LØRN Case #C0778
Innovasjonspolitikk
I denne episoden møter vi adm. Direktør i Innovasjon Norge, Håkon Haugli, og partner i InFuture, Camilla Tepfers. Samtalen ledes av Silvija Seres.

Camilla Tepfers

Partner

InFututure, Innovasjon Norge

Håkon Haugli

Adm. Direktør

Innovation Norway

"Necessity is the mother of invention"

Dette er LØRN Cases

En LØRN CASE er en kort og praktisk, lett og morsom, innovasjonshistorie. Den er fortalt på 30 minutter, er samtalebasert, og virker like bra som podkast, video eller tekst. Lytt og lær der det passer deg best! Vi dekker 15 tematiske områder om teknologi, innovasjon og ledelse, og 10 perspektiver som gründer, forsker etc. På denne siden kan du lytte, se eller lese gratis, men vi anbefaler deg å registrere deg, slik at vi kan lage personaliserte læringsstier for nettopp deg. 

Vi vil gjerne hjelpe deg komme i gang og fortsette å drive med livslang læring.

En LØRN CASE er en kort og praktisk, lett og morsom, innovasjonshistorie. Den er fortalt på 30 minutter, er samtalebasert, og virker like bra som podkast, video eller tekst. Lytt og lær der det passer deg best! Vi dekker 15 tematiske områder om teknologi, innovasjon og ledelse, og 10 perspektiver som gründer, forsker etc. På denne siden kan du lytte, se eller lese gratis, men vi anbefaler deg å registrere deg, slik at vi kan lage personaliserte læringsstier for nettopp deg. Vi vil gjerne hjelpe deg komme i gang og fortsette å drive med livslang læring.

Vis

Velg ditt format

Varighet: 38 min

Ta quiz og få læringsbevis

Du må være medlem for å ta quiz

Ferdig med quiz?

Besvar refleksjonsoppgave

Du må være medlem for å gjøre refleksjonsoppgave.

NULL

NULL

Vis mer
Tema: Digital etikk og politikk
Organisasjon: InFututure, Innovasjon Norge
Perspektiv: Mindre bedrift
Dato: 200819
Sted: OSLO
Vert: Silvija Seres

Dette er hva du vil lære:


Hva er de nye industriene, og de nye jobbene? Bør Norge satse fokusert på noen industrier?
Hvilke muligheter ser du i den Fjerde Industrielle Revolusjon for oss?

Del denne Casen

Din neste LØRNing

Din neste LØRNing

Din neste LØRNing

Flere caser i samme tema

#C0061
Digital etikk og politikk

Glenn Weyl

Professor

Princeton

#C0147
Digital etikk og politikk

Hans Olav H Eriksen

CEO

Lyngsfjorden

#C0175
Digital etikk og politikk

Hilde Aspås

CEO

NCE iKuben

Finn Amundsen

CEO

ProtoMore

Lytt #C0778

Video for Case #C0778

Tekst for Case #C0778

Velkommen til Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn, med Silvija Seres og venner

 

 

Silvija Seres: Hei, og velkommen til en panelsamtale i regi av Lørn sin teknologipolitikk-konferanse. Temaet i dag er innovasjonspolitikk i praksis, og jeg er Silvija Seres fra Lørn, og mine to gjester i dag er Camilla A. C. Tepfers som er partner og gründer av Infuture, og Håkon Haugli som er administrerende direktør i Innovasjon Norge. Utrolig hyggelig å få samlet dere to. Dere er noen av mine favorittpersoner i Norge når man snakker om både innovasjon og fremtid og politikk og krig og fred og sånt, så dette her er stor stas å få lov til å gjøre på lufta. 

Håkon Haugli: Og stas for oss, du er også på vår liste over favorittpersoner. 

 

Camilla Tepfers: Og det er ikke en lang liste engang!

 

Håkon: Det er ikke en lang liste.

 

Silvija: Det var veldig hyggelig. Dere, jeg tenker at verden og Norge er enige om at innovasjon er viktig. Det er litt sånn hvem er ikke for mer demokrati... Jo, forresten. Jeg har glemt å introdusere den fjerde i denne samtalen. Og det er faktisk den viktigste personen i alle samtaler som foregår på denne måten, og det er publikum! Og det er Julie Malvik som er redaktøren for hele teknologipolitikk-serien ved Lørn. Så, vi får se om Julie smiler eller ikke gjennom samtalen, og prøve å få henne til å følge med så entusiastisk som overhode mulig. Da hadde jeg tenkt til å spørre dere om litt sånn innovasjon er noe som er umulig å være imot. Litt sånn som demokrati, og litt sånn som mer utdanning, ikke sant. Men innovasjon innebærer i seg også at man må slutte å gjøre noe av det gamle, en omstilling som er alltid krevende, den innebærer at man må jobbe med kalkulert risiko, og ikke tro at man skal unngå enhver risiko. Og det er vel egentlig i dette grenselandet jeg har lyst til å høre litt om hvordan kan vi bygge en effektiv innovasjonspraksis i Norge ved å spille på norske unike styrker? Før vi åpner det temaet, så håper jeg dere kan introdusere dere kort. Si hvem dere er, hvor dere er fra og hvorfor dere syns at dere har den beste jobben i verden. Begynn du, Håkon.

 

Håkon: Ja. Håkon Haugli, leder Innovasjon Norge, det har jeg gjort siden mai 2019, så det begynner å bli snart halvannet år. Og jeg har virkelig den beste jobben i verden. Innovasjon Norge har en viktig samfunnsrolle, skal bidra til næringsutvikling og innovasjon og eksport i hele landet. Vi jobber med bedrifter i absolutt alle næringer og skal tenke langsiktig. Min motivasjon handler om at det er sammenheng mellom det vi skaper av verdier og at vi har et robust næringsliv, og at Norge er et godt sted å leve. Så velferden vår er et resultat av at noen ute i verden har villet kjøpe de produkter og tjenester vi har kunnet lage, om det er tørrfisk eller tømmer eller teknologi, så handler det om det. Og det er viktig fremover, og viktigere enn noensinne.

 

Silvija: Takk, og Camilla.

 

Camilla: Ja, hei, jeg heter Camilla. Jeg pleier å være enig mye av det Håkon sier, men her må jeg begynne med en gang med å si at jeg er uenig, for det er jo jeg som har den beste jobben i Norge fordi jeg er partner og medgründer i Infuture, og det er en jobb jeg har fått lov til være med å skape selv, og da gjør vi de tingene vi syns er aller mest spennende, og det er digital transformasjon, tjenesteinnovasjon og fremtidsstudier som er rett og slett helt ideelt for meg å få lov til å jobbe med.

 

Silvija: Og da har jeg egentlig lyst til å spørre kanskje Håkon igjen, også har jeg lyst til å be Camilla kanskje rette han. Hva er innovasjonspolitikk?

 

Håkon: Godt spørsmål, må kanskje begynne litt i den andre enden, da, er alle for innovasjon? Ja, alle er det på overskriftsnivå. Men innovasjon kan også være veldig smertefullt i den enkelte virksomhet og i et samfunn som Norge. Fordi det innebærer som du er inne på i innledningen at vi må slutte å gjøre noe, eller gjøre noe på en helt annen måte, så det rører ved folks identitet, det rører ved makt og det rører ved selvforståelse og det rører ved roller. Så selv om mange vil gå i demonstrasjonstog for innovasjon, så er innovasjon i praksis krevende, kaotisk og smertefullt. Men også veldig verdifullt. Fylt av skaperkraft, optimisme, muligheter og at folk bruker sine evner på absolutt aller beste måte. Så det betyr at innovasjonspolitikk, det er jo de rammebetingelser som gjør disse prosessene mulige. Og det er veldig mye. Det handler om både legge rammevilkårene på plass for å få utløst det, men også få det til å fungere i praksis, og da er det masse å si, da. Vi snakker jo mye om pilotsyken i Norge, vi er gode på å få en løsning opp, men dårlige på å skalere den. Vi ser at innovasjon kan butte i måten virksomheten er organisert på i den sektoriserte offentlige forvaltningen. Og at i enkeltvirksomheter så lykkes man ikke med innovasjon, og det går gradvis nedover. Så innovasjonspolitikk vil jeg si er den innrammingen av de prosessene, både den morsomme og den mer smertefulle biten av det.

 

Camilla: Her er vi tilbake til at jeg er helt enig. Det er definitivt dilemmaet med innovasjon, det er at det er lett å være enig i festtalene, også er det usannsynlig komplisert å være enig når konfliktene som garantert kommer til å oppstå, når de oppstår. Og litt av grunnen til det, det er at vi har, kan du si, korte og lange penger. Det er å prioritere mellom det som kan være ganske lett og demonstrere at vil gi verdi på kort sikt, fordi vi har erfaring, det er dagens virksomhet, mot det vi håper og tror at kanskje har verdi i fremtiden. Og det er ofte mye vanskeligere å demonstrere. Og da, hvis man tenker et form for kappløp mellom de gode gamle ideene og de nye spede ideene, så er det noe med at i veldig mange virksomheter så blir de spede ideene, de blir avkrevd et form for fremtidsbevis, i analyse eller noe sånt noe. Jeg skal ikke snakke mot det, nye ideer må også stå seg i et lønnsomhetsperspektiv. Men det vi ofte glemmer å gjøre er å etterspørre det samme fremtidsbeviset på det eksisterende som vi gjør i dag. Og dermed så bør innovasjonspolitikken både, kan du se fra det vi tenker på som politisk hold, altså det vi får fra politikerne våre, men også den innovasjonspolitikken som er innad i virksomheten, for det er også en form for politikk vi fører med måten vi styrer og leder virksomhetene på, tar hensynet til dilemmaet mellom de korte og det lange pengene.

 

Håkon: Ja, og hvis jeg får lov til å supplere, så en ting er at det i tid er avvik mellom hvor innovasjonen skjer og hvor gevinsten kommer. Men det samme kan man si er rom, altså gevinsten kan komme et helt annet sted enn der hvor investeringen gjøres. Typisk kan man ved at man investerer i innovasjon i virksomhet skape verdi for sine kunder, eller for sine samarbeidspartnere eller andre deler av et økosystem, som ikke umiddelbart synes på egen bunnlinje. Og det gjør at det med insentiver til innovasjon, det er ikke rettlinjet. Det er ikke slik at enhver virksomhet nødvendigvis vil applaudere eller ha insentiver til å igangsette alle innovasjonsaktiviteter, for det er noen andre, enten i tid eller rom, som høster gevinstene av de innovasjonsinvesteringene. 

 

Silvija: Og det er det som er så vanskelig å vite, på en måte, hvordan ting utvikler seg eller hvor reisen ender. Men hvis man ikke begynner å ta noen ordentlige gode steg, så havner den ikke noe sted, i hvert fall. Og jeg syns det er veldig fint med sånne konsepter som etterlater et bilde som er lett å forstå, så pilotsyke, ikke sant, vi er veldig gode til å pilotere, men det å oppskalere det til verdensledende satsninger, tør vi liksom ikke helt... Først skal vi bygge nasjonale kunder, også kanskje Sverige også videre. Teslasyke tenker jeg er også en mulighet å diskutere, fordi vi er det landet i verden som har høyest andel nykjøpte elbiler per capita, og veldig mye fine Teslaer. Vi kunne brukt den muligheten til å bygge, om det er batteriinfrastruktur, om det er smartveiinfrastruktur, om det er autonome kjøretøysystemer. Men vi har egentlig bare vært brukere, ikke sant. Og det da er en undersyke av en sånn nøytralitetssyke, tenker jeg. Næringsnøytralitet er et veldig fint ord, og det høres ut som ikke staten skal plukke noen vinnere fordi staten kan fort ta feil, da. Men det er det jeg har lyst til å spørre dere om, for hvis ikke man velger noen retninger som man da støtter med den enorme innkjøpsmakten og virkemiddelmakten, sånn som dere disponerer... Hvordan klarer vi å få kritisk fart på innovasjon? Kan innovasjon styres, og bør den styres?

 

Håkon: Svaret er åpenbart både ja og nei. Innovasjon er avhengig av at... Man kan ikke bestille innovasjon, la meg begynne i den enden. Man kan ikke si at nå ønsker jeg at dette skal innoveres, og skal gi dette resultatet. Det er mye mer kaotisk enn det. Men innovasjon må ta utgangspunkt i de utfordringer og fortrinn vi har, og det vil si at for Norges vedkommende er det noen ting vi har bedre forutsetninger for å lykkes med enn andre. Også kan man diskutere, er det da næringspolitikk at vi satser på havvind, eller er det markedet som etterspør fornybare energiløsninger som vi har ekstra gode forutsetninger for å levere? Og det blir, etter min oppfatning, en litt teoretisk diskusjon. Det som er åpenbart for alle er at havvind er en mulighet for Norge, også er spørsmålet om vi skal gripe den, skal vi agere deretter eller ikke. Og så til Tesla-eksempelet. Det er et fantastisk godt eksempel på noe annet, og det er samspillet mellom etterspørsel og tilbud. Da forgjengeren til Innovasjon Norge, SND, var med å gi lån og tilskudd til Think, Norges første elektriske bilfabrikk. Det gikk bra en periode, og så gikk det ikke bra i det hele tatt. I den perioden, var det ingen insentiver for folk til å kjøpe elbiler. De kom etterpå. Så det regelverket som åpnet for at Norge er en verdensledende elbilnasjon, det kom etter at vi la ned egenproduksjonen av biler. Skal man lykkes med store systemiske innovasjonsløft med offentlig virkemiddelbruk, så må man se dette i sammenheng. Det riktige å ha gjort, var å tenke både tilbudssiden, altså bygge fabrikken, og etterspørselssiden samtidig. Og med det er det ikke gitt at Think ville vunnet det mesterskapet, men det ville gitt oss bedre forutsetninger for å lykkes med innovasjon av elbiler. Så mener jeg likevel at elbilhistorien er et eksempel på norsk innovasjon, fordi vi er verdensledende av adapsjon av elektriske kjøretøy, og kan utvikle veldig mye smart teknologi og smarte byer og ikke minst lavutslippsløsninger basert på det, så det er ikke noen total fiasko, men det er noe med å tenke helhetlig og tenke reguleringer, insentiver og tilbud og etterspørsel i sammenheng.

 

Camilla: Det er jeg helt enig, og jeg tenker også det at det er ikke sånn at vi bare bør drite ut det at vi er en gjeng med brukere, fordi det at vi er digitalt dyktige, en digital dyktig befolkning, det er faktisk en innovasjonsressurs. Og det å omskape den innovasjonsressursen til noe mer målrettet enn at vi kjøper mye Teslaer, det krever et stykke arbeid, et stykke håndverk som Håkon peker veldig riktig på. Men det er faktisk en verdi i seg selv å ha det. Og jeg er også helt enig i at det er et dilemma, dette om vi skal styre eller ikke styre, og jeg ville svart faktisk nei, hvis ønsket om å styre er å definere teknologien. Så det er veldig fort gjort at når vi sier la oss satse på der vi er sterke, som jeg er helt enig, så faller vi litt ned i den grøften som er å la oss definere teknologien og så løpe etter den teknologien vi på forhånd har definert. Og hvis jeg får lov til å ta to eksempler. Minitel var en gigantisk satsning i Frankrike fra franske myndigheter. De brukte milliarder på å få opp der, de investerte tungt på 80-90-tallet, men også faktisk i 2000. Og resultatet av det ble at Frankrike lå langt bak på internett. Så fordi det var en alternativ teknologi som var mye svakere enn hva internett som teknologi var. Det var fordi man definerte teknologien, mens hvis vi tar et annet ambisiøst politisk prosjekt, nemlig den originale månelandingen, så var det å definere ambisjonen om å få et menneske trygt på månen innen 60-tallet var over, og trygt hjem igjen. Og det ble da et teknologikappløp. Hvis jeg bare for lov til å ta noen eksempler av noen av de teknologiene som har kommet ut av det kappløpet som vi lever utrolig godt med i dag, satellitter for eksempel er fundamentalt nødvendig for at vi skal kunne ha værmeldinger, redningsaksjoner, at vi kan gå på bussholdeplassen og se i sanntid når bussen kommer, at vi har mobile kart på mobiltelefonen vår, at vi får gjort klima og miljø-tilstandsoversikter over jorden, så en lang rekke muligheter er oppstått i kjølevannet av det. Og den store forskjellen mellom de to prosjektene, er at man definerte utfordringen med månelandingen, og at man definerte teknologien med Minitel-satsningen.

 

Silvija: Jeg er veldig enig. Fortell, Håkon.

 

Håkon: Når innovasjonspolitikken dreier seg veldig mot det Camilla beskriver, månelanding som er mission-driven, som du sier, innovasjon. Det vil si at man definerer en et behov eller en ambisjon, også rigger man åpne arenaer for å lykkes med den ambisjonen, fremfor å bestille bestemte teknologier eller løse enkelte utfordringer isolert. Og dette går direkte til offentlig anskaffelse og hvordan de er rigget. For akkurat samme måte må man tenke i offentlig sektor med innovasjon og fornying. Det handler om istedenfor detaljspesifisere hvilken teknologisk løsning man skal ha, så må man beskrive det problemet man ønsker løst. Jeg kunne tenke meg å ta et eksempel der, og det er belysning. Hvis det er slik at man på forhånd har bestemt seg for at svaret er lyspærer, så vil man beskrive lyspæren kanskje veldig detaljert, hvordan den skal være, fortrinnsvis være billigere enn den forrige lyspæren, og koste litt mindre og lyse litt bedre enn den forrige, men det blir uansett en lyspære, uansett hvordan vi kommer gjennom den riggen. Men kanskje kan det løses på en helt annen måte, kanskje ha større vinduer eller male veggene i en annen farge, eller kanskje er det faktisk ikke opplysning som er utfordringene, men det å kunne lese en tekst i det rommet. Og det er kanskje helt andre teknologier som gjør det mulig for de som er i det rommet å lese den teksten. Så det å ha forståelse i den type innkjøpsprosesser, at hvilket er det faktiske problemet som søkes løst, og så invitere aktører i næringslivet inn for å svare på de utfordringene, kontra spesifiserende, det er innovative anskaffelser. Her har vi en lang vei å gå, og det er også viktig å tenke helhetlige større løft, det kan jeg gå inn på i neste innlegg.

 

Silvija: Altså, noe av det jeg har lyst til å bygge på her, er at det høres ut for meg som om det er.., svaret er egentlig å tenke litt mer prinsipielt og litt mindre detaljert, også snakke om de største utfordringene som vi ser for oss i fremtiden, som kanskje har en eller annen nasjonal spesiell vekt, da, for Norge. Om det er vår spesiell dype demografi eller måten geografien har dratt oss ut eller hva det nå er, så det er de tingene vi må låse for fremtiden. Jeg tenker velferd for en nasjon som kommer til å leve gjennomsnittet til vi er 100, må være ganske stor månelanding, da. Også har vi også de unike styrkene vi har til å løse de problemene på unike måter, også kan det være kanskje 100 veier til det målet, og det vår vel være en god konkurranse. 

 

Håkon: Absolutt. Jeg er enig alt du sier. Jeg tenker alt det vi tenker på som konkurranse, ulemper i Norge kan vi egentlig snu rundt og se konkurransefordeler. Altså, vårt ekstreme klima gjør at løsninger som virker her, de virker hvor som helst, og å utnytte vår posisjon som en testarena er for eksempel interessant. Det at vi har et høyt kostnadsnivå, det har vært veldig innovasjonsfremmende. Arbeidskostnaden er høy, det gjør at vi har tatt i bruk teknologi raskt, og har automatisert prosesser som i andre land er manuelle. Ref. en flyplass i Norge, det er jo, man ser jo ikke et menneske før man er om bord i flyet nærmest, mens i andre land går man gjennom mange manuelle operasjoner, også videre. Avstandsulemper det kan også ses på som fordeler. Det tvinger oss i retning av å bruke digitale løsninger som det vi bruker nå, det er bra. Norge er en ledende videokonferansenasjon, og så videre og så videre. Så det har med selvforståelsen vår og evne til å gripe de mulighetene vi har og spille på de styrkene vi har. Jeg tror også kulturelt vi er avhengige av hverandre i et lite land, og det har gjort noe med tillitskultur, som gjør at vi stoler på hverandre mer enn det man gjør i andre land. Så passe på at vi ikke blir imperialistiske i denne sammenheng, det er jo ikke sånn at vi ikke kan stole på folk i andre land eller at de ikke stoler på hverandre, skal ikke dra det for langt, men det er noe særegent med nordisk arbeidsplasser som handler om korte avstander mellom høy og lav, og mulighet for å korrigere sjefen og si "du tar feil, og her er forslag til hvordan du kan gjøre det bedre". Det her er grunnleggende gode norske konkurransefortrinn som ikke er sektorspesifikke eller gir oss en oppskrift på hvordan vi skal få ting til, men som det er viktig å ha bevissthet om.

 

Camilla: Jeg er helt enig. Denne styrken da som vi har gjennom en digitalt moden befolkning, den kan også utnyttes som du sier, Håkon, til testarenaer som jeg er helt enig er veldig godt tenkt, og som vi burde ha som en mer offensiv strategi i Norge. Men også en type innovasjon som vi noen ganger har snakket om tidligere, som er rolleinnovasjon. Og med det så er det selve innovasjonen går ut på rolledelingen mellom for eksempel det som tradisjonelt var tilbyder av tjenesten og det som var anvender av det. Og grunnen til at jeg tror mye på den type innovasjon, er rett og slett min erfaring fra DNBs side, og på den tiden på 2000-tallet, så var finanssektoren den sektoren i Norge som klarte aller best produktivitetsvekst. Det var jeg nysgjerrig på da jeg jobbet i finans, og så litt inn på hva som utløste mye av den produktivitetsveksten. Og mye av det var det vi kan kalle rolleinnovasjon, hvor det som tidligere var den bankansattes rolle overfor bankkunden, det ble endret slik at bankkunden ble dyktiggjort, istandgjort, gjennom kalkulatorer og simulatorer og visualisering og det ene og det andre, til å kunne bli sin egen banksjef i prinsippet, hvis vi trekker det bitte litt langt. Og det var rett og slett fundamentet for mye av den produktivitetsveksten som foregikk i finanssektoren. Og da er det jo ikke bare oppfinnelsen, den teknologiske oppfinnelsen. Den er en viktig ingrediens, men ganske ofte vil vi se at det er ikke sikkert vi alltid har det komparative fortrinn i Norge, det kan være at den teknologiske oppfinnelsen også er gjort andre steder i verden. Men vi kan ha fortrinnet på det sammenhengende konseptet, det konseptet som faktisk utløser produktivitetsgevinsten. 

 

Silvija: Jeg har lyst til å stille to spørsmål til, også vet jeg at vi er litt på overtid, men jeg håper at dere bærer litte grann til med oss. Det ene jeg har lyst til å spørre dere om, er hvordan budsjetterer man for innovasjonsprosesser? For budsjettet bygges ekstremt ofte på basis av gamle kostnader som da skal bli litt mindre, også skal vi beregne oss til en inntjening som på ett eller annet vis må sannsynliggjøre, og det er vanskelig med virkelig innovasjon. Så budsjettspørsmål er det første spørsmålet, og det andre er hvordan får vi de som på en måte er de bestående interessegrupper i dag til å faktisk vike litt plass for disse nye interessegrupper som vil komme til gjennom innovasjon?

 

Håkon: Kjempegode spørsmål. Camilla, vil du prøve deg på budsjettspørsmålet, eller skal jeg?

 

Camilla: Jeg kan prøve meg, også kan du fikse svaret mitt etterpå når du har hørt hvor mye tøys jeg kommer med. Nei, altså. Hvis vi tenker budsjettspørsmålet her fra en bedrifts ståsted, så kan nasjonen Norges ståsted kanskje være noe Håkon svarer mye bedre på enn meg. Men fra en bedrifts ståsted, så er det definitivt en utfordring, og det vi så på, som jeg også erfarte både i DNB men ikke minst i alle de prosjektene jeg nå gjør i Infuture-sammenheng, det er at når man skal regne lønnsomhet for et så nytt og vanskelig prosjekt som innovasjon er, så er det gjerne to ting som går galt. For det første, så skjønner vi ikke nok av fremtiden. Så når man skal gjøre antakelsene, ikke på hva som skjer om 6-18 måneder, men som kanskje skjer fire år frem i tid, for det er det som faktisk er tidsløypa for denne innovasjonen, så gjør vi det på fullstendig sviktende grunnlag. Så derfor bør vi jobbe rett og slett systematisk med å forsøke å forstå den fremtiden bedre, sånn at vi kan være med på å modellere noe inn i en sånn fremtid, også med et tall. Det andre er at så fort man henter opp "ja, nå skal dere regne på det" så går man seg bort i 35 flipper i Excel. Og det er faktisk ikke det vanskelige. Det er ikke det vanskelige å regne riktig, det som er systematisk vanskelig på å lage gode innovasjonsbudsjetter er å gjøre de riktige antakelsene. Og det blir en form for kreativ analyse, altså hvordan ser egentlig dette ut. Og med kreativ mener jeg ikke å jukse, men jeg mener å være skapende på hvordan kan forretningsmodellen se annerledes ut, hvordan kan vi samarbeide med andre typer virksomheter og være med å levere noe av det som er helt essensielt for konseptet vårt, men som vi i dag ikke er i stand til. Denne type problemstillinger, for å kunne regne godt på nåverdien. Jeg er ikke en talsperson for å si at la bare innovasjonsprosjektene prøve og feile og slippe unna lønnsomheten, og det går seg nå til og 1000 små prosjekter blir nok et vellykket et. Jeg tenker at nei, vi kan nå regne lønnsomhet, men vi må tenke annerledes enn den mer tradisjonelle CFO-innstillingen, som noen virksomheter kanskje har, på hvordan man skal angripe den tallmessige modelleringen av hva innovasjon er for noen ting, da. 

 

Håkon: Jeg kunne ikke vært mer enig, og du kan mye mer om dette enn meg. Men jeg tenker det er to fallgruver, det ene er å tvinge innovasjon inn i et lineært løp med feilaktig antakelser og forventninger som ikke kommer. Det andre er å tenke dette kan vi overhode ikke sette tall på, vi må la bare la de 1000 blomster blomstre, også plukker vi den som er best. Begge deler er ikke farbare veier. Vi har, Camilla, skrevet en artikkel sammen som heter «Smerten» kommer først, og det er kanskje noe som er viktig her, er at innovasjon koster penger, og den smerten, det å ta den kosten, det kommer først. Så når man har et grunnlag for å gjøre en både kreativ og realistisk vurdering av oppside, så må man gjøre en investering, og det tror jeg faktisk er et av de aller største hindrene for innovasjonsarbeid i bedriften, det er preget av stor usikkerhet å ta det løftet, og gevinsten kan ligge noen år frem i tid, eller den kan komme, som vi snakket om i sta, et helt annet sted. Og det er slett ikke sikkert at den er veldig lett å kvantifisere for den enkelte virksomhet. Så det betyr at man da i praksis kanskje må gjennomføre kostnadsreduksjoner her og nå, for å utvikle en forretningsmodell som er det man skal leve av om 5-10 år. Også må man ta det bettet, og det krever jo ganske kald mage, da, for å gå inn i en sånn prosess og tørre det. Men alternativet er ofte mye verre, fordi man ser at den eksisterende forretningsmodellen eroderes eller at kunden ikke lenger etterspør produktene eller man har rigget seg på en altfor kostbarstung måte, det kan være tusen drivere. Så alternativet, å sitte stille, er ofte det aller dårligste alternativet, selv om det er stor usikkerhet og kjempevanskelig å budsjettere med innovasjon. 

 

Camilla: Helt enig.

 

Silvija: Og hvordan får vi dagens store gutta til å frivillig melde pass, gi plass til morgendagens vinnere? Det er ett eller annet med at det er ekstreme privilegier som må omfordeles, og det er det ingen som liker. Det er ingen som vil gi fra seg. 

 

Håkon: Ja. Sånn eksistensielt, så tenker jeg at makt er ikke noe man får, makt er noe man tar. Det må tilkjempes innflytelse og eierskap. Så tror jeg nå, i den store omstillingen som vi er i nå i både norsk økonomi og egentlig i verden, så er det mange sammenspillende drivere som drar om ikke helt i samme retning, så i veldig stor grad i samme retning. Og det er jo de du nevner, Silvija, den oppvoksende generasjon stiller andre krav til sine arbeidsgivere og sine leverandører enn det forrige generasjonen gjorde. Men det samme ser vi med investorene, og det samme ser vi på kundesiden, altså kundeadferd endrer seg. Så igjen, innovasjon vil tvinge seg fram på grunn av drivere som forlanger innovasjon, og i særlig grad grønn innovasjon. Fordi disse driverne spiller sammen og blir veldig sterke. De er sterke hver for seg, men blir veldig sterke sammen. Og i det ligger jo denne maktendringen også, det vil se helt annerledes ut fremover, og det vil gi rom og plass til de som greier å lage disse nye løsningene, både innenfor den enkelte bedrift og i samfunnet.

 

Camilla: Jeg er helt enig, og jeg tenker jo at det er litt krevende hvis man bare stort sett skal vippe folk av pinnen, og det er nok ikke et mål i seg selv å få avsatt flest mulig av dagens ledere. Men det man kan gjøre, det er å tenke gjennom hvordan er det dynamikken er i toppledelsen og inn mot styrene, når vi skal diskutere dette nye. Og et dilemma som oppstår der, når man sitter og enten er toppleder eller et styremedlem, det er at man er vant til at det blir fremlagt saker for en, også skal man falle inn i rollen som kontrollerende instans som skal ha dette godkjent eller ikke. Og insitamentene for eksempel for et styremedlem vil i stor grad være å unngå nedside, og i hvert fall ikke antyde et ja som burde vært et nei. Og det å skape noen mer utforskende arenaer også i disse tyngre beslutningsorganene kan være med på å kanskje ikke først og fremst kvitte seg med lederne, men å kvitte oss med noe som er enda viktigere å kvitte seg med, og det er de gamle tankene som ikke lenger har levetid. Og det er like kult om det skjer i et ungt hode eller om det skjer i et eldre hode, så lenge vi klarer å kvitte oss med de utdaterte tankene og få inn de nye, så er de tikke så nøye om man er gammel eller ung når man har de fremtidsrettede, eller de tankene som er gjeldende for fremtiden, tenker jeg.

 

Silvija: Jo eldre jeg blir, jo mer utfordrer jeg den tanken om at det er bare de unge som kan innovere.

 

Camilla: Det er et mønster det.

 

Håkon: Amerikanerne har disse begrepene de-skill og re-skill, de er ganske gode da, og vi tre som ikke er publikum her, Julie er jo publikum, men vi andre tre vet sammenhengen mellom en kassett og en blyant, og det er typisk en ferdighet som ingen av oss har bruk for. Og det er et godt eksempel på de-skill, det er jo et banalt eksempel, og det er lett å de-skille det, men det er utrolig mye av den læringen vi har som vi må avlære. Og jeg tror mange virksomheter har gode mekanismer for å lære folk noe nytt, altså re-skill, men veldig dårlige mekanismer for å ha en åpen og ærlig diskusjon om hva vi holder på med, hva vi har tilegnet oss av adferd og læring som vi må slutte med eller legge til side. Så jeg er helt enig dette med det utforskende rommet, og her har vi en kjempejobb å gjøre jevnt over. Nå har det vel vært andre arenaer og diskutert livslang læring, men det er viktig å forstå læring som flere ting enn å bare legge noe på toppen av det vi allerede kan.

 

Camilla: Jeg er helt enig, og hvis jeg får lov til å smette inn der, læring er også mer enn bare det du ser for seg at du lærer på skolebenken. Det blir gjerne fagkompetanse, og veldig håndfast læring. Veldig bra. Det er helt åpenbart. Men så trenger vi en god del fremtidskompetanser som er litt mer kombinasjonen av hva du kan, hva du har erfaring med, hvem du er, hvem du stiller med som personlighet, sett av komplekse ferdigheter. Og da må man også forstå læring litt bredere enn det å være på skolebenken. Og da er arenaen arbeidslivet.

 

Silvija: Avslutningsvis, hvis dere skal kort oppsummere hva mener dere er det viktigste samlingsstiltaket dere ønsker å se? Hva vil deres oppskrift være, hva er det første steget vi skal ta for en mer samlende og effektiv innovasjonspolitikk?

 

Camilla: Er ikke det herlig, hva er den ene viktige greia vi kan gjøre nå... Får jeg lov til å smette inn litt skryt først, før vi går inn og ser på hva vi bør gjøre bedre? Jeg vil faktisk gjerne skryte av Håkon og Innovasjon Norge og virkemiddelapparatet i det brede, herunder også Forskningsrådet, på hvordan man tok tak i denne koronakrisen, og evnet å rett og slett sette penger i arbeid og dunke ut virkemidler som måtte se annerledes ut og måtte treffe på en annen måte enn det var gjort tidligere, og det syns jeg rett og slett det står respekt av. Så når vi nå ser på hva vi gjør fremover - hva lærte vi gjennom denne krisen? Hva var det vi gjorde som gjorde at en del propper i systemet gikk ut, slik at vi fikk dette på plass? Er det noe av det vi kan systematisere og ta med oss videre, så hadde det vært veldig bra. For det er en skikkelig catch up-effekt, denne koronakrisen, på å få på plass ting som man har jobbet med over tid, men som nå virkelig faller på plass, da. 

 

Håkon: Det er hyggelig at du sier, Camilla. Jeg tenker rosen, jeg er veldig glad for den. Samtidig er det sånn at det er jo næringslivet som nå i denne perioden setter i gang langsiktig utviklings- og innovasjonsarbeid som vi for lov å risikoavlaste, og det er det virkelig grunn til å glede seg over at norsk næringsliv har forstått at denne krisen gir noen muligheter som man da omsetter i langsiktig investeringer i hvordan virksomheten skal se ut over tid. Og vi har et ambisiøst år for oss, fordi vi håndterer dobbelt så store lån- og tilskuddsrammer som vi gjorde i fjor, og vi har akkurat de samme kravene til innovasjonshøyde og kredittfaglige krav som vi ellers har, så vi er helt avhengige av at næringslivet etterspør, og aller først igangsetter innovasjonsarbeid, også har behov for risikoavlastning som er det vi holder på med. Så jeg mener det er utrolig mye å glede seg over, og samling, Silvija, til ditt spørsmål. Dette er jo litt kaotisk, men det er noe.., vi minnes jo på i den krisen vi er i, at vi er i samme båt og at vi er nødt til å ta noen grep som samfunn og alle våre underliggende utfordringer både i vårt næringsliv og vårt samfunn, de blir jo tydeliggjort i en sånn situasjon. Så jeg tror at det kan være en spore til også en annen politisk debatt om hvordan skal vi både gripe muligheter og forberede oss på mer krevende for eksempel offentlige finanser fremover, og at vi kanskje får mindre av det korte ettårige perspektivet og fireårige, kanskje, og mer av det type 30- og 50-årsperspektivet som vi faktisk trenger. Selv om innovasjonen går fort, så handler det om langsiktige løp for å lykkes, ref olje og gass-eventyret som jo er en gigantisk samfunnsinnovasjon. Vi brukte lang tid på det, vi investerte i forskning, utdanning, næringsutvikling, vi hentet inn utenlandske investorer og aktører, og tilsvarende, kanskje ikke samme skala, vil også mye av dette se ut fremover. Så det er ikke én knapp å trykke på, det er kanskje 100. Men det krever en bevissthet rundt særlig vil jeg si utdannings- forskningspolitiske valg, og selvfølgelig den brede næringspolitikken.

 

Silvija: Bevissthet og mot. 

 

Håkon: Og mot, jeg er enig.

 

Camilla: Da er det jo det å se nettopp det lange løpet, altså hvor er det vi skal hen, som for eksempel å se på utfordringer eller hovedsatsninger og så ikke si at vi legger oss godt tilbake fordi vi har 30 år på oss. Så vi har på en side det lange perspektivet, også stykker vi det opp i mange, mange små delmål underveis, slik at vi også opprettholder tempo på sikt, og det å klare det lange og det korte på en gang, det snakket vi om da det gjelder penger, det gjelder også aktivitetene og ambisjonene våre sånn som jeg opplever det.

 

Silvija: Engelskvennene har et sånt nydelig uttrykk som necessity is the mother of all invention, og det så vi så veldig i koronakrisen, ikke sant. Plutselig så var det ikke lov å lure på om man får samme opplevelse i Zoom eller ikke, man får bare kjøre også ble vi etter hvert ganske gode på å finne nye muligheter også. Kinesere har et annet uttrykk som jeg har tenkt ofte på, når forandringens vinder blåser, så er det noen som søker ly, og noen som bygger vindmøller. Og vi er et ganske bra land å bygge vindmøller, det har vi vist flere ganger. Så det er vel egentlig bare å på en måte gjøre det sånn som... Håkon, du sa at makt er ikke noe man får, det er noe man tar. Og egentlig i samme rim, da, så blir det at innovasjon er ikke noe som skjer, det er noe man gjør. Og det er veldig.., dere minner oss på det på en veldig inspirerende måte, både å tenke på det lange og det korte, være bevisst på hva som trenges og hva man kan egentlig gjøre for å utnytte de mulighetene ekstremt godt. 

 

Håkon: Ja, innovasjon er heller ingen endestasjon eller et mål i seg selv. Det er de løsningene man får ut av innovasjon som er avgjørende. Så når alle går i demonstrasjonstog for innovasjon, så er det som å gå i demonstrasjonstog for prosess. 

 

Silvija: Færre som går i demonstrasjonstog.

 

Camilla: Prosess er litt sånn røft å få heiarop til, så vi kaller det fremdeles innovasjon, gjør vi ikke det.

 

Silvija: Ja. Tusen takk for veldig inspirerende samtale her i teknologipolitikk.

 

Camilla: Tusen takk for invitasjonen.

 

Håkon: Veldig gøy å være med.

 

 

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å ha lyttet til denne podcasten, på vårt onlineuniversitet lørn.university

Quiz for Case #C0778

Du må være Medlem for å dokumentere din læring med å ta quiz 

Allerede Medlem? Logg inn her:

0

C0778 POLITICS Innovasjonspolitikk - med Camilla Tepfers

1 / 3

Hva kan være negative sider ved innovasjon?

2 / 3

Norge er et land hvor tillit er en av våre hovedstyrker, hvorfor har vi denne tilliten til hverandre?

3 / 3

Hvordan budsjetterer man innovasjonsprosesser?

Your score is

The average score is 0%

Du må være Medlem for å kunne skrive svar på refleksjonsspørsmål

Allerede Medlem? Logg inn her: