Velkommen til Lørn.Tech. En læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner. 

Silvija Seres: Hei og velkommen til Lørn teknologipolitikk. Jeg er Silvija Seres og gjesten min i dag er Birger Magnus som er styreleder og investor. Styreleder blant annet i NRK og Kolonial også ser jeg her XENETA Working Group Two også videre. Du får hjelpe meg i Birger, hvor du er styreleder og hvor du hvor du er investor.

Birger Magnus: Ja, jeg jobber med mange oppstartsselskaper, og NRK dessverre ikke fått lov å investere i så der er jeg kun styreleder. Men oppstartsselskapene er jeg både styreleder og investor, også jobber jeg også som styreleder i Norsk klimastiftelse og noe helt annet som er Holmenkollen skifestival og aktiv mot kreft. Så det er nokså sammensatt portefølje jeg holder på med.

Silvija: Det er givende portefølje og jeg har veldig god erfaring med Birger som styreleder blant annet fra NRK, vi har vi har fått lov til å snakke sammen en del før og derfor gleder jeg meg ekstra mye til denne samtalen her. Birger, vi skal snakke om hvilken politikk er mulig for Norge i denne digitale disrupsjonen som vi står i nå og hvilke konstruktive ideer du kan se for både om det er partier, men også for måten vi organiserer for eksempel det offentlige, er det noe rundt måten vi styrer samarbeid mellom offentlig og privat eller i offentlig alene som kunne forsterkes. Så det er en ganske åpen samtale og vi begynner alltid med å spørre gjesten om å si to ord om seg selv. Hvem er Birger og hvorfor gjør han det han gjør?

Birger: Jeg er kanskje litt som askeladden jeg har forsøkt å plukke opp de tingene jeg synes er morsomt underveis og opprinnelig så er jeg sivilingeniør og med en tilleggs utdannelse i økonomi, jobbet mange år med McKinsey og ansvarlig partnere på logisk kontoret. Og nå er jeg da etter mange år i Schibsted fri fant og kan gjøre det jeg vil, og da er det en blanding av å jobbe med oppstartsselskaper og oppstartselskap jeg bryr meg om og andre selskaper og ideelle virksomheter som jeg bryr meg om. Det gir meg energi det å få lov å jobbe med ting som er viktig, og som også har et persongalleri som gir deg energi, det det gir meg energi.

Silvija: Du hoppet også fort over både med McKinsey og Schibsted, men det er flere fra de miljøene som jeg har intervjuet i diverse sammenheng som snakker så ekstremt varmt om deg, det er liksom Birger som er den store lederen.

Birger: Nei det, det er veldig hyggelig å høre så det, det får jo de stå innenfor da.

Silvija: Birger fortell likevel litt om, vi trenger ikke snakke om stillingen som McKinsey står i, men jeg synes det å høre deg snakke litte grann om digitalisering av Schibsted er viktig bakteppet i den diskusjonen vi skal ha videre. Hva kan du fortelle om den reisen?

Birger: Ja det var en veldig morsom reise og både privat og profesjonelt på mange måter. Jeg sluttet i McKinsey da jeg var leder for Oslo kontoret rett og slett fordi min kone Siri ga beskjed om at jeg fikk velge mellom jobb og familie, og da fant jeg ut at jeg måtte gjøre noe som er litt mindre arbeidskrevende enn å reise Europa rundt som McKinsey konsulent og valgte Schibsted som jeg hadde jobbet mye med som konsulent og det endte det skulle bli litt mindre dramatisk enn å være McKinsey konsulent, men da havnet jeg midt oppe i en digital revolusjon. Dette var midt på 90 tallet, og det som var spesielt med Schibsted det var at vi etablerte en visjon allerede i 1995 som sa at vi skulle følge leserne også uavhengig av et medium, det vil si at vi måtte bli digitale og den visjonen sto vi ved i de 10 årene som fulgte frem til 2005. Det var veldig mange opp og nedturer, vi ble erklært som genier den ene dagen og idioter den neste dagen. Jeg var gjennom dot com kriser og så videre, men veldig mye av dette var ikke en teknologisk revolusjon det var like mye notorisk og strategiske revolusjon. Det handlet veldig mye om å sette ambisjoner og krav til omstilling som man ellers ikke hadde gjort, og da handlet om å få utvikle organisasjoner som kunne skape mye nytt og ett av resultatene var etableringen av Finn, men også VG nett, det som skjedde i Aftenbladet, Schibsted nett som senere ble SOL. Så det er veldig mye initiativ som først og fremst er drevet ut av organisatorisk kraft, men basert på en forståelse om at det kom til å komme en digital revolusjon og enten kunne være med eller så kunne vi ikke være med. Det er interessante i ettertid er at et selskap som Finn er helt unik i verdensmålestokk, det er ingen andre avisbedrifter som lykkes ved å bli vinner på rubrikkmarkedet sitt lokalt, også tar det fra papir og overfører til online. Og for Schibsted så blir det ikke bare dobbelt suksess, det blir en trippel og enda mer suksess for vi fikk til både overgangen i det nasjonale rubrikkmarkedet, men vi greide også til internasjonalt og blitt en ledende spiller nå med fusjonen med Ebay, senere brukt virksomhet, så hadde vi en av verdens ledende aktører produkt om ikke den ledende. Så det er en fantastisk historie og en historie som først og fremst er drevet av ikke så mye teknologiforståelse som er en evne til å ta en mulighet og det som ble oppfattet som en veldig stor trussel. Det var klart at grunnen til at vi gjorde dette var at vi så at hvis ikke vi gjør det så kommer det forsvinner for oss.

Silvija: Ja, jeg synes det er veldig interessant historie, både deres evne til å sette de strategiene så tidlig som i 1995 og det høres ikke så lenge siden ut, men i forhold til den teknologiske utviklingen så er dette her et annet univers og som du sier at dere måtte bestemme dere om dere skulle være med eller ikke være med, uansett hva omverdenen måtte mene, men også internt det var store deler av konsernet som ikke skjønte hvorfor man måtte skynde seg så veldig når dette egentlig kostet penger uten å ha sikre inntekter. 

Birger: Ja, når jeg sier vi ble idiotforklart og ikke ny forklart så gjaldt ikke det bare media og analytikere, det var også sånn at det er lagt konsernledelsen ble idiotforklart av ledelsen i dataselskapene det er mange som oppfattet at vi gikk altfor fort frem at det var helt unødvendig.

Silvija: Det jeg har lyst til å spørre deg om er egentlig, hvordan fant dere motet i fellesskap til å fortsette med det? For meg er det veldig spennende organisatorisk historie, for det ser ut som dere klar til å rigge dere. Jeg snakker av og til om de fem gamle generaler, også får du unnskylde meg at jeg kaller dere gamle, men det er det er noe med deg og Sverre Munch og Kjell Aamot og Ole Jacob og Tinius ikke minst som gjorde at dere dere klarte å finne motet til å gjøre dette her når egentlig ingen andre i verden gjorde det på samme måte.

Birger: Nei, alle disse personene vil sikkert ha forskjellige vinkling på historien, det hjalp veldig godt at vi i 1995 etablerte en visjon som var veldig tydelig og den ble forankret i det daværende konsernstyret i Schibsted og da var det en del personer blant annet en person som du ikke nevnte Bjørn Atle Holter-Hovind, som var også den første TV2 sjefen, han satt i konsernstyret i Schibsted og han var ekstremt tydelig sammen med noen andre i konsernstyret på at dette kommer til å komme, vi må gjøre det hvis ikke så kommer vi til å være utspilt om ti år, og det var veldig forutseende og den visjonen og det bruker jeg som eksempel også i mange andre bedrifter som står foran for tilsvarende utfordringer, hvis ikke du har en langsiktig visjon hvor dette er innarbeidet så er det veldig vanskelig å ta de kortsiktige slagene for mange kortsiktige slag får veldig mange vansker underveis og hvis du ikke kan forenes om at om 10 år eller syv-åtte år så er faktisk verden annerledes. 

Birger: Det er ikke så lett å konfrontere seg med de kravene som kommer underveis, og når dot com boblen brast i 2000-2001 så er det klart at det var veldig vanskelig å være Schibsted, men heldigvis så greide vi det og oss og de fleste andre aktørene trakk sett tilbake mange sa at internett er over, det er ingen som husker det i dag, men det var mange som sa det, internett over, men vi hadde denne visjonen vi trodde at dette kom til å være et midlertidig sett bak og vi fortsatte, og det var egentlig da vi tok de viktigste posisjonene, det var da Finn virkelig greide å få forsprang på alle de oppkomlingene som var dekket av nå som andre. Så det å ha den backingen i form av en visjon er viktig, også hadde vi også en eierstruktur som Schibsted fremdeles har som har vært veldig viktig, nemlig at du har en mulighet til å ta mer risiko ved å ha en stor hovedaksjonær som har en form for negativ kontroll enn ved å være helt åpen. Det er egentlig veldig likt det mange statlige norske selskaper har eller delvis statlige eide norske selskaper har, man bør kunne ta mer risiko enn det man faktisk gjør, fordi det er en garantister som kan si at ja vi står ved dere hvis vi tror på dette langsiktig.

Silvija: Kan bare spørre deg et spørsmål om det, for det blir så ofte diskusjoner om staten er aksjonær som andre aksjonærer og så videre, men hvis man er en sånn strategisk garantist aksjonær så må man kunne være litt mer frempå, altså hvordan håndterer man det med Tinius stiftelsen?

Birger: Ja, det er mange spørsmål i spørsmålet, det ene er å være en garantist for at de viktigste premissene for det langsiktige skal kunne holde og det betyr blant annet hvis man er statlig eiet at man kan garantere for et hovedkontor i Norge og det betyr også kanskje at den langsiktige strategiske linje skal kunne følges opp, men det betyr jo ikke at man har frihet til å gjøre hva som helst, også tror jeg at det er vanskelig å utvikle et statlig eierskapsmiljø som gjør at staten har en innsikt og kompetanse som gjør den egnet til å være den som fatter veldig viktig strategiske valg, det tror jeg man må delegere til et veldig godt styre og en veldig god ledelse. Jeg tror ikke du kan bygge opp den kompetansen i en statlig eierskapsavdeling i næringsdepartementet, men du kan bygge opp en kompetanse som gjør at man er i stand til å forstå hvordan et godt styre skal kunne se ut og bidra til at gode valgkomiteer blir enda bedre.

Birger: Så tror jeg Tinius stiftelsen, og det må Tinius stiftelsen som nå har utviklet seg veldig siden min tid i Schibsted, se på hvordan de opererer, de bygger gradvis kompetanse som er veldig medieinternt og mediespesifikk, og det kan være en veldig riktig for Tinius stiftelsen å gjøre i forhold til Schibsted, også ligger alltid en fare at du har da en eier som har så mye kompetanse og kunnskap at man kan bli litt for nær eier enn de har forsterket meninger om hva som er riktig og galt. Det viktigste i all virksomhets bygging er jo å sikre at man har en best mulig ledelse og den best mulige ledelsen skal ikke du fortalt i detalj hvordan du opererer.

Silvija: Nei, hvordan kan vi overføre noe av dette her fra langsiktige behov for en organisasjon eller bedrift til langsiktig behov for en nasjon, for noe av det som jeg prøver å forstå her er, du ble truffet av digitaliseringen om ikke først i en av de tidlige bølgene gitt at dette var mediebransjen som fikk oppleve dette her en god stund før la oss si energibransjen eller helsebransjen eller utdannings bransjen, men en slik omstilling, en slik omveltning kommer til alle industrier og dette her vil også ha store samfunnskonsekvenser, går det an å tenke noen langsiktige strategier nasjonalt eller er vi for små, for å få til å prøve å sette noe på styring på denne digitaliseringen av hele landet?  

Birger: Nei, det er opplagt at det er mye man kan gjøre nasjonalt, men i forhold til å sikre at virksomhetene omstiller seg og gjør det som skal til for at de lykkes på sine områder i en digitalisert ny bransje, da skal man ikke overvurdere hva et næringsdepartement eller et digitaliseringsdepartement eller et finansdepartement, eller hvem det måtte være, hva de kan bidra med, det er opp til næringene selv å fikse, det er de som har skoen på og de må ta innover seg hva de gir av muligheter og utfordringer, men så er det opplagt at det er en sånn omstilling som vi skal gjennom, den krever veldig mye, både i forhold til skolesystem, utdanningssystem. Jeg kan også veldig mye innenfor offentlig forvaltning, dette handler jo også mye om data og dataen som det offentlige har mulighet til å bidra med og også stille krav til er viktigere, så det er veldig mye ofte vi kan gjøre, og dette er en kjempestor agenda som vi vet punksjon aksjoner jobber med, Abela jobber med, Norway jobber med dette. Så det er veldig mange aktører som på en god måte bidrar til at myndighetene både som regulator på og som aktør skal kunne ta en mer offensiv og positiv rolle og det er viktig, men jeg tror mitt bidrag i denne diskusjonen kanskje like mye sier at hvis vi skal lykkes så er lærdommen fra Schibsted like mye på en den andre siden at man må ta skje i egen hånd, det virksomhetslederne må skape er mer nytt, de må øke innovasjonskraften, de må få opp tempoet i omstilling, hvis man ikke gjør det, så kommer man ingen vei. Også er det lett å si, det er kanskje for noen bedrifter og vanskelig å si det for andre bedrifter og små og mellomstore bedrifter kan ofte føle at de hverken har ressurser eller kraft til å gjøre det vi holdt på med i Schibsted, og noen av disse må trenge og kanskje få annen den type hjelp og støtte og samarbeid med likesinnede bedrifter sånn at man bygger opp en infrastruktur som hjelper den type bedrifter i omstilling, men det er omstillingskraften i den enkelte bedrift som kommer til å være avgjørende på dette.

Silvija: Omstillingskraften kommer fra hva, altså du har for eksempel vært med kolonial egentlig mesteparten av reisen, hva er det som gjør den bedriften så veldig potent?

Birger: Den har en veldig tydelig visjon og det som er enkelt for en nykommer eller en digital natives, som man sier litt sånn morsomt, de kan ha et veldig enkelt mål bilde for hva de skulle gjøre. Det er mye mer komplisert for Aker, Yara og Hydro, Equinor og andre omstille seg før de skal både ha en fot i den gamle verden den fysiske verden og en fot i den digitale verden og de skal ta inn med denne omstillingen, så det er mye mer komplisert. Kolonial er det mye enklere å være entreprenør, ha høy energi og gå på et nokså entydig og enkelt mål bilde, så jeg tror det som kommer til å være krevende for da type Kolonials motstandere der konkurrenter Norgesgruppen COOP og på tilsvarende, det er å både være fysisk og digitalt, det er det som er krevende, og det å da for disse bedriftene å stille krav til omstilling og nyskaping, innovasjon og samtidig levere på det de leverer på i dag, det er den lille spagat øvelsen som er krevende for de lederne som leder etablerte virksomheter. Og det var det jeg visste med Schibsted, og det kommer jeg til å slite med alle tilsvarende virksomheter som står opp for digitale oppsyn.

Silvija: Men man snakker om denne tvehendige ledelsen, hvor du med den ene hånda leder i den fysiske eller den gamle verden og det er kanskje 90% av ressurser, også setter du av nok i den andre hånden, men at også toppledelsen må være med, noe av det som jeg synes er ofte tegn på om man skal lykkes eller ikke med digital omstilling er om toppledelsen faktisk er... altså litt for mange bedrifter har en sånn scan squeaks,  en betalab et eller annet hvor man føler at man er outsourced, digitalisering, men det ser ut som i de bedriftene hvor du er med i Birger at det er en toppledelse prioritet da.

Birger: Ja og det er en av de tingene jeg savner og som jeg sier det handler litt om digitalisering, men det handler veldig mye mer om innovasjonskraft. Et spørsmål jeg forsøker å stille til ledelsen i de etablerte bedriftene da vi begynner å snakke om digitalisering, be dem vise meg deres porteføljeoversikt over innovasjonsaktiviteter og en innovasjons initiativ. Da blir det litt blanke i øynene, for de har ikke det, de har ikke en oversikt over hva er det vi driver med av innovasjon, hva er disruptive, hva er mer inkrementell, hva er det som forbedrer disse produktene, disse verdikjedene og hvilke forretningsmodeller jobber vi med å erstatte? Det burde på den ledelse et styre i en etablert virksomhet ha et aktivt forhold til så bare gjør vi for å sørge for at denne virksomheten har en annen sammensetning av produkter, tjenester og forretningsmodeller, og også verdikjeder fem år fra i dag enn det vi har i dag. Det er et veldig viktig strategisk spørsmål, hvis ikke ledelsen stiller det spørsmålet, hvis ikke styret stiller det spørsmålet så blir det ikke noe trykk og tilstrekkelig trykk i ut i organisasjonen, så dette må etterspørres fra toppen. Og det er ikke en sånn sideaktivitet, det er ikke som du Silvija antyder, ikke en skunk verk alene. Det kan godt være at virkemidler er på skunk aktivitet, men det må være satt sammen til et hele hvor man vet at dette kommer til å bringe denne bedriften et helt annet sted enn der i dag, summen av disse initiativene er tilstrekkelig.

Silvija: Men Birger, siden vi nå fortsetter på bedrifter, men jeg mener at det er store overføringspoenger her også til hvordan vi styrer offentlige prosjekter og offentlig Innovasjon. Altså problemet er at man forholder seg til budsjetter, altså det styrer har aktivt forhold til er budsjett og compliance altfor ofte og i de budsjettene så finnes det ikke noen gode mekanismer for å forsvare prosjekter som ikke du kan regne hjem på dagens forretningsmodell og med dagens kunder så hva dine triks for å få inn innovasjonsprosjekter inn i porteføljen?

Birger: Ja det er rett og slett det ene eksemplet jeg tok frem at man bør etterspørre en porteføljeoversikt over innovasjonsprosjekter og forstå hvor innenfor hvilke forretningsområder er det vi har noen, er det tilstrekkelig, hva slags type er det, svarer de på det markedet kommer til å kreve, svarer det på de utfordringene nykommene kommer til å stille ovenfor for oss. Det er ikke alt du greier å vite, men da får du en diskusjon som er litt mer ovenfra og ned om man beveger seg hurtig nok, og man har nok prosjekter til å svare på de utfordringene man står ovenfor, og generelt på rent statistisk så er det slik at norske bedrifter har for lite RND og forskning og utvikling og aktivitet i forhold til det er som skjer i andre land. Her ligger vi etter, altså hvis du tar statistiske utgangspunkt. Men mitt poeng er kanskje mer at den kvalitative diskusjonen i ledelse og styre den er for dårlig, den må forbedres og dette er ikke tilstrekkelig bare å ha en diskusjon om neste års budsjett, du må ha en diskusjon om hvordan ser portefølje ut om tre til fem år. De fleste styrer har alt for lite strategisdiskusjon, en altfor tilbakeskuende og man har altfor lite diskusjon om virkemidlene for å realisere strategi.

Silvija: Så jeg er helt enig med deg, i de fleste styrerom så blir kvalitative diskusjoner uten gode kvantitative argumenter, altså uten tall som viser at det er sånn vi skal tjene på det, det blir stoppet veldig tidlig for vi har grunnlag nok, altså med at dette her er usikkert, det er nødvendig innbakt risiko i det og hvordan klarer man å tvinge styret til å ta på seg den nødvendige risikoen?

Birger: Det hender, det er en ren problemstilling, man må trenes opp til å ha en diskusjon på hvordan nytten av de prosjektene man setter i gang og i Schibsted så var vi mange ganger i en situasjon hvor vi så at nå bruker vi for mye penger, eller vi er i ferd med å bruke for mye penger, men vi turte å bruke mye mer penger enn det andre mediebedrifter gjorde. Men den diskusjonen må man ha, og så får man ta en diskusjon og hvis man ser da tre til fem år frem må vi ikke allikevel ta den risikoen det innebærer å bruke litt mer penger enn det vi er vant til å bruke, og igjen illustrasjonen tilbake til den bransjen jeg kjenner best Avis industrien på 90-tallet i USA, var veldig lønnsom, det var den faktisk frem til langt inn på 2000-tallet, og måten de gjorde på var at de kuttet kostnader, inntektene var stabile eller synkende og de kuttet kostnader og kuttet kostnader og kuttet kostnader, og hadde 15 til 20% driftsmarginer det ene og det andre året, til slutt så satte de igjen uten å kunne noe å kutte av. Det er også ekstremt da, men dette kommer til ikke så ulikt i en del andre bransjer hvis du ikke tilpasser deg nye digitale utfordringer og muligheter, da er du er nødt til å investere i de mulighetene og den diskusjonen må du løfte opp i styrerommet.

Silvija: Jeg har lyst til å snakke litte grann med deg om hvordan man tilrettelegger for dette her innenfor det offentlige. Min opplevelse er at vi er så veldig flinke til å kontrollere, prosjektene skal være ekstremt godt spesifisert og all risiko skal analyseres på forhånd, men nettopp med å være sånne stive bestillere så tror jeg vi hindrer innovasjon, og det ser vi de store IT prosjekter som blir veldig dyre og veldig monolittiske. Vi ser det også i offentlig som eiere, de er bare så redde for at man tar på seg noe form for risiko at de strammer inn veldig rundt måten vi oppfører seg som eiere. Hva slags råd kunne vi gi til god offentlig styring for innovasjon?

Birger: Det er et veldig sammensatt spørsmål så hvis man som da tar ut det ene elementet du tok opp nemlig som eier så vil jeg si at er først og fremst en tålmodighet i forhold til å akseptere at hvis man skal bevege seg fra en tradisjonell virksomhet til en digital virksomhet så tar det tid også er det en del milepæler underveis og det kan innebære at man ikke tjener like mye penger hele tiden som man ellers ville gjort. Så det er en form for tålmodighet som vi kanskje har parallelt til det jeg opplevde i Tinius sto for i Schipsted. 

Birger: De andre temaene du tar opp er går mer på myndighetene som regulatorer som innkjøper og det kjenner jeg for lite til, myndighetene og det offentlige staten som eier i NRK har vært veldig positive, det er en forbilledlig samfunnsånd i forhold til å gi NRK frihet til å kunne gjøre det som er viktig også sikre tilstrekkelig også uavhengighet fra NRK til å kunne oppfylle samfunns oppdraget. Så for meg er det litt vanskelig å gå inn i detaljer på hvordan staten fungerer som innkjøper og hvordan man fungerer som regulator, jeg ikke tett nok på det til å kunne si det, men det der jeg tror man kan bidra det er, og der har man bidratt veldig godt, det er i forhold til nyskaping og innovasjonsmiljøene i Norge, det har skjedd en dramatisk revolusjon de siste 10-15 årene, oppstarts miljøet er mye mer kompetent nå enn det var for 10 år siden og det at staten har mulighet til å matche privat kapital og mer kompetent kapital er et veldig godt virkemiddel. Det tror jeg at staten kan gjøre mye mer av. Og være en tålmodig eier og en litt rausere eier enn det man ellers kunne vært, men da matchet mot en privat kapital som skal tjene penger og som må tjene penger. Det har jeg sett på nært hold fungerer veldig bra.

Silvija: Hva med oppskalering? Jeg synes at vi har fått veldig mange gode oppstarts miljøer og vi er veldig gode på startups, vi er veldig gode til å få dem opp til en viss størrelse, også stopper det ofte opp eller bli kjøpt opp av utlandet.  Hva tenker du vi kunne gjort for å få flere av dem til å være full fledged company seg og fortsatt i Norge? 

Birger: Jeg tror også dette også er sammensatt, det er veldig kulturelt betinget, det er veldig knyttet til den tradisjonen vi har i Norge for å utvikle virksomhet og da er det noen tradisjonelle og klassiske sammenligninger mot svenskene. Svenskene har vært mye flinkere til å lage internasjonale selskaper og det det går ikke bare 10, 15 år tilbake det går flere 100 år tilbake og spesielt i forrige århundre så dro de veldig mange internasjonale selskaper frem, Electrolux, H&M, Eriksson. Når det gjelder bilindustrien, de har en helt annen tradisjon å tenke skalering, internasjonalisering og jobbe internasjonalt med kompliserte produkter og tjenester. Spå det vi trenger er å bygge dette miljøet, det tar tid. Jeg tror det er så enkelt at det tar tid, men det kommer til å komme gradvis og vi har ikke kapitalmiljøer i Norge som er store og sterke nok til å ta dette på seg, og som kanskje har vært tiltrukket av andre muligheter til å tjene penger. Eiendommer offshore og shipping har vært tradisjonelt områder hvor norsk kapital og privat kapital har vært brukt mye mer effektivt. Det tror jeg kommer til å endres og vi ser at det er i ferd med å endres, men det kommer til å ta tid. Så det er en blanding av kultur kompetanse og hvor kapitalen sitter.

Silvija: Du Birger, jeg har lyst til å snakke kort også om livslang læring. Du er opprinnelig en økonom, ikke sant?

Birger: Nei, opprinnelig sivilingeniør.

Silvija: Nei selvfølgelig. NTNU, beklager. Jeg smilte litt når du sa at du var litt sånn som askeladden som plukket opp det beste underveis for du du du plukket opp en kone også på NTNU.

Birger: Ja det er helt riktig.

Silvija: Eller omvendt?

Birger: Nei, må nok innrømme at det var jeg. Jeg brukte mye energi på å få det til.

Silvija: Siri er en kjemiker, og du er en hva slags ingeniør?

Birger: Blanding av data og maskin.

Silvija: Ok, så du er en teknolog i utgangspunktet også lærte du deg så mye økonomi som nødvendig. Det er noe med den tverrfagligheten som jeg har egentlig lyst til å gå inn på nå. Jeg tror at fremtiden kommer til å kreve både bredde og dybde. Hvordan skal vi balansere det?

Birger: Det er opp til den enkelte både enkelte som person og enkelte som bedrifter å balansere det. Jeg tror er veldig vanskelig å si at det er en malt for ord akkurat hvordan det skal balanseres, men det jeg ser er at de fleste prosjekter jobber med, jeg har faktisk også vært eksponert for en god del medisinsk forskningsprosjekter gjennom en stiftelse senest for noen uker siden tildelt disse moser forskerne i Trondheim midler til alt som er forskning, og det du ser innenfor medisinsk forskning og som du ser egentlig innenfor teknologisk utvikling og også forretningsutvikling og digital forretningsutvikling, det er at du du må ha enda mer dybde enn før, men samtidig så går tingene så hurtig og det er så sammensatt at du må evne til å kombinere, så man kombinerer veldig mange fag. Og innenfor medisinsk forskning så skjer det ved at du har alt fra genteknologi, data, sosiologi og sosialantropologi, altså det er alt mulig kombineres og med kliniske studier sånn at det er dybde, men også evnen til å organisere kompliserte ting og få veldig flinke mennesker til å jobbe sammen og forstå hvordan det kan gjøres hurtige og effektivt. Så for meg blir det litt sånn Ole Brumm, det blir ja takk begge deler og det blir mer av begge deler og det blir mer krevende begge deler og de som får til dette kommer til å ha et stort forsprang på de andre. Så derfor er mitt svar både på digital utfordring, klimautfordringer og andre mer komplekse ting som vi nå blir stått overfor er veldig historisk spørsmål, det er evnen til å få mange fagområder til å agere sammen.

Silvija: Må gjøre noe med universitets strukturer også, som er fortsatt ganske sånn fagsivilisert. 

Birger: Ja, men samtidig så kan det godt være slik at i deler av universitetsmiljøet så må du dybde, så det er akkurat tidspunktet hvordan når du skal begynne å være tverrfaglig det tror jeg vil være litt et litt individuelt behov. Noen av oss er veldig mye mer motivert av å få oversikt og se sammenhenger, mens andre blir veldig motivert av å gå i dybden og grave og grave og grave. Tidligere i dag så hørte jeg på en forsker som opprinnelig var dyp forsker på innenfor partikkelfysikk, men som nå jobber med veldig komplisert klima sammenhenger på et overordnet nivå og kommer borti veldig mange fra andre fag. Så tidspunktet hvor når du skal heve deg opp fra detaljene og se ting på tvers det tror jeg varierer veldig eventuelt, så her må folk og personer selv gjøre det de er motivert til, men som en generell kommentar til spørsmål så synes jeg jeg synes universitetene tidligere har vært for enkel. Jeg ble veldig lite motivert av den måten NTH var organisert på når jeg gikk på NTNU, og jeg synes det var det det var litt anvendt og det var veldig teoretisk og kjedelig og det tror de har endret på og gjort mye mer motiverende i dag.

Silvija: Birger, jeg har lyst til å spørre deg også litte grann, altså du snakker om overføringsverdi mellom både fagene, men også erfaringer, jeg skjønner veldig godt at det er store overføringsmuligheter fra la oss si kolonial til Spond, men du tar på deg også sånne ting som aktiv mot kreft og ikke minst skifestivalen og Holmenkollen og den har vært ganske så krevende i år. Hva gjør man da? 

Birger: Ja, nei, jeg vet ikke om det er altså stor overføringsverdi i av det andre jeg har gjort til Holmenkollen, altså det som skjedde i Holmenkollen var at vi ikke fikk lov til å arrangere og dermed så var vi på konkursens rand så da har jeg faktisk brukt veldig mye tid i år, men generelt er sånn at det overraskende hvor mye man kan lære av å jobbe i forskjellige typer virksomheter, og jeg må jo si at det er veldig glede av å jobbe i forskjellige oppstartselselskaper og samtidig jobbe i NRK, Storebrand og Hafslund med omstilling og nyskaping i de store virksomhetene og det er veldig vanskelig å jobbe med omstillingen i de store selskapene hvis ikke du er nokså tent på frontline og der nyutvikling skjer og det er det oppstartsselskapene i større grad enn de store så for meg har det vært veldig nyttig å også ha kontakt med Startuplab og en del andre miljøer, det å da få impulser derfra som du kan ta med deg og stille spørsmål om de de store selskapene. Så for meg er det veldig nyttig, og så er det jo sånn at Kolonial vokser og blir større og nå skal vi kanskje gå internasjonalt også, og da blir de i en situasjon hvor de kanskje må anvende litt mer tradisjonelle verktøy og ikke bare fungerer som et oppstartselskap. Så læringen her det går begge veier.

Silvija: Du nå går jeg inn mot landing og skal spørre deg de siste fire spørsmål som er kortere og personlige, og det første går på om du her sett eller lest noe i det siste som ikke trenger å være fag eller helst ikke fag, men som har virkelig gjort inntrykk som vi kan anbefale videre til oss.

Birger: Altså det siste jeg leste som gjorde inntrykk var i helgen i New York times på en lengre spørsmål om hva er det som gjør at Trump til tross for at Trump er Trump får så mange velgere som han fikk. For oss nordmenn er det et spørsmål som det nesten forståelig at det det går an, så den lille artikkelen eller kronikken, den kan anbefales. Det er et lite innblikk i hvorfor det er sånn som det er i USA.

Silvija: Så lurer jeg på om du har et personlig forbilde, altså ikke noen som er store og kjente med noen som står der litt mer nær, men som du har tenkt på at de egenskapene skal jeg ta med meg videre.

Ja, jeg har jo tatt forbilder, så har jeg vært så heldig at en far som jeg har hatt en veldig respekt for, men som på et eller annet tidspunkt så forsvinner litt av respekten. Når du tenåring så er de fleste foreldre ofte idioter, men han har beholdt respekten for veldig lenge, men ellers så jeg må si at jeg lar meg veldig inspirere av de jeg får lov til å være styreleder for, det er alltid noe lærer av dem. Så der for meg er det kanskje ikke at jeg har en rollemodell, men kanskje mer at jeg blir inspirert av veldig mange og hele tiden har noe å lære.

Silvija: Så lurer jeg på, hva var din mest positive overraskelser fra koronakrisen?

Birger: Ja bare det vi har fått til i Norge. Uten å være nasjonalistisk, så det synes jo det er det overraskende at Norge, Sverige er notert så forskjellig. Så jeg jobbet veldig mye i Sverige og styreleder både i svensk dagblad og i Asker området. Har kjent Sverige var lang tid. For meg var det overraskende at det skjedde på den måten det skjedde, jeg trodde ikke at svenske myndigheter ville ha det regimet de faktisk har vist at de hadde. Det var overraskende, og veldig positivt overraskende hvordan det er håndtert av den norske regjering med den åpenheten som har vært også er det alltid ting man ikke har kunnet diskutere, men det har vært en viktig del av det at man har kunnet diskutere.

Silvija: Og siste spørsmål er, hva er ditt livsmotto et eller annet uttrykk som du bruker for å dytte deg selv videre i vanskelige tider?

Birger: Ja det er det svenske uttrykket Nu jäklar. Det er oppfordring til teamet og ta fatt og stå på.

Silvija: Kjempefint. Jeg må lære meg å uttale det med riktige aksent, i hvert fall skal jeg prøve meg. Birger tusen takk for at du var med oss i Lørn podkasten om teknologipolitikk.

Birger: Takk for at jeg blir invitert. Takk til deg Silvija.

Du har nå lyttet til en podkast fra Lørn.Tech. En læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et lærings sertifikat for å lytte til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.university.