silvija: Altså om man spurte barna dine, er det noe pappa gjentar til det kjedsommelige, hvor de ville ha sagt at, ja han sier alltid sånn?

Birger: Ja, det er det helt sikkert, men jeg er ikke sikker på om du får samme svar fra alle fire. Nei, en ting jeg tror de alle sammen vil si, er at de har i alle fall alle sammen blitt ganske ettertrykkelig oppmuntret til å vurdere STEM-fag. Om ikke annet, så som et element i utdannelsen sin. Jeg tror ikke vi skal bli liksom verdens beste algoritme-spesialister alle sammen. Men det å ha en sånn mental forståelse av hvordan digital teknologi, og forsåvidt også analog teknologi også, fungerer og kommer til å påvirke alle deler av livene våre. Det tror jeg er helt essensielt. Så det er nok et motto for meg, jeg har alltid vært veldig tiltrukket av å forstå teknologi, og forstår det i dette her med “Hvordan kan verden se veldig annerledes ut om ti år?”-perspektivet, og det vil nok de også si at det har hørt noen gang. 

Silvija: Birger Steen, alltid en pleasure og en inspirasjon å snakke med deg. Tusen takk for at du var med oss i teknologi politikk og inspirerte oss til å tenke langt nok frem, og samtidig levere i nåtiden.

Birger: Nei, jeg er ekstremt nysgjerrige på å se disse partiprogrammene dine, Silvija. Jeg håper at de tar utgangspunkt i akkurat det, at de for en gangs skyld tenker langt nok frem. Og så dra de tilbake til veldig konkrete ting som vi kan gjøre dette og neste kvartal.

Silvija: Takk.

Du har nå lyttet til en podkast fra lørn.tech, en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podkasten på vårt online universitet lørn.university.