Velkommen til Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

Silvija Seres: Hei og velkommen til Lørn podcast. Jeg er Silvija Seres og gjesten min i dag er Birgitte Engebretsen som er fungerende leder for bedriftsmarkedet i Telenor Norge. Velkommen Birgitte.

Birgitte Engebretse: Tusen takk Silvija. Hyggelig å være her.

Silvija: Veldig kult å ha deg med oss. Du er faktisk den siste samtalen i denne flotte serien. Jeg skal si noen få ord om serien også skal jeg gi studentene to-tre temaer som vi ber dem tenker på, mens vi etterpå drodler rundt hva du gjør og hvorfor det er spennende. Høres det greit ut?

Brigitte: Veldig bra.

Silvija: Bra. Denne samtalen er den 12 i en serie som Lørn gjør sammen med Digital Norway og med OsloMet. Og målet er å lage et “digital first” kurs som består av disse samtalene som miniforedrag levert av deg og fasilitert av meg. Og tematikken er teknologistrategi, ledelse og innovasjon. Og det vi prøver å finne ut av er hvilke dilemmaer som oppstår også hos de mest vellykkede i landet på disse temaene. Og hvordan ledelsen i nåtid jobber med disse problemstillingene. Det er ingen enkle svar her, men det er det som gjør dette veldig spennende. Og i tre workshops på lørdager så jobber vi Digital Norway og Lørn og OsloMet med studenter også via digitale kanaler i type case-diskusjon. Hvor de da skal komme med egne mulige forslag til løsninger til enten Telenor eller Schibsted dilemmaer. Ellers så skal de finne noe fra sitt eget virke. Og akkurat denne samtalen har vi tenkt å posisjonere mest på ledelsessiden. Delvis på grunn av ren opportunisme, fordi vi har flest samtaler om innovasjon og strategi, og færrest om ledelse. Men også fordi du har i dine kommentarer til meg før podcasten sagt et par ting som jeg tenker er hyperspennende å utforske akkurat fra det perspektivet. Og det som du skrev til meg er at en av de mest interessante dilemmaer er å stå i spennet mellom å ha 160 års historie som det å involvere og levere neste generasjons teknologi. Så på den ene siden forplikter historien dere til å forsvare og på den andre siden så forplikter fremtiden dere til å videreutvikle noe helt nytt. Og dette krever en helt egen kultur for å håndtere nye og ukjente risiko til å tenke på tvers av siloer og til å tenke nytt rundt HR. Og dette tenker jeg vi kan diskutere i denne samtalen. Så det jeg ber studentene om å tenke på mens de lytter på samtalen vår er tre ting. Det ene er hvordan er strategien til Telenor. Da spesielt fra ledelsesperspektivet. Er den annerledes i Norge versus internasjonalt. Hvordan er bedriftsmarkedet annerledes fra privat markedet. Og det siste og det som kommer til å være hovedteamet: hva slags ledelse krever denne nødvendige omstillingen. Okei? Veldig bra. Men da kjører vi, og det første spørsmålet er alltid hvem er gjesten og hvorfor de tror at de har verdens mest spennende jobb. Så hvem er Birgitte?

Brigitte: Birgitte er en fungerende leder på bedriftsmarkedet i Telenor Norge som du sa. Og jeg har lang erfaring fra IT-bransjen. Vært der i 27 år og vært med på å gründe flere selskaper og jobbet da i spennet mellom informasjonsteknologi og softwareselskaper. Og jeg synes jeg har den mest spennende jobben i dag fordi jeg får være med på å virkeliggjøre den ambisjonen Telenor har, nemlig “empowering society”. Så jeg tenker at jeg får være med på å gjøre endringer i forhold til hvordan bedriftene der ute bruker teknologi for å effektivisere og vokse og ta nye markeder. Og det synes jeg er kjempe morro.

Silvija: Fortell litt privat. Hvem er du når du ikke er i Telenor?

Brigitte: Når jeg ikke er i Telenor så er jeg en aktiv sjel med turer både til havs og til fjells. Står på Snowboard. Danser, trener vekter, sykler. Gjør det meste egentlig. Klatrer.

Silvija: Du har jobbet i Telenor lenge?

Brigitte: Jeg har jobbet i Telenor i snart 2 år. Så jeg har ikke vært i Telenor kjempelenge. Var i et datterselskap i de foregående tre og et halvt årene. Så da hadde jeg ansvar for salg og marked i et selskap som het datametrix som senere ble Telenor Inpli og som ble funksjonert inn i Telenor 1.1.2019.

Silvija: Kult. Veldig bra. Okei. Også Telenor Birgitte. Nå har vi snakket med 4-5 av dine kollegaer og det vi har vært igjennom er at Telenor har på en måte gått gjennom tre epoker, ikke sant. Først var det et sånt nasjonalt televerk. Så krevde det egentlig både masse mot og nesten litt galskap for å satse internasjonalt på mobil. Med all den risikoen så fulgte også veldig store gevinster, da. Så Telenor har nå posisjon som de syvende største mobiltelefon selskaper i verden. Og dette har da skapt store verdier for aksjonærer, men også mange jobber. Og mye overskudd til blant annet staten i Norge. Også diskuterer vi denne tredje epoken som man er på vei inn i nå. Som er den digitale. Og litt sånn hvorfor i all verden er det nødvendig når man først tjener så bra med penger og er så bra mobilselskap. Også kom vi til at jammen veksten avtar i mobilmarkeder, der har man kommet til en slags metning. Og man kan fortsatt vokse på å selge mer databaserte tjenester, men det begynner mer og mer å lukte som et helt annet type spill. Og hvis man skal ikke bare bli en sånn “dampipe”, men også være en som kaprer de virkelige vekstmulighetene i datadrevet økonomi så må Telenor finne noen nye posisjoner. Og der står vi nå. Det vi ikke har diskutert nok med folk er egentlig dette spennet mellom Telenor Norge og Telenor internasjonalt. Er det noe som er annerledes ved Norge?  Hvor viktig er Norge som marked for Telenor og hvorfor?

Brigitte: Telenor Norge er et veldig viktig marked for Telenor. Vi har en unik posisjon i det norske markedet, og i bedriftsmarkedet som jeg representerer, så har Telenor Norge Divisjon bedrift en stor markedsandel. Og den markedsandelen er ikke bare på mobilområdet. Vi leverer jo et sett med tjenester til bedriftsmarkedet som går langt ut over mobilabonnement. Det er alt fra løsninger for at bedriftene skal kunne kommunisere effektivt både internt og med partneren sine og kundene sine. Det er infrastruktur som gjør at man kan koble mennesker og ting effektivt opp med hverandre. Og det er sikkerhetstjenester. Så vi har en ganske stor bredde i tjenesteporteføljen i divisjon bedrift. Og treffer på mange av de kundebehovene som norske private og offentlige virksomheter har. Og veldig mange av de står jo vi nå ovenfor eller midt oppi en digitalisering, og er i ferd med å digitalisere sine arbeidsprosesser. Og for at de skal lykkes med det så vil de være avhengig av leverandører som er i stand til å levere en trygg, sikker og skalerbar plattform som de kan gjøre den digitaliseringen på.

Silvija: Og denne plattformen, hva innebærer den?

Brigitte: Den plattformen innebærer tjenester som gjør det mulig å kommunisere mellom mennesker, mellom ting. Både lokalt hos bedriften mellom ulike lokasjoner som bedriften har og opp mot skyene. Mange beveger seg nå mot sky, og etter covid-19 pandemien så ser vi også at arbeidsmønsteret endrer seg. Mange flere sitter hjemme på hjemmekontor og er sånn sett også avhengig av å ha digital infrastruktur som gjør de i stand til å gjøre jobben sin fra hvor som helst i mye større grad enn det vi var før pandemien. Så den plattformen er jo da både connectivitets laget, men også de tjeneste en bedrift trenger for å kunne kommunisere trygt og sikkert og ansatte mellom, og med tingene og opp mot skyene hvor dataene deres befinner seg eller kommer til å befinne seg i fremtiden.

Silvija: Fortell litt mer om dette spennet. Det høres ut som “sky is the limit” akkurat nå, men er det noe med måten man fortsatt må vedlikeholde det gamle eller hvordan man budsjetterer på basis av de gamle hovedinntjenings-grunnlagene?

Brigitte: Ja, la oss ta litt om spennet. Fordi det er jo som du sier - vi har en stor mobil virksomhet, også har vi en stor infrastruktur. Fiber og DSL-infrastruktur som vi leverer til det norske markedet. Og det er jo disse “legacy” inntektsstrømmene. Og det er nett som vi kommer til å fortsette å vedlikeholde og som vi må vedlikeholde etter andre prinsipper enn når vi skal drive utstrakt prøving og feiling for å finne disse nye vekstmulighetene. Så har jo Telenor Norge som et av de første Telecom i Incumbent i verden sagt at vi skal modernisere det nettet vi leverer til kundene våre, og det skal vi gjøre over tre år. Så vi er i ferd med å gjøre også en modernisering av den infrastrukturen som vi da leverer til våre kunder og hvor vi erstatter den med fremtidsrettede løsninger som er mer skalerbare og understøtter virksomhetene og privatpersoners behov for connectivitet enda bedre enn det gamle DSL kobberlinjene gjør i dag.

Silvija: Forstår bedriftene behovet og mulighetene?

Brigitte: Bedriftene forstår absolutt både behovet og mulighetene. Og det er mange av bedriftene som har gode planer på sin digitalisering. Du kan se for eksempel inn i sektorer som industri hvor det er en del av de store aktørene som har begynt å leke med hvordan vi kan effektivisere en produksjonslinje ved å bruke teknologi for å få til selvkjørende kjøretøy som laster og losser inne på et industriområde. Gå til autonome skip som frakter det vi produserer fra havn til havn. Så det er absolutt en god del industrier som har veldig klarsynte tanker om hvordan teknologi kan være med på å understøtte deres virksomhets digitalisering. Også er det vel sånn at mange av de har ikke kommet veldig langt. Man har begynt å pilotere på noen use caser, men det er fortsatt mye igjen. Både i forhold til å definere hva blir gevinst realiseringen av å bruke teknologi for å understøtte denne digitaliseringen. Hvordan setter vi oss om i et sånt fremtidsscenario. Hvordan skal vi samarbeide med partnere og andre for å realisere på et sånn type målbilde. Egentlig mange av de samme dilemmaene som vi står ovenfor i Telenor også. Vi ser jo at nå som vi kommer fra fremtidens mobilnett, altså 5G, så vil det åpne for mange nye muligheter for bedriftene til å ta i bruk teknologi for å understøtte digitaliseringsprosessene. Og vi kommer til å bli nødt til å se på hva slags partnere vi skal ha i et sånt landskap for å levere på det til våre kunder.

Silvija: Birgitte, dette høres ut som at det er kjempestore muligheter igjen, men at man må på en måte overbevise folk både eksternt og internt at er nødvendig. Og der kommer vi bort til ledelse. Oppsummert sånn veldig kort så tenker jeg “what you got here won't get there”. Og det er litt det som er problemet hvis man er blitt verdensmester i denne andregenerasjons telecom verden, man er best på lisenser og frekvenser og alt det som følger med mobilnett. Så er det ikke sikkert man er så sulten på å bli verdensmester på dette digitale med skyen og bedriftsinterne tjenester på 5G, internet of things, på kunstigintelligens. Hvordan utvikler dere organisasjonen?

Brigitte: Jeg vil bare kommentere på en ting. Jeg opplever at Telenor ønsker å ta det steget. At du har ledelses forankring i Telenor på at vi skal være en spiller i dette digitale.

Silvija: Og det vet jeg at man har. Og jeg vet at Sigve går rundt og snakker veldig mye om denne perfekte stormen og nødvendigheten av å ta denne endringen. Men det er likevel av stor oppfatning at det er en ganske stor jobb å få med seg hele den store organisasjonen på det.

Brigitte: Ja, det er jo det. Fordi i en organisasjon som vår så har vi hatt tradisjon for å jobbe veldig silo basert. Det vil si at man løser oppgaver og innovasjon innenfor ulike organisatoriske enheter. Og det er klart at når du skal virkelig utfordre og utvikle de mulighetene som digitalisering gir, så er du nødt til å sette sammen team som jobber på tvers av organisasjonen. Som har noen konkrete mål eller målbilder som de skal realisere på. Og hvor disse teamene har en grad av autonomi.. Kan jobbe frem den beste måten å løse de problemstillinger eller mulighetene på. Så det begynner jo allerede med å rive ned det silo baserte. Og å være “tight” på hva det teamet som er tverrfaglig skal oppnå. Hvilken impact det teamet skal sørge for at de realiserer. Også la de få lov til å jobbe frem hvordan de løser problemstillingen. Og det er veldig annerledes enn den tradisjonelle måten vi har løst innovasjon og prosjekter på i Telenor Norge, for da har vi vært veldig fokusert på de aktivitetene vi skal igjennom. Og i større grad målt om vi er i stand til å gjennomføre på de aktivitetene vi har sagt vi skal gjøre kontra å fokusere på det vi skal skape og den impacten vi ønsker å oppnå. Og det er to vidt forskjellige styringsformer.

Silvija: Ja. Og det er veldig vanskelig når vi går på disse ledelseskursene og lærer om at det skal være veldig fakta, tall og KPI basert. Og du tegner et bilde av fremtiden på basis av lineære framskrivning. Fra dagens bilde, dagens marked, dages kundepreferanser. Og noe av det som jeg synes er spennende og vanskelig er nettopp det å tegne et ønsket målbilde. “what does done look like”. Hvor skal vi være om fem år. Og med full visshet i tillegg til at du må være fleksibel rundt dette. Du kommer til å måtte justere det fem ganger før du har kommet til et virkelig bra sted. Så hvordan måler man fremgang da?

Brigitte: Man kan jo måle fremgang basert på impact, fordi når du definerer noe du skal oppnå, så er du også nødt til å si noe om hva slags impact du skal skape. Om impacten er at du skal ha x nye kunder eller om du skal lykkes med noen co-creation prosjekter sammen med kunder og partnere. Det kan jo være forskjellig avhengig av hva slags type problemstilling man skal løse. Så jeg tenker at det alltid er mulig å definere hvilke impact man skal oppnå, og å følge den impacten over korte tidsperioder. For det er et annet element her. For når du setter opp disse tverrfaglige temaene så vil du også at de jobber. De tenker stort, men de jobber kortsiktig sånn at vi har muligheten også for å stoppe ting som vi ser at ikke skaper den impacten som vi ønsker at de skal oppnå. Og de avsjekkene og den styringsmekanismen er du nesten nødt til å ha i en organisasjon. At du kan legge ned de initiativene som du ser ikke bringer oss dit vi hadde tenkt da vi startet det.

Silvija: Du sa noe nå som jeg vil pakke ut mer. Du sa tenk stort, men jobb kortsiktig. Og det er noe som fascinerer meg i hvordan vi er vant til å jobbe strategi og hvordan vi er nødt til å jobbe strategi fremover. Vi jobber med 5 års planer, men 5 år er den verste lengden på en strategi du kan lage. For den er ikke kortsiktig nok til at det gjelder årets budsjett og det du kan gjøre og må levere nå, og den er ikke langt nok ut til at verden er tilstrekkelig forskjellig til at du skjønner nødvendigheten av endring. Så det som jeg har fått som et sånt tips er å gjøre det motsatte å lage 12 års planer eller 12 års scenarioer, men at man jobber på halvt års leveranser. Går det an å kombinere dette med måten man styrer det megaskipet deres?

Brigitte: Ja, jeg tenker jo absolutt det. Og da tenker jeg at en agil arbeidsmetodikk hvor man setter sammen tverrfaglige team og hvis man har dette 12 års målbildet da, så er det veldig langt i forhold til vår planleggingshorisont. Men da kan du styre opp det sånn at du kan mene hva slags neste impact vi skal ha det neste halvåret, også det neste halvåret der igjen. Så du kan dele det opp i mindre deler. Hva må på plass for at vi skal se at vi beveger oss i den riktige retningen i det 12 års perspektivet.

Silvija: Jeg sa 12 år, men grunnen til at jeg sa det er at jeg tror at hvis vi tenker 5 år frem, de fleste tror jeg er litt for konservative. Og jeg vet når du snakker om fem år frem så tenker dere på en verden som er grunnleggende utfordret av internet of things, av 5G og sånne ting. Men hvis vi sier 12 år også samtidig har en viss frykt for at det kan skje på faktisk 5, så er vi nærmere det bildet vi må være da.

Brigitte: Jeg synes det er et veldig godt poeng Silvija. Og det å kanskje utfordre flere organisasjoner også enn Telenor. Og å tenke scenarioer som er langsiktige. Men bryte de opp i noe. Tenke “the big thoughts”, også bryte det opp i mindre deler hvor man jobber med konkrete problemstillinger eller målsettinger som kanskje er brutt opp i kvartalsvis, eller halvårlige eller årlige initiativer. “Think big, start small”.

Silvija: “Think big, start small”. Jeg tenker to ting. Det ene er at det finnes noe som heter Amaras lov som er en av disse nerdelovene som er en tulle lov nærmest. Men han sier at folk pleier alltid å overvurdere konsekvenser av teknologi på kort sikt. Men de pleier alltid å undervurdere på lang sikt. Mobiltelefonene kom og vi sa nå blir alt annerledes, og et år senere så var ikke alt annerledes. Og da avskrev vi mobiltelefoner. Og sånn var det med internett og sånn er det med kunstigintelligens. Så jeg tenker det å forstå at 10 år er lang sikt. Nå tror jeg det er 12 år siden første iPhone kom, og hvis man virkelig tenker gjennom hvor endret verden er på de 11-12 år, så blir det ikke noe mindre endring på de neste 12 år.

Brigitte: Nei, antageligvis mye mer fordi de endringene skjer så mye raskere nå.

Silvija: Men så er det andre som jeg har lyst til å spørre deg om. Og det er denne tvehendigeledelsen. For mens vi tenker de store tankene og prøver å rigge oss til det, også kortsiktig. Så må vi fortsette å tjene penger. På dagens kunder og dagens marked. Og hvordan skaper man rom for dette nye når man er så sprengt på å tjene penger på det man kan?

Brigitte: Det som blir veldig viktig da er å fortsette å optimalisere det som går veldig bra nå. Drive digitalt salg, digital kundeservice. Drive digitalisering av driftsprosesser sånn at du frigjør kapasitet til å jobbe med alt det nye. Og alt det nye - eller innovasjon rundt nye områder, det bør jo man strukturere opp i egne initiativer. Vi har satt opp noen sånne transformasjonsmotorer hos oss i Telenor bedrift, og de har vi bygd som. De heter skodder og traider. Jeg vet ikke hvor godt kjent folk er med agile uttrykk, men der har vi satt opp sånne skodder for å jobbe med konkrete problemstillinger både på innovasjon, men også på transformasjon og effektivisering og forenkling av det som er legacy og våre store inntekts strømningene våre i dag. Så ha de begge tankene i hodet på en gang, at du skal fortsette effektivisere det du lever av i dag, sånn at du kan frigjøre kapasitet til å jobbe med transformasjon og innovasjon. Og da ikke innovasjon nødvendigvis som utføres bare av interne ressurser i Telenor, ikke sant. Men når vi gjør det i tett samarbeid med kundene våre og med partnere som skal være med på å levere på de verdiforslagene og tjenestene vi skal levere ut i markedet. Så da kommer du inn i en dimensjon til sant. Du skal ikke bare styre opp et tverrfaglig team som er tverrfaglig fra et Telenor-perspektiv, men du må ha med kunder og partnere også inn i denne type initiativer. For med 12 års blikk på de endringene som kommer til å treffe samfunnet vårt, så er det helt sikkert at Telenor kommer ikke til å løse alle de utfordringene og mulighetene vi står overfor alene. Vi kommer til å måtte gjøre det i tett samarbeid med kunder og partnere.

Silvija: Kan ikke du si to ord til om det, for det er et veldig, veldig tips til alle store bedrifter som skal innovere. Og jeg tenker at den rollen som de store bedriftene som type Telenor Norge skal ha, det er å være en bestiller og en plattform premisser. Også inspirere da alle de små mellomstore innovative bedrifter til å komme med sine plugins og leveranser.

Brigitte: Ja, og da er det smart å tenke at du må ha noen roller i organisasjonen din som jobber med co-creation og som jobber tett med disse små bedriftene som har softwareløsninger som kan skape verdi for kundene i bedriftsmarkedet, men også de store plattform leverandørene som kommer til å være aktuelle når vi tenker 5G og autonomi og edge computing. Så co-creation og det å sette det litt i system. Tenke et agilt oppsett på innovasjons initiativer med tverrfaglighet internt og få med kunder og partnere gjennom en rolle som har som oppgave å drive den agendaen.

Silvija: Du hadde også et tips, jeg spurte deg om dine tre beste tips til andre selskaper som skal ta den digitale bølgen. Og det første var “think big, start small”, eller vær tålmodig i det utålmodige. Det synes jeg var nydelig sagt. Samarbeid med kunder og partnere på en sånn plattformaktig premiss. Og det tredje var prioritere, og det høres veldig enkelt ut, men vi vet alle sammen at det er det vanskeligste i ledelse. Hvordan prioritere dere?

Brigitte: Bare for å kommentere på det også, fordi mange gjør den feilen at man tenker at å prioritere er å velge rekkefølge på ting. For meg så er prioritere å si nei til noe. Å faktisk fjerne noe fra den backloggen du har og å si at dette skal vi ikke gjøre så dette plasserer vi ut. Vår måte å prioritere på går rundt to akser. Den ene er hva slags impact skal vi skape ved å gjøre dette og hva vil det koste oss å ikke gjøre det. Eller cost of delay om du vil. Så hvis du har de to perspektivene så vil det gjøre det mulig for deg å ha gode prioriterings diskusjoner. Også må jo da ledere evne også å si nei til noe. Fordi prioritering er ikke bare å sette en tallrekke på alle de gode initiativene man har i en organisasjon. Det er i like stor grad å si nei. Og da er det greit å si nei til det man tror har minst impact og minst cost of delay. Også er jo det ikke lett i seg selv å gjøre vurderinger av hva slags impact dette iniativet skal ha og hva vil det koste oss å skyve det ut i tid, men det anbefaler jeg organisasjoner å trene på. For det er veldig viktig at man har et klart bilde av impact og cost of delay for å kunne prioritere på en god måte.

Silvija: Veldig bra. Birgitte, nå har vi snakket om dilemmaer, men hvis vi snakker litt mer om HR-relaterte dilemmaer - hva synes du er vanskeligst når du er i en sånn tydelig omstillingsposisjon?

Brigitte: Det vanskeligste er å forandre. Tidligere har jo linje lederen vært den som har beskrevet hva vi skal gjøre og hvordan vi skal gjøre det for å oppnå et eller annet. Med den endringen som jeg snakker om nå så får du inn team som jobber på tvers av etablerte strukturer og med problemstillinger som kanskje er innenfor det som linjelederne oppfatter som sitt ansvar. Så det å skape aksept i organisasjonen og robuste ledere som kan lede med at her satt vi opp et tverrfaglig team som skal jobbe med problemstillinger eller løsninger på et domene som eksisterende organisasjonsstruktur opplever at det er jeg som ansvar for og har siste “saying” på. Det er en kulturell reise. Det er kanskje den største utfordringen å endre lederes mindset i forhold til hvordan vi jobber vi for å oppnå noe, og la andre slippe inn på mitt domene for å jobbe med konkrete problemstillinger på det. Som sånn sett er litt “all on my hands” når man setter opp sånne team.

Silvija: Hva med å skaffe nye talenter versus incumbent talent?

Brigitte: Jeg tror på en god miks. I Telenor Norge er vi så heldige som har mennesker som har vært i selskapet vårt i fryktelig mange år og som har god kunnskap om teknologiområdene våre og markedet vårt. Og det å få sånne flinke folk som tross alt har vært med på noen teknologiskifter de siste årene til å utvikle ny kompetanse tror jeg er fult mulig. Samtidig så ser jeg at det er behov for å få inn annerledes tenkende også i Telenor, så jeg tror det er en miks Silvija, av det å utvikle de flinke menneskene vi har og tilegne de ny kompetanse, samtidig som vi henter annerledes kompetanse og andre perspektiver inn i Telenor. Og det gjelder egentlig på alle områder. For det er jo befriende når det kommer ressurser uten legacy og historie og ser på det vi prøver å oppnå. De vil antageligvis tenke på det på en litt annerledes måte enn noen som har jobbet med tilsvarende problemstillinger i fryktelig mange år. Så en god miks er flott.

Silvija: Jeg tenker at jeg er helt enig med deg. Og jo eldre jeg er, jo mer frustrert blir jeg over en sånn besettelse av det å lete etter nye hoder. Jeg tror at relevansen til et hode, eller kvaliteten på et hode kommer an på hvor ivrig de er til å være med. Og hvis folk ikke er så ivrig til å fortsette å lære etter utdanningen sin så tenker jeg at kanskje den beste utdanningen kommer til å vare i kanskje 3-5 år. Så er man like utdatert. Så det er noe med de som er villig til å lære noe nytt. Og hvis de i tillegg kommer med bagasje på både endring, men også industri så har man et fantastisk utgangspunkt.

Brigitte: Ja, det er jeg veldig enig i. Og når vi ser etter nye ressurser fra utsiden så ser vi gjerne mer på profilen din i større grad enn hvor du kommer fra og hvilken skole du kommer fra. Da ser vi etter den driven etter å lære, samarbeid, måte å jobbe på, partnerskap, økoskap, teknologi. Og det har noe med profilen din å gjøre. Om du har en sånn profil. Det er veldig viktig.

Silvija: Veldig kult. Helt mot slutten Birgitte så har jeg fire sånne morospørsmål. Og det første er om du har en rollemodell? Noen ledere som har inspirert deg til å bli den beste lederen du kan være. Som du kunne inspirert våre studenter med?

Brigitte: Jeg har alltid vært veldig inspirert av Steve Jobs. Jeg synes han var en fantastisk profil. Så kjenner jeg han ikke og jeg har lest noen bøker om han så det er ikke sikkert at leder profilen hans nødvendigvis er det jeg ville sagt har inspirert meg i størst grad med han, da. Så da var det mer den viljen og evnen til å utfordre det bestående og å skape noe nytt. Mer enn kanskje hvordan han utøvde sin ledelse og alle aspekter av den. Men han har en stjerne hos meg.

Silvija: Jeg skal kommentere, for jeg tenker både på han og på Elon Musk på den måten. Og egentlig Jeff Bezos også. Nå skal jeg si noe som kanskje er litt provoserende også, særlig i forhold til våre ledelseseksperter, men hadde de vært perfekte ledere på den norske måten så tror jeg de aldri hadde fått til det de har fått til. Og det er noe med å være så ekstrem utålmodig på den fremtiden at du må komme dit først. Du har ikke tid til å være veldig ømfintlig, du bare får med deg folk og de som vil være med får bare være med også “gønner” man på alt man kan. Det er sikkert ekstremt krevende å jobbe for sånne folk.

Brigitte: Det er nok det. Men det er herlig at sånne mennesker faktisk får det til synes jeg.

Silvija: Enig. Også lurer jeg på om du har lest noe eller sett noe. Det kan godt være en serie på Netflix eller noe som du synes var virkelig sånn verdt å få med seg og som vi kan anbefale videre?

Brigitte: Jeg sluker krimbøker jeg. Så når jeg skal slappe av så ser jeg eller leser krim. Og jeg leser og ser alt av krim. Så det kan være Henning Mankell, det kan være hva som helst. Jeg er altetende på bok og tv-fronten. Og særlig nordisk krim.

Silvija: Det er ordentlig skummelt underveis også går det bra til slutt.

Brigitte: Ja det er det.

Silvija: Så lurer jeg på hva var din mest positive overraskelsen under corona krisen?

Brigitte: Den mest positive overraskelsen var at vi fikk til å håndtere prosessene. Både privat og i næringslivet til tross for at vi ikke befant oss på den faste lokalisasjonen. Vi digitaliserte Norge på et blunk. Og plutselig var skole hjemme, jobben var hjemme. Generalforsamling, styremøter. Alt var på et hjemmekontor eller etter hvert et hyttekontor. Og det at det faktisk gikk an å flytte alle prosesser hjem. Jeg har hatt et møte med de store virksomhetene i Norge gjennom corona-perioden. Det er jo flere av de som har flyttet store operasjonssenteret ut fra den faste lokalisasjonen. Og det er jo noe de har tenkt at ikke kommer til å være mulig i min arbeidstid. Men det ble gjort i løpet av disse få månedene. Så det har overrasket og gledet meg at vi er i stand til å digitalisere Norge på kun noen korte måneder. Og infrastruktur som blant annet vi i Telenor er med på å levere er i stand til å fasilitere sånn over natten digitalisering.

Silvija: Snakk om samfunnsrelevans.

Brigitte: Ja det er det.

Silvija: Siste spørsmål Birgitte. Hva pleier du å si til deg selv i krevende tider for å komme videre?

Brigitte: Da har jeg som regel tenkt hva jeg skal gjøre. Jeg har alltid tenkt noen scenarioer. Og da sier jeg til meg selv at hvis det ikke går på denne måten så finner vi en av de andre måtene å gjøre dette på. Så står jeg rolig i det. Og feiler vi så går vi videre med neste scenario.

Silvija: Prøver igjen.

Brigitte: Prøver igjen.

Silvija: Birgitte Engebretsen som er fungerende leder for bedriftsleder for Telenor Norge, tusen takk for at du var med oss i denne samtalen og dette kurset og inspirerte om i ordentlig fremoverlent ledelse.

Brigitte: Tusen takk.

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et lærings sertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet på lørn.university.