Velkommen til Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn, med Silvija Seres og venner

Silvija Seres: Hei og velkommen til Lørn teknologipolitikk. Jeg er Silvija Seres og gjesten min i dag er Robert Steen, som er byråd for helse-, eldre- og innbyggertjenester i Oslo. Velkommen Robert.

Robert Steen: Tusen takk Silvija, jeg er stor fan, så jeg er jo begjæret av å få være med på podkasten din. 

Silvija: Da er det gjensidig, jeg er også veldig stor fan, Robert. Både på den private siden du viser, og den der utrolige sterke evnen på å fokusere på veldig mange detaljer, men samtidig se det store bildet. Du har nå en av de vanskeligste jobbene kanskje i landet, med din rolle som da krever at du håndterer corona på alle mulige fronter i Oslo. Jeg har klart å få tak i deg mellom to opptredener på nyheter, så det er veldig, veldig flott at du er med her. For det vi skal snakke om her i denne samtalen ikke så mye corona, selv om jeg håper du kan dele noen læringspunkter som er interessante for deg fra den reisen du har vært på, fra din posisjon. Men mere langsiktig politikk. Du er aktiv med arbeiderpartiets strategi og jeg vet ikke om jeg skal kalle det langsiktig ideologi, men på en måte en formulering som spisser den ideologien i møte med neste års valgkamp. Og vi har snakket litte grann om dette her før, og jeg er veldig fascinert over at dere klarer å plassere Norge, Norden, Skandinavia på en unik måte i et mulighetsbilde for fremtiden som jeg synes virker veldig inspirerende, så jeg håper at vi kan få tilbake til det i samtalen. 

Robert: Veldig gjerne, veldig gjerne.

Silvija: Men det vi begynner med er litte grann om deg, hvis du kunne for våre lyttere fortelle kort om hvem du er og hvorfor ble du sånn. 

Robert: Ja, det er et godt spørsmål. Og mye kan jeg vel skylde mine foreldre som fødte meg for 85 år siden. Det høres jo lenge ut men det følelses ikke så lenge. Privat så har jeg klart å få to fantastiske barn, også har jeg blitt bestefar nå de siste månedene. Jeg har en datter som har fått en sønn som har blitt over 8 måneder gammel. Så det er litt sånn privat. Jeg er nok et menneske som er veldig opptatt av andre mennesker, så jeg reagerer alltid litte grann når folk sier sånn som du gjør, at jeg har en av den viktigste jobben i forhold til corona. Ja, som helsebyråd så har jeg vel et ansvar, men først og fremst så er det jo folkene rundt meg som både gjør og har jobben, og det er sånne som har fascinert meg gjennom hele livet. Hvordan vi kan bygge lag, kulturer, hvordan vi kan få til ting sammen er nok noe som har drevet meg dit jeg er i dag. Også har jeg fått lov til å være med på veldig mye forskjellig, mye spennende i mitt arbeidsaktive liv. Jeg har en utdanning som sier økonom, og det er vel det å si om siviløkonomer at de kan brukes til alt eller ingenting. Og midt oppi der er vel jeg også. Jeg startet som min arbeidskarriere med boligbygging og byutvikling her i Oslo på midten av 80-tallet. Så flyttet jeg meg til en anleggsvirksomhet som bygger kraftledninger og kraftverk rundt omkring i både Europa og Asia og i Afrika. Jeg fikk lov til å bli med og bygge et stort kraftverk oppe på Grønland. Og da snakker jeg ikke om t-banestasjonen mellom Tøyen og Jernbanetorget, men øya Grønland, kraftstasjonen som i dag forsyner hele Godthåb hovedstaden på Grønland med strøm. På vei fra den kraftstasjonen til Godthåb, så bygget vi en kraftlinje som blant annet krysser en fjord, Ameralikfjorden, hvor vi satt en Guinness book of world records. Det er nesten 5 og en halv kilometer fra den ene masta til den andre over den fjorden, det er 1000 meter rett ned og hver og en kabel veier femti tonn, så jeg var veldig opptatt av, kall det engineering, og ting i en fase av livet mitt. Så fikk jeg lov til å flytte på meg til produksjonsbedrifter og jobbe med innføring med det som den gangen kalles for just in time filosofi for ledelses biten for disse produksjonsbedrifter. Dette var jo forløperen, som du vet Silvija, til lean tenking og lean filosofi som har kommet senere. Og så i år 2000, så ble jeg spurt om jeg ville være med  å starte et nytt lite internettselskap i Norge som het Finn.no, og som skulle bli et rubrikkannonse på nett, og som nå, etter oppkjøp av Ebay som ble kjent for noen få uker siden, er verdens største på sitt område i løpet av en 20-års periode. Så i 2015 forlot jeg Schibsted, noe jeg da hadde jobbet i 15 år, og ble politiker, til tross for at jeg tidligere i livet hadde lovet at politiker skulle jeg aldri bli. Så blir jeg da løftebryter i en alder av 54 år, når Raymond Johansen ringer meg da rundt valget i 2015 og lurer på om ikke jeg vil være med på det laget som han da skal bygge. Også vil jeg nok alltid være litt sånn av natur at jeg alltid vil lure på hva som ville skjedd om jeg ville sagt ja istedenfor og si nei, så etterhvert har jeg lært meg at det er bedre å si ja til ting enn å si nei til ting, så jeg sa ja, jeg, til Raymond og ble finansbyråd i Oslo 2015. Også var det nytt kommunevalg som gjorde at vi ble gjenvalgt i 2019, og da flyttet jeg til den posisjonen som jeg har nå, som heter det lange som du sa i stad; byråd for helse-, eldre- og innbyggertjenester. Det har en forhistorie, for jeg fikk lov til å velge navnet selv. Og i offentlig sektor er vi veldig opptatt av trebokstavsforkortinger. Tbf'en for helse, eldre og innbyggertjenesten er HEI. Jeg synes alltid det er fint å gå rundt å presentere meg som byrådet for HEI, for de som finansbyråd, så syntes alle at jeg var byrådet for NEI, jeg fikk aldri gitt bort noe som helst. Så nå er det min rolle da, det er liksom veldig fort å gærent litt av min bakgrunn. Men jeg tror også at måten jeg presenterer det på kanskje sier littegrann om hvordan jeg er skrudd sammen, jeg prøver nok å både se mulighetsbilder og ha et lite smil på lur når det gjelder hvordan jeg lager mine egne arenaer for hva jeg vil være og hva jeg vil holde på med. Så det er nok litte grann om meg. Så tror jeg kanskje i tillegg som et sånt lite side element som du kanskje kan ha litt relevans i forhold til det vi skal snakke om senere, så er det sånn at en av disse to barna mine, Mats, han døde fra meg i 2014 da var han litt over 25 år gammel. Og han ble kjent gjennom en historie som NRK publiserte i begynnelsen av 2019. En historie om gameren Mats, som var rullestolbruker og var lenket til kjellerleiligheten sin de siste ti årene av sitt liv, men som til tross for dette opplevde at det kom mennesker fra hele Europa til bisettelsen hans her i Oslo, mennesker som han aldri har møtt men som viste seg å være sterkere venner, sterkere kjærester og relasjoner enn kanskje de fleste av oss opplever i det fysiske verden. Det var en øyeåpner for meg i forhold til neste generasjons gaming kultur, og jeg tror også det var en øyeåpner for mange flere enn meg, for denne historien ble den mest leste historien i NRKs historie. Så det er litt om meg og litt om min bakgrunn, Silvija. Og du har jo lært nå at det å gi muligheten til å prate for en politiker, så får du jo nesten ikke stoppa han.  

Silvija: Det er jo bare bra det Robert, når historien er så god. Jeg nevnte jo for deg før vi startet at den historien om Mats gikk rett inn i magen på veldig mange av oss som da har gutter, og som opplever at vi bryter oss også vår del av kontrakten med disse barna. Altså, de liker å game og det er mye skjermtid og jeg opplever at utrolig mye av tiden på foreldremøter på skolen, det er så mye fokus på hvordan skal vi begrense, hvordan skal vi stoppe, hvordan skal vi endre isteden for å prøve å forstå. Og det har du vært så veldig flink til å utfordre oss på gjennom din egen historie. Og det synes jeg var viktig. 

Robert: Jeg tror det er helt riktig, Silvija. Og jeg tror det har kommet som en overraskelse på oss, for jeg tror vi ser på oss selv som den beste foreldregenerasjonen i historien. Det er ikke noen som er flinkere enn oss på å være med på fotballtreninger og håndballtreninger og være på møter med lærerne og stille opp med ungene våres og kjøre dem. Vi blir kalt for curling-generasjonen. Vi trodde vi var så flinke, men det er helt tydelig at ovenfor gamingbiten, for våre barn, så har vi utviklet en blindsone som gjør at det er et stort område som er veldig viktig for denne generasjonen som vi overhodet ikke har sett. Og det er noe som jeg tror har overrasket mange, på mange måter. Jeg tror i veldig stor utstrekning, så er det som du sier, vi har fordømt uten at vi og egentlig har forstått. Og det har vært noe som har blitt opplevd av våre ungdommer og våre barn som et tillitsbrudd, at noe som er så viktig for dem ikke engang prøver å forståes av foreldrene, men at vi fordømmer alt for enkelt. Og det er en del av den historien i hvert fall jeg har lært mye av i de siste seks årene. 

Silvija: Robert, hvis vi går videre til det du gjør. Jeg pleier å stille et veldig åpent spørsmål, hva gjør din organisasjon, hvorfor er det viktig for deg? Og av og til får jeg ulik dybde på de svarene, men der igjen så kommer du med en sånn utrolig vakker tilnærming. Du snakker rett og slett om offentlig sektor, i Norge. Du snakker ikke om Oslo kommune alene, du snakker ikke om HEI - avdelingen din, du snakker rett og slett om offentlig sektor i Norge, også sier du det er den bredeste og dypeste i verden. Og selve grunnplanken for den norske velferdsmodellen. Det er ikke mye tvil om hvor motivert du er for oppdraget. Men jeg har lyst til at du skal hjelpe oss å forstå hvorfor det er den bredeste og den dypeste i verden? Veldig mange i Norge tenker bare at den offentlige sektoren bare er veldig stor, ikke sant? Også gjør de et eller annet, mens jo mere jeg har sett andre land ikke klare å få samfunnet til å til ha den solidariteten, men også alle de felles tjenester, da, som mye av velferden vår baserer seg på, bare så sunt som i dette landet. Og jeg forstår fortsatt ikke hvordan det har blitt sånn, så kanskje du kan si lite grann om hvordan du opplever offentlig sektor.

Robert: Det er veldig gode refleksjoner du har Silvija, jeg tror det er sånn med oss mennesker at det vi er født inn i og det vi lever i til daglig, det tar vi for gitt. Vi tenker egentlig ikke over verken hvorfor det har blitt sånn, eller om det er bra eller dårlig, vi tar det for gitt, også er det veldig fort gjort at vi irriterer oss over ting. Og da blir det sånn offentlig sektor byråkrati, det går så seint. Også begynner man å bygge seg opp sånne bilder, også blir de gjentatt i ekkokammeret som vi beveger oss i, også blir dette sannheter. Også var det en som sa til meg for en liten stund tilbake siden, at et speil fungerer ikke hvis du står helt inntil det. Hvis du står for nærme speilet, så fungerer det ikke. Så skal et speil fungere, så må du ha en viss avstand. Sånn tror jeg det er med samfunnet også. Sånn er det med systemer, skal du forstå verdien av den norske offentlige sektoren, bør du sannsynligvis reise ut. Og det er jo det du sier litte grann. Når du drar til andre steder og opplever hvor annerledes det er, hvor lite tillit det er til offentlige myndigheter, hvor lite som faktisk fungerer. Hvor stor utstrekning du er deg selv nærmest. Hvordan jungelens lov herjer med samfunnet og økonomien på en helt annen måte enn den vi er vant til, først da forstår du verdien av det vi har i Norge, kanskje også en viss grad i Skandinavia, men hvert fall her hjemme. En bred og dyp offentlig sektor som er bygget opp rundt et tillitsbasert system og et skattesystem som egentlig alle synes er relativt greit. Kan ha noen små diskusjoner om nivåene, men i det store og det hele så synes vi at vårt samfunn fungerer fantastisk bra. Dette er også basisen, tror jeg, at vi gang på gang av FN blir kåret til et av de lykkeligste landene å leve i. Også har vi også, som jeg sier, tatt det litt for gitt, også har vi ikke forstått hvorfor. Jeg tror det er den offentlige sektoren som er bærebjelken i det samfunnet vi trenger. Det at vi har en felles skole som er tilgjengelig for alle, at vi har et sykehusvesen som faktisk betjener deg når du blir ordentlig syk. Jeg har en god venn som har gjort det veldig bra i næringslivet. Han var entreprenør, solgte sin virksomhet for mange hundre millioner kroner. Og har egentlig syns han har betalt alt for mye skatt, helt til han dessverre for noen år siden fikk kreft. Han kom til meg for noen uker siden og sa «nå er det jeg som skylder penger, nå er det ikke omvendt lenger». Så alle disse samfunnsinstitusjonene som offentlig sektor i Norge representerer, de er jo der av en grunn og de er satt sammen på en veldig klok måte, som ble satt sammen av de politikerne som kom før oss, og som er basisen for det samfunnet som vi egentlig setter ekstremt høyt i vår hverdag. Det var den sektorer jeg kom inn i da jeg sa ja til å bli politiker i 2015, også kom jeg også inn i en del av den offentlige forvaltningen som handler om den daglige tjenesten til innbyggerne, for den har vi valgt å organisere ut på det ytterste lokale ledd, og det er det vi kaller for kommunene. Også er Oslokommunen den største kommunen i Norge med 700 000 innbyggere, så her er det ekstremt motiverende og spennende å få lov til å være, å påvirke og utvikle denne biten av den offentlige sektoren i Norge i sånt perspektiv. For jeg tror, og det skal vi sikkert komme tilbake til i denne samtalen, jeg tror at vi står ovenfor noen valg og noen vippepunkter i forhold til utviklinga i vårt samfunn og av den offentlige sektoren i Norge som kan være ganske avgjørende, kanskje ikke for oss nødvendigvis, men for Kristian, som barnebarnet mitt heter. Der tror jeg det er viktig at vi gjør en innsats alle som én i dag. 

Silvija: Nei, altså jeg tror det er som du sier, man tar mye her for for gitt. At det er først når man opplever Norge på blålys man skjønner hvor fantastisk effektivt det er. Og jeg som da har hatt familie som er veldig syke hjemme i Serbia, og ikke sant, det var ikke mulig å få tak i bensin, det var ikke mulig å fa tak i medisiner. Man endte opp med å sykle med dopapir i ryggsekken og finne måter å betale seg inn til legemidler ikke sant, som skulle skatte via uvanlige veier, og når man opplever det og kjenner den desperasjonen i et samfunn som ikke fungerer, at du aldri mere kan ta for gitt det systemet som fungerer som vi har i Norge. Jeg er også veldig fascinert av ledelsen din opp i dette her. Du er jo egentlig en entreprenør i Finn, du var også en slags ingeniør entreprenør i disse kraftlinjene dine, og du utfordrer det systemet du elsker. Jeg spurte deg hvem som inspirerer deg som leder, hvordan har det formet deg. Og jeg må innrømme at jeg blir alltid veldig glad i folk som skryter av sine foreldre, eller sine tidligere sjefer. Og du skryter av Kjell Aamot. Og med det eventyret som Schibsted har blitt nå med Adevinta osv., så synes jeg det er litt for få som skryter av Kjell Aamot. 

Robert: Det er jo sånn, amerikanerne har et utrykk som heter There is nothing as passed as a past president. Det betyr rett og slett at de som har sittet ved roret glemmes veldig fort når nye krefter kommer til. Så jeg er jo helt enig med deg Silvija, når du spurte meg om hvem som inspirerer meg så sier jeg at ofte kan det være ledere man jobber sammen med, jeg har jobbet sammen med Kjell Aamot. Jeg har jobbet sammen med Kjell Aamot i Schibsted, han hadde som en livsfilosofi at «jeg kan ikke så veldig mye» sa Kjell, «så det jeg kan bli best på i verden er å ansette folk som er bedre enn meg.» Og det er en modig uttalelse fra en konsernsjef i Norges ledene medieselskap. Han levde veldig mye etter det, i tillegg opplevde jeg at Kjell hadde veldig mye tillit til hoved hos hovedaksjonæren, noe som i et aksjeselskap er helt avgjørende for å få de nødvendige fullmaktene til å gjøre store endringer i jobber som jo er egentlig, kall det Schibsteds varemerke. De er jo et av de medieselskapene i verden, meg bekjent i hvert fall, som har vært dyktigst på å ta transformasjonen fra å være tradisjonelt medieselskap etablert tilbake i 1860 til å bli et av de mest moderne digitale selskapene i verden den dag i dag. Den transformasjonen står det all mulig respekt av, og der har de gjort en fantastisk jobb. Og Kjell var en kraft i det i forhold til filosofien sin ved å få tak i folk som kunne disse tingene, og ha en relasjon mot eieren som kunne gi de fullmaktene. Han kunne gå til Tinius Nagell-Erichsen som var hovedaksjonær og si at «nå forteller Birger Magnus og Sverre Munck meg at dette er det vi bør gjøre, jeg vet ikke hva det er, Tinius, men jeg stoler på dem skal vi gi dem lov?» Så det var litt av hans lederfilosofi, han skjulte det heller aldri. Han fremstilte ikke seg selv som å være bedre enn eller smartere enn en. Han skjøv sine folk foran seg og ga de den nødvendige både tilliten og kreditten i forhold til den de kom med, som gjorde at organisasjonen utviklet seg. Det er litt som jeg sa innledningsvis, det er det som fascinerer meg, da bygger du laget, da bygger du den brede bevegelsen. Da får du til så mye mer enn at det da handler om meg og min lederstilling alene. 

Silvija: Og det gjør du også, du snakker veldig vakkert om Birger Magnus og Kristin Skogen Lund og Raymond Johansen. Men nå må jeg være litt indiskre og si at Rikard, da, som jobber for deg, viser seg å ha jobbet med min lille søster i Norges Bank, og da jeg hilste til henne og nevnte da at han jobbet for deg og jeg skal snakke med han Robert Steen, så sa hun «han Robert må være veldig god hvis Rikard jobber for han, for han Rikard var kjempegod.» Det sprer seg. 

Robert: Kanskje jeg har lært litt av Kjell Aamot, og jeg skal også ha sett at Steve Jobs skal ha sagt på et tidspunkt at hans filosofi, at når man skulle skaffe seg nye gode mennesker, var at det var idiotisk å ansette fantastisk dyktige mennesker for så å fortelle de hva de skal gjøre. Og det er også noe som jeg har tatt med meg, og da begynner vi å komme inn på dette med tillitsbasert ledelse, kommer inn på dette med autonome tverrgående team osv, som er en del av det jeg opplever som er den moderne ledelse formen, og kanskje det som er i ferd med å ta knekken på arven etter den industrielle revolusjonen. 

Silvija: Du, jeg har deg ikke så veldig mye lenger, på grunn av denne her dagsrevyen du må på. Men nettopp derfor tenkte jeg at jeg skal veldig kort oppsummere et spørsmål som jeg bare må kommentere, så går vi inn i digitalisering og fremtid og krig og fred og sånn. Jeg spurte deg om noe anbefalt lesing, og da nevnte du at det kommer en veldig spennende bok i september. Det er ikke hemmelig lenger. 

Robert: Nei det er ikke det, og hvis jeg skal være litt cocky, og ha lært litt av markedsføringen som vi var ganske gode på i Finn, så vil jeg påstå at det er den mest spennende boken som kommer til Norge i år. Jeg skal nemlig debutere, og 11. september så kommer boka om Mats, om min sønn. Og der prøver jeg å bruke et sted mellom 2-300 sider på å reflektere rundt de tingene vi snakket om i stad. Hva er det med denne gaminggenerasjonen, hva er det gamingplattformene gir og som vi ikke forstår i vår generasjon. Hvordan kan relasjoner oppstå, sterke relasjoner mellom mennesker, hvordan skaper de verdier for hverandre? Hvordan er de for hverandre? Hvordan var det å leve som en far til en gutt med noen utfordringer som vi nesten ikke kan forestille oss, og hvor alle hans funksjoner ble tatt fra han en etter en, men som gjenskaper sitt liv, for Mats er jo en av de andre store inspirasjonskildene mine, sammen med min datter som har blitt mor. Hvordan kan man liksom gjenskape et liv som ser ut fra utsiden å være et ganske utfordrende å håpløst liv. Alt dette kommer i denne boka som jeg da skal utgi 11.september, så det er jo definitivt min anbefaling for lesing denne høsten og kanskje framover mot jul. 

Silvija: Det høres veldig bra ut. En annen ting jeg også synes var litt spennende, er at du nevner både Huxley og Orwell som god gammeldags soft science fiction. Social fiction på en måte, og hvor klarsynte de var. Jeg har også nylig jobbet meg igjennom Brave new world og Animal farm og det er veldig mye som er gjenkjennelig som vi skal passe oss for, for det som muligens kommer. 

Robert: Definitivt, nå kom det jo en ny serie på HBO som er bygget rundt Brave New World, Aldous Huxley 1934. Som jo da beskriver et samfunn som i veldig stor utstrekning doper sine innbyggere til å oppleve at de lever i en slags lykkerus hele tiden, også er det de mer rebelske på utsiden som ikke aksepterte å flytte inn i New London som er sene settingen fra 1934. Dette i en moderne form var ganske fascinerende å se på nytt igjen, det er som du sier, det er ikke så fremmed kanskje fra en av de tingene vi ser i vårt samfunn. Hvor vi i veldig stor utstrekning har veldig mye materielt og kanskje fort kan komme i situasjoner hvor vi faktisk doper oss ned på det materielle, i forhold til å flykte inn i en opplevd lykkerus som kanskje ikke er så reell likevel. Så de setter jo fingeren også her på en del eksistensielle filosofiske spørsmål som jeg tror det er viktig at vi har en bevissthet rundt. Det er det samme jeg tror vi kommer til å komme rundt når vi snakker om digitaliseringen, bevissthet, kunnskap, kompetanse, fakta, disse elementene her er ekstremt viktige. De var viktige i forhold til det som Huxley og Orwell prøver å fortelle oss tilbake på 30 og 50 tallet, det er nesten like viktig i forhold til digitalisering i dag. Alternativet er at det er noen andre som overtar, også blir vi egentlig bare roboter som lar andre styre våre liv over sansene. 

Silvija: Jeg tror det som er veldig viktig som man må huske når man leser disse folka, er nettopp det at vi kan både være mer optimaliserte og vi kan få enda mere materielle ting, men det er noe med å nyte den der ufullkommenheten som på en måte vi er skapt for å ha da. Og kanskje jobbe med den. Det er nettopp det at vi er sårbare mennesker som vi er, som gjør dette livet dette vanskelige livet så veldig verdt å leve. 

Robert: Det er helt riktig Silvija, og det er fascinerende å tenke på at det er veldig sjeldent at vi blir glad i de perfekte menneskene. Vi kan respektere de og vi kan være imponert over de. Men det er ikke de perfekte menneskene vi blir glad i. Der er vi litt klønete. De som strever med litt ting i livet sitt, det er jo der vi klarer å etablere våre kjærlighetsforhold. Det er de vi blir nære, det er de vi mister våre hjerter til også mister vi hodene våre til de perfekte. Så kan vi jo reflektere om det er hjerte eller hodet vi er ute etter da. Jeg vet hva jeg ville valgt. 

Silvija: Men du, nå, til sakens hjerte eller hjerne. Digitaliseringen endrer verden, det skapes nye globale posisjoner. Hvilke nødvendige muligheter ser du får Norge i denne fremtiden, og hvordan kommer i oss dit. Det ene er hva slags nasjonal strategi skal vi ha for en eller annen retningsgivende politikk, og det andre er hva gjør vi med kunnskapen vår for å komme dit. 

Robert: Vi har jo noen eksempler, shippingindustrien vår, kongsbergindustriens tid, hele Telenor eventyret. Så det finnes jo en del eksempler på Norsk suksessfull industriutvikling. Seneste eksempelet som ligger mitt hjerte veldig nært er hvordan Finn Schibsted klarte å utvikle Adevinta i et globalt perspektiv, som for noen uker siden kjøpte opp Ebay og ble verdens største desidert selskap, og det vi kaller for digitale markedsplasser, eller Finn-tjenester som det heter på folkemunnene i Norge. Jeg var jo veldig nærme den historien når den startet i år 2000 her i Norge gjennom Finnetableringen, også fikk jeg lov til å være med å utvikle Finn-lignende tjenester både i Europa og i Asia og på Australia og sånt noe, og jeg var med på den reisen i 15 år. Og det som jeg tror veldig få mennesker tenkte over, i hvert fall så hadde ikke jeg tenkt over det før jeg kom nærme denne historien, det var at det er ingen i verden som leser eller leste så mye papir aviser som det nordmenn gjør og gjorde. For de av oss som er så gamle at vi husker at vi fløy før år 2000, så var en av de store gledene hvis vi hadde vært borte i mer enn en uke var å komme på et fly til Oslo, så hadde de aviser foran i flyet, de ble liksom nappet med seg veldig fort, også satt alle nordmenn å leste papiravisene. Vi elsker papiraviser. Papiravisene var også bærere av rubrikkannonsene, det var det lokale markedsplassene. Også har vi i Norge vært veldig tidlig ute i forhold til å ta i bruk digital teknologi. Vi var vel fem eller femten uker før Storbritannia når det gjaldt og koble oss til internett etter USA. Så vi var nr. to som var koblet til, fordi man tregte node her på Kjeller, tror jeg det var, for å koble opp London, så vi var tidlig ute og vi er et land som har et veldig jevn fordeling av verdiene, og vi er rike, så vi tar i bruk teknologi tidlig, vi adopterer veldig tidlig. Så her lå det et krysningspunkt mellom papiravisens rubrikkannonser og teknologiadopsjon på hjemmemarkedet som egentlig var grunnlaget for det eventyret, det industrieventyret som Schibsted Adevinta har blitt i ettertid. Så tror jeg her ligger det noen læringspunkter som vi kan ta med oss videre. For jeg tror det ligger noen andre tilsvarende grunnlag hvor vi er i verdenstoppen. Og da, i min nåværende jobb, så er det da veldig lett å skjele til den brede og dype offentlige sektor. Vi har tjenester i offentlig sektor, medisin, undervisning, kollektivtransport, byutvikling osv., hvor veldig få er så sterke på disse områdene som det vi er i Norge. Og igjen så har vi fortsatt et land som er veldig langt fremme teknologimessig, hvis vi igjen kan koble det som på vårt fagspråk kalles for domenekunnskap innenfor en del av disse områdene. For eksempel helse og teknologi, så burde vi allerede vært egentlig verdensledende på eksport av digital helseteknologi. Av undervisningsteknologi osv. også er vi ikke der. Også tror jeg at årsaken til at vi ikke er der handler om at domeneeieren, nemlig offentlig sektor, har ikke bygget opp den nødvendige kompetansen internt i sitt område, om hva teknologien kan gjøre innenfor disse områdene. Men dette tror jeg det er et kjempestort mulighetsområde til å kunne gjøre noe med. Noe som også vil gi bærekraft for den norske modellen, norske velferdsmodellen fremover. Så her har vi egentlig et slags kinderegg, hvor vi både kan bygge bærekraft effektivisering i eget samfunn og i egen virksomhet framover for Norge og framover for Oslo. Men også å lage en eksportindustri som en konsekvens for de produktene som skal bære oss framover som kan faktisk ta verdensdominans innenfor sine områder. Dette er definitivt eksempler på områder hvor vi i Norge har fantastiske muligheter, så kan man sikkert repetere det på mange, mange andre områder også. 

Silvija: Jeg har bare lyst til å gå igjennom på et minutt nå, saken med det store helse-IT-prosjektet som du hadde en del sterke meninger om. Og en av de tingene du sier der som jeg synes er veldig viktig å få med seg, er dette her med de nødvendige bestillerkompetansen som også kan da oppskalere prosjektet til riktig måte, offentlig har en unik mulighet til å gjøre dette her. Men da må det offentlige ha, på en måte, sjåførrollen i disse prosjektene. 

Robert: Helt riktig og det er relativt banal gullagstenkning. Det vi ser, og det vi har lært de siste 20 årene, det er at teknologien, den digitale teknologien, er i større og større utstrekning i ferd med å bli en del av den integrerte kjernevirksomheten innenfor de fleste områdene i samfunnet. Vi har sett det innenfor media, vi har sett det innenfor forsikringindustri, finansiering osv. Teknologien er en del av kjernevirksomheten. Når teknologien er i ferd med å bli en del av kjernevirksomheten din, og også er i kontinuerlig utvikling, så kan du ikke lenger kjøpe den fra en eller annen leverandør som et produkt, du må faktisk sitte i førersete, eie den og vite hvordan du skal utvikle den kontinuerlig sammen med organisasjonen din i takt med din organisasjonsmessige utvikling. Og det er det som har vært mitt hovedankerpunkt i forhold til tenkningen rundt dette store offentlige innkjøpsprosjektet på helsesiden som heter Akson, at hvis vi tror at vi skal legge ut et internasjonalt anbud hvor en eller annen, sannsynligvis amerikansk, leverandør skal levere oss helseteknologien for de neste ti til tyve årene, så bommer vi i forhold til grunnlagerkjennelsen, ja, ved at teknologi er kjernevirksomhet også i helseNorge og det er en teknologi som må lages for kontinuerlig utvikling, og ikke som et engangsprodukt som skal skrives av våres ti års prosjekt. Så det er egentlig relativt banal tenkning som vi gir til grunn, men det virker som det er litt tungt å få inn i alle hoder, men jeg gjør mitt beste. 

Silvija: Du snakker også ganske mye om lean. Og lean er kanskje ikke så lett å kombinere med de nødvendige rapportering og budsjetteringsprosessen i offentlig. Hvordan får vi et offentlig sektor som er mere lean?

Robert: Det som også fascinerte meg når vi bygde Finn i sin tid, det var ikke teknologien, det var ikke løsningen, hvertfall sånn som jeg ser det. Det var kultur. Vi investerte veldig mye ressurser på bygge en kultur i organisasjonen som var ekstremt orientert, om de vi var til for, nemlig kundene våre. Om det var da brukere av tjenesten eller annonsørene, så var det det som var det førende. Også var vi veldig opptatt av at vi skulle ta kalkulert risiko. Vi brukte et uttrykk som at denne organisasjonen skal tørre å trene, den skal altså både tørre og trene på å forandre seg hele tiden. Så vi jobbet veldig mye med kultur og kulturbygging, og det er ikke sånt som man ser, for det er sånt som er den underliggende kraften som ligger i organisasjonen som ikke er så synlig. Struktur kan du se, produkter kan du se, kultur er vanskeligere, den føles og den føles veldig ofte når man kommer i interaksjon med organisasjonen. Jeg tror at vi må igjennom en tilsvarende kulturendring i en offentlig sektor, og da er det litt sånn som det gamle ordtaket sier om at trappevasken må starte på toppen for, møkka renner nedover, og da må det starte med oss som toppolitikere. Vi må begynne å predikere at det å drive offentlig forvaltningen handler også om endring, handler om å tørre å ta kalkulerte risikoer. Det handler om ikke om å være bare forvaltningsorientert, men også utviklingsorientert. Og i sånn måte har jeg veldig tro på, og jeg vet at det er andre som tenker det samme, det å ha en visjon som er ganske langsiktig, det å tørre å tenke langsiktig. Det og være litt risikovillig og samtidig ha evnen til å oversette for organisasjonens medlemmer om hva det betyr for meg i dag og i morgen, det er nok de fire punktene som må være en del av en kultur som skal være bærekraftig og endringsvillig over tid. Også har vi nok ved alt for stor utstrekning vært opptatt av tre- og femårsplaner i offentlig sektor. Tre- og femårsplaner som alltid viser seg å være bortkastet tid, for de treffer aldri, men man bruker mye ressurser på å utvikle de. Så dette her er nok områder som må endres i offentlige sektor om vi skal få til den endringen som skal til. Kultur er nok stikkordet her tror jeg, Silvija. 

Silvija: Jeg ser at Rikard venter på deg. Men veldig korte svar på mine siste to spørsmål. Beste overraskelse fra Covid-19 og ditt livsmotto.

Robert: Beste overraskelsen fra Covid-19 erfaringen er vår evne til å forandre oss raskt, ikke minst innenfor offentlig sektor, når vi så hvor fort Oslo og Norge klarte å snu offentlig sektor, så var det imponerende. Jeg tror årsakene til at vi klarte det, var at vi hadde et felles klart mål. Bekjemp smitteutspredelsen i samfunnet, også slapp vi alt annet i hendene også fikk vi det til. Resultatene i Oslo og Norge er i verdensklassen, det er nesten ingen andre land som har hatt Covid-19 som har klart det så bra som det vi har gjort. Det var en veldig positiv overraskelse. Og hvis vi da tar livsmottoet veldig fort på slutten, så er det nok litt det jeg innledet med; si ja heller enn nei, det vil bringe deg til steder og interaksjon med mennesker du ellers aldri ville verken ha møtt. Så vær litt positiv, vær litt risikosøkende, si ja istedenfor nei. 

Silvija: Robert Steen byråd på HEI, tusen takk for at du var med oss i Lørn tekonologipolitikk og sa ja heller enn nei. 

Robert: Tusen takk skal du ha Silvija, lykke til videre. 

Du har lyttet til en podcast fra Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Følg oss i sosiale medier og på våre nettsider Lørn.tech