LØRN case C0836 -
LØRN. ENTERPRISE

Bente Ulvestad

Utviklingsdirektør

Finn

FINN din interesse for digitalisering

I denne episoden av #LØRN snakker Silvija med Bente Ulvestad, som er utviklingsdirektør i FINN. FINN er en norsk markedsplass på nett som formidler ulike typer annonser og tjenester for privatpersoner og bedrifter. Bente forklarer at en viktig faktor for fremtiden blir å være tilpasningsdyktig. Verden endrer seg raskt, og det vil være få som har en jobb som ikke endrer seg underveis. Teknologi blir mer stadig mer integrert i hverdagen, og man må klare å holde følge med digitaliseringen.
LØRN case C0836 -
LØRN. ENTERPRISE

Bente Ulvestad

Utviklingsdirektør

Finn

FINN din interesse for digitalisering

I denne episoden av #LØRN snakker Silvija med Bente Ulvestad, som er utviklingsdirektør i FINN. FINN er en norsk markedsplass på nett som formidler ulike typer annonser og tjenester for privatpersoner og bedrifter. Bente forklarer at en viktig faktor for fremtiden blir å være tilpasningsdyktig. Verden endrer seg raskt, og det vil være få som har en jobb som ikke endrer seg underveis. Teknologi blir mer stadig mer integrert i hverdagen, og man må klare å holde følge med digitaliseringen.
Facebook
Twitter
LinkedIn
Email

37 min

Choose your preferred format

Velkommen til Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.


SS: Hei og velkommen til Lørn podkast. Jeg er Silvija Seres og gjesten min i dag er Bente Ulvestad som er utviklingsdirektør i Finn.no. Velkommen Bente.

BU: Takk, takk. Veldig hyggelig å være her.

SS: Veldig kult å ha deg med. Vi skal snakke om organisasjoner i vekst og hvilke produktstrategier og hvilke organisasjons strategier dette påfører lederne. Men før vi gjør det Bente så skal jeg si noen korte ord om selve podkasten og den serien som den hører til. Så denne podkasten er en del av et samarbeid med Digital Norway og OsloMet hvor vi prøver å lage caser for et digitalt kurs som OsloMet skal tilby særlig til folk som er truffet hard av korona. Og det er kompetanse Norge som da støtter oss i dette. Og tanken er at vi skal ha caser fra folk som har drevet vellykket omstilling med teknologi som bakgrunnsteppe. Og få våre studenter til å resonere litt om hva var nødvendig strategi, hva var nødvendig ledelse og hvilken nødvendig innovasjoner var det som fikk dette til å skje. Og kanskje også hvor det var vanskelig. Så om denne samtalen mellom oss to så tenkte vi i felleskap før podkasten startet at det er særlig tre-fire ting vi vil at studentene skal prøve å være oppmerksomme på. Og kanskje det mest overordnet spørsmålet er når en organisasjon er i så rask og krevende utvikling som det Finn har vært siden det startet med Finn-avisen, til det Finn har blitt i dag. Og det er kanskje et unikt godt spredt markedsplass. Digital markedsplass. Så er spørsmålet hvordan i all verden klarer man å skaffe nødvendig talent, videreutvikle nødvendig talent? Hvordan jobber man med produktutvikling og hvordan jobber man med strategiutvikling? Både i organisasjonen Finn, men også i konsernet som Finn hører til. Så vi snakker egentlig om ledelses taktikker, men også strategiske perspektiver i en organisasjon i sterk vekst. Høres det greit ut?

BU: Det høres fint ut.

SS: Og dette passer fint også med omstilling fordi det er ikke sånn at dere omstilte fordi dere bare fant på det. Dere omstilte fordi dere så en kjempestor mulighet og den muligheten skulle dere ta. Og det er veldig mye lettere for folk å forstå nødvendigheten av omstilling i en sånn situasjon. Og det kommer vi tilbake til det også. Men hvis det er greit Bente så starter vi egentlig med et helt annet spørsmål som jeg alltid starter med. Og det er hvor jeg prøver å bli kjent med deg på to-tre minutter. Litt speed dating. Hvem er Bente og hva er det mest spennende Bente vet om?

BU: Jo, jeg kan jo begynne med fakta. 44 år. Har jobbet i Finn i snart 15 år. Så har en god del av sjelen og hjertet mitt i det firmaet. Bor i Fredrikstad med en samboer og to bonusbarn som er en stor og viktig del av livet mitt. En ting som kanskje har formet meg mye både som leder og som person er at jeg har vært speider i veldig mange år. Speider leder og kan overaskende mye om det å lede barn mer enn det jeg kan lede voksne. Og det synes jeg er litt morsomt. Også er jeg glad i å være ute i naturen. Det er det som fyller batteriene mine.

SS: Det er spennende det med speidere. Jeg har aldri vært speider. Alltid ønsket det, men der jeg vokste opp så var det ikke så veldig mye aktivitet. Hva er ledelses tankegangen? Alltid berett?

BU: For meg så handler det mye om at folk trenger å bli sett og hørt og forstått. Og man trenger å ha omtanke for dem man skal lede. Også må man være litt tydelig innimellom å si at nå gjør vi sånn.

SS: Veldig kult.

BU: Men det å bli sett er det viktigste for alle egentlig i enhver situasjon.

SS: Du er fortsatt mye ute i naturen leser jeg. Men du er informatiker av første utdanning, men så tok du en master i bioinformatikk? Si litt om det. Hva er bioinformatikk for våre studenter.

BU: Når jeg studerte informatikk så hadde jeg ingen biologi ved siden av, men når jeg skulle velge hovedfag så var det litt forskjellige veiledere og oppgaver man kunne velge. Så da var det den bioinformatikk oppgaven som plutselig var spennende. Det handler jo egentlig gom store datamengder også handler det om gendata på den tiden. Det var rundt den tiden man holdt på å kartlegge det menneskelige genom. Det var ikke helt klart, så jeg fikk jobbe med gjær og hadde en oppgave som jeg tenkte at jeg aldri kommer til å få bruk for det i praksis fordi det var noe som nesten ingen drev med og det var maskinlæring. Så det var jo litt morsomt når man 15 år senere så er jo det det hotteste man kan drive med og min kunnskap er utdatert. Så man vet jo aldri hva man får bruk for av det man studerer.

SS: Men fortell oss også om din tid i Finn. 15 år er et lite mannsalder. Hvordan kom du inn? Hvordan så Finn ut da du kom inn? Og hvorfor er du der fortsatt?

BU: Når jeg begynte i Finn så var det en del av noe som het Finn Tech som var et eget selskap som leverte plattformer som Finn AS tjente pengene sine på. Så vi var jo på en måte et firma som var litt på siden med teknologer. Og vi hadde ikke bare Finn som kunde, men vi hadde et par andre selskaper rundt i Europa. Dette tror jeg er en historie som veldig få vet om. Vi hadde blant annet Hebbas i Belgia, Kalaydo i Tyskland som også hadde sin plattform bygd på Finn plattformen, da. Men Finn var selvfølgelig vår hovedkunde og vi satt i samme lokale som vi gjør i dag. Og jobbet alltid tett mot de. Også ble de jo slått sammen et par år senere og da ble jo de internasjonale sidene kjøpte seg da ut og fikk kopier og fortsatte sin egen reise, mens vi fokuserte 100% på Finn igjen. Så det har vært en utvikling. Når jeg begynte så var det også mye komplisert kode. Vi har jobbet mye med å modernisere oss og være i samtale og levere på den kjempesuksessen Finn har blitt. Vi har så ekstremt mye brukere så vi har måttet skru av mange ganger for å være i stand til å levere og trafikken.

SS: Fortell litt om den trafikken dere har i dag. Det jeg hører er at det er veldig fra andre land hvor det er en markedsaktør som tar alle typer rubrikk annonser. Det er både bil, jobb, torget og personlige annonser og reise og det er litt av en suksess som veldig få andre land kan peke til. Hvor mange brukere har dere i dag?

BU: Jeg har ikke de tallene altså. Vi har stort sett alle i Norge pluss en del til. Vi har mange 100 millioner visninger i uka så det er enorme tall. Så jeg tror det ikke er noen i Norge som har hørt om Finn og bruker Finn.

SS: Og forretningsmodellen er?

BU: Forretningsmodellen er jo en miks mellom det som er rubrikk - kanskje ikke hovedsakelig det som folk flest tenker på som Finn som er torget og sofa og bil. Men spesielt innenfor eiendom og jobb så er det et marked som er litt mer villig til å betale for å profilere seg på Finn. Også er det det som er rundt. Merkevaresalg. Mange som liker å profilere seg på Finn sine sider fordi vi har såpass mange besøkende. Vi kan også gi ganske tilrettelagt reklameposisjoner, så vi vet jo om du søker på en Audi A3 eller om du ser etter en sofa. Så er det klart at hvis du har et budskap du vil treffe folk med så kan vi segmentere veldig bra. Så det er en viktig innfallsvinkel fra Finn.

SS: Flott. Og i dag Bente, du leder da en utviklingsavdeling?

BU: Det stemmer.

SS: Fortell litt om det du leder nå.

BU: Ja, jeg har i min avdeling så har jeg fire ledere som leder utviklingsteam. Det er apps teamet vårt blant annet. De som lager appen vår på IOS og Android. Vi har også et eget team som jobber med veldig spennende fremsideteknologi for å gjøre oss i stand til å levere en helhetlig brukeropplevelse på tvers. Uten at alle skal finne ut hjulet på nytt. Vi har mange forskjellige løse deler så det skal se riktig ut, så det er et femsiders punkt som jobber spesifikt med det også har vi en gjeng som har fokusert mye på brukeren og som ser mye på hvordan brukerene kommuniserer. Meldingssystem som ser på hvordan brukeren fremstå på Finn rundt profilen sin, rating views og også svindel og hvordan vi skal forhindre at brukerne kommer inn og gjør ting vi ikke er så glad for.

SS: Og det som er litt spennende her, er denne konsultasjonen mellom Finn på utsiden av Adevinta. Og kan du hjelpe oss å forstå - for Schibsted gikk nå til børsnotering i sommer med det som viste seg å være den tredje største børsnoteringen i Oslo børs sin historie. Og det er den internasjonale businessen på rubrikkannonser, men man beholde Finn fortsatt i Schibsted?

BU: Man har fått inn Finn i Schibsted og man beholdet blokket i Schibsted. Og man har jo også Tori som er den finske varianten av Finn. Også hadde vi et oppkjøp i sommer fra en rubrikksdel i Ebay i Danmark. Så grunnen til at Finn da blir stående utenfor Adevinta er fordi man ser på det nordiske markedet som en helhet. Og da ser man at man kan bygge det som en sterk posisjon i Norden, da. Også er jo Finn en viktig driver for Schibsted i Nordan også. Det er mye inntekt som kommer via Finn. Så det er greit å ikke putte det også inn i Adevinta pakken, da. Nå var jeg ikke med diskusjonene på hvorfor man har valgt som man valgte, men jeg vil jo tro at det har litt å si også. Det er en spennende norsk merkevare

SS: For der har jeg lyst til å begynne med en av disse strategiske spørsmålene våre. Og det første er dette med autonomitet. I hvor stor grad var det viktig for dere at dere fikk lov til å vokse litt for dere selv? At dere ikke var en helintegrert del av hver avis?

BU: Det tror jeg var alfa og omega egentlig for den suksessen Finn har blitt. Det at Finn kan gjøre ting som Finn tror er best uten å måtte ta for mange hensyn i forhold til avisene som Schibsted tradisjonelt hadde fokus på. Det gjorde at vi kunne løpe fort på det som var viktig i forhold til å løse rubrikk ballett. Og det var en kontroversiell avgjørelse når den ble tatt og Finn ble et helt eget selskap som faktisk fikk lov til å gå i konkurranse med avisene. Og tenk på at rubrikken i avisen var en stor inntektskilde så det å få avisen til å oppgi den - den satt nok litt langt inne for mange. Også tror jeg at alle har sett i etterkant at det var en veldig riktig beslutning. For det var ikke Finn som var markedsleddene når Finn ble startet. Da var det Stapson og en del andre aktører inne som man trodde skulle ha større suksess.

SS: Hvorfor ble Finn vinneren? For det var en del andre både internasjonalt og nasjonalt hadde større posisjoner. Begynte kanskje litt tidligere. Og likevel så er det dere som er den entydige vinneren.

BU: Jeg tenker at selv om jeg har vært i Finn i 15 år så er det litt senere tid, men jeg tror det handler mye om at selv om man ble skilt ut som eget firma og fikk konkurrere med avisene så var det også et partnerskap her som gjorde at vi fikk en synergi mellom avisene og Finn som vi kunne spille på hverandre. At annonser som kom inn på Finn kunne publiseres i avisen for eksempel. Eller de som tok imot annonse og rubrikk i aviser kunne også publisere på Finn. Så man klarte å generere trafikk til hverandre. Så gode partnerskap der har nok vært viktig i startgropen.. En av de vanskelige tingene i dagens nettverden er å få tak i brukerne og holde på brukeren. Å få de til å ikke besøke 1 gang, men 10 ganger og 100 ganger. Og det å komme ut av startgropen og få den drahjelpen der tror jeg var godt.

SS: Det er veldig fascinerende fordi du snakker om to ting. Det ene er at det var veldig viktig at Finn ble skilt ut i sin egen lille boble for å kunne beskytte den strategien hvor man da tok digitale annonsepenger fra en del av de andre avishusene. Men likevel var det ekstremt nyttig at Finn var en del av de store konsernene, fordi det var en del av de unike styrkene man hadde å bygge på. Det er alle de relasjonene og de tidligere annonseproduktene som da lever i det økosystemet.

BU: Absolutt. For det som jeg tror er med autonomiteten med å bli skilt ut er at du gjør det i stand til å ta beslutninger uten å måtte avklare det med - jeg vet ikke hvor mange aviser man måtte diskutert med for å få lov til å gjøre endringer for eksempel. Det ville jo vært veldig vanskelig måte å starte noe hvis man hele tiden måtte avklare alle mulige ting med sine eiere. Samtidig så er det vanskelig å starte noe på nytt og spesielt på nett med mye konkurranse og det å få tak i brukeren. Vi må ha både kjøper og selger. En av de holder jo ikke. Så mange selgere og ingen kjøpere så faller det fort sammen.

SS: Også har jeg lyst til å snakke litt om dette med organisasjon i vekst. Jeg vet ikke hvor mange dere var da du startet og hvor mange dere er nå, men kanskje du kunne gitt oss en pekepinn på det?

BU: Jeg tror vi var rundt 100 i Finn totalt og kanskje 35 i teknologiavdelingen når jeg startet. Nå er vi vel rundt 400 og 180 i teknologiavdelingen.

SS: Og inntektene har antagelig ikke bare tredoblet seg, men kanskje tidoblet seg eller?

BU: Jeg har ikke oversikt dessverre, men det går bra. Det gjør det.

SS: Og det er en av de virkelig store vekstmaskinene nå, ikke sant. Med kjempeinternasjonalt potensiale. Ikke nødvendigvis bare under Finn-brandet, men som du nevnte Blocket og Tori og egentlig også alt det som gikk i Adevinta. Men jeg sitter og tenker på en samtale jeg hadde med folk i Spotify. Den har jeg nevnt i noen andre podkaster før hvor jeg besøkte dem for ca. et år siden og jeg spurte hva er deres viktigste organisatorisk bekymring. Jeg tenkte vel egentlig å få høre at de får ikke tak i nok mennesker for nok talent. Alle de vide rollene som må besettes når de vokser sånn som de vokser. Men det jeg fikk høre er at de egentlig sliter mest med turn over. Altså at de får tak i masse talent fordi alle vil jobbe der. Og jeg mistenker at dere også antagelig klarer å rekruttere ganske fint fra øverste hylle fordi det er så innmari kult brand å jobbe for i vekst ikke minst. Men det som de var bekymrete for var at jobben endret seg og den jobben de ble ansatt for å gjøre var ikke der om to år og det var en helt ny jobb. Og hvis de da virkelig ikke har utviklet seg nok så sliter man da med en feil person i en stilling. Og når jeg luftet dette for deg så sa du at dere tenker annerledes. Og jeg vil gjerne høre hvordan tenker du som leder i en organisasjon i så sterk vekst?

BU: Yes, du har helt rett i at vi er heldige og får rekruttere ganske flinke folk til oss. Vi er et populært brand som du sier. Vi har vel ikke tenkt så mye over at turn over er et problem. Vi har litt turn over, men ikke veldig høyt. Og vi ser jo på de som jobber hos oss om viktige ressurser i forhold til å lykkes. Om det er et år eller fem år, så opplever vi at folk kan levere veldig bra uansett. Det er selvfølgelig veldig spennende å få nye impulser, men vi er opptatt av at folk skal få nye impulser når de jobber hos oss. At man lærer nye ting. Får frihet og utforsker ting. Finn liker jo å snakke om at vi er i forkant teknologisk. Vi hadde en skyintegrering til Google etter sommeren. Og til og med Google sa at dette var kult. Dette var veldig bra gjennomført. Og det handler om at vi har veldig mange flinke folk. Jeg har aldri tenkt over at vi skal ha turnover som et problem der. Men å gi folk litt frihet tror jeg er viktig. Jeg tror mange teknologer spesielt har veldig lyst til å lære nye ting og hvis de bare får sjansen. Vi har veldig stor frihet i forhold til valg av teknologi i vår avdeling. team kan velge teknologi i stor grad selv og det ser vi også folk også bruker som en slags utforskningsmulighet når de skal gjøre nye ting. At de kanskje tester noe annet enn de gjorde på forrige prosjekt. Og da holder vi folk fresh på kunnskap.

SS: Hvordan jobber dere med å videreutvikle produktet? Finn har blitt så forferdelig mye mer enn Vis-avisen. Hvis du husker det. De største milepælene i den utviklingen og hvordan kom dere frem til dem?

BU: Ja, det som var de største etter Adevinta var at vi utviklet oss til å ta inn flere og flere vertikale. Torget er jo en stor ting. Den var ikke den vi startet mest med. Da var det bil og eiendom som var driverne. Også etter hvert som torget ble større og større så var det det som folk flest assosierer med oss tror jeg. Og det er jo der den store trafikken er. Det er ikke der de store inntektene er, men det er forså vidt helt greit. Også var det jo reise som kom. Helt ny foreningsmodell der det ikke er så mye rubrikk som en trafikkgenerator for våre partnere. Der er det ofte siste ledd hos leverandører. Men vi prøver å utforske nye ting. Personlig økonomi for eksempel har vi vært innom. Det vi beveger oss mer mot nå er jo det å ta større ansvar for det vi kaller transaksjonen, da. Ikke bare betalingen, men møtet mellom folk. Det vi kanskje før i større grad var en slags oppslagstavle for alt man kunne finne og lete etter så ser vi i dag at vi må ta mye større ansvar for akkurat selve møtet mellom folk. Hvordan kan vi sørge for at det er et trygt møte. Hvordan kan vi sørge for at det er rydde avtaler blant annet. Dette har vi jo sett på andre aktører som for eksempel Airbnb. Det er ikke bare å leie ut, men de har et stort opplegg rundt det å gjøre det trygt. Og det er jo kanskje driveren for å klare å få så mange til å tørre å leie ut sin egen bolig til fremmede folk, det er jo det å ha bygd system rundt tillit og måter å fange det opp på. Og der ser vi at Finn har mye å gå på som vi utforsker i større grad.

SS: Veldig bra. Jeg har lyst til å gå til to prosjekter som du nevnte for meg. Det ene er en sånn interaktiv reorganisering. Når organisasjonene endrer strategi, og det gjør dere på grunn av at verden rundt dere endres og det oppstår nye muligheter som dere er flinke til å ta. Så må man endre organisasjons strukturer også. Men alt for ofte venter man for lenge også blir det en sånn big bang som du sier. Og dere prøver å unngå det. Så det vil jeg gjerne at du forteller oss litt om, også vil jeg gjerne at du forteller om dette ekstrem lean prosjektet som dere gjorde i sommer.

BU: Yes, vi sier på tull at vi skal beyond organization. Litt basert på uttrykket beyond budgeting som var populær for et par år siden. Når jeg startet så var det big bang-listen det gikk i verden og funksjonalitet. Og i dag så går vi ut 1500 ganger i uka. Det skjer hele tiden. Før så hadde vi store budsjettprosesser der vi la budsjett for et år også tilpasser man seg det. Men nå har vi ikke budsjetterer lengre, men vi går på forecast som er noe litt annet og vi prøver å styre etter. Og når vi skulle se på organisasjonen på nytt, litt fordi det har gått litt for lenge hos oss også. Så var vi litt opptatt av at vi ikke skulle gjøre en sånn bigbang. Reorganisere der noen sitter og tenker smarte tanker også kommer vi med et stort kart også skal alle flytte. Vi tror ikke at det er den riktige måten å jobbe på lengre. Vi tror det er å se på deler av organisasjoner der vi har svarte punkt. Om det er ting som hoper seg opp i visse team fordi de har mye å gjøre, mens andre har lite å gjøre. Ta heller tak i de og se på hvordan kan vi løse det på en bedre måte. Er det sånn at vi må justere og sette inn et nytt team. Fordele ansvar på en annen måte. Også går vi videre fra det. Så da blir det ikke på en måte en stor reorganisering, men mange små som hele tiden går i riktig retning etter hva vi ønsker å oppnå. Også er jo det selvfølgelig basert på hvilke strategiske prioriteringer som er lagt i markedsførings-sammendragene, eller i Schibsted for den slags skyld. Det kan være mange steder de prioriteringene kommer fra. Og prøver å tilpasse oss best mulig.

SS: Og denne månelandingen hvor dere flyttet 800 applikasjoner fra Oslo til Finland på 4,5 timer?

BU: Jeg vet ikke helt hvordan det passer inn i en organisasjon, men det sier noe om en slagkraft man får hvis man har team som er i stand til å gjøre det de mener er best for å nå et mål. Også er det jo sånn at vi hadde en gruppe i Finland som hadde jobbet med det lenge mot målet at vi skulle gå en gradvis overgang. Også oppdaget vi før sommeren at det går ikke fordi vi får noen avtaler som går ut i desember og på grunn av korona så ble alt forsinket. Så da la vi om strategien før sommeren og sa at la oss gjøre en migrering i løpet av en natt i stedet for. Og det var rett før sommeren, så vi rakk jo ikke å gjøre noe før i august. Så da hadde vi 4 uker igjen til vi skulle gå live i skyen. Men da var det hvert fall et tydelig mål og vi hadde en gruppe som kunne fortelle hva er det hvert enkelt team må gjøre for å være klare. Også fikk vi distribuert det målet og den sjekken om hva som måtte gjøres til teamet også skjedde det på nesten magisk vis. Fordi teamet fikk det rommet de trengte for å løse dette.

SS: Høres ut som ekstremet godt organisert. Men hvordan klarte dere å samkjøre disse målene?

BU: Vi hadde jo et stort mål og det var at vi skulle flytte alt vi eier og har i løpet av en natt. Så det første vi gjorde var å spørre alle i teamet okey hvis jeg spør dere nå, er dere rød, gul eller grønn i status i forhold til å klare det om 4 uker så var det jo mange som var litt sånn rød og gule. Noen få grønne som hadde gjort en del jobb i vår. Men det var jo mange som fikk hetta og tenkte at hvordan skal det gå. Men det vi gjorde va ar vi brukte et ganske standardisert rammeverk på å få i gang hvilken progresjon har dere hatt. Hva er det dere planlegger å gjøre og hvilke problem sitter dere på i dag? Og da fikk vi opp problemer veldig fort. Vi hadde en egen gruppe som gikk gjennom mye og fikk delegert problemløsnings tiltak. Hvem er det som kan løse det for det teamet så de kommer videre. Så i løpet av 2 uker så hadde vi flyttet nesten alle over til grønt. Det gikk utrolig fort. Det var veldig gøy også å se at man klarer å snu. For alle de teamene var jo egentlig opptatt med andre ting. Og det som var ekstra morsomt var at de faktisk ikke stoppet opp heller. De klarte å gjøre det i tillegg til også å levere videre på andre prioriteringer som de har. Det var gøy.

SS: Og midt i korona.

BU: Og midt i korna og distribuert på hjemmekontor.

SS: Jeg har lyst til å spørre deg Bente om hva mener du er relevant kunnskap for fremtiden? Hvis du skulle gi et råd til våre studenter. Hva mener du er viktigst at de skal lære seg?

BU: Jeg tror det må være å være tilpasningsdyktig. Det er jo det som er med Finn vi går jo borti i fra de lange planene med store prosesser til å ha mer hyppige planer, endre retning hvis vi ser at det er nødvendig. Vi trenger ikke å vente til neste prio-runde om et år fordi det gjøres fortløpende hele tiden og da må alle som jobber hos oss også tilpasse seg litt de endringene som måtte dukke opp. Og tilpasningsdyktighet både på individ nivå, man må innse at den jobben man begynte på i fjor er ikke nødvendigvis den jobben man har om 3 år fordi da har verden endres seg litt. Man må klare å tilegne seg ny kunnskap. Jeg tror teknologi er såpass viktig nå at man må nesten nødt til å henge med.

SS: Jeg tror at det å da få med seg en slags kulturell mindsett endring hvor vi slutter å tenke på de som er under utdanning og de som er i jobb, men at vi er under utdanning hele livet og at det er helt ok. Jeg tror det er noe som vi fortsatt har noen skritt å gå på da. Men dette kurset som folk tar er kanskje et godt steg i riktig retning. Også er det kanskje ikke så farlig om man får en grad eller studiepoeng eller hva. Jeg vet ikke hvordan det kommer til å utvikle seg, men det viktigste er at en selv vet at man har gjort noe for sin egen relevans.

BU: Du snakket om rekruttering i sted og en av de tingene vi pleier å si er at vi hire for attitude og train for skill. Det er akkurat det vi ser etter når vi ansetter er folk som har en sånn growth mindsett og som evner å utvikle seg. Det er ikke så viktig om de kan akkurat det som vi trenger i dag. Hvis vi tror at de kan sette seg inn i det og lære det så er det interessant for oss.

SS: Ja. Jeg har spurt om du kunne anbefale noe å lese og du nevner en bok som heter Team Topologies. Og Messaure what matters. Begge to høres veldig spennende ut. Kan du si litt om dem?

BU: Jeg må innrømme at jeg leser første halvdelen av alle sånne fagbøker. Det er ikke alltid jeg kommer gjennom. Men akkurat de to bøkene var veldig relevant for oss. Den Team Topologies dukket opp i forbindelse med org-arbeidet. Vi hadde allerede ganske mange tanker om hvordan vi burde organisere team i fremtiden, også fant vi den boken som egentlig beskrev akkurat det vi ønsket å oppnå med veldig sånn fast ordforråd. Veldig definerte begreper. De snakker mye om typer av team. Hva er det som kjennetegner ulike team og hva er det som er premisset for at de teamene skal levere best mulig. I tillegg så tar han også opp mye samarbeid mellom team. For en ting er å ha et fint organisasjonskart med hvilke team man trenger. Men det som er ofte bøygen er å få til at de jobber på tvers. For det er ofte der problemet kommer når man har skrikende prioriteringer for eksempel eller når man skal bruke en løsning som andre leverer og hvordan skal man tilpasse den kommunikasjonen i mellomtiden. Så den ga oss et ordforråd som gjorde at det var lettere å kommunisere internt i den gruppen som jobber med det, men også eksternt i organisasjonen. Vi kunne anbefale folk å lese litt i den boka så skjønte man litt mer om hva man prøver å oppnå og hvordan en tenker rundt ting. Så jeg synes det var en veldig fin bok. Den ga et nytt ordforråd og.

SS: Nå nærmer vi oss slutten, men et av de spørsmålene jeg gjerne spør nå er hva er din beste overraskelse fra covid-19?

BU: Vi gikk jo til hjemmekontor over natta hos oss. Og vi hadde egentlig planlagt en øvedag den uka for å se hva som kom til å gå galt når vi var på hjemmekontor. Det rakk vi aldri fordi vi ble sendt hjem før den dagen kom. Heldigvis så har det vist seg at det var veldig lite problemer med det. Vi var raskt oppe å kjøre med nye måter å samarbeide på. Vi hadde digitale workshops og vi hadde lappeøvelser på datamaskinen i stedet for. En til en samtaler. Teammøte. Vi ble veldig fort digitale. Og jeg hørte et sitat, men jeg husker ikke helt hvem det var. Som sa at vi har kanskje mistet noe i effektivitet i samfunnet vårt med at folk nå er hjemme. Men jeg tror vi har vunnet igjen på digitalisering. Jeg tror veldig mange nå har fått en digital kompetanse som kommer til å bli veldig verdifull fremover.

SS: Det som jeg synes er så fasinerende, nå har jeg spurt kanskje 100 personer dette spørsmålet. Og veldig fote sier folk det du sier nå. Jeg tror egentlig ikke vi har virkelig stoppet opp og brukt det som en del av vår nasjonale selvtillit når det gjelder digitalisering. Jeg tror de ter veldig få andre land i verden som kan sitte å si det. Jeg tror at de fleste av mine venner om det er i USA eller Serbia eller Frankrike, kanskje ikke Kina da. Men de fleste andre steder ville sagt at det er vel ikke noe særlig positivt å si om dette. Ungene ble sendt hjem fra skoler med en bok i hånda og beskjed om at vi ses etter hvert. Alt stoppet og store ødeleggelser økonomiske og sosialt. Mens jeg tror vi har klart oss utrolig bra egentlig gjennom denne fasen. Og det å reflektere litt over hvilke digital infrastruktur, men også digital modenhet som gjør det mulig at vi bare fortsetter å jobbe. At ungene fortsetter å gå på skole. At fastlegen etter hvert fungerer på telemedisin. At bussene fortsatt kjører. Jeg tror det er en del sånne ting som vi burde stoppe opp og ta innover oss og bruke som verktøy for videre vekst. For det er noen unike styrker vi har vist som samfunn.

BU: Jeg var jo kjempeimponert over lærerene på skolene som snudde så fort og kjørte undervisning digitalt. Jeg så barna som vi har her i huset. De satt med pc-ene sine og de var på skolen selv om de var sendt hjem. Det gikk egentlig ikke lang tid fra det ble stengt til det var et system oppe å kjørte. Og det synes jeg var imponerende å se. Kanskje ikke så overasket over at Finn klarte det fordi vi har jo jobbet en del i Schibsted og vi har hatt en del kollegaer i Barcelona og Sverige i flere år, så vi har jo øvd litt på samarbeid på tvers. Men skolen den kom seg også.

SS: Siste spørsmålet er om du har noe livsmotto eller noe du pleier å si til deg selv. Enten når du står i noe vanskeligheter eller når du må i gang med noe vanskelig?

BU: Jeg fant et sitat når jeg var student som jeg holdt litt fast med. Det er et sitat “A ship in port is safe; but that is not what ships are built for”. Som jeg synes er beskrivende. Det er veldig fint å være i havn og være i komfortsonen, men det er ikke der det skjer. Man skal utfordre det å komme seg ut på havet der det kanskje går litt ned for seg.

SS: Det er det skipet er bygget for, og vi bygger veldig gode skip. Bente Ulvestad fra Finn, tusen takk for at du var med oss og lærte oss masse om både inkluderende, men også veldig modig ledelse.

Du har nå lyttet til en podkast fra Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læring sertifikat for å ha lyttet til denne podkasten på vårt online univeristet Lørn.University



Hvem er du, personlig og faglig?

Har jobbet i mange år som programmerer, før jeg de siste årene har fokusert mer på teknologiledelse og alle de spennende aspektene ved det.

Hva selger din organisasjon, og hvorfor kjøper folk fra dere?

Det at du kan finne nesten alt mulig på FINN på en ryddig og oversiktlig måte er nok en av våre største fordeler. Som selskap føler jeg at vi selger drømmer, muligheter og tillit.

Er det noen interessante dilemmaer?

En ting jeg er opptatt av er, hvordan vi kan utnytte de store fordelene det er at vi har alt på ett sted, uten at vi tipper over til å bli en monopolist. Vi må passe på at kundene og brukere våre virkelig drar nytte av at vi er så store som vi har blitt, og at jeg bruker oss fordi vi gir dem best effekt, og ikke fordi de må.


Dine 3 beste vekst-tips til andre lignende selskaper?

- Sett brukeren i fokus. Det vanskeligste er å få brukerens oppmerksomhet, og beholde den.

- Tenk mer på hvilke verdi du kan levere til dine brukere og kunder, enn hvilken verdi de skal levere til deg.


Hvem inspirerer deg?

Folk som tør å prøve nye ting, og som tenker utenfor boksen. Spesielt dersom de jobber med smarte nye løsninger som setter mennesker og miljø i fokus. f.eks Ocean Cleanup. Eller de som lager business av det som ellers ville vært avfall.

Hva gjør vi unikt godt i Norge?

Vi er gode på å stole på hverandre. Noen vil kanskje beskrive oss som litt naive, men jeg tror denne tilliten er en kjempefordel. En grunnleggende tro på at folk flest er bra folk og er til å stole på gjør jo mange aspekter i hverdagen mye enklere.

Viktigste nye perspektiver fra Covid?

Effektiviteten har kanskje gått ned i deler av samfunnet, men digitaliseringen har virkelig skutt fart! Å jobbe remote går overraskende bra, og vi har levert fantastiske prestasjoner hjemme fra folks stuer og kjøkkenbenker.


Noen viktige bærekrafts-perspektiver?

Vi er nødt til å tenke annerledes på hvordan vi bruker de ressursene vi har tilgjengelig. Vi må senke forbruket og gjenbruke mer. Kost og fortjeneste som eneste driver er ikke lenger bærekraftig.

Bente Ulvestad
Utviklingsdirektør
Finn
CASE ID: C0836
TEMA: DIGITAL STRATEGY AND BUSINESS
DATE : 201006
DURATION : 37 min
LITERATURE:
Team Topologies
YOU WILL LØRN ABOUT:
DigitaliseringStrategi Ledelse Verdiskapning
QUOTE
""A ship in port i safe, but that is not what ships are built for""
More Cases in topic of DIGITAL STRATEGY AND BUSINESS
#C1118
DIGITAL STRATEGY AND BUSINESS
Overføringsverdier og endringsledelse

Karl Munthe-Kaas

Styreleder

Oda

Anne-Lise Fredriksen

Utviklingsleder

NKI

#C0294
DIGITAL STRATEGY AND BUSINESS
Endringer i offentlig sektor

Ole Gabrielsen

Direktør for teknologi og endring

Sarpsborg Kommune

#C0310
DIGITAL STRATEGY AND BUSINESS
Autonomous Drilling

Ingvar Didrik Haukland

Co-founder og Managing Partner

Innovationizer