LØRN case C0835 -
LØRN. ENTERPRISE

Jo Odland

Senior Architect

Schibsted

Digitaliserng i nyhetsbransjen

I denne episoden av #LØRN snakker Silvija med Senior Architect i Schibsted News Media, Jo Odland. Schibsted selger i hovedsak nyheter og journalistikk, i papirform og som nettavis. En av utfordringene i News Media er derfor at inntekter fra papiravisene forsvinner, og de digitale inntektene er foreløpig ikke store nok til å finansiere journalistikken fremover. Kan man lage fellessystemer på tvers av avisene for å dele kostnader til produktutvikling. Klarer avisene å beholde sin identitet? Jo har også vært ansvarlig for å utarbeide den første teknologistrategien i News Media, og dette vil være et av de sentrale temaene i samtalen.
LØRN case C0835 -
LØRN. ENTERPRISE

Jo Odland

Senior Architect

Schibsted

Digitaliserng i nyhetsbransjen

I denne episoden av #LØRN snakker Silvija med Senior Architect i Schibsted News Media, Jo Odland. Schibsted selger i hovedsak nyheter og journalistikk, i papirform og som nettavis. En av utfordringene i News Media er derfor at inntekter fra papiravisene forsvinner, og de digitale inntektene er foreløpig ikke store nok til å finansiere journalistikken fremover. Kan man lage fellessystemer på tvers av avisene for å dele kostnader til produktutvikling. Klarer avisene å beholde sin identitet? Jo har også vært ansvarlig for å utarbeide den første teknologistrategien i News Media, og dette vil være et av de sentrale temaene i samtalen.
Facebook
Twitter
LinkedIn
Email

36 min

Choose your preferred format

Velkommen til Lørn.tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.


SS: Hei, og velkommen til Lørn Podcast! Jeg er Silvija Seres, og gjesten min i dag er Jo Odland som er Senior Archtitect ved Schibsted News Media. Velkommen jo!

JO: Takk, takk!

SS: Uttalte jeg etternavnet riktig?

JO: Ja!

SS: Bra! Vi skal snakke om strategi som vokser seg frem på basis av ny teknologi og de mulighetene som er der. Jeg skal bare si noen ord om selve podcasten og serien som den hører til først. Dette her inngår da i en serie som Lørn lager sammen med Digital Norway og Oslo Met, og dette her skal være et slags case for kurs innenfor ledelse, teknologi og strategi. Det er finansiert av Kompetanse Norge, og målet er å skape et nytt, ferskt, fleksibelt og litt spennende digitalt opplæringsprogram for folk som er i permitteringer nå på grunn av corona. Ambisjonsnivået er veldig høyt; folk skal lære seg å sette målbare strategier for en ukjent tid, og det tenker jeg er så og si umulig. Men det som er min inngang i dette her, er å snakke med folk som har gjort noe spennende i veldig store omveltingsflater, og kommet ut av det med forhåpentligvis både ny læring og nye forretningsmodeller. Og det er der vi egentlig skal drodle sammen, så det som jeg ønsker at studenter skal tenke på mens de lytter på vår samtale er følgende tre ting; det ene er når en teknologi sånn som for eksempel digitalisering i mediebransjen, skaper store nye muligheter, forsåvidt også muligheter. Hvilke nye kundebehov vokser ut av dette her? Og spørsmål nummer 2 er; hvis man tar tak i nye kundebehov, hvordan kan man oversette dem til konstruktive nye forretningsmodeller? Og spørsmål nummer 3 er; hvordan får man de forskjellige strømmene, som både på produkt som vokser opp av dette her, til å henge sammen sånn at de ikke kannabaliserer og konkurrerer hele veien, i hvert fall, men at de skaper rom for at helheten blir bedre enn individuelle fragmenter? Høres det ut som fornuftige spørsmål?

JO: Ja, det synes jeg!

SS: Veldig bra! Men da starter vi, og det vi alltid starter med, er noe helt annet, og det er en liten beskrivelse av hvem du er og hva som driver deg?

JO: Ja, jeg er Jo Odland. 47 år, gift, to barn og en hund. Det som driver meg er teknologistrategi, er det jeg har drevet med de siste årene, altså det å få organisasjonen til å spille på lag på tvers av hele organisasjonen; at vi i alle team drar i samme retning. Egentlig så er jeg utvikler innerst inne, men det er dessverre litt for lenge siden jeg hadde kode i produksjon.

SS: Og jeg ser at du er utdannet informatiker, men det høres ut for meg at du jobber mer som en forretningsutvikler nå?

JO: Nei, jeg jobber ... så jeg jobber i teknologiorganisasjonen. Jeg sitter i ledergruppen i det som kalles Schibsted Product and Tech in News Media som teknologisk arkitekt. Så jeg er på teknologiledersiden, men primært da med teknologiledelse rundt arkitektur og hvordan systemene skal henge sammen sånn at vi faktisk oppnår det vi ønsker.

SS: Er det sånn at når det kommer nye kundebehov, og derfor også nye produkter, at man må gjøre mye med den arkitekturen? Altså du hjelper med å forstå koblingen mellom teknisk arkitektur og kunder?

JO: Så, kundene ... altså kan først begynne med å bare Schibsted News Media er jo vi som driver nettavisene i Schibsted, så det er et felles teknologi- og produktmiljø som stor bak løsningene for de store nettavisene som VG og Aftenposten i Norge, og Aftonbladet og Svenske Dagbladet i Sverige. Og vi prøver å lage systemer som løser utfordringen med å drive journalistikk på nett, ikke sant, så da har du brukerbehov som det å ha nyhetsjournalistikk på nett. Mye av dette er gratis, fritt tilgjengelig, men så er utfordringen; hvordan skal du få betalt for den journalistikken over tid? Ja ...

SS: Jeg tror vi kommer tilbake til det, jeg har bare lyst til å ta tak i dette med hobbyer. Det er alltid morsomt å spørre folk om de har noen sære hobbyer. Det er ikke noe særlig sært, men du sier at mye av fritiden og penger går til ferier og reiser, særlig til storbyer. Hvordan overlever du coronanedlåsningen?

JO: Litt tungt, sommeren var litt tung. Den skulle nok helst vært varmere, og litt mer spennende sted enn ... eller ikke spennende - varmere og mer bading enn det det ble. Så jeg gleder meg til at verden åpner opp igjen.

SS: Okay! Kan ikke du fortelle oss litt mer om Schibsted. Hvordan henger Schibsted News Media sammen med resten av konsernet?

JO: Så Schibsted har tre hovedområder, som er Market Places med Finn, Blockit, Torri, i Finland, og de har også kjøpt noen nye selskaper som er på vei inn. Også er det Next, som er nye mindre satsninger, også er det da News Media som er nettavisene. Så det er 3 ulike ben, også er det et fjerde fellesområde som er felles teknologiområde, hvor man da finner ting som Schibsted Account og felles data og tech, hvor man jobber med teknologi på tvers av alle enhetene i Schibsted.

SS: Men aviser, altså selve trykkavisen inngår da i ansvarsområdet til News Media også?

JO: Ja, papiravisen er fortsatt en viktig del av News Media, og en del av inntektene til News Media. Den er ... så mye av innholdet kommer selvfølgelig fra mediehusene direkte, og trykkingen er, og trykksystemene er satt ut til fellestjenester. Så i det som heter Schibsted News Media, så er det primært, i dag, driften av nettaviser.

SS: Kan ikke du si litt til oss om brukermønstrene i Norge. Leser vi fortsatt mest på papir? Jeg vet at vi er et av de landene i verden hvor vi har høyest antall aviser per kapita, vi leser veldig mye aviser, men har vi begynt å lese dem digitalt?

JO: Ja, dessverre så er det en kontinuerlig nedgang i salg av aviser, papiraviser, som er en utfordring for Schibsted og spesielt News Media, at inntektene forsvinner, for det er jo mye inntekter koblet til papiravis - både løssalg, abonnement og ikke minst reklame. Men fortsatt leses det en del, og det er betydelig del av inntektsstrømmene. Også er det jo mye som leses på nett, selvfølgelig. Da har man konkurranse med gratisaviser sånn som NRK og SVT i Sverige.

SS: Og jeg snakket i går, tror jeg det var, med Karl Oskar Teien, hvor vi snakket mye om ambisjonene til Aftenposten, hvor det var veldig viktig dette her med at man ikke nødvendigvis skal være den som driver mest klikk, men at man skal gjøre noe unikt rundt innholdet. Og det er også en litt sånn ... det er både en innholdsoppgave men det er også en teknisk oppgave som er annerledes enn det som er standardveien veldige mange internasjonale mediehus går. Hvordan henger den arkitekturen sammen med den innholdsstrategien som konsernet måtte ha?

JO: Ja, så de ulike avisene har nå begynt å prøve og differensiere seg på nett, sånn at en nettside ikke bare er en nettside, sånn at man faktisk har en identitet, og som du sier et forskjellig innhold, for å kunne forsvare posisjonen sin og kunne tilby en merkevare som er tydelig. Og da ser man jo at man får behov for andre produkter, altså andre måter å formidle og fortelle nyheter på enn bare en ren statisk HTML-side. Så det er jo ting som video, podcast, på den streamingbiten, og så andre typer artikkelformater hvor bilder og videoer er en del av opplevelsen. Men fortsatt er ambisjonen i News Media at man har en felles plattform for å skrive innholdet, også blir det da å kunne tilpasse innholdet til merkevaren som blir utfordringen i en strategi hvor man har en felles teknologistack. Altså hvordan skal du ha en stack som er på en måte lik, og dekker alle, samtidig som hver enkelt avis prøver å være unik. Og det er en utfordring, og det er jo en kostnads og en kompleksitetsdriver i sånne diskusjoner; hvor jo likere man er, jo lettere er teknologibiten rundt det.

SS: Jo, jeg har også lyst til å gå enda en liten runde på dette her. Fordi jeg tror at veldig mange av de som lytter til oss er ikke programmere av yrke, og hva man kan forestille seg hva en bygningsarkitekt gjør eller samfunnsarkitekt, ikke sant, bygningsarkitekt tegner et hus, men det som er det viktigste er å forklare hvordan livet flyter gjennom dette huset, eller gjennom et kontorbygg eller gjennom en by for eksempel, hvis man er en samfunnsarkitekt. Hva tegner du som en IT-arkitekt, en løsningsarkitekt?

JO: Hva jeg tegner ... bokser og piler! Nei, altså det går jo på ofte dataflyt; hvor er det dataene kommer inn, hvilke data er det man har, hvem er det som eier disse dataene, hvordan skal dataene presenteres? Også er det utfordringer knyttet til ... dette skal jo presenteres til mange, gjerne mange samtidig, så har du jo typiske flaskehalser, altså hvordan skal du klare og presentere unikt innhold, ofte personalisert innhold, til mange samtidig. Så da må man gjøre en del ... man må kjenne systemet og vite hvordan ting henger sammen, så må man gjøre avveininger; hva er det man optimaliserer for? Hvordan sørger vi for at vi serverer korrekt innhold, og det siste innholdet? Så mye av min jobb blir egentlig å se på totaloversikten, og samle et bilde av teknologiporteføljen i News Media, som da er komplisert i og med at vi har mange ulike nettaviser og mediehus. Og mange av disse har jo også startet som selvstendige mediehus, så man starter med utgangspunkt hvor alle er unike, også prøver man å lage systemer for å redusere kostnader - at man kan dele på systemutviklingen.

SS: Jeg synes at ... altså det er 2 dilemmaer som du har nevnt for meg som jeg vil veldig gjerne at vi åpner opp litt. Og det ene er dette dilemmaet mellom vekst og begeistrede brukere. Veldig mange mediehus går på at man skal ha mest mulig trafikk fordi det er det som driver inntektene på annonser, og da endrer man på en måte både journalistikk, men også plattformene sine til å være sånn at de holder oss lengst mulig inne, uten at det nødvendigvis er masse ny læring for kunder ut av det. Så dilemma mellom vekst versus kundeopplevelse, og det andre dilemmaet er dette med konsernhelhet og arkitektur versus individuelle friheter. Altså hvis du skal ... jeg ser også at du jobber med felles teknologistrategi for hele Schibsted, og samtidig må det være litt sånn som hurting cats; du har folk med sine løsninger som de er veldig investerte i, og hva skal være felles og hva skal være individuelt?

JO: Ja, og det er jo et spørsmål vi står i nå i Schibsted med at vi har en teknologistrategi som skal skrives, og det er jo; hvem er det som bestemmer? Og som jeg sa, Schibsted består av masse uavhengige selskaper, som tidligere har hatt ganske stor frihet, men hvor man ser at det er muligheter for å gjøre ting på tvers, og for å både kunne optimalisere, men også gjøre det bedre for alle. Så Schibsted Account er et eksempel, hvor man har en felles konto på tvers som gjør det enklere for brukeren å logge inn på de ulike Schibsted-tjenestene, og som også gjør det enklere for brukeren å ta i bruk nye tjenester fordi man allerede har en konto, og man også har knyttet betalingsmidler til den. Men det går jo på bekostning av selskaper som gjerne kanskje ønsker å bruke Facebook-login, eller Google-login eller altså ... og da er jo det en trade-off som er; hvor viktig er det for Schibsted som selskap, hvor viktig er det for det enkelte selskapet å få viljen sin? Og det er nok et dilemma man står i nesten daglig i ulike sammenhenger, hvor man stiller seg spørsmålet; skal man optimalisere for fellesskapet på bekostning kanskje av eget brand, eller skal man optimalisere på eget brand for å ha ofte kortsiktige penger, som også er viktig? Ikke sant, man kan ikke bare ha en langsiktig strategi hvis man går tom for penger. Så det er en balansegang som man må lykkes med for å kunne stå i dette over tid.

SS: Jo, det andre spørsmålet dreide seg om balansen mellom vekst og unike brukeropplevelser.

JO: Ja, og der går man igjen tilbake på det å ha fellessystemer. For skal du ha unike brukeropplevelser, så skal du ofte gjøre noe som er spesielt for deg, tilpasset for deg, og som kompliserer den underliggende teknologien. Og hvis alle skal ha spesialtilpasninger, så er det egentlig ikke et fellessystem lenger. Da er det et system som bare er veldig komplisert med masse tilpasninger, og kanskje man hadde vært bedre tjent med at hvert selskap hadde egne systemer for akkurat den delen av sine systemer. Så hvis forsiden for eksempel ... er jo viktig for mediehus, så kanskje man ikke skal ha en felles forside; fordi den er spesiell eller ... altså det er den type utfordringer som gjør den bakenforliggende teknologien mye mer komplisert. Og du får jo også, må bare nevne det, også en utfordring når man har fellessystemer ... så får du også et koordineringsproblem som man ikke har hvis man gjør ting selv. Så får man et kapasitetsproblem, men i det man sier «ja vi har en felles løsning», så må man koordinere med alle de andre som deler den felles løsningen. Så da plutselig har man byttet ut full frihet og kanskje høy hastighet mot lavere kost, men at ting plutselig går mye tregere fordi man må koordinere.

SS: Mister man også innovasjonsevne? Altså tilbake til det vi snakket om; kundeopplevelse. Det er mulig at det er ut i nodene, ut i hver datterorganisasjon at folk har på en måte den unike forståelsen av hva kundene egentlig vil.

JO: Det er et interessant spørsmål! Du mister innovasjonsevnen, ja. Det er vanskeligere å gjøre innovasjon på fellestjenester, men hver gang det kommer påvirkning utenfra, som nå sist var det GDPR, så er det ekstremt dyrt å ha mange systemer. Hadde du ett system, så hadde du kanskje fikset GDPR én gang. Har du 10 systemer, må du fikse GDPR ti ganger. Så da mister du kapasitet til å innovere fordi du må gjøre sånne ting, og disse kommer hele tiden; før GDPR var det mobilrevolusjonen. Plutselig måtte man ha apps, man måtte ha mobile nettsteder. Og plutselig må ha alle lage hver sin, så det er jo igjen et sånt dilemma du skal stå i hvor unik skal du være, hvor fort skal det gå, kontra hvor mye skal du gjøre selv. Fordi eksterne påvirkninger, de dukker opp om man liker det eller ikke

SS: Veldig spennende! Hvilke nye kundemuligheter, altså du er veldig opptatt av kundemuligheter, men hva betyr det for for eksempel News Media?

JO: Jeg er ikke sånn superopptatt av det skal være nye kundemuligheter, men jeg er opptatt av at når man lager nye produkter, at de dekker et brukerbehov eller et tenkt brukerbehov, og ikke at man bare jobber med fancy teknologi. Fordi man kan, altså jeg tenker AI, ML, er veldig lett å kaste på et produkt. Noen ganger kan det gi masse mening, og noen ganger kan det gi nye muligheter man ikke har sett. Men det kan også gi veldig kompliserte produkter som egentlig ikke burde ha livets rett. Så den biten jeg er opptatt av er at når man gjør den type teknologiinvesteringer, at man faktisk tester mot reelle brukerbehov og egentlig dreper det så fort som mulig, sånn at man er ute, tester, prøver, feiler og stopper så tidlig som mulig.

SS: Bare sånn at vi skal skjønne det, kan du gi oss et par eksempler på noen nye kundebehov som teknologien har skapt i det siste, som har vist seg å være gode ideer, eller gjerne også dårlige ideer for den saks skyld?

JO: Altså man har for eksempel ... så har man bildegjenkjenning, det at man kan automatisk klassifisere innhold i et bilde. Så det kan være at man legger på sånn not safe for work-filteret, som sørger for at man ikke publiserer bilder som er støtende eller upassende på plattformer som Finn, hvor man har mye brukeropplastet innhold. Det kan være nyttig, og man kan også ha klassifisering, også eksempelvis på en bildebank som man da enkelt kan få navn på personer som finnes i bilder sånn at det er enklere å gjenbruke bilder, og finne bilder og jobbe med det. Eksempler på produkter ... jeg vet ikke om jeg har noen eksempler på produkter som ikke ... nei, stopper der jeg.

SS: Jeg tenker både det, men også personalisering kanskje av avisa og det å passe på; hva er det folk egentlig driver og leser, og altså ... jeg tenker at man fort kan gå både for langt og for kort med å prøve og forstå brukeren, i forhold til ...

JO: Ja, der har jeg faktisk et godt eksempel på en feature som ikke funket helt bra. Det var å ta bort artikler man har lest, det var en hypotese. La oss ha forsiden, la oss ikke vise artikler du har sett før, som hørtes ut som en god idé. Men bortsett fra at et vanlig use-case er at man deler nyheter i sosiale settinger hvor man sier; «å se her, har du lest denne saken?», også finner du den ikke tilbake, fordi har lest den, så den er ikke på forsiden. Og det er jo litt dumt, så den tror jeg forsvant igjen.

SS: Hvordan kan man da, altså si meg nå; oppdager veldig gode måter å monetisere gjennom nye kundebehov. Hvordan kobler man det sammen? Altså Schibsted har sine ... den grunnleggende forretningsdriveren. Det går på annonseinntekter, det går på abonnementer, det går på disse markedsplasser. Hva slags muligheter ligger det for å bygge nye forretningsmodeller, all den omveltningen som man ser i mediebransjen?

JO: Ja, det er jo en stor utfordring, og som ... og spesielt nå som man ser trafikk, altså annonsepenger forsvinner i forbindelse med coronasituasjonen; folk sparer. Jeg tror subscriptions er vel det som ser ut til å bli en gjenganger i nye forretningsmodeller på internett. Man ender opp med veldig mange flere abonnement, jeg vet ikke om jeg liker det personlig for jeg synes plutselig man har for mange abonnement, og alt er liksom unikt. Sånn at man ikke ... det blir fort dyrt når man har dette her, og det er jo kontinuerlig. Samtidig ser jeg for selskaper som Schibsted så er det fordel å at man har abonnement for det er recurring revenue, som er kjekt å ha. Men Schibsted har hvert fall tidligere vært villig til å satse på faktisk utfordre egen forretningsmodell, både med nettaviser for å ta over på for papir, også det at man startet Finn en gang på 2000-tallet, for å konkurrere med avisene på rubrikk. Så jeg tror kulturen i Schibsted er at man er hvert fall villig til å konkurrere mot seg selv, hvis man har tro på at det er et nytt forretningsområde i andre enden.

SS: Jeg tenker også sånne ting som at ... la oss si man lager Silvija’s Superavis til Superposten til meg som da er ... som inneholder alt det jeg ønsker å lese, og ikke det jeg ikke ønsker å lese, og jeg vet at det også er farlig i seg selv. Som klarer å notifisere meg om det som jeg burde få med meg og så videre, altså jeg er villig til å betale kanskje det dobbelte i abonnement for en sånn kundeopplevelse. Men hvordan finner man ut av det? Det er innmari farlig å begynne og endre ... det er ikke sånn at man endrer over natten abonnementsprisen på en digital avis, eller?

JO: Nei, men vi er nødt til å teste. Man er nødt til å ta grep, nå har jeg ikke noe gode eksempler i fra News Media på akkurat abonnementsprisen, men det er ikke så veldig mange år tilbake at Finn tok ... gjorde annonser på torget gratis, hvor man tidligere hadde hatt, var det 85 kroner per annonse? Hvor man sa; det er gratis. Og det var jo et bortfall av en inntektsstrøm, men det handlet også om å forsvare en posisjon. Så jeg tror at man er villig til å eksperimentere med forretningsmodeller hvor man ikke nødvendigvis har en økonomisk oppside fra dag en, men hvor oppsiden er at man fortsatt er en stor destinasjon og hvor økosystemet sammen; at man kan tjene disse pengene får man inn andre steder.

SS: Jo, jeg spurte om du hadde noen som inspirerte deg, og du nevnte blant annet Hans Rosling, og da ikke på grunn av hans håndtering av statistikk, men på grunn av hans engasjement og historiefortellingsevne. Kan ikke du si litt mer om det?

JO: Ja, jeg synes at det spørsmålet om hvem som inspirerer meg var veldig vanskelig, men akkurat han ... jeg tror at jeg så en av hans TedTalks. Jeg også endte opp at jeg letet gjennom nettet etter resten av hans presentasjoner, for jeg synes han har en ekstremt god evne til å få frem poenger, og ja ... det er jo visualisering av statistikk, men det er mer den kunnskapen som ligger bak statistikken, og hvordan man i hvert fall i min verden kanskje har et litt utdatert bilde av hvordan ting ser ut. Det typiske var vel ... han jobbet vel mye med statistikk, og Afrika, og tredje verden, fattigdom - hvor man ser at verden faktisk har gått fremover de siste 30/40/50 årene. Så det var det som ... veldig inspirerende med både måten han prater på, og hvordan han legger frem de dataene.

SS: Jo, jeg spurte også om du hadde noen tanker om relevant kunnskap for fremtiden, og det synes jeg også er spennende todelt. Og jeg er helt enig med deg; det ene er de tekniske kunnskapene ... du nevnte spesielt programmering og kunstig intelligens. Jeg tenker at vi trenger fagbrev i veldig mange type teknologier for å virkelig forstå potensialt i det. Men så sier du plass nummer to, eller det andre sporet er at man aldri må slutte å lære, og dette her med instrumentelle evner, altså growth mindset er det noen som kaller det. Vil du si litt mer om det?

JO: Ja, jeg tenker at det er viktig å holde seg oppdatert selv om verden egentlig går fortere og fortere, og det blir jo mer og mer kunnskap der ute, så det er nok vanskelig å holde seg oppdatert i alle felt. Men det å være nysgjerrig, det å velge seg nye nytt og prøve å mestre det, prøve å forstå det, prøve å lære det. Så jeg er jo veldig glad i Youtube, sender mye videoer om alt mulig rart, og pluss podcast er en enkel måte å tilegne seg nye temaer på en lettfattelig måte, for man kan gjøre det mens man tar buss eller lufter hunden eller altså, podcast er en ganske enkel måte å få meg seg hva som skjer i verden.

SS: Gjøre verden større, akkurat som opera! Jeg spurte deg også anbefalt lesing, og du har en veldig kul liste av bøker. Noen av disse her, sånn som Sapiens fra Harari og Infinite Game fra Sinek, har vi egentlig snakket en del om i noen andre podcaster. Men Give and Take har vi ikke snakket om, og Phoenix Project har vært nevnt, men både Phonix Project og Unicorn Project tenker jeg vi burde nevne på nytt. Kan ikke du si litt om de tre bøkene?

JO: Ja, jeg kan begynne med Give and Take fra Adam Grant. Altså jeg leser, eller lytter til en del lydbøker, ofte i den sjangeren for å lære litt om ... ja, kall det psykologi eller altså hvordan mennesket fungerer. Og synes det var en ganske interessant framstilling av på en måte personer, enten som givers eller takers - at det er personlighetsegenskap at noen framstår mer som at de gir av seg selv, og noen tar kanskje litt for mye, og at det egentlig er den beste balansen er vel egentlig boka kommer til når alt kommer til alt, når man har sett på alle sammenhenger og alle roller. Så jeg likte den ideen, han har også skrevet et par andre bøker; Originals som også er ganske interessant.

SS: Og disse her Project?

JO: Ja, så Phoenix Project var den første boka som kom, og som er en ... ja, det er en fiksjon, en novelle ... managementnovelle om kontinuerlig delivery, egentlig; altså hvordan man optimaliserer for kontinuerlig leveranse av prosjekter, og hvordan folk blir flaskehalser. Så det er en ganske god og enkel bok om continues delivery, continues implement, ja ...

SS: Improvement.

JO: Improvement, hele den biten i en IT-setting uten av man trenger å egentlig kunne den IT-biten. Og den oppfølgeren, Unicorn Project, er jo neste steget egentlig ... hvor man snakker om DevOps, og hele den rollen, som igjen handler om kontinuerlig forbedring av produksjonssystemer; hvordan optimalisere IT-systemer, og hvordan det faktisk at man flytter ansvaret fra dedikerte Ops-team inn i teamene, og for få opp hastighetene. Så det er gode, enkle og egentlig ganske engasjerende bøker på de temaene, uten at man trenger å være veldig mye utdannelse i IT og teknologi.

SS: Jeg synes egentlig at anbefalingen, særlig kanskje av Phoenix Project og Unicorn Project for våre studenter er veldig nyttig hvis de ikke er IT-eksperter i utgangspunktet, så kan de lære mye av måten man tenker på i dag rundt IT-utvikling, og da forstår de også mye av den teknologibestillingen som de må være med på. Helt på slutten, Jo, jeg har lyst til å spørre deg; hva var den mest positive overraskelse fra corona?

JO: Det var egentlig at det funket ganske greit at alle jobbet hjemmefra. Tidligere så jobbet jeg i ... ja i det selskapet som nå heter Adevinta, som var Schibsted-selskap, og mye med Spania, hvor jeg var i Norge og mesteparten av folkene var i Spania. Og da synes jeg det fungerte særdeles dårlig mellom alt arbeid. For da var det en majoritet i et møterom i Barcelona, og jeg på videolink. Når plutselig alle satt på videolink, så skjedde det et eller annet; da ble møtene bedre, det ble lettere å bli inkludert, og fortsatt ting som ikke funker, men det at alle er følger med alt, gjorde det enklere, så ja ...

SS: Og siste spørsmålet mitt er alltid om du har et slags yndlingssitat, særlig et eller annet som motiverer deg når det er litt trått?

JO: Ja, jeg har jo egentlig ikke det, men det jeg tenkte på når jeg leste det spørsmålet så var det fra Piet Hein om egentlig hvordan man skal lære, nå husker jeg ikke det utenat, men ...

SS: Jeg kan lese det opp, du har skrevet det opp til meg!

The road to wisdom? Well, it's plain

And simple to express:

Err

and err

and err again,

Et eller annet med at until you stop erring so much, nå finner jeg det ikke igjen. Kanskje du finner det raskere enn meg? Der!

but less

and less

and less.

JO: Så det handler om å alltid lære, og gjøre feil og bare gjør feil og feil. Så man lærer av feil, så jeg tenker at man ikke skal unngå å gjøre feil, man bør unngå å gjøre samme feilen flere ganger.

SS: Og det er masse ting vi ikke har fått snakket om, Jo. For eksempel dine tre beste ledelsestips som jeg leser opp til våre studenter, og så kan de heller gruble over det selv. Men det du sier er, punkt 1; del heder og ære med teamet. Punkt 2; ta ansvaret selv dersom noe går galt. Punkt 2; ha faste og hyppige en-til-en samtaler med dine ansatte der du spør om hva du kan bidra med for å gjøre hverdagens deres enklere. Høres veldig involverende?

JO: Ja, jeg tenker at man bør sørge for å fjerne hindringer for teamet sånn at de kan jobbe mest mulig effektivt, og da må man jo vite hva de jobber med og man må vite hvilke problemer de har.

SS: Veldig flott å snakke med deg, Jo Odland fra Schibsted! Tusen takk for at du inspirerte oss om fremtidig kundeopplevelse koblet med strategi!

JO: Ja, takk for at jeg fikk være med!

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podcasten på vårt online-universitet Lørn.University.





Hvem er du, personlig og faglig?

Programmerer i hjertet, men begynner å bli litt rusten. Dessverre alt for lenge siden sist gang jeg skrev kode i produksjon. Ofte fagleder, men jeg har også vært peronalleder i perioder.

Hva selger din organisasjon, og hvorfor kjøper folk fra dere?

Nyheter og journalistikk, både på papir og som nettavis(er). De største avisene i både Norge og Sverige.

Hva motiverer nettopp deg ved dette oppdraget?

Jeg liker visjonen til Schibsted: Empowering people in their daily lives. samt samfunnsoppdraget og den uavhengige journalistikken til News Media.

Er det noen interessante dilemmaer?

Det er en del Schibsted interne dilemmaer. Hvor mye frihet skal hvert enkelt selskap få? Hvor mye skal gjøres sentralt i Schibsted?

I News Media er utfordringen at inntekter fra papiravisene forsvinner. De digitale inntektene er foreløpig ikke store nok til å finansiere journalistikken fremover. Kan man lage felles-systemer på tvers av avisene for å dele kostnader til produktutvikling. Klarer avisene å beholde sin identitet?

Dine 3 beste vekst-tips til andre lignende selskaper?

Jeg er ikke så opptatt av vekst, men tenker at man skal alltid lage produkter som begeistrer brukerne.

Hva er relevant kunnskap for fremtiden?

Programmering. AI/ML.

Aldri slutte å lære. Alltid være nysgjerrig.

Hva gjør vi unikt godt i Norge?

Vi er tidlig ute med digitale løsninger, både i privat- og offentlig sektor.

Dine 3 beste ledelses-tips?

- Del heder og ære med teamet. Ta ansvaret selv dersom noe går galt.

- Ha faste og hyppige 1:1-samtaler med dine ansatte. Spør hva du kan bidra med for å gjøre hverdagen deres enklere.

- Informasjon er makt så del så mye informasjon som mulig slik at dine medarbeidere føler at vi er oppdatert på hva som skjer.

Jo Odland
Senior Architect
Schibsted
CASE ID: C0835
TEMA: DIGITAL STRATEGY AND BUSINESS
DATE : 201006
DURATION : 36 min
LITERATURE:
The Infinite Game by Simon SinekGive and Take: A Revolutionary Approach to Success by Adam M. GrantSapiens: A Brief History of Humankind by Yuval Noah HarariThe Phoenix Project: A Novel About IT, DevOps, and Helping Your Business Win by Gene Kim, Kevin Behr, George SpaffordThe Unicorn Project by Gene Kim
YOU WILL LØRN ABOUT:
TeknologiStrategi Infrastruktur Digitalisering
QUOTE
"Empowering people in their daily lives."
More Cases in topic of DIGITAL STRATEGY AND BUSINESS
#C1118
DIGITAL STRATEGY AND BUSINESS
Overføringsverdier og endringsledelse

Karl Munthe-Kaas

Styreleder

Oda

Anne-Lise Fredriksen

Utviklingsleder

NKI

#C0294
DIGITAL STRATEGY AND BUSINESS
Endringer i offentlig sektor

Ole Gabrielsen

Direktør for teknologi og endring

Sarpsborg Kommune

#C0304
DIGITAL STRATEGY AND BUSINESS
Returordning for kasserte fritidsbåter

Kjell Inge Svendsen

Gründer

Ecofiber