LØRN case C0830 -
LØRN. ENTERPRISE

Jens Hauglum

VP innovation & growth portfolio

Finn

Sirkulær økonomi og strategi for fremtiden

I denne episoden av #LØRN snakker Silvija med Jens Hauglum, som er Vice President i innovation & growth portfolio i FINN. Jens har siden mars 2019 hatt ansvar for å bygge opp en vekstportefølje i FINN, som er Norges største digitale markedsplass - hvor du får kjøpt og solgt brukte varer, boliger, biler og mye annet. I samtalen snakker Silvija og Jens om blant annet om intensjonsbasert ledelse, hvor Jens forklarer om forskjellen mellom tiltaksstyrt og målstyr ledelse – og om viktigheten av at man sammen har et felles mål innad I bedriften. Videre I samtalen forklarer Jens om utviklingen til FINN og hvordan smarttelefoner og digitalisering påvirket bedriften til å tenke nytt og annerledes.
LØRN case C0830 -
LØRN. ENTERPRISE

Jens Hauglum

VP innovation & growth portfolio

Finn

Sirkulær økonomi og strategi for fremtiden

I denne episoden av #LØRN snakker Silvija med Jens Hauglum, som er Vice President i innovation & growth portfolio i FINN. Jens har siden mars 2019 hatt ansvar for å bygge opp en vekstportefølje i FINN, som er Norges største digitale markedsplass - hvor du får kjøpt og solgt brukte varer, boliger, biler og mye annet. I samtalen snakker Silvija og Jens om blant annet om intensjonsbasert ledelse, hvor Jens forklarer om forskjellen mellom tiltaksstyrt og målstyr ledelse – og om viktigheten av at man sammen har et felles mål innad I bedriften. Videre I samtalen forklarer Jens om utviklingen til FINN og hvordan smarttelefoner og digitalisering påvirket bedriften til å tenke nytt og annerledes.
Facebook
Twitter
LinkedIn
Email

36 min

Choose your preferred format

Velkommen til Lørn.tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.


SS: Hei, og velkommen til Lørn Podcast! Jeg er Silvija Seres, og gjesten min i dag er Jens Hauglum, som er Vice President for innovation and growth portfolio ved Finn.no. Velkommen, Jens!

JH: Takk!

SS: Dette er vanskelig å si sånn elegant på norsk, så da fikk det bare på engelsk! Du, Jens, bare to setninger før vi setter i gang podcasten, så har jeg lyst til å bare introdusere litt om serien. Du er den andre samtalen i denne serien som Lørn gjør sammen med Digital Norway og Oslo Met, altså Metropolitan University, på et prosjekt som er finansiert av Kompetanse Norge, som skal da tilby digital opplæring, en slags etterutdanning innenfor teknologi, strategi og ledelse - for folk som er truffet av corona og har havnet i permisjon. Men jeg tenker at de historiene vi lager nå er såpass relevante at dette burde være interessant både etter corona, og for veldig mange flere, enn de som har litt for mye ekstra tid nå. For det vi snakker om er ikke bare at det haster, og at det er viktig å drive med digital omstilling, men vi snakker om konkrete caser som faktisk har gjennomført en vellykket digital omstilling, og prøver å forstå; hvorfor var det så vanskelig å se nødvendigheten, og retningen når man begynte den reisen? Det er veldig lett å være, det er ikke veldig lett, men det er i hvert fall veldig mye lettere å være helt i ettertid, ikke sant, og i dag er Finn historien, og ikke minst Schibsteds konsernhistorie drevet opprinnelig av Finn, noe som de fleste har innsett; ikke minst med børsnoteringen av Adevinta, som er tredje største børsnotering i Oslo Børs sin historie. Men det var ikke opplagt at det skulle gå bra. Jeg husker når folk begynte å skulle se på diverse søkemotorer og websider, og ikke ville ha oslonett, ville ha internett, og i det hele tatt. Det begynte ikke med en opplagt businesscase, og det har jeg lyst til å få våre studenter til å forstå; at du må starte et sted, hvor er det stedet du starter fra, og hvor går du derfra? Så det er vel egentlig det som er hovedspørsmålet i denne podcasten. Hvis du kan sette deg selv tilbake 12 år i tid, og vi kommer dit, men jeg vil at studentene skal prøve å forestille seg at de står der hvor Finn stod i, la oss si, 2012, ikke sant, og så skal de lede dette vidunderet, potensielle vidunderet, fremover, også har de fortsatt folk både i styret og blant kundene sine som ikke er helt overbevist om at dette er nødvendig eller riktig. Og hvordan finner man da både motet, men også retningssans til å gå videre? Okay? Så det blir de store spørsmålene, men før de store spørsmålene kommer de litt mindre spørsmålene, og det første spørsmålet er; hvem er Jens, og hvorfor ble han sånn?

JH: Veldig godt spørsmål, og det er jo valg man tar som er bevisste og noen som er ubevisste. Jeg hadde jo en gang en drøm om å bli musiker, så da jeg skulle begynne på videregående så var det musikklinje som jeg virkelig hadde lyst til å ... det var der hjertet mitt banket hardest! Også ble det ikke sånn, da, jeg ble ikke musiker, og det har jeg vel tenkt på i ettertid at sikkert var like greit. Det er et veldig givende yrke, men også et ganske krevende yrke, ved at man aldri blir utlært og at man må trene og trene hele tiden for å holde seg på topp. Men jeg tror nok noe av det som var musikermulighetene, det har jeg jo fått litt tilbake nå med å jobbe med innovasjon og nyskaping. Fordi det med å både improvisere, og mye av det som musikk og musikere elsker, er jo på en måte litt av det jeg får gjøre i jobben min også. Så det er hvert fall én del av meg som jeg tenker er noe jeg får levd ut, om ikke i musikken, men på jobb. Så det er en del av meg; kreativitet og nyskaping er noe jeg brenner for. Også er jeg vel samtidig et snev av struktur i meg også. Jeg har noen år i Forsvaret, hvor jeg prøver å ta det beste av ledererfaringen min der inn i det sivile også, men det er jo et eller annet i meg som synes struktur og litt rammer og orden også er fint. Så i spennet mellom de to, så har jeg funnet også at innovasjonsarbeid er veldig morsomt, fordi det krever også i tillegg til nyskaping, kreativitet, la store tanker få lov til å blomstre, så må man også ha en gjennomføring. Jeg tror de aller fleste kan være enig om at valget mellom en dårlig idé vel gjennomført eller en kjempegod idé aldri gjennomført, så vil man heller velge det første fordi det er jo å gjøre noe, er til syvende og sist det som står igjen som bevisene. Så, ja ...

SS: Du, Jens, før vi går videre. Jeg har lyst til å bare ta tak i dette med musikk litt ...

JH: Ja.

SS: ... personlig, ikke sant, jeg er vokst opp i gamle Jugoslavia, og alle foreldre med respekt for seg selv skulle sørge for at barna fikk et grunnlag for livets opphold, da, i voksen alder, og da er det bare to yrker som gjaldt, og det var enten ingeniør eller lege. Og jeg har egentlig aldri på en måte ... jeg har drevet med sport, for det var pappa og mamma veldig opptatt av, men musikk var det bare ikke plass til. Også har jeg i voksen alder, jeg tror jeg var rundt 20, våknet en dag og så måtte jeg tegne. Og jeg gjør rimelige gode portretter, men det var liksom ... det er en sånn kraft som bare tok meg, og jeg tror det er den kreativiteten ... jeg er også, tror jeg, ganske lik sånn person som deg; en balanse mellom det veldig strukturerte og det veldig kreative. Jeg driver stakkars hele Lørn-teamet til vanvidd med nye muligheter fem ganger om dagen, men jeg har lyst til å spørre deg om dette valget som veldig mange studenter, ungdommer kanskje står i; skal man leve av hobbyen sin, eller med hobbyen sin, eller for hobbyen sin? Si litt om hvordan du klarer å utvikle deg som likevel som musiker, og bruker den muskelen, selv om du tjener for livets opphold med noe annet.

JH: Altså jeg tror jo det er mange finner ut av at det ... hvis man skal gjøre hobbyen sin til yrket sitt, så vil også det bli en form for vane, og det kan hende at noe av det man finner fascinerende ved å ha det som noe man gjør ved siden av i tillegg til det som er det du primært driver med, det frigjør enda mer kraft kanskje enn om man vier seg 100% til noe man er kjempeengasjert, men så blir det plutselig også en vane. Det blir som å spise biff hver dag til middag, det kan virke forlokkende, men det blir kjedelig etter hvert det også. Så det er nok noe i det, at det å kombinere og ikke nødvendigvis på en måte si at man må gjøre alt til yrket sitt for å kunne leve ut en drøm. Det at man også kan drive med ting som hobby, og likevel få mye ut av det. Nå skal det sies at jeg ikke har vært flink jeg til å vedlikeholde det som jeg har brukt mange år av livet mitt på å lære, så jeg har egentlig litt dårlig samvittighet jeg for at jeg ikke bruker mer tid på musikk, fordi det burde jeg nok gjøre ... holde det vedlike, trene den muskelen, så for meg er den muskelen blitt ganske dvassen etter hvert ...

SS: Slapp!

JH: Ja!

SS: Og du har ikke brukt corona engang, nei du har hatt mer å gjøre under corona enn noensinne før, tenker jeg. Men der har jeg lyst til å legge til at, for eksempel musikk, eller de visuelle kunstene som du også kan leve ut i nye digitale instrumenter. Jeg tror det gir deg ekstra språk, og en av de tingene som jeg husker fra min gamle fortid som akademiker; jeg jobbet med doktorgrad i Oxford, og holdte på med noe sånn mattegreier som man fort kan bli litt gal av! Men de beste tankene kom alltid når jeg drev og gikk tur, eller rodde, eller holdte på med noe kreativt kanskje, på en konsert med venner eller ... og jeg tror at det å huske å bruke det språket, ikke sant, som kan gi deg gjennombrudd på hovedjobben din, er noe som også er veldig viktig!

JH: Men jeg tror nok en av de sterke analogiene som jeg kan bruke i dette her med det spennet mellom kreativitet og struktur, som ofte er der hvor det også innovasjonsarbeidet man står og har brytninger mellom det ene og det andre. Og jeg spilte mest klassisk, trumpet var mitt instrument, men jeg også spilte jo litt jazz. Og den erfaringen min med å spille jazz, er jo at det man ser for seg, den store virtuosen som improviserer og så videre, men et godt samkjørt jazzorkester eller band, har jo enorm med grunnstruktur i bunn; de vet hvilken takt, hvilken toneart, altså de har trent så mye på strukturelementene som gjør at de så kan bli kreative. Det er jo ingen som begynner på musikkskolen og sier at «i dag skal vi improvisere». Du begynner med skalaer, du begynner liksom med grunnstrukturen i musikken, og det gjør jo at jeg tror nok at det også er et godt bilde på den hvilken kombinasjon du må ha for å bli god på kreativitet og det innovasjonsarbeidet; det at du må også må ha noen spilleregler i bunn, du må ha noe struktur. Den der helt frie «gjør hva du vil uten noe rammer» har ikke jeg personlig så mye tro på. Jeg tror ikke det er det som skaper de store resultatene.

SS: Nei, men nå er du borti det neste spørsmålet som jeg hadde lyst. For jeg må ta tak i dette med ledelse fra Forsvaret, litt. Jeg har inntrykk at noe av den beste kunnskapen folk får med seg om ledelse kommer faktisk fra Forsvarets lederkurs. Og jeg mistenker at det må være sånn, fordi der skal man lede folk, til syvende og sist, i situasjoner hvor man har altfor lite informasjonsgrunnlag og ekstreme konsekvenser av sine handlinger. Og den der evnen til å ta risiko, ta nødvendig risiko, tror jeg har store overføringsmuligheter til ledelse også i forretningsverdenen. Hvor en av de største feilene, jeg tror, at veldig godt opplærte ledere fra MBA type utdanninger, og veldig gode konsulenthus, store finansinstitusjoner gjør, er at de prøver å analysere all risiko bort. Og da blir det utrolig vanskelig å få til noe som helst i denne usikre, og mer og mer komplekse og dynamiske verden vi går inn i. Hvordan utvikler man den type ledelse? Er det noe tilsvarende sånn trening og struktur i bunnen?

JH: Du, jeg synes vår nye forsvarssjef, han Kristoffersen, han har jo skrevet en bok, Jegerånden, som jeg leste gjennom ... en lettlest og fin bok. Men det han beskriver er mye denne grunnpilaren i ledelse i Forsvaret som heter intensjonsbasert ledelse. Og at når man skal ut og løse et oppdrag, så er noe av det viktigste som man gjør er forstå sjefen sin intensjon; hva er intensjonen bak dette? Og da går det ikke på detaljert «dette skal du gjøre», men «hvorfor gjør vi dette?», «hva er meningen bak»? Og hele poenget med det er at når man kommer ut der og skal prøve å gjøre noe, og som du sier masse ny informasjon som kommer, og man har en fiende som aldri gjør som man tror den skal gjøre, så er jo hele tanken at lederen, som er nærmest den innsikten, kan agere og gjøre endringer, så lenge intensjonen til sjefen blir ivaretatt. Så jeg synes det er et veldig godt bilde på noe av den ledelsen som jeg tror vi også trenger i tider i næringslivet hvor ting er usikkert. I Finn bruker vi veldig mye tid på å ha masse diskusjoner om dette med målstyrt ledelse; at lederoppgaven det er å si «hvorfor skal vi gjøre det, og hva ønsker vi at vi oppnår?» Så for eksempel en prioritering fra ledelsen i Finn, kan være «vi ønsker å antall besøk til Finn med 10%», for eksempel. Den type mål som handler om hva vi ønsker å oppnå av effekt, og så er det opptil organisasjonen å bruke sin kreativitet til å finne ut hvordan de skal få det til. Og for meg er det intensjonsbasert ledelse også, ved å heller kommunisere det enn noe, som jeg tror mange toppledere faller for fristelsen for, er at de skal gjennomføre prosjekt A, og så er det D som er det viktigste, som skal gjennomføre en ting, som folk etter hvert mister litt syne av; hvorfor gjør vi det egentlig? Hvorfor gjennomfører vi denne tingen her? Det forstår jeg ikke helt, som er veldig tiltaksstyrt og ikke så veldig mye målstyrt, da. Og det er en sånn brytning som vi har i Finn for å prøve og få mest mulig målstyring, slik at vi kan frigjøre den kreativiteten på hvordan vi skal få det til; hvilke tiltak, hvilke ideer, hva som egentlig vil virke for å få til den effekten som vi ønsker. Så der tror jeg det er små strukturelementer som også er overførbart til intensjonsbasert ledelse, men det er en treningssak det også, de strukturelementene, det er en treningssak, og der trener jo Forsvaret veldig mye på, de situasjonene som kan oppstå sånn at man har hvert fall en viss form for mestringsfølelse når ting blir kaotiske og endrede.

SS: Og da er det sånn at ... ikke sant, det der med å ha omforent målbilde, og at alle stiller seg bak. En ting er hvis man må gjøre det i en konflikt, og forklare «hvorfor slåss vi for dette her, og hvorfor for alt vi har», og sånt, eller enda viktigere «for alt vi er», men i Finn, da, hvis vi går tilbake til 2012; dette er da et par år etter at iPhone kom. Verden har skjønt at internett har kommet for å bli, men vet fortsatt ikke om det er noe penger i dette dyret eller ikke. Kan ikke du hjelpe oss å sette oss tilbake i den situasjonen, og så om du forteller oss den offisielle historien om hvordan kom dere dit, og ikke minst også den viktige rollen dere hadde i forhold til å få hele konsernet med på en sånn digitaliseringsreise. Og så kan vi gå tilbake og høre hvorfor var det ikke opplagt å ta de valgene?

JH: Jeg kan gjerne starte med å spole enda litt lengre tilbake til Finns opprinnelse, for den gir litt bakteppe til ... spoler frem til 2012 etterpå. Finn startet først som et prosjekt i Aftenposten i 98 cirka, hvor da det å ... man hadde sett at internett hadde kommet for å bli, og man så at disse klassiske rubrikkannonsene i avisen mest sannsynlig kom til å flytte seg over, bli digitale. Og Aftenposten var jo sånn sett langt fremme i den tanken, men Schibsted har jo også flere regionsaviser som man gikk sammen om et samarbeid som heter Vis Avisen, og det var i praksis en PDF av avisenes rubrikkannonser. Så det de gjorde var å ... de var jo ikke søkbare, du gikk rett og slett bare på en URL og så fikk du PDF av avisen din, som var på en måte digital, men ikke hverken søkbar eller noe særlig brukervennlig. Det fungerte jo veldig dårlig, og hovedgrunnen til det ... hvis du tar den offisielle versjonen av historien, det er jo at dette ble organisert som et prosjekt internt i en virksomhet som hadde inntektsstrømmene sine knyttet til klassiske rubrikkannonser, og det å sette strøm på de og få en helt annen inntektsmodell, det utfordret jo folks personlige intensiver, og egentlig insentivene til virksomheten; liksom innovative dilemma, egentlig.

SS: Bare for å oversette det for våre studenter. Hvis jeg forstår deg riktig så er problemet at disse digitale annonsene kostet en tiendedel av de fysiske annonsene, og da mistet Aftenposten-sjefen plutselig halvparten av inntjeningsgrunnlaget sitt?

JH: Ja, og det man ikke ser på sånt tidspunkt, det er jo hvilke muligheter som gir seg. For det som viser seg når Finn ble etablert som en egen merkevare, fordi man så at det ikke funket så godt med et prosjekt innad i en etablert virksomhet, så ble Finn etablert på utsiden som et eget AS, plassert et annet fysisk sted i grensen hvor vi fortsatt holder til - cirka 16 stykker som var med fra starten. Jeg var ikke med fra starten, så dette her er jo historier jeg har hørt fra andre. En liten startup på mange måter, og fikk i oppdrag på å også gå i strupen på denne inntektsstrømmen som avisene hadde. Så det er jo en vanskelig øvelse, å lage sin egen konkurrent, men dette har jo Schibsted fått veldig mye skryt for; Harvard Business Review har hatt om dette med å kannibalisere sin egen forretningsmodell og så videre, veldig få som får det til, men Schibsted har klart det. Så det er jo sånn sett ... vi burde jo være veldig stolt ... ikke bare jeg som jobber i Schibsted, men også som nasjon at vi har liksom fostret et eksempel på noe som er veldig vanskelig i praksis. Så ble Finn lansert i 2000, rett før .com, og apropos dette med kriser kommer og går; jeg har mange år i konsulentbransjen, og det letteste som konsulenter sier er at «nå er det krise», «nå må man gjøre endringer», ikke sant. Man kommer inn i styrerommet og snakker om alt dette her i veldig store bokstaver, men kriser kommer og går. Jeg tror nok de som stod i den .com-krisen kjente nok den på samme måten som vi står nå i en coronakrise, for da var det jo også veldig mange virksomheter som gikk konkurs; et helt marked som ble borte, folk tapte penger. Men likevel, Schibsted valgte og fortsatt å investere i Finn, selv om det var et ekstremt dårlig tidspunkt og begynne å investere i nye tjenester som var, på en måte, barn av den nye verden som det så ut som det ikke kom til å bli noe av. Men Finn fikk jo det til, og det som er interessant å se ... dette her med den inntektsstrømmen som man i ferd med å miste, eller var redd for å miste i avisene, den ... man fikk en sånn klassisk hockey stick når det gjaldt Finns inntekter etter hvert. Fordi man ser jo at når man har en nasjonal markedsplass, så blir det også et enormt mye større marked. Disse nettverkseffektene blir mye sterkere enn når man har regionsaviser med sine egne rubrikkannonser ... da var det sånn hvis du ...

SS: Så, så, hvis jeg oversetter det også, så tror jeg at det du snakker om nå er denne «vinner tar alt», på en måte, dynamikken, som begynner å vise seg frem, hvor det var veldig vanskelig for konkurrenter av Finn, som jeg hadde glemt noen navn på, men det var noen gode ærlige forsøk. Men det var utrolig vanskelig fordi når de fleste er på Finn allerede så vil alle de nye, både tilbydere og kjøpere, på Finn?

JH: Ja, og det er jo litt som når man tenker på nettverkseffekter og telefoni. Det var jo som at hvis du bodde i Bergen, så kunne du bare ringe til folk som bodde i Bergen, altså det var jo Bergens Tidende hadde jo rubrikkannonsene for Bergen. Så hadde Aftenposten rubrikkannonsene for Oslo, men hvis du da var på jakt etter noe veldig spesielt, som noen i Bergen hadde, da måtte du i så fall være abonnent på Bergens Tidende for å forstå at ting var til salgs, eller at du skulle selge. Så det er jo et veldig lite godt fungerende marked, og markedsplasser har vi jo hatt siden tidenes opprinnelse; det var jo det viktigste møtestedet for folk, å kunne både bytte varer, men også kjøpe og selge. Så markedsplass er jo heldigvis for oss et begrep som bare blir større og større, ikke mindre og mindre. Så Finn har jo etter at torg, som de aller fleste forbinder med Finn, men da vi starta så hadde vi også jobb, og vi hadde motor, og etter hvert fikk vi reise, og eiendom har også vært med fra starten. Så det har jo vist seg at det er et ... en merkevare som kan romme mye.

SS: Og så har Finn nå blitt kanskje unikt i verden på å ... jeg vet ikke om det finnes noen andre land egentlig hvor man har et sånt annonsemarked som går fra bolig, til bil, til jobb, til reise, til torg, til personlige annonser - til alt?

JH: Det er noen land i verden, og Schibsted er jo også Blocket i Sverige som har mye av de samme markedsplassene. Men vi har egentlig bare funnet ett land i verden som ligner så godt på Finn at man kan si at det er veldig likt, og det er i New Zealand! Så det er ... det er jo litt morsomt for New Zealand har jo også en del likheter med Norge både hvordan landet ser ut og så videre, som man må på en måte til andre enden av verden, til Trademe for å finne en som ligner veldig på Finn; at man har mange markedsplasser under samme tak.

SS: Også si litt om Schibsted som konsern, fordi Schibsted kjøpte Blocket, og det er, som du sier liggende funksjonalitet, men en annen teknisk plattform. Og så brukte man det til internasjonal vekst, men man bestemte seg likevel ikke å gjøre det i Norge; i Norge beholdte man Finn?

JH: Ja, jeg har ikke innsikt i alle de diskusjonene som lå til grunn for det, men Finn prøvde man på et tidspunkt også å internasjonalisere. Så Willhaben er jo et selskap som nå er i Adevinta-sammenheng som er bygd på Finn-plattformen i sin tid. Så det man gjorde var å ... og tenkte at man skulle kunne selge ut Finn-teknologien, og derfor så ble også Finn delt i et eget teknologiselskap som bare skulle forvalte plattformen, og så skulle man egentlig ha sånn intern fakturering rundt bruk av plattformen, og så lar man kommersielle betingelser på toppen av det, og eksporterte det til andre land, som skulle skille dette selve merkevaren og plattformen. Og det viser seg at det ikke fungerte så veldig bra, og det er nok fordi Finn-plattformen er mye mer kompleks, på godt og vondt, enn for eksempel når man så at den Blocket-plattformen var, så den egnet seg bedre til den type internasjonalisering. Man prøvde det med Finn-plattformen en periode også, uten at det fungerte så godt.

SS: Hva er veien videre nå, Jens? Og kanskje vi burde legge til historien også at Schibsted har gjort et ekstremt modig oppkjøp ...

JH: Ja!

SS: ... for et halvt år siden cirka?

JH: Ja, altså nå har jo ... hva skal jeg si, ja det er faktisk enda ferskere, det var jo i sommer, hvor Schibsted vant, eller Adevinta vant budkampen om å kjøpe Ebay sine rubrikksider rundt omkring verden. Og gjennom det har jo også Schibsted fått en del av det, for Schibsted tar jo nå en eierdel i Adevinta, det er jo to separate selskaper. Men det gjør jo at i Danmark, så hadde Ebay også noen markedsplasser, og det er da planen at de skal inn i Schibsted sin sfære. Så det blir på en måte at Schibsted får, som nå har et nordisk nedslagsfelt, kommer til å også da få en fot i Danmark, som vi ikke har hatt frem til nå. Men jeg ødela jo litt spørsmålet ditt, med en sånn lang politikerinnledning, og som ... ikke at jeg ville svare på 2012 og hvor vi stod der, men grunnen til at jeg tok denne historien tilbake i 2000, det er jo at; jeg tror de fleste som har jobbet i en startup, vet at når du er 16 stykker som Finn var i 2000, alle sitter rundt samme lunsjbord, alle vet hva alle gjør, og det er egentlig ganske transparent og gjennomsiktig, pluss at man er et selskap som skal være utfordreren og det er veldig mye som skjer i et selskap som har den type dynamikk. Og fra 2000 - 2012 så skjer det mye med Finn! Vi er jo 450 ansatte, og i 2012 så var vi vel ... tar det litt på husken ... hvert fall 300. Så på den veien skjer det noe med kulturen, og det skjer jo noe med behovet for å sette retning for en del innovasjonsarbeid som ikke du behøver når du er helt ny, og når du er den utfordreren som lever litt fra hånd til munn; man løper ut, snakker med kunder, løper tilbake, implementerer det kundene ønsker, og så får du en enorm høy dynamikk. Så når jeg begynte i 2012, så var det egentlig en erkjennelse av at Finn da hadde begynt å ... det var noen år hvor det hadde stagnert litt, den veksten, og Finn er et vekstselskap og skal fortsatt være det - og det er veldig viktig for oss, men det hadde stagnert litt. Så dette med å liksom få denne innovasjonskulturen til å begynne og pulsere godt igjen, det var egentlig litt av hovedutfordringen fra 2012. Det som vi har fordelen av er at vi har den historien, vi har den historien at vi var den utfordreren, det sitter i veggene. Det er noe annet enn, hva skal jeg si, norske klassiske finansforetak eller industri som har kanskje 200 års historie, men som har drevet med noe helt annet analogt, også skal de plutselig bli digitale! Vi hadde digitale historien i veggen fra starten, så når folk spør meg om hva vår digitaliseringsstrategi er så har jeg ikke noe svar, fordi vi har vært digitale fra starten. Så vi har ikke hatt det skiftet fra analogt til digitalt, for eksempel, som gjør at vi har mange fordeler når vi snakker om vår innovasjonskultur og der hvor vi stod i 2012. Alle kunne være enig om at det var den historiefortellingen som satt i veggene; om den utfordreren som en gang skulle vise at man kunne gjøre noe med denne rubrikkmarkedet i avisene.

SS: Men altså det ene er å tørre og tenke de store tankene, men en annen ting er å stå den av. Jeg har jobbet med søkemotoren Fast, Search and Transfer, og vi har også ... det var fascinerende for veldig mange mente at er litt sånn stormannsgalt å begynne og gå etter IBM og Dell, som våre første internasjonale kunder, men det er derfor man ble vellykket til slutt, ikke sant. Også sitter jeg her og tenker på ... det er muligens et ugreit spørsmål; dere fikk det til, men for eksempel Telenor med sin videotjeneste med like gode eller bedre teknologiske premisser fikk det ikke til. Hva var forskjellen, Jens?

JH: Vet du hva, jeg tror Doblin, amerikanske konsulentselskap hadde for mange år siden ... var vel rundt 2000, så kom de med en undersøkelse som het «10 typer innovasjon», og den finnes i mange forskjellige former og fasonger, men man har skjønt seg enig om at innovasjon ikke bare er features ved et produkt, men det er også så uendelig mye mer. Og en av de tingene, eller en av de 10 dimensjonene de trekker frem er jo merkevare. Og jeg tror Finn-merkevaren er kanskje vår største innovasjon, hvis du skal ta Finn og prøve å dekomponere litt, så tror jeg den merkevaren Finn er noe som har gjort at vi har en plass i det norske folks hjerter. Vi ser jo det på når man kårer «Mest likte merkevare», kjennskap og så videre, så Finn-merkevaren står seg så veldig sterkt, og den har veldig sterke positive assosiasjoner. Så jeg tror når konkurrentene kommer, så er uten tvil det en av de tingene som virkelig har gjort at vi har stått han av da, fordi det er en veldig sterk merkevare. Også vet vi at det ikke varer evig, vi vet jo at den yngre generasjonen, de er ikke så opptatt av merkevarer og merkevarekjennskap og lojalitet. Så det er ikke noen sovepute, men jeg tror frem til nå har merkevaren vår vært en viktig, viktig bidragsyter i tillegg til et brukervennlig brukt. Men Finn har en sånn sær ... vi har noen markedsplasser som er ganske lokale; eiendomsmarkedet er lokalt, det å drive eiendomsmegling er veldig forskjellig fra land til land. Noen har kjøpermegler og selgermegler, mens i Norge fungerer det sånn som det gjør. Så jeg tror nok mye av de tingene vi konkurrerer på er jo også en ganske lokal arena, med lokale spilleregler som gjør at vi er, i tillegg til merkevaren vår og det produktet vi har, så har vi også noen markedsplasser som er ganske lokale i sin natur, da. Vi har jo hatt noen ... vi hadde jo Let Go for noen år tilbake som prøvde å konkurrere med Torget. Så vi har jo noen sånne eksempler på at noen av markedsplassene våre er utsatt for konkurranse, men sånn i sum så er vi liksom one stop shop, og noen særegenheter på noen av markedsplassene våre som gjør at jeg tror nok kombinasjonen av mange av disse tingene gjør at, det står så annerledes enn om man skal lansere en videotjeneste som kanskje per ... liksom fra starten av er internasjonal, man konkurrerer med internasjonale aktører, det er kanskje ikke noe fordel med noen lokale aspekter i det, da.

SS: Men dere har holdt på da i snart 15 år, og det er ... eller noe sånt noe? 98, nei, gud det er mer!

JH: 20 års jubileum! Så 2000 er da ...

SS: 20 års jubileum ... og det som er, tenker jeg også er fascinerende er hvor lang tid det har tatt, og hvor mye strukturert arbeid det har tatt å bygge opp den tilliten. For jeg tror det du sier med merkevare tenker jeg at folk stoler på Finn, altså, det funker, det er folk som selger deg noe der, gjør ikke noe veldig galt fordi da kommer ... og det å ha bygget inn den tilliten i plattformen er utrolig kudos, da!

JH: Det er hvert fall en helt forutsetning for å kunne drive en markedsplass. Jeg husker da jeg var en del av Schibsted i den internasjonale virksomheten, vi hadde en markedsplass i Mexico blant annet. Og i befolkningen i Mexico så er det en litt annen tillit ... det å bare skulle møte en fremmed i en annen persons hjem, det er noe helt annet der enn det er i Norge, og det gjør jo at vi kanskje også har sånne ... som nasjon noen sånne forutsetninger på plass, som gjør at den tilliten som man trenger på en digital markedsplass, også spiller seg ut. Det er jo vakre historier hver eneste dag om folk som møter hverandre på Finn, og finner interesserer felles ... og ja, for så vidt livsledsager og alt mulig. Så det er jo veldig hyggelig å legge til rette for også at folk møtes!

SS: Veldig bra! Du, helt mot slutten, Jens, jeg pleier å spørre folk om det er noe lesing eller seing som vi kunne anbefalt til våre lyttere?

JH: Ja, og jeg tenker ... det er jo massevis av litteratur innenfor strategifaget for eksempel. Henry Mintzberg synes jeg er jo en av de som man absolutt bør lese som var den første som satt ord på dette med mer dynamiske strategier enn det klassiske strategifaget hvor man skulle gjøre all analyse, og så er det bare å gjennomføre etterpå. Så det synes jeg er ... jeg synes det er en god og dypdykke i mer fremvoksende strategier, dynamiske strategier. Jeg tror det er den eneste strategitilnærmingen som funker i en verden med stor usikkerhet, som vi bare kan være enig om er der vi hvor står nå! Eller så er det ... jeg er veldig fascinert av bøker som handler mer om hva folk tenker og den menneskes psyke. Så det er sikkert litt sånn slitt å si Kahneman og Thinking, Fast and Slow, men jeg synes også det er en sånn ... den bør man lese for å forstå hva ... hvis du driver produktutvikling; hva folk sier, og hva egentlig man dypest sett, hvilke ting som fungerer opp i topplokket når man sier og gjør som man gjør. Så den type bøker ...

SS: Jeg tror jeg ville sagt det enda sterkere, og det er ... og du nevner forresten Katherine Schultz og On Being Wrong ...

JH: Ja.

SS: ... men jeg var overrasket over hvor mange av mine venner i Silicon Valley som var superfascinerte, ikke så mye av filosofi og etikk, men faktisk av psykologi. Og dette her Persuasive Technology-kurset på Stanford hvor du faktisk lærer å utnytte de psykologiske hullene vi mennesker har, for bedre markedsføring.

JH: Ja. Jeg synes det er hvert fall sånn ... både som leder, men også som produktutvikler så tror jeg det er del sånne bøker som handler mer, som du sa, Katherine Schultz, på hvor vanskelig det er å ta feil. For vi står på scenen og sier at «vi skal bygge en organisasjon som skal ha en robust kultur, og vi skal tørre å feile», men det er jo ikke så lett for oss mennesker å gjøre det i praksis. Så det å dypdykke litt i bak disse festtalene om at endring skal være lett, feile skal være lett, ja, men forstå det litt dypere, da!

SS: Har du noen positive overraskelser fra corona?

JH: Det positive er vel egentlig hvor lett i gåseøyne det var å omstille seg til hjemmekontor. Så vil jeg jo si at jeg savner veldig å sitte mer fysisk på kontoret sammen med kollegaene mine, så det er jo ikke sånn at jeg med det vil si at hjemmekontor nødvendigvis er det jeg vil elske for all fremtid, men det at vi endret ... det var vel 12.mars denne meldingen kom om litt innstramminger, og da også måtte hele Schibsted gå over til hjemmekontor. Og allerede fra dagen etter så er man oppe og kjører og man får dette til å funke i praksis, så det synes jeg har vært en positiv erfaring å se på akkurat hvor lett den endringen var, da.

SS: Jeg er helt enig, også synes jeg det er fascinerende også å tenke litt gjennom hva man savner, og det tror jeg kanskje kommer til å ... jeg håper vi er bevisste det når vi kommer tilbake til kontorlivet, og bruker kontorene på riktig måte; altså som sosiale steder for kreativ og kompleks problemløsning, ikke for at vi skal sitte foran hvert vårt tastatur og ikke ha tid til en kaffe!

JH: Nei, jeg er helt enig!

SS: Siste spørsmål er; har du et slags yndlingssitat eller livsmotto? Jeg ser at du ... jeg stilte det spørsmålet litt feil i mitt brev til deg før podcasten, for du peker til det som jeg synes er fantastisk svar, og det er egentlig Kardinaldydene fra antikken, og det er mot, rettferdighet, visdom og måtehold. Det burde alle våre studenter tatovere på pannen, men det jeg har lyst til å spørre deg om, Jens, det er; hva sier du til deg selv når det virkelig stormer, og du må løfte deg selv opp etter nakkeskinnet? For det opplever vi alle i livet, og vi som har levd en stund vet at det som definerer det som holder et relativt og stabilt liv, det er at man klarer å komme seg gjennom de fasene. Hva er din taktikk?

JH: Vet du hva, jeg tror jeg er vel så enkel som at det vil helst vil gå godt, er litt den stemmen jeg har i bakhodet når det røyner på. For jeg tenker jo sånn vi alle som mennesker hvis vi er fornøyd med der hvor vi står, så er jo det en kombinasjon av bevisste og ubevisste valg og ting som er tilfeldig og så videre. Også jeg tenker at; ja, men det har jo gått bra frem til nå, da går det sikkert bra fremover også!

SS: Veldig bra! Tusen takk for at du var med oss i Lørn, og hjalp oss å forstå den spennende historien til Finn!

JH: Takk for det!

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podcasten på vårt online-universitet Lørn.University.





Hvem er du, personlig og faglig?

Jeg er en engasjert og utålmodig person, som ønsker å bidra til forbedring og nyskaping.

Hva selger din organisasjon, og hvorfor kjøper folk fra dere?

FINN er Norges største digitale markedsplass. Hos oss får du kjøpt og solgt brukte varer, boliger, biler og mye annet. Folk velger oss fordi vi har et stor utvalg og en brukervennlig tjeneste

Hva motiverer nettopp deg ved dette oppdraget?

FINN's misjon er å hjelpe folk å ta smarte valg for seg selv og samfunnet. Det motiverer meg!

Er det noen interessante dilemmaer?

Er ikke alltid at smarte valg for seg selv er smart for samfunnet

Dine 3 beste vekst-tips til andre lignende selskaper?

- Vær tydelig på at du er et vekstselskap og forklar viktigheten av vekst

- Sett tøffe mål og åpne for radikale ideer for å nå de

- Etabler måter å jobbe på som sikrer rask læring og løpende vurdering av vekstinitiativ

Dine egne viktigste jobb-prosjekter siste året?

Hatt ansvar for å bygge opp en vekstportefølje i FINN. Startet mars 2019. Har nå 7 initiativer i porteføljen


Hvem inspirerer deg?

Folk som er dedikerte, hel ved og ydmyke.

Hva er relevant kunnskap for fremtiden?

Tror at evnen til å lære, nysgjerrighet og endringsvillighet er viktigere enn en spesifikk kunnskap

Hva gjør vi unikt godt i Norge?

Måten vi har fått til samarbeid og utvikling av maritim næring har vært ganske unikt (alt fra skipsbygging til oppdrettsnæring). Ellers tror jeg vi er et folk som gjør det ganske godt i motgang

Viktigste nye perspektiver fra Covid?

At vi som verdenssamfunn er sårbart. At arbeidshverdagen kan funke på radikalt andre måter enn det vi kanskje trodde

Dine 3 beste ledelses-tips?

1) Fortell hvorfor og hva (mål) og la folkene dine komme opp med hvordan (tiltak)

2) Anta at folk har gode intensjoner og ønsker å gjøre en god jobb

3) Vis hele deg, ikke bare en proff fasade

Noen viktige bærekrafts-perspektiver?

Skal vi endre klimatrenden må vi alle være villige til å bidra med vårt og politikerne må slutte med symbolpolitikk...

Jens Hauglum
VP innovation & growth portfolio
Finn
CASE ID: C0830
TEMA: DIGITAL STRATEGY AND BUSINESS
DATE : 201005
DURATION : 36 min
LITERATURE:
Being Wrong av Kathryn SchulzThinking Fast and Slow av Daniel KahnemanTedX
YOU WILL LØRN ABOUT:
Sirkulær ØkonomiStrategi Digitalisering
QUOTE
"De fire kardinaldydene fra antikken står seg bra fortsatt: “mot, rettferd, visdom og måtehold”"
More Cases in topic of DIGITAL STRATEGY AND BUSINESS
#C1118
DIGITAL STRATEGY AND BUSINESS
Overføringsverdier og endringsledelse

Karl Munthe-Kaas

Styreleder

Oda

Anne-Lise Fredriksen

Utviklingsleder

NKI

#C0294
DIGITAL STRATEGY AND BUSINESS
Endringer i offentlig sektor

Ole Gabrielsen

Direktør for teknologi og endring

Sarpsborg Kommune

#C0310
DIGITAL STRATEGY AND BUSINESS
Autonomous Drilling

Ingvar Didrik Haukland

Co-founder og Managing Partner

Innovationizer