Velkommen til Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

Silvija Seres: Hei og velkommen til TeknologiPolitikk med Lørn. Jeg er Silvija Seres og gjesten min i dag er Bernt Reitan Jenssen. Konsernsjef i Ruter. Velkommen Bernt.

Bernt Reitan Jenssen: Tusen takk. 

Silvija: Vi er gode venner i Ruter også har jeg vært en fan lenge. Det er veldig få ledere i offentligheten med all respekt for alle de gode lederne Bernt - som formidler en visjon om en super innovasjonsdyktig offentlig sektor som det du gjør. Og det synes jeg vi må formilde videre til verden også i denne kanalen. TeknologiPolitikk serien har nå rundt 80-90 samtaler med politikere, ungdomspolitikere, ledere fra virkemiddelapparatet og ledere fra offentlig og privat. Og det vi prøver å snakke om er det vi skulle ha snakket om hadde vi vært i Arendal i August. Savner det. Savner de fysiske møtene, men det er mye man kan få gjort digitalt også. Så vi snakker ca. 30 minutter. Først om Bernt og Bernts ledelse. Så skal vi snakke om de nye digitale dilemmaer. Særlig fra Ruters perspektiv. Også kanskje litt sånn perspektiver du plukker med deg nå som styreleder i spekter også. 

Bernt: Her er det jo litt av hvert å ta tak i. 

Silvija: Det er det. Mye godt å ta tak i. Også begynner vi da med å spørre deg hvem er Bernt og hvorfor tror han fortsatt at han har verdens beste jobb

Bernt: Hva kan jeg si. Kan jo begynne med at i dag er det fødselsdagen til kollektivtrafikken i Oslo. Den er 145 år. Det er tilfeldigvis også 59-årsdagen min, så jeg hadde usedvanlige forutsigbare foreldre i forhold til det å se for seg min karriere. Spøk til side. 

Silvija: Du har bursdag i dag?

Bernt: Ja. 

Silvija: 6. oktober. Gratulerer med dagen Bernt. Og kollektivtransporten.

Bernt: Ikke minst. Og jeg er da 59 år. Født av en trøndersk familie som mellomnavnet mitt kanskje røper. Bruker å si at jeg havnet i transportbransjen som et sammenfall av uheldige omstendigheter. Skulle egentlig bli søppelmann først, og så fant jeg ut at det var så mye kul teknologi på søppelbilene, så fant jeg ut at kanskje skuespiller var morsommere. Så har jeg endt opp med at administrerende direktør er et ganske bra kompromiss. Hvorfor det ble transport og etter hvert kollektivtrafikk er jo fordi jeg har likt å jobbe med ting som betyr noe for folk. Og når jeg nå har blitt så heldig og får lov til å ha en jobb som kanskje kan være med på å forandre verden litt. Om ikke annet hvert fall lokalt her i Oslo og Viken, så er det et fantastisk privilegium. Så for meg vil jeg si at det er verdens morsomste jobb. Jeg vil også si at selv om det er nesten skremmende det som skjer med vår bransje og den endringen vi ikke står foran, men faktisk står midt oppi. Så gir jo det utrolig mange muligheter og det gir utrolig mange spennende valg. Noen av dem er faktisk så spennende at man kan få litt sånn ærefrykt for dem. Men da er det jo fantastisk å få jobbe sammen med flinke folk. Og være med på å legge til rette for å ta de valgene. Så jeg synes jeg har verdens beste jobb. 

Silvija: Du jobber med den i hvert fall. Men stor overbevisning om at det er verdens beste jobb. Og det er det som er så inspirerende egentlig. Både for oss i styret, men også for ansatte. Og man ser også en kjempeorganisatorisk utvikling der. Men Bernt, hvis vi bare går tilbake et lite øyeblikk til deg før Ruter. Var du i offentlig sektor hele tiden? 

Bernt: Du, jeg har prøvd alle typer eiere jeg. Jeg har prøvd gründer selskap, offentlig børsnoterte selskaper, statseid selskap gjennom Posten som jeg var i før Ruter. En tur innom konsulentbransjen og nå fylkeskommunalt eierskap. Så hvis det er noen som lurer på hvordan det er å ha ulike typer eier så føler jeg meg ganske kompetent. Alt i fra børsen til fellesskapet. Og i så måte så synes jeg det var en veldig fin erfaring å ta med seg inn i en nyskapning som Ruter var når jeg startet der. Dette var jo min første jobb i kollektivbransjen, det var å faktisk starte Ruter. Og da var jeg så heldig å få lov til å legge til rette for mange av de forutsetningene og jobbe helt fra starten med hva jeg trodde vi måtte lykkes med for å få til det etter hvert som jeg er veldig stolt over at vi har fått til i Ruter.

Silvija: Du er veldig god til å bygge brands også, fordi en av de mest vellykkede logoene og navnene også tenker jeg i dette landet er Ruter og den fine ruten vår. Men fortell litt om fødselen til Ruter. For hvis jeg forstår det riktig så var det noe med at det var ganske vanskelig og komplisert i hvert fall. Og litt sånn pulverisering av ansvar, roller, imellom de forskjellige organisasjonene også.

Bernt: Jeg kan ikke kalle det en enkel fødsel. Selv om grunnlaget og ideen var god. Det var jo en offentlig utredning som viste at det å slå sammen kollektivtrafikken i Oslo og det som den gangen var Akershus var en god ide. Og det var jo derfor ikke så rart at man brukte 43 år og syv forsøk på å få det til. Og grunnen til at det kanskje var vanskelig var at det hadde noe med makt overtakelse å gjøre. Noen måtte gi fra seg makt og andre måtte påta seg. Det siste er som regel ikke så vanskelig, men det første kan være krevende. Og når det også skal skje på ulike nivåer. Både på byråkratisk og på politisk nivå så skal det ganske mye mot til. Det er jo lett å peke på det og si at dette kunne gått fortere. Men du skal faktisk være ganske modig for å slippe løs en sånn organisasjon som et felleseid aksjeselskap er, med egentlig masse frihetsgrader, men likevel under demokratisk styring. Så det å tørre å gjøre det så må jeg faktisk berømme de politikerne som trykket på startknappen og sa at nå setter vi i gang. Men å si at det gikk knirkefritt tror jeg vil være en stor overdrivelse. 

Silvija: Nå har jeg ikke tidslinjen helt klart i hodet mitt, men det jeg husker - jeg kjørte t-bane fra Østerås til byen dag inn og dag ut. Også var det så innmari vanskelig å få kjøpt de billettene. Og det der prosjektet som tok veldig mange år og veldig mye penger og ble rett og slett så komplisert at det aldri ble ferdig. Tok dere en gordisk knuteløsning på og bare gjorde hele greia om på et halvt år? Plutselig så kunne alle kjøpe billetter på mobilen og det var ikke noe vanskelig i det hele tatt. Og det også var en greie som dere gjorde veldig tidlig i din tid tror jeg?

Bernt: Jeg tror at i starten så bare noen nevnte Flexus så var det grunnlag for å miste nattesøvnen. Også var jo det på mange måter dåpsgaven som vi fikk med oss i starten. Og jeg husker jeg sa den gangen at nå kan vi kaste det å få skikkelig kjeft en gang, eller vi kan prøve å få det til å virke og få kjeft hver dag. Og jeg tror den læringen, det å overta det prosjektet og det å få det i riktig retning. Det var kanskje det viktigste som kunne ha skjedd oss i forhold til inspirasjon om å måtte tenke helt nytt. Vi måte faktisk ta et fundamentalt oppgjør med kulturen og ideologien som hadde skapt det systemet. Og selv om vi kanskje ikke skjønte det da så var det det beste som egentlig kunne skjedd oss når det gjaldt å komme i gang med å virkelig måtte snu alle steiner og starte på nytt. Fordi vi skjønte at denne løsningen var ikke lagd for å løse kundenes problem. Den var lagd for å løse selskapets problem. Og sånn kunne vi rett og slett ikke fortsette hvis vi skulle overleve det vi etter hvert begynte å se komme seilende opp mot oss. Så det førte til en fundamental endring av hvordan vi så på kunder. Kunders rolle, teknologi, hva vi måtte lykkes med. Så på et hvis kan vi jo si takk for at vi fikk den erfaringen. Skjønte det akkurat mens vi sto midt oppi det. Så, så vi det vel ikke helt sånn. 

Silvija: Men du Bernt. Hvis vi tar tak i den gaven dere fikk og du sier at det var egentlig å måtte begynne å tenke på nytt. Og da tenker jeg at du må forklare oss hva det nye er. Også litt hvordan kom man derfra. Kanskje fra et datasmart mobile first type markedsføringsselskap. Fra transport til bærekraftig bevegelsesfrihet som er strategien nå?

Bernt: Det er flere enn meg som har sagt at hvis du ser bakover så er det lett å identifisere en genial strategi. Men det er vanskeligere å få øye på den i det øyeblikket du sitter med den i hendene. Men dette henger veldig godt sammen. Og det kan vi faktisk ta ansvar for. Dette er en utvikling vi har styrt og hvor vi har lært steg for steg og ikke har lest en dreiebok vi har fulgt. Vi er veldig stolte av at dette er fornuftige beslutninger som vi har ment har vært fornuftig mens vi tok den. også i etterkant har tatt oss i denne retningen. Men det startet jo med at vi satt og kjente på at det var kjempevanskelig å komme videre fordi vi oppleve at kundene var ikke på vårt lag. De var liksom greie mot oss på et hvis. De ville at vi skulle bli bedre. Men vi evnet liksom ikke å bruke det til noe. Så vi startet rett og slett med at vi i ledergruppa reiste hjem til kundene. Satt i sofaen hjemme hos dem også hørte vi på at en profesjonell intervjuer intervjuete dem om hvordan den reiseveien som akkurat vi hadde tatt. Hvordan den opplevdes for dem. Hvordan vi som selskap opplevedes for kundene. Det var en ganske sjelsettende opplevelse fordi vi fikk ikke lov til å si kan ikke dere gjøre sånn og vi har tenkt og vi vet alt det beste for deg. Vi fikk rett og slett lov til å sitte å lytte og lære. Også tenkte vi at dette var egentlig så sterkt t vi sendte hele organisasjonen ut på gaten for å snakke med kunder. Selv i de mørkeste hjørnene av økonomiavdelingen så lot vi folk få reise ut å møte kunder og spørre dem hva vi fikk til. Hva vi var gode på. Hva vi kunne gjøre bedre og ikke minst hva vi gjorde som irriterte dem mest. Hva som var lettest å fikse. Også spurte vi - dette var i 2011, kan dere ta et bilde også sammen med kundene? Også hang vi disse svarene opp omtrent i hele organisasjonen. Det vil jeg si var det store kulturskillet. Da fikk vi en organisasjon som skjønte egentlig hvem vi var til for og hvem vi var eid av, og hva vi måtte lykkes mye bedre med dersom vi skulle overleve. For hvis vi ikke vet nok om fremtiden, hvordan kan vi skaffe oss den kunnskapen? Hva er det som vil være kritisk med det vi skal få til? Hva er det som er det mest kritiske vi må lykkes med? Så er det bare en måte å skaffe seg de svarene på. Det er å flytte så tett innpå kundene sine. Og ikke de beslutningene de tok i går. Heller ikke de beslutningene de tar i dag. Men å lære seg å forstå hvordan de kommer til å beslutte i morgen. Den innsikten, den synes vi var gull verdt. 

Silvija: Og det var noe med at man måtte tenke på vegne av kunder også før de har funnet ut av det selv. Fordi nå er det en perfekt storm av gode utviklingsmuligheter i teknologi. Vanskelig å vite hva som vinner frem. Man får høre om alt fra selvkjørende busser til hyperloop til rene energisystemer for alle kjøretøy, til elektrifiserte berger. Det er så sykt mye man kunne plukket inn i den strategien. Men for meg virker det som at man ikke starter med hvilke kjøretøy skal vi velge, men hva er førene, da. For hvordan transporten vår skal se ut. Kan du si litt om hvordan man gjør det og hvorfor man også fokuserer mer og mer på data?

Bernt: Først kan jeg jo si at hvis vi som organisasjon skal evne å ta de beslutningene som skal til for å kunne lykkes i en sånn fremtid. Så må vi jo skaffe oss den innsikten og vi må skaffe oss den organisasjonen. Og den organisasjons formen som tar beslutningen på den rette måten. Det første vi fant ut var at vi måtte sørge for at flesteparten av de operative beslutningene og veldig mye av dette som har med neste uke og neste måned å gjøre. Det måtte vi sørge for at de som satt nærmest kundene kunne beslutte selv. Og vi som satt i toppledelsen satt og holdt på med det. For det var veldig mye viktigere at vi hadde innsikt i og brukte tiden på de beslutningene som ville prege organisasjonen lenger frem. Og for å forstå det bildet og den virkeligheten så fant vi ut at det beste vi kunne gjøre var som jeg sa i sted - ikke spørre kundene hva de gjorde for fire år siden og hva de gjorde i fjor og sette en strek mellom de to tingene og si at sånn kommer vi til å gjøre det i fremtiden. For dette var sånn vi var eksperter på. Nemlig å bruke statisk analyse til å prøve å spå noe om hva som skjer. Og det funker bra i en linjær verden. Det å forstå en eksponentiell verden så er det et høyrisiko prosjekt. Å ta beslutninger på den måten. Og da så vi jo at mer og mer av det vi forecastet eller forutså skulle komme til å skje, ble mer og mer unøyaktig. Og da så vi at du måtte bytte arbeidsform. Og i dag så jobber vi jo med for det første med piloter. Det vil si at vi prøver å gjenskape deler av virkeligheten sånn som vi tror den kommer til å bli. Også inviterer vi kundene inn i den virkeligheten. Også leker vi med dem. For gjennom det å forstå hvordan de kommer til å ta beslutninger. Hvordan de kommer til å velge. Og det er jo derfor vi kjører rundt med selvkjørende busser. Det er ikke fordi vi skal bidra til at de bussene teknologisk sett blir bedre. Det er det veldig mange andre som kan gjøre. Men vi vil prøve å lære noe sammen med kundene om hvordan sånne kjøretøy kommer til å endre hverdagen til folk flest. Og hvordan de kan brukes for å gi kundene bærekraftige bevegelsesfrihet. Og bevegelsesfrihet er jo rett og slett opplevelsen av å kunne bevege seg fritt. Det er noe helt grunnleggende med det å være menneske. Hvis vi legger hindringer i veien for at folk skal kunne bevege seg så oppleves det som ekstremt inngripende. Og det er jo faktisk det vi tar fra folk når vi skal straffe dem også. Men at det kan foregå på en bærekraftig måte, jeg er helt sikker på at teknologien og de store globale selskapene vil levere kjempebra bevegelsesfrihet i fremtiden. Men om det foregår nødvendigvis på den demokratisk og bærekraftig måte opplever jeg at vi har en rolle. At et transportsystem bør tilhøre fellesskapet og det bør ha demokratisk innflytelse over det. Og derfor bærekraftig bevegelsesfrihet.

Silvija: Og det er et kjempeviktig poeng. Jeg kommer tilbake til bærekraft både i form av grønn bærekraft og i form av rød bærekraft. Den som er klimarelatert, og den som er samfunnsrelatert. Men en av de tingene som jeg synes er veldig fasinerende Bernt er at man involverer eiere i denne retningen også. Altså eiere må alltid være involvert, de bestemmer de økonomiske rammene, de regulatoriske rammene. Men det at de er med på å bestemme også innovasjonsrammene. Der synes jeg at dere har vært veldig flinke i forhold til innovering og opplysning fra begge sider. Det er noe politikk oppi offentlig transport også. Og det å blande den politikken med innovasjon på riktig måte er et lite kunstverk. Og jeg vet ikke om du kan fortelle oss litt om effektiv eierstyring?

Bernt: Ja, mener du da at administrasjonen skal styre eierne eller omvendt?

Silvija: Jeg tenker kanskje litt begge deler for å være helt ærlig. 

Bernt: Ja, og det er jo åpenbart bare for å feie den spøken til side det vi må lykkes med. For uten at vi har demokratiet - det vil si eierne, fellesskapet på vår side. Så vil jo vi aldri lykkes. Så det å legge til rette for og bidra til at de har den nødvendige kompetansen for at vi hjelper hverandre. At vi blir det rette redskapet for at de kan få gjennomslag for de tankene og ønskene de har og at vi kan bidra til at den innsikten og hjelpe dem med den innsikten som skal til for å ta de rette beslutningene. Og jeg tror en av de tingene som vi la vekt på og som vi må fortsette med å lykkes med for å få til dette. Det er å skape handlingsrom. Som leder i offentlig sektor så tror jeg du er helt avhengig av handlingsrom. Og dess større usikkerheten er og jo raskere endringene går. Dess tørre må handlingsrommene være. Og den eneste måten jeg kjenner du kan bygge handlingsrom på er å bygge tillit. Du er helt avhengig av tillit. Og derfor så tror jeg det å for eksempel gjennomføre et sånt strategiarbeid som vi nå har gjort i Ruter. Det må skje i en helt åpen prosess. Og vi må forsøke å involvere eiere. Vi må også forsøke å involvere kunder, allmennheten, leverandøren, stakeholders. Så når vi nå har laget et nytt mål bilde så har vi kjørt en hel åpen transparent prosess. Også mot de som vi kanskje for noen få år siden kunne tenke var konkurrenter. Og jeg tror at den måten har skapt et økosystem for oss nå som gjør at vi har tilgang på. Jeg synes mange av de flinkeste menneskene i Norge som vi egentlig ikke jobber sammen med, men likevel jobber med oss i å nå de målene vi har satt oss. Og det synes jeg har vært utrolig inspirerende. At vi kan dra nytte av en sånn omsorg for en tjeneste. En offentlig tjeneste som vi er. At vi kan klare å holde så høy innovasjonstakt og at vi kan basere den på tillit og få det handlingsrommet. Det synes jeg har vært en veldig inspirerende reise. 

Silvija: Dere har kapret noen av de beste programmerer jeg vet om også. Og det er veldig, veldig gøy. Men tilbake til dette med handlingsrom og oppdrag. Jeg tror at de viktigste mest demokratisk sentrale oppgaver for fremtiden kommer til å være i hendene på offentlig sektor. Så hvis ikke vi klarer å løse dem på disse nye digitale måter, så kommer de til å bli løst for oss av noen store internasjonale selskaper, sånn som du nevnte innledningsvis. Og da får ikke vi så veldig mye av vår egen politikk inn i det. Det er det som er problemet. Vi må lage effektive løsninger som fortsatt gir oss styringsevne fremover. Og der husker jeg at vi satt i et strategimøte med eierne i Sandvika da du fikk beskjed om at nå endrer dere strategien. Ikke bare litt, men 180 grader. Som du pleier å minne oss på. Vi gikk fra å ha en strategi om å få flest mulig mennesker til å ville ta buss, til å over natten flest mulig mennesker til å ikke ville ta bussen lengre. Si litt om det, om omstillingen.

Bernt: Det er jo en helt ekstrem situasjon vi befinner oss i nå. Vi har hatt veldig store utfordringer. Først og fremst så tror jeg at jeg skal benytte denne anledningen her også til å takke en ekstrem omstillingsvennligbefolkning. Jeg tror ikke vi aner hvor heldige vi er i Norge som både har ressursene og har et lagarbeid som det vi egentlig har klart å få til her. Vi har jo faktisk klart å komme oss rimelig greit gjennom dette. Og de aller fleste hører jo på de rådene de får. Selv om de som ikke gjør det får som vanlig mest oppmerksomhet. Og at man faktisk har forstått hva som det er viktig å lykkes med også i disse tidene synes jeg har vært krevende, men inspirerende. Og det er jo interessant at bevegelsesfrihet ikke nødvendigvis betyr mobilitet. Det kan bety at man slipper å bevege seg også. I hvert fall de bevegelsene man ikke ønsker å ta. Og det har jo kanskje denne situasjonen her bevist at er et potensiale. At bevegelsesfrihet faktisk ikke bare betyr mer av all mobilitet. Men kanskje smartere mobilitet kan gi mer bevegelsesfrihet, og kanskje til og med mindre mobilitet i enkelte sammenhenger. Fraværet av å reise, det å slippe å reise kan også oppleves som frihet. Og der tror jeg det er et stort potensiale som vi kanskje nå kan ta tak i og bruke for å både skape en vinn-vinn for næringsliv og arbeidstakere, men også kanskje for miljø. 

Silvija: Du tenker tre steg fremover alltid Bernt. Og det synes jeg er så utrolig inspirerende. Så en av de tingene som du har begynt å drodle rundt er hvordan skal vi bygge fremtidens kontorbygg og fremtidens leiligheter. Det du snakker om nå er ikke bare snakk om å få folk til å reise utenfor rush tiden, men som du sier kanskje la hver å reise noen dager til jobb. Kanskje du kan ha hjemmekontor også kan du ha nabolagskontor også kan du ha sentralkontor. Så kan du bruke dem ut ifra hvilke oppgaver du skal løse den dagen. 

Bernt: Du har helt rett Silvija, og jeg synes jo at dette handler ikke om at vi skal fortsette å sitte i kjellerstuene som jeg gjør nå. Og ikke møte de folka som vi ellers lar oss inspirere av og lærer av på en ikke alltid så programmert og forutsigbar måte som vi hvert fall inntil nå gjør på digitale plattformer. Men det kan jo handle om at vi endrer vaner litt. Og det å endre vaner litt og endre vaner klokt. Det kan gi store effekter. Og da snakker vi egentlig ikke om de som må gå på jobben og de som har den type oppdrag hvor dette er vanskelig. Men jeg tror vi andre faktisk kan oppnå en bedre arbeidssituasjon for enkelte oppgaver hvis vi kanskje tenker litt nytt og legger litt til rette for det. Og da har jo vi faktisk nå fått en fantastisk mulighet. Det har jo foregått et digital generasjonsskifte på to dager i mars. Og folk som jeg har hørt ikke hadde noen tro på digitale møteplattformer eller co-arbeidsplasser og digitale arbeidsplasser, blir kjempegode på Teams i løpet av 14 dager. Så dette handler kanskje for første gang ikke om å endre vaner, men kanskje holde på gode vaner vi er i ferd med å få. Og en nyere amerikansk forskning er det ikke det det heter når man er usikker på opphavet. Det sies vel at det tar 66 dager å endre en vane. Og det betyr at mange av de vanene er ikke snakk om endre, men det er snakk om å beholde. Og det var da jeg tenkte at før så var hjemmekontor i Ruter det var å gi folk 1000 kroner til blekkpatroner. Og se at nå får du sette deg i sofaen og klare deg som best. Mens jeg snakket med OBOS og Daniel Siraj og kanskje leiligheter som inneholder et hjemmekontor som vi som arbeidsgiver kan leie. Sånn at arbeidstakeren kan bruke en eller to dager i uka eller når oppgavene passer sånn. Kanskje de leilighetene er mer verdt enn de som ikke har en sånn mulighet. Og for de som ikke har plass til en sånn funksjon i leiligheten sin, så kanskje en leilighet i førsteetasje eller i et kjøpesenter hvor netthandel har konkurrert ut de tidligere beboerne. Kanskje kan gjøres om til en god arbeidsplass hvor de ansatte i Ruter som kan slippe å reise til jobben, men heller gå eller å sykle til et arbeidssted som er nærmere. Hvor de kanskje til og med møter folk som jobber i andre bransjer som de kan dele erfaringer med og kanskje skape et miljø med muligheter for innovasjon og læring de kanskje ikke hadde fått hvis de bare er sammen med de folka de møter hver dag.

Silvija: Vet du hva Bernt, nå har du fått meg på et sånt bilde hvor jeg tenker at fra barnehager så går vi til arbeidshager. Og vi går til læringshager også. Så vi trenger sånne miljøer hvor folk kan både inspireres og læres nye ting. Kanskje litt på tvers av selskaper også videre, men også jobbe sammen med kollegaene sin eller med partnerne sine. 

Bernt: Og dette er jo ikke noe vi behøver å finne opp helt på nytt heller. Sånne tverrfaglige gode arbeidssteder finnes jo allerede. Så der er det masse erfaringer som vi kan koble på. Vi har allerede gjort en avtale med OBOS om at vi skal finne sånne steder hvor vi kan skape en sånn arbeidsplass for de som ikke behøver å dra til kontoret, men heller ikke kan jobbe like godt hjemmefra. 

Silvija: Du, jeg må høre deg på to eksempler til. Det ene er grønnbærekraft. Og vi jobber veldig hardt. Dere jobber veldig hardt med å sørge for at vi blir utslippsfrie. Også må du hjelpe meg litt med årene og tallene her. Men det er på en måte overaskende lett også. Noe av det som overasket meg var den innkjøpsprosessen rundt ferger. Hvor vi ikke bare fikk det beste, men det viste seg å være også en veldig rimelig priset løsning fordi alle hadde lys til å bygge de fergene. Så jeg vil gjerne høre deg litt om hvordan tenker Ruter på grønn bærekraft og gi oss det eksemplet med innkjøp på hvordan vi kan hjelpe med å utvikle bransjen også. 

Bernt: Først kan jeg jo si at for fem-seks år siden så tenkte vi at vi står ovenfor en stor utfordring både på bærekraft, og ikke minst på klima. Og at det så litt sånn mørkt og krevende ut foran oss fordi vi så for oss at disse grønne løsningene skulle koste mer og at vi egentlig klødde oss i hodet for hvordan vi skulle klare overgangen til et høyere kostnadsnivå. Også så vi jo det at det behøvde ikke nødvendigvis å gå sånn. Elektromotoren for eksempel, den er jo både energieffektiv og billig å lage og ikke minst billig å vedlikeholde. Så hvorfor var det sånn at elektrifisering var krevende å få til. Det er jo i og for seg et gammelt svar på et gammel spørsmål. Det er energien. Hvordan du lagrer energien. Så fikk vi jo disse mobiltelefonene som førte etter hvert til en fantastisk utvikling av batteriteknologi som etter hvert flyttet inn i bilene. Personbilene finnes det jo veldig mange av og dermed ble det en voldsom skala på dette. Og det har jo ført til at dette med å jobbe med energilagring har gjort elektromotoren mulig og vi fant jo ut i dette ekspertutvalget som jeg var så heldig å få jobbet i for et par år siden. At elektromotoren var en slags vår drøm for alle som jobbet med transportteknologi. Ikke bare fordi den var mer bærekraftig, men rett og slett fordi den er mer kostnadseffektiv. Og da så vi den muligheten at kanskje var det å komme seg over på en utslippsfri drivlinje. Enten den var i fly, båt eller bil eller på tog for den slags skyld. Det er ikke alt der som går på bærekraftig energi heller. Det var ikke et spørsmål om å øke kostnadsnivået, det var et spørsmål om å håndtere omstillingskostander. Hvordan skal du komme deg raskest fra den ene løsningen til den andre. Og der mener jeg faktisk at offentlig anskaffelse er et av de aller, aller viktigste virkemidlene. Og det er jo ikke sånn at markedet nødvendigvis selv ønsker at den transaksjonen skal gå fryktelig fort. For det kan ofte føre til at svære verdier på balansen må skrives ned. Sånn at hvordan kan vi i Ruter som står for ca. 2% av alle offentlige anskaffelser - bruke den kraften og kompetansen til å få til omstilling til noe som er både grønnere, mer bærekraftig og på lang sikt også mer økonomisk lønnsomt. Så det førte jo til at hvis vi nå kunne ta noe av den risikoen for omstillingen og vi klarte å bruke markedene rett. Det vil si at vi lagde konkurranser hvor innovasjon virkelig betydde noe. At leverandørene våre virkelig ble belønnet for å lære seg nye ting og komme opp med nye løsninger. Så skulle vi bidratt til å dele på risikoen og i enkelte tilfeller også ta ganske mye av den. Så vi måtte lære våre underleverandører å kjøpe elektriske busser og lære markedet til å forstå sammen med mange av de største byene i Europa at vi ikke kommer til å kjøpe fossilbusser etter 2025. Da først klarte vi å få til et utrolig raskt og spennende overgang fra fossil til elektrisk energi. Og det siste var nå når vi skulle kjøpe nye øy båter. Ikke nok med at vi fikk 35% høyere kapasitet, altså flere passasjerer. Og 15% flere avganger. Vi fikk 5 nye elektriske båter til en årlig pris av 1 million kroner mindre enn det vi betalte i dag. Fordi vi også fikk konkurransen i markedet til å fungere. Samtidig som jeg synes vi har bidratt til at Norge utvikler en teknologi hvor vi kanskje og burde kanskje ta en internasjonal lederposisjon. 

Silvija: Og dette er et veldig godt eksempel på statens bestillingsmakt og hvis man er både veldig fremoverlent og kunnskapsrik så kan man da få til hele klynger og hele økosystemer til å vokse opp. Om ikke like stort som i oljebransjen, men hvis det er flere v dem så er det mye, mye eksport muligheter her. Og det andre jeg vil veldig gjerne at du forteller om er sosial inkludering. Eller sosial bærekraft. Og da tenker jeg - du snakker om bevegelsesfrihet. Der er vi litt uenig av og til også i styret, og det har noe med kjønn og alder å gjøre. Jeg mener virkelig at en manns frihet kan også her være en annen persons fengsel. Og vi snakker bare om Tesla som selv om med ikke forurenser tar masse veiplass. Og skaper rush. Men vi snakker også om disse eklektiske sykler som i Oslo gjør det egentlig ganske krevende for småbarn og for eldre etter hvert å bevege seg på en trygg måte. Men det problemet har dere angrepet ganske effektivt i Bærum. 

Bernt: Jeg tror jo at en ny teknologi og nye muligheter, den veien frem mot suksess er krydret med mye læring eller henslengte sparkesykler. Det er jo et uttrykk for at det fortsatt er et forbedringspotensialer. Jeg tror vi hadde de første sparkesyklene for snart tre år siden hvor vi så at dette har potensiale som rett og slett disruptivt nytt transportmiddel. Dette kan ha potensiale for bevegelsfrihet for mange i seg. Men at det ikke er helt rett frem hvordan denne introduksjonen kan komme til å gå. De fleste byer i Norge er et eksempel på at vi er dårlig forberedt og at hovedmetoden vår er å vente å se. Og kanskje ta problemer som vi kanskje kan forutse og la dem få lov til å gå litt for langt før vi egentlig kommer til en løsning. Det siste er vel kanskje en påstand, men vi valgte en litt annen tilnærming sammen med Bærum kommune hvor de var i ferd med å se på hvordan de kunne skaffe seg eklektisk mikro mobilitet. Så gikk de til oss og spurte skal vi sammen gjøre et pilotprosjekt om hvordan vi kan lykkes med å få dette til uten at det får for mange ulemper eller kostnader. Og da snudde vi problemstillingen litt på hodet. Vi hadde en konkurranse mellom alle tilbyderne av sparkesykler. Valgte etter en ganske spennende konkurranse som for eksempel satte trafikksikkerhet og sikre løsninger høyt. Og konkurransen ble vunnet av en aktør som heter Tier. De leverer blant annet nå sparkesykler med hjelm som du kan låse ut og bruke. Og de fikk veldig god score når vi testet dem ut på ikke bare ungdommer, men også andre brukergrupper. Dette var mer sannsynlig at ble populære hos flere fordi de var stødige og kjøreegenskapene ble godt likt. Også gjorde vi det sånn at disse syklene er det mulig å sette fra seg på steder som vi kaller hotspots som gjør at man kan ikke sette dem eller slenge dem overalt. Da får det økonomiske uheldige konsekvenser. Så vi sa at de skal kunne parkeres på steder hvor de ikke er i veien. Og de stedene utvikles sammen med brukerne, Bærum kommune og leverandøren. Også ble vi enig om at alle dataene fra denne virksomheten deler vi. Slik at vi får innsyn i hvordan disse blir brukt og ikke minst også hvilke problemer er det som oppstår og hvordan kan vi løse disse? Og på denne måten og nå går vi videre med elektriske sykler også sånn at porteføljen ikke bare inneholder sparkesykler. De har jo en slags rekkevidde begrensing i forhold til komfort. Men at vi får en portefølje med elektrisk mikro mobilitet hvor dritingen foregår med et så lavt konflikt nivå som overhodet mulig og et så høyt uttak av nytteverdi og bevegelsesfrihet som mulig. Og dette har ført til at vi både har fått en fornøyd leverandør som anbefaler at sånn burde man gjort alle steder for å dempe konfliktnivå. De aksepterer fult ut at det blir konkurranser og at de ikke nødvendigvis vinner hver gang. Og de andre aktørene har også sagt at sånn er de interessert i at dette faktisk skal fungere. Og vi har fått en fantastisk arena for læring og data innsamling i forhold til å integrere dette i et total transporttilbud. 

Silvija: Veldig bra. Bernt, vi må avslutte innen et par minutter og likevel spør jeg deg kan du si to setninger om din visjon for data i Ruter?

Bernt: Jeg tror at hvis vi går fire år tilbake så var jeg i et Aftenposten-intervju hvor overskriften var Ruter skal bli et dataselskap. Da husker jeg svigermoren min kom mer avisen og sa Bernt, jeg har oppdaget hva som er aprilspøken i Aftenposten fordi tilfeldigvis stod denne artikkelen på 1. april. Etter det så tror jeg vi har fått selskap av andre store virksomheter også som har sett hvor sentral og viktig dataene blir for hvordan vi skal utvikle virksomheten vår videre. I dette tilfellet så er det offentlige data også. Det er data som er eid av deg og meg. Og mobilitetsdata er etter hva vi forstår og etter hva jeg forstår at resten av verden også forstår, veldig verdifulle og spennende data som kan gi grunnlag for mye tjenesteutvikling som igjen kan gi spennende nyttige tjenester, som potensielt kan gi høye verdier. Og kanskje også gjøre andre aksjonærer enn oss og kanskje heller ikke aksjonærer i Norge rike som en konsekvens. Jeg er jo veldig opptatt av at de dataene som du og jeg gir fra oss frivillig fordi det er et grunnlag for å skape bedre tjenester for deg og meg. At det foregår på en måte hvor det er godt personvern og at den verdiskapningen som faktisk skapes av disse dataene tilfaller oss som eier dem også. Og det tror jeg er kanskje en av vår tids største utfordringer. De tingene vi gjør nå og måten vi regulerer dette vil for alltid skape den virkeligheten som nå kommer mot oss. Hvis vi feiler nå så kan det få store konsekvenser og det kan være vanskelig å rette opp igjen. Samtidig som vi har kjempestore muligheter til å faktisk sørge for at den utviklingen som nå jobber foran oss og som kan gi oss fantastiske tjenester og som kan skje innenfor rammer. Som både er trygge for oss og gjennom godt personvern, og at det kan føre til verdiskapning som vi alle kan få del av. 

Silvija: Siste spørsmål Bernt som jeg pleier å spørre folk. Hva pleier du å si til deg selv når du står i en vanskelig situasjon og må videre. Eller når du må inn i en vanskelig situasjon?

Bernt: Det første jeg prøvde å tenke var at når møtte du sist en vanskelig situasjon? Jeg synes jo egentlig vanskelig situasjon kan ofte innebære en utfordring. Og utfordringer er jo egentlig gøy. Utfordringer hvor det mest sannsynlige utfallet er katastrofer er jo ikke gøy. Men det er veldig sjeldent vi er der da. Så stort sett så synes jeg til og med en krise som den vi står i nå faktisk representerer helt overtreffende læringsmuligheter. Jeg sier jo til mine medarbeidere i Ruter at gå ut å lær nå. Samle inn erfaring, data. Det er et gigantisk laboratorium der ute. Her finnes det mange muligheter til ny forståelse og ny innsikt. De fleste vanskelige situasjoner inneholder jo elementer av dette. Og hvis du lærer å finne dem og utnytte dem, så kan det kanskje gi deg energi nok til at du kommer over kuren. Hvis du bare ser vanskelighetene og utfordringene og nedsiden, da kan det kanskje gå på motivasjonen løs. Jeg har jo sett at den første holdningen har hjulpet oss gjennom mange kriser og kanskje er en egenskap vi kan ha nytte av i fremtiden også. 

Silvija: Du, kjære Bernt. Vi rakk ikke å snakke om spekter. Men det tar vi neste gang. Du er alltid både mulighetsorientert og inspirerende, og det er en utrolig fin kombinasjon i forhold til de store utfordringene og mulighetene som vårt offentlige sektor står foran. Så tusen takk for at du var med oss i TeknologiPolitikk. 

Bernt: Takk skal du ha Silvija.

Silvija: Og gratulerer med dagen en gang til.

Bernt: Takk for det.

Du har nå lyttet til en podkast fra Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læring sertifikat for å ha lyttet til denne podkasten på vårt online univeristet Lørn.University