Velkommen til Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn, med Silvija Seres og venner

Silvija Seres: Hei og velkommen til Lørn bokbad. Jeg er Silvija Seres og i dag skal jeg få lov til å snakke med Jørgensen og Pedersen, eller Pedersen og Jørgensen, det må vi avklare om et lite øyeblikk, om deres kule bok «Restart». Velkommen.

Lars Pedersen: Tusen takk.

Sveinung Jørgensen: Tusen takk, Silvija, og tusen takk for invitasjonen. 

Silvija: Det er kjempehyggelig å se dere igjen. Vi har bumpet i hverandre i den fysiske tiden, noen ganger på konferanser og sånt, og det var alltid en glede. Det er ett eller annet med at man må bare begynne å smile når man hører dere og ser dere sammen, det er masse positiv omstillingsenergi. Og hvis det noen gang har vært relevant med en restart, så er det nå, tenker jeg.

Sveinung: Vi møtte deg første gang i 2017, oppe i Åndalsnes på en sånn innovasjonskonferanse, og da fortalte du om planene dine rundt det vi nå sitter i, Lørn.Tech, jeg må si gratulerer til deg for det du har fått til. Det var mye mer du har fått til enn det du la opp til den gangen, men du drev og sparra litt og lekte litt med litt ideer da, og det er veldig gøy å følge deg etterpå, og denne fantastiske podcastserien som nå vel snart er 1000 episoder, det er ikke verst! Gratulerer!

Silvija: Ja. Nei, det er veldig gøy, og det er litt rart. Vi skal snakke om business development med dere, og det er liksom en method to the madness, men den har sin egen kraft også, ikke sant. Og jeg tenker av og til at det at man i det hele tatt begynner, ikke bare å lage businessmodeller, men begynner å lage business, begynner å lage produkter, lage tjenester, hvor hele nytenkningen egentlig skjer. Så det er veldig spennende, den der utvekslingen mellom det man tror i teorien og det man får til i praksis og det man rydder opp igjen teoretisk, og det er litt det denne fantastiske boka deres dreier seg om. Hvis jeg forstår dere riktig, så er det en slags håndbok for forretningsutvikling, men da med godt norsk utgangspunkt. Og det som gjør meg så utrolig stor fan av den, er at her har vi prøvd å tenke litt selv på en måte som passer litt den norske sjela, den norske ledelsesmodellen. Og istedenfor å bare anvende, om det er Porter eller Christensen eller hvem det nå er fra den store verden, som også er flotte, store, viktige tenkere, men kanskje ikke har den der norske vibben i måten de tenker fremtid og business på. 

Lars: Altså noe av det som har vært vårt privilegium i de 15+ årene vi har jobbet sammen. Vi er jo forskere i hovedsak, og har jobbet forskningsmessig sammen med bedrifter. Men vi har jobbet veldig ekstrovert og ute i felt sammen med bedrifter på innovasjonsprosjekt, og etter hvert har vi selv blitt involvert i å starte opp bedrifter og på andre måter drive forretningsutvikling. Og jeg tror nok at dette rammeverket som vi presenterer i «Restart» er veldig informert av de erfaringene. Det å ha gått der ute og tråkket sammen med innovasjonsledere og toppledere som sitter og river seg i hår og skjegg, i møte med disse utfordringene. I boka vår og i arbeidet vårt, så er det særlig knyttet til utfordringene som er å forene bærekraft, det å bygge forretningsmodeller som leverer både på klassiske businessmål og samtidig håndtere disse samfunnsmessige og miljømessige utfordringene. Jeg har aldri tenkt på det før du sa det, med at det er noe norsk over det, og det er nok riktig. Og i den grad det er sånn, så er det sikkert fordi at dette arbeidet nettopp har vokst opp fra praksisfeltet der ute som vi har fått lov til å jobbe så tett sammen med folk.

Sveinung: Vi har vært på reise i over 15 år som Lars Jacob sa, og vi liker å kalle oss for bærekraftseventyrere. Og vi har jo en helt, det er ingen hemmelighet at det er onkel Reisende Mac. Så vi sender noen postkort hjem akkurat som han gjorde etter at han rømte, eller fikk lov til å gå ut av Fraglene i sin tid. Så som forsker, vi er ute og stiller spørsmål og sender postkort for hva vi har lært, det er litt av vår oppgave. Og «Restart» er jo en liten sånn postkortversjon, sånn en liten bok som vi tenkte at ledere kunne ha under hodeputen sin uten å få kink i nakken, at det var en liten nugget med ting, også samla vi det rundt disse syv bokstavene, Restart, for å se på noen prosesser, noen ideer om hvordan dette kunne gjøres i praksis.

Silvija: Vi trenger enkle modeller, og vi trenger modeller som fungerer og som vi har lyst til å anvende, ikke minst. Ikke noe som du gruer deg til, vi tar et strategimøte om et halvt år og da skal vi gjøre det. Men det er liksom, begynn å leke med det i dag, og det tror jeg dere inviterer til veldig spennende. Også syns jeg denne ideen med å sende postkort hjem fra der man har vært. Vi gjør akkurat det samme i Lørn, og det er utrolig viktig jobb, fordi Norge har så mange gode steder å sende postkort fra, også er ikke vi bevisste nok på dem. Vi har så mye kul innovasjon. Jeg tror vi er sterkere teknisk enn det vi innser selv, men vi har også alltid vært explorers. Også har vi vært veldig gode til å utnytte naturressurser på en teknologisk avansert og bærekraftig måte. Og man kan krangle på oljen, men vi har de reneste plattformene i verden, på steder hvor det stormer for mye for andre. Så det er rett og slett god forretningssans å lære å dele og skalere opp mye av det gode som Norge gjør. Før vi går til selve modellen «Restart» og hvorfor dere skrev boka, så har jeg lyst til å spørre dere litt om hvem dere er. Og det er sånn at jeg tenker nå Jørgensen og Pedersen, så hos meg står dere på riktig plass, i hvert fall i forhold til etternavnene. Også må jeg tenke skikkelig hardt for å huske fornavn, og det er Sveinung og Lars Jacob. For dere har blitt en brand bare med to etternavn. Hvem er dere, og hvorfor trives dere så godt sammen?

Lars: Godt spørsmål. Vi er i alle fall to siviløkonomer, det er der vi ikke traff hverandre faktisk, for vi gikk siviløkonomstudiet på NHH parallelt uten å noensinne treffe hverandre. Men etter at vi var ferdig ble vi introdusert til hverandre av en felles venn som vi hadde studert med, og etter det så er jo resten sånn søt musikk og historie. Så vi traff jo hverandre først på et doktorgradskurs i kretsløpsøkonomi, det som nå kalles sirkulærøkonomi, oppe i Bodø, og hadde til felles at vi da skrev doktorgradsavhandlinger som på hver sin måte utfordret litt det eksisterende rammeverket i bedriftsøkonomien, og vi fant hverandre gjennom dette med bærekraftige business. Og det er jo hvert fall noe av bakgrunnen, og hvorfor det ble sånn søt musikk, Jørgensen, det får du svare på.

Sveinung: Vi har jo litt sånn broket fortid, men du er så ung at mens du drev på med NHH så spilte jo du og kona di og mange andre elektronika, han var DJ. Lars Jacob og kona har et band sammen som heter Blytt, nettopp kommet med ny singel nå for et par uker siden, som absolutt bør lyttes til. Så han drev og spilte plater samtidig som han studerte. Og jeg fikk barn så tidlig, så jeg hadde jo familieliv mens jeg studerte. Så traff vi hverandre etterpå, også har vi liksom utfordret litt. Jeg husker den første boka vi skrev, den het «Ansvarlig og lønnsom», også kalt Olje og Vann. Og der samla vi litt fra doktorgraden og prøvde oss fram på dette forretningsmodellperspektivet, å se på bedriften som forretningsmodellen til bedriften, og prøve å forstå dette kaoset, men med det som utgangspunkt, og også utgangspunkt i hvilke skyggesider har denne bedriften, og hvilke problemer er det den løser? For disse bedriftene både løser problemer og skaper problemer. Også tenkte vi hvordan det er vi kan få redusert den skyggesiden og økt solsiden gjennom de produktene og de tjenestene de leverer. Måten å levere på, måten de tjener penger på. Så «Ansvarlig og lønnsom» var et forsøk på å skrive det, også ble den litt lenger og litt mer akademisk, og den skulle dekke alle behov, den boka. Både det praktiske og det akademiske. Og vi er fremdeles veldig glade i den, men da ut fra det tenkte vi at nei, samtidig som vi drev forskning og foredrag og workshops og sånt, så tenkte vi at vi trenger en litt mindre bok. Og da ble «Restart» ut derfra. Og du nevnte dette norske perspektivet, bare mens jeg husker det, den er også oversatt og utvidet til en mer akademisk bok på engelsk, som er lastet ned, jeg tror det er en halv million ganger nå, siden den kom ut året etter, i 2018. Så dette norske har kanskje en appell også internasjonalt, og det er jo litt interessant. Også ligger det jo med «Restart», det er jo ikke inkrementell innovasjon nødvendigvis i bunn der, det er jo et ønske om å gjøre noe helt nytt. Du nevnte norsk olje her, som er et fantastisk utgangspunkt, den kompetansen som ligger der. Og som du sier, nå har man gjort gode grep for å gjøre produksjonen rein, også er det neste grepet kanskje å se på skyggesiden som er igjen, fordi oljen gjerne brennes på SUV-er rundt omkring i verden, ikke sant. Også tenke litt sånn, hvilke nye steg er det et selskap som for eksempel Equinor kan gjøre på grunn av denne kompetansen. Da ser vi at danskene har gått foran og blitt rågode på havvind. Ja, hvilke muligheter har vi på grunn av den teknologien vi har, til å tenke nytt om produkter og tjenester, både til sluttforbruker og til bedrifter, måten de leverer det på, samarbeider på i den norske modellen, som kan være overførbart. Også måten de tjener penger på. så det har liksom vært grunnlaget vårt for det arbeidet vi har gjort hele tiden, og som avslutningsvis for oss, så har det endt opp der at vi også har blitt nysgjerrige på å gjøre dette i praksis selv. Og vi kommer borti veldig mye spennende, har vært med å starte selskap, sitter i styrer, jobber tett med bedrifter, og vi elsker jo big business, vi har lyst til å gjøre bærekraft til big business. Vi har lyst til å finne ut hvordan du kan skalere opp dette, hva hvis løsninger kan nå ut til mange, og hvordan kan vi etterhvert i enda større grad også eksportere denne kunnskapen og de bedriftene og de tjenestene ut fra Norge til verden.

Silvija: Veldig bra. Og det er noe med eksempelets makt, for det er det folk husker, og det er litt sånn dere formidler også modellen. Kanskje vi kunne bare gått gjennom selve modellen, hvorfor heter boka Restart?

Lars: Restart er jo som Sveinung var inne på i sta et akronym bestående av syv ord som hvis vi leser opp i farten, så er det; redesign, eksperimentering, sirkulasjon, tjenestelogikk, allianse, resultat og tredimensjonalitet. Vi kommer nok tilbake til innholdet i dette. Men de syv orda, de har hvert sitt kapittel i boka, og hvert av kapitlene tar for seg disse syv utviklingstrekkene på forretningsmodell-nivå. Så dette var jo på en måte noe som vi jobbet fram litt induktivt gjennom forskningen vår. Vi begynte å se noen fellestrekk, enten vi jobba med aktører i varehandel, eller retail, eller vi snakket om finansaktører, eller vi snakket med aktører i olje og gass, eller leverandørindustri der, så vi at her er det noen fellestrekk som er like. De slår ikke nødvendigvis ut på samme måte, men de er der på et vis i alle disse bransjene i ulik grad, og på ulike måter. Og dette rammeverket «Restart» var et forsøk på å samle disse sju, og forklare hvordan det henger sammen og hvordan de sammen driver fram utviklingen av nye forretningsmodeller. Også var vi jo da så heldige at det til sammen dannet et ord som beskriver det som vi på en måte tror er nødvendig. Og «Restart» trenger ikke være så dramatisk som det høres ut. Nå kaster vi alt og begynner på nytt. Tvert imot, det rammeverket som vi presenterer i boka, tar jo veldig stort utgangspunkt i, ja, hva er de eksisterende forretningsmodellene som disse virksomhetene har, og hvordan kan de drive innovasjon fra de sterkeste sidene ved dem, for å tette de hullene eller løse de problemene som de forretningsmodellene har, slik at man kan bli rusta for fremtiden. Og disse sju utviklingstrekkene sier noe om hvilke hull som må tettes, hvilke problem er det som må løses.

Silvija: Hvis vi bare går tilbake til det. Det jeg opplever, er at folk engster seg til å drive med innovasjon. Som man sier, problemet med innovasjon er at du har ikke tid i gode tider, og du har ikke råd i dårlige tider. Og det er noe med at det er vanskelig nok å tjene penger som det er. Gudene vet at vi har jobbet lenge for å bare få denne sjappa til å bli lønnsom, og nå skal vi drive og liksom begynne å kaste bort gode penger på usikre penger og hvordan starter en restart? Hvordan skaper man det handlingsrommet?

Sveinung: Vi har disse syv bokstavene, men vi har også en enkel modell med fire faser som går fra å se seg selv i speilet, første fase, til å utforske nye muligheter ved hjelp av dette restart-rammeverket. Også går vil til å teste det, også går vi til å implementere det, for å si det enkelt. Fire faser. Og den første fasen som du nevner, det å se seg selv i speilet, billedlig, for en bedrift å sette seg ned og se på ja, hva er vår forretningsmodell egentlig? Og hvilke forretningsmodeller er det vi har? Når vi kjører workshops, så er det ofte overraskende lang tid vi bruker på at bedriftslederne tar pulsen på seg selv, liksom, hvem er vi, hva leverer vi til hvem, hva er alternativet, hvem er konkurrentene egentlig, hva slags type trender er det som rører seg, hva er skyggesidene våre, og hvem er det som er opptatt av det, og hva er solsidene i dag, og er det mulig å forsterke dem? Så vi begynner liksom med å legge seg ned på divanen, er det det det heter hos psykologen? Også får de lov til å gå en liten runde meg seg selv. Jeg tror nok at det, for mange bedrifter, å bruke litt tid på den erkjennelsesfasen, det tror jeg er veldig lurt.

Lars: Også tror jeg at tidene endrer seg jo. Da vi begynte å jobbe med disse tingene for en del år siden, da var det sånn at det var noen få bedrifter som var front runners og gjorde disse typene grønn innovasjon. Og det var fordi at det typisk var en eller annen ildsjel eller at de så et utviklingstrekk på horisonten. Mens i dag er det som mange eksterne som pusher og dytter i vei, om det er sin egen taksonomi for grønn investering eller det er mer generelt investorkrav, det er regulatoriske push, selvfølgelig teknologiske skifte som dytter i den ene veien. Så nå er det så veldig mange ulike innovasjonsimpulser i og utenfor bedriftene, at jeg vil si at om noe, så er det mer mange nå, der det her startet. Fordi at for noen kan det starte ved at de ser at kundene etterspør ett eller annet. For andre igjen, så kan det være at de ser at her er det ett eller annet som truer forretningsmodellen vår, enten fordi det kommer en teknologi som erstatter der her, eller fordi regulatoriske begrensninger gjør at vi ikke kan drive på gamlemåten lenger. Så det er blitt så veldig mangfoldig på grunn av de mange parallelle utviklingstrekkene som dytter oss mot mer bærekraftig business.

Sveinung: Du nevnte eksempler, Silvija, og vi er jo teoretikere. Vi tenker abstrakt og stort. Begrepet konsept og modeller som kan passe alle, ikke sant. Også jobber vi da ned i det konkrete. Og hvis vi skal gå inn på et eksempel og bruke et sånt eksempel både for å se på en sånn innovasjonsprosess og for restart, tenkte jeg at jeg skulle utfordre deg litt, Lars Jacob. For vi får jo mange telefoner. Det er mange som ringer til oss fra ulike typer bedrifter og sier "hva skal vi gjøre nå, det er ny teknologi på gang". Eller "bærekraftproblemet har plutselig kommet og tatt oss, og kundene våre forventer helt andre ting av oss i dag, og vi er redde for at de kommer til å kreve andre ting i morgen". Og en sånn telefon, Lars Jacob, og som også blir beskrevet i boka, det er jo fra en kar som kjente at han var en del av plastproblemet. 

Lars: Vi har jobbet veldig mye det i det siste par åra, spesielt Lilleborg, det er en av de som produserer såpe og andre husholdningsprodukter. Og for de var jo den hvalen som strandet, som alle husker utenfor Sotra, utenfor Bergen, at den var full av plast, det var jo en sånn innovasjonsimpuls for dem. Fordi de så at de hadde et eget plastproblem, som de allerede hadde skrevet inn i strategien sin, de visste at de måtte gjøre noe med det store plastavtrykket sitt, det ble veldig aktuelt på det tidspunktet da dette ble så synlig. Og liksom, du fikk hele den plastbevegelsen vi har hatt de siste årene, med plastposefondet og med liksom alle disse utviklingstrekkene der. Og det sammenfalt jo for Orkla med ett push fra øverste ledelse om at nå skal de gå mer i en tjenesteretning. Så det var slik vi startet et veldig omfattende forskningsprosjekt som vi har med Orkla, som har gått i tre år nå. Det går på hva er forretningsmodellene som kan ta Orkla fra en plasttung til en plastlett verden. Og for de er mye av det svaret basert rundt ulike modeller for påfyll, enten det betyr påfyll som du selv gjør i butikken. Aller helst tror jeg nok de vil hjem til deg, enten som vi så i den uka som denne episoden blir innspilt, faktisk, så lanserte Orkla i massevis av Facebookreklame at de nå har påfyll for disse Klar-såpene, som du kan få hjemlevert på gjenbrukbar emballasje og resirkulerbar emballasje. Så de har jo gått i retning av en sånn påfyllbasert modell generelt. Men det som vi spesielt utforsket med de forskningsmessig, er om dette kan kobles med enhver tjenestebasert modell? For eksempel at Orkla enten alene eller i allianse med andre kommer hjem til deg, fyller på såpe, slik at du kan ha gjenbrukbar emballasje som brukes igjen og igjen og igjen. Og det løser jo i så fall fra et forretningsmodellsperspektiv to problemer for Orkla på samme tid. Det ene er at de får ned plastavtrykket sitt, som var utgangspunktet for det innovasjonsprosjektet som vi har jobbet med de på, og det andre, selvfølgelig, at det er veldig attraktivt for en consumer goods-aktør å komme seg inn i hjemmet. De vil gjerne hjem til Silvija og løse problemer for deg, hjemme hos deg, og få en relasjon og være tett på. For per i dag er de veldig langt unna de, unntatt de veldig få kanalene de har som netthandelbasert eller hva det måtte være. Så der ser vi jo hvordan flere fasetter forretningsmodeller, og flere ulike mål de prøver å nå, flere ulike problemer de prøver å løse, på et vis stiller seg på rekke, da. Sånn som når planetene stiller seg på rekke, sånn at de får satt flere innovasjonsspor i bevegelse på samme tid.

Sveinung: Hvis jeg bare får kjapt kommentere på det. Da er vi inne i erkjennelsesfasen, ikke sant. Ringer, ser på seg selv, men det å begynne å jobbe med det. For de har ikke løsningen på dette. Dette er store problemer som skal løses. En ting er miljøproblemene, men så er det forretningsmodellene, innovasjonsproblemene. Så det å bruke den første delen for å skjønne sin egen forretningsmodell, hvorfor den har fungert så bra, og se på presset. Også over i en sånn utforskelsesfase. Og det er både redesign og eksperimentering, de første to i Restart; R og E. Så begynne å tenke hvordan vi kan gjøre dette nytt. Hvilke kunder, hva slags tjenester, hvilke produkter, hvordan skal vi få det ut, hvem skal vi samarbeide med, hvordan skal vi tjene penger på dette her. Og må vi begynne å tenke, kan vi tenke mer sirkulært, vi begynne å fylle på enten i butikken eller hjemme hos folk, kan vi gå inn i allianser med andre bedrifter som kanskje vasker hjemme hos Silvija, sånn at vi kan komme inn der og både vaske hjemmet og fylle på såpe og sånne ting samtidig. Hva slags teknologi, skal det sensorer til i såpene sånn at vi vet når det er tomt, det skal kanskje leveres med drone i fremtiden. Hvordan skal dette her gjøres. Og da utforsker vi, og det er den innovasjonsdelen, når du først har sett på problemet også utforske det på nye måter før vi beveger oss over i en sånn testfase. Vi elsker å lage, helst på bar, sitte der sammen med hverandre og andre å lage modeller bak på en serviett, liksom hvis vi gjør sånn og sånn, hvordan vil det bli tatt imot. Hvis vi begynner å fylle på butikken, hva tenker folk om det? Hvis vi skal hjem til folk og låse opp døren ved hjelp av en kode, må vi da ha kamera på innsiden sånn at folk føler seg trygge på å åpne opp? Mange nye hypoteser, også er det å teste og gå tilbake til tegnebrettet, teste og så tegnebrettet. Og når du begynner å bli noenlunde sikker på at dette her kan vi få til, så må vi også begynne å rigge om virksomheten i den siste fasen, før du må begynne på nytt igjen og erkjenne at ja, ja, det var den løsningen for en tid, nå er det nye konkurrenter, ny teknologi. Vi har mistet markedsandeler, det er et annet type krav nå til plast, innholdet i såpen, enn det det var for et par år siden. Vel, nå er det på tide på å begynne på nytt igjen med en ny restart. Så man må hele tiden være i en prosess der.

Silvija: Jeg tror det er noe av det som er veldig viktig for folk å forstå, at innovasjon og fornyelse og omstilling er egentlig kontinuerlige prosesser. Det er ikke noe du gjør hvert femte eller tiende år eller etter korona. Du bør egentlig jobbe med det hele tiden, og det som er en av mine favorittselskaper på omstilling er Ruter. Jeg får lov til å sitte i styret, og måten den organisasjonen jobber med dette her på. De har bygget gode omstillingsmuskler. Og det gjør at de er tilpasningsdyktige med et positivt fortegn. Og det tror jeg kommer til å være ekstremt viktig både i offentlige og private tjenester fremover. Men hvis vi går tilbake til deres syvpunktsmodell, og hvis dere gir meg et bilde som gjør at jeg kan huske hver av de syv bokstaver. Så da starer vi med R, og det er redesign, hvis jeg husker riktig?

Lars: Jeg lurer på om vi skal gjøre det enda lettere for deg, Silvija, for jeg tror vi skal faktisk dele disse syv inn. På en måte er det tre grupper på et vis. R og E, de to første, redesign og eksperimentering, de henger nøye sammen. Fordi denne redesign, denne evige jakten, det som du er inne på nå, denne evige jakten på nye inntektsstrømmer eller nye modeller eller nye kundesegmenter. Altså, den her tilpasningsdyktigheten som du er inne på, i å være villig til hele tiden å utfordre den eksisterende modellen for å gjøre den bedre. Og jo hyppigere du gjør det, jo mer ufarlig blir det jo. Hvis du hele tiden forsøker å gjøre det til et bevegelig mål, så rekker ikke du å stilne der du står. Og det henger veldig nøye sammen med den her nummer to, nemlig eksperimentering. Og de beste innovatørene er jo stort sett gode på eksperimentering. Det er kjapt, som Sveinung sier, tegne på baksiden av en serviett. Det er ideen til en test som vi kan kjøre i morgen, enten i butikken eller på nettsiden eller i appen. Hvis Ruter lurer på hva som ville ha skjedd hvis vi begynte å differensiere prisingsmodellen, så kan de teste det i appen i morgen hvis de vil. Så den der viljen til å eksperimentere kjapt. Og det er jo det vi jobber. Også fordi vi er eksperimentelle forskere, vi bruker eksperimentell metode i forskningen vår, så det ligger oss veldig nært hjertet å kjøre disse typene tester enten i tidlig fase eller helt ute i markedet, ut mot kundene sammen med disse bedriftene. Så vi tror at disse to første henger så nøye sammen, fordi den her jakten på nye inntektsstrømmer, nye kundesegmenter, nye løsninger, nye posisjoner i markedet, den krever at du er villig til å eksperimentere kjapt, teste noe på fem eller ti kunder. I noen av eksperimentene vi har gjort i finansbransjen har vi testet på tusenvis av kunder, fordi at du kan. Du har veldig mange, også kan du kjøre en test på nettsiden og se hvordan disse kundene responderer på denne versjonen av tjenesten kontra den. Aha, der lærte vi noe, da vet vi at vi skal gå videre med denne versjonen her og ikke den andre.

Sveinung: Unnskyld at jeg avbryter, men på Ren, og apropos Ruter, det er vel bare et år siden vi var og holdt en workshop for Ruter med 60 ledere som inviterte oss nettopp for å se seg selv i speilet. Og var i en sånn type erkjennelsesfase. Også sitter jo den kompetansen på alt. Og de har også mange mål som de skal nå, så det vet jo du som sitter i styret, mange mål som skal nås på en gang. Du kan ikke sette opp disse busstoppene for tett, lærte vi der. Folk skal jo også gå. De skal ikke bare bli kjørt hit og dit. Men det er jo viktig at folk holder seg i bevegelse. Så et sånn type selskap har jo også et mål om å ha en sånn sosial bærekraft som en del av det. Men den erkjennelsesfasen rundt at den eksisterende forretningsmodellen til Ruter i dette tilfellet, som er jo brei. Men da med bærekraft og digitalisering og FNs bærekraftsmål, hva som var et av teamene på den innovasjonsworkshopen der. Så den redesign begynner jo med å forstå seg selv, og så begynne å tenke hvordan vi kan begynne å justere og eksperimentere med tjenester og produkter og samarbeidspartnere. Hva skal vi gjøre når sparkesyklene kommer, skal vi bli en sparkesykkelleverandør også? Eller hvordan kan vi integrere det i busstilbudet vårt? Også videre. Og det er et eksempel på et selskap som har oppleves med veldig modenhet på hvem de er og hvilke utfordringer som er der, og hvordan de kan forsøke å løse det på nye måter helt ned til app og billett, er man nødt til å kjøpe eller kan man bare stige på også gjøres det automatisk, og kan man da samtidig få beskjed om at man må ta bussen, for nå skal jo jenten på fotballtrening kl. 17.30 der og der. De jobber jo på veldig mange spennende måter. Så jeg syns det er et knallgodt eksempel du trekker fram der.

Silvija: En av de tingene som jeg syns er så fantastisk med Ruter, er at dette her med å ta opp speilet og se seg selv i speilet. Finne det man er gode på, også skalere det opp og dele det med hele bedriften. Veldig mange bedrifter har ekstreme styrker, men det er alt for få mennesker som forstår dem og ser potensiale av de styrkene. Så måten man har jobbet for ledelsesmessig, jeg tror dette er en viktig ledelsesoppgave, det er å finne frem disse superkreftene, identifisere dem, beskrive dem med et språk som faktisk gjør dem reelle. Det er ikke alltid folk skjønner hva de viktigste og største styrkene er. Der mener jeg at Ruter har vært så god på å se seg selv og sine partnere og sine eiere og sine leverandører i kortene, og bytte kort. Og de har invitert flere av sine viktigste, ikke konkurrenter, men komplementer i dette offentlige transportbildet på å fortelle hva de liker, hva de ikke liker, hva de kommer til å trenge, hva de vil jobbe sammen om. De har til og med invitert passasjerene også til å være med å fortelle hva de ønsker av fremtidens transport. Og jeg tror dette her med å aldri ta for gitt den posisjonen du har, men hele tiden forsøke å dytte den. Bernt pleier å si at man skal også denne krisen brukes som en viktig lekse når det gjelder ledelse og innovasjon, og utnytte den til å hoppe fremover og ikke bli dyttet bakover. Og da må du selv definere hva betyr det å hoppe fremover. Og der har jeg inntrykk av at mange ledere gruer seg, fordi du kan ikke sette tall på det nye. Du vet ikke når disse inntektsstrømmer, disse kundesegmenter, disse tjenester endelig slår an, og akkurat i hvilken form. Og da lurer jeg på, Lars Jacob, om vi kanskje er i neste fase?

Sveinung: Eventuelt i siste fase. Men Lars Jacob, du skal få ordet. For det er jo RT-en. Vi tar et lite hopp innom STA. Og så gå inn på RT og se på hvordan vi nå kan disse resultatene, og hvordan kan vi jobbe på innovasjon knyttet til det. Så hvis vi tar en liten sånn break, unnskyld det engelske uttrykket, men et lite steg tilbake å titte på STA først, skal vi gjøre det?

Silvija: Ja.

Lars: Jeg syns du er inne på noe spennende. Hvis vi hopper litt bukk her, hopper til de siste to først. RT. Hva er det egentlig det er for noe? Som det står i dette sjuspors-rammeverket. Vi skal vikte oss mot nye resultater i en verden som blir mer tredimensjonal. I betydning av at du skal levere på økonomiske, miljømessige og samfunnsmessige resultat. Det betyr at du skal endre måltavla di. Jeg syns det er en fin liten sving, før vi snakker om kjernen i disse tre i midten. Fordi det som du er inne på, Silvija, det er at det er så krevende i en innovasjonsprosess å vite helt hvordan et godt resultat vil se ut. For du går inn i et mørkt rom og leter etter lysbryteren. Og hvem vet hvordan rommet ser ut når du skrur på lyset. Det er i naturen til enhver god innovasjonsprosess. Og Orkla som vi nevnte ista, jeg vil gi de kompliment for det, hvor villige de har vært til å gå inn i en innovasjonsprosess og forskningsprosess med oss, hvor de visste i det store bildet hva resultatet skulle være. De skulle ned med plasten, de skulle komme tettere på kundene, her var en del ting de skulle få ting. Men akkurat hvordan KPI-ene for det der ser ut, for å bruke det uttrykket, ja det er uklart når prosjektet starter, så du må skrive et proposal for hvordan prosjektet ser ut, hvor det er veldig uklart hvilken vei du skal gå. Vi er enige om den generelle retningen, men akkurat som du var inne på i sta, disse innovasjonsprosessene krever at du er åpen for vi går litt bortover dit istedenfor dit, selv om vi trodde vi skulle mer sånn. Og den der villigheten til å ta på seg den usikkerheten som du var inne på, den er essensiell her. Og det betyr at det vokser litt sånn frem og tilbake-bevegelse her, hvor du går tilbake og reviderer både måla og retningen og kanskje hvor du tror du skal ende opp hen. Så derfor likte jeg den at vi tok en liten sving ned til de to siste bokstavene i rammeverket. Mye dypere resultat i en verden som blir mer tredimensjonal. Da gir det jo mening å si "hvordan skal vi komme oss dit?" Jo, det er det disse tre bokstavene i midten av rammeverket handler om. Vi skal gå fra en lineær til en sirkulær forretningsmodell, det er S-en. Vi kommer til å gå fra produktbaserte til tjenestebaserte forretningsmodeller i stor utstrekning, det er T-en. Så kommer vi til å se at bedriftene i mye større grad vil jobbe sammen i allianser, fordi at veldig mange moderne forretningsmodeller krever leveranser som går på tvers av den enkelte forretningsmodell, til et økosystem eller en allianse av ulike aktører. Så da er vi jo i midten.

Silvija: Jeg bare har lyst til å si en ting til om dette her. Jeg liker forresten begrepet måltavla. Jeg kom aldri på at det er sånn man skal si KPI-dashboard på norsk. Jeg tenker at dette er kjempebra, det tvinger oss, det er noe med at ordene du bruker former også hva du tenker. Og her inviteres man til å tenke selv. Og det som jeg tenker, hvorfor er dette så viktig, jo fordi vi definerer oss ut ifra de resultatene vi prøver å oppnå. Ikke sant. Og jeg tror at dette kan være med på å redefinere hvem du er, altså hva du ser når du ser i speilet. Og det er kanskje første steget mot at du skal kanskje nå de nye målene også?

Sveinung: Veldig spennende. Jeg må bare nevne, det er noen som blir litt overrasket, men vi er da ansatt på institutt for regnskap, revisjon og rettsvitenskap på NHH. Vi har flinke folk som kan økonomi, som kan regnskap, som kan bedriftsøkonomisk analyse. Og den vitenskapen har vært litt sånn bakoverskuende på ett vis. Regnskapet og hva vi kan lære av det. Men så vil de og gjør jo nå mange grep for å se fremover inn i innovasjonen. Hvordan kan CFO-en, altså finansdirektøren bli med på det som skal skje i morgen og overmorgen, også kunne sette tall på det? Og sånn sett, så er vi jo glade for å ha fagfolk rundt oss på The Centre for Sustainable Business som vi leder sammen på NHH, som også kan gjøre noe av dette her til Excel, så gjøre det fra Powerpoint til Excel. For det har vært mye Powerpoint i innovasjon og bærekraft. Det er vakre Powerpoints, det er bilder, enhver nettside du går inn på nå ser jo ut som dette her er en sånn 4h-gruppe eller speidertropp som skal på tur. Det er glade unger og vindmøller til havs, uansett hva de produserer i bånn. Alle sammen ser ut som du har kommet inn i bærekraftshimmelen. Men å få dette ned på revisjonssiden. Der har vi jo folk som sier "ja, hvordan skal jeg vite da, når jeg sitter i et styre, om dette tiltaket har den og den effekten resultatmessig på CO2-avtrykket vårt. Og hvem er det som skal kunne si og stemple som en slags revisor da har gjort økonomisk på dette". Og heldigvis kommer de inn og begynner å bli nysgjerrige på hvordan det kan gjøres, og også hvordan man kan se fremover i RT-verdenen. Hvis vi titter litt på denne STA-en da, Lars Jacob, så-

Silvija: Jeg må stoppe deg. Jeg må stoppe deg. For dette er litt for gøy.

Sveinung: Det skjer ofte at folk stopper meg.

Silvija: Ja, jeg må stoppe deg. Jeg må stoppe deg, jeg må stoppe deg. Det som jeg har lyst til å kommentere her, er at jeg tror det er veldig bra for dere at dere har disse her regnskapene rundt dere. Men jeg syns at regnskapene er litt for bakoverskuende akkurat sånn som Sveinung sa, og litt for lukket. Det er veldig interessante artikler i The Economist om dette her med forward looking valuations. Hvis man prøver å forstå aksjeprisen til de store digitale selskaper, så er ikke det mulig å forsvare med tradisjonelle økonomiske modeller. Det er ikke nok ting på lager, det er ikke nok kontrakter, det er ikke nok kunder som betaler noe for at de skal være verdt det de er verdt. Men det er deres fremtidspotensiale vi er villige til å betale for. Og det å skape disse nye modeller, økonomisk også, som dere gjør ved å prøve å regne på det. Altså, vi går fra en verden hvor du skal først regne det ut, også skal du gjøre det, til en verden hvor du skal gjøre det mulig og så skal du regne det ut, og så skal du liksom, men jeg syns det er utrolig spennende at dere er så tett på nettopp finansfolk og økonomifolk, og jussfolk, for å skape sammen kanskje den nye reguleringsvirkeligheten som gjør Norge til et skikkelig konkurransedyktig sted.

Sveinung: Derfor så publiserte vi også, Lars Jacob, i går en kronikk i finansavisen, til en del av regnskap som ikke nødvendigvis handler om det økonomiske regnskapet, men der det økonomiske og bærekraft faller sammen. Du kan nevne det, sette ord på det du, Lars Jacob.

Lars: Kortversjonen er jo det som vi er inne på her. I en verden hvor vi som styremedlemmer, alle vi tre sitter i styrer til virksomheter og blir eksponert både for finansielle resultater, og kall det bærekraftsresultater. Og da er det så mange ting som er viktige, både i hva som er troverdigheten til disse tallene vi blir eksponert for, hva vil disse tilbakeskuende tallene si noe om hvor vi er på vei, hvordan kan vi tenke rundt måling og projeksjoner eller prediksjoner for hvordan disse resultatene vil se ut fremover, og ikke minst dette spørsmålet som alle investorer spør seg om dagen, hvordan er det disse bærekraftsresultater påvirker finansielle resultater. Altså, hva er det disse forteller meg om enten risiko eller om vekstmuligheter eller hva det nå enn måtte være, som gjør at det det vil kunne påvirke min investeringsbeslutning, eller vurdering av enten verdsetting av selskapet eller risikoen til selskapet. Så der er det noe som er viktig som skjer akkurat nå med tanke på denne måltavlen. Hvordan er det den skal se ut både når vi kikker bakover, men ikke minst når vi prøver å kikke fremover. Og jeg og Sveinung har nok over tid, da vi skrev boka «Restart», for å gå tilbake til den i 2017, så skrev vi disse to siste bokstavene, resultat og tredimensjonalitet. Da hadde vi en hunch om at disse to burde være med, fordi her det jo være noen sånne måltavleindikasjoner. Du skal flytte deg fra et sted til et annet, du skal bruke noen insentiver for å sørge for at lederne insentiverte til å gå den veien også videre. Vi hadde noen sånne generelle betraktninger rundt det. Men i de tre årene som har gått siden boka kom ut, så tror jeg nok at vår vurdering av viktighet rundt disse måltavlespørsmåla har bare økt og økt. Og at vi har sett også hvor viktig det er i de innovasjonsprosessene vi er med på, at man har med folk som er flinke nok til å tallsette og måle og projisere. Men som også akkurat som du var inne på er åpne nok til å si at her er det masse usikkerhet. Den usikkerheten må vi leve med. Også må vi forsøke å sette noen tall her som vi kan tro på, men hvor vi lever med at usikkerhetsspennet er veldig stort.

Sveinung: Bare pedagogen i meg som våkner her. For vi snakker om restart. Og RE og STA og RT. Nå har vi vært på RE, altså forstå, utforske og teste. RT-en, målet, sette opp måltavla, lede mot dette målet. Også er det denne STA-en i midten. Og den er litt spennende. Vi har vært inne på det allerede, men denne STA-en i midten, med dette sirkulære, for det utfordrer noen av disse tingene. En bedrift som skal gi folk tilgang på tepper, for eksempel, som Interface gjør. Eller tilgang på Lys som Philips gjør, hvor Philips nå eier lysanleggene på flyplassen, og man betaler per lumen som blir brukt. Det gjør at Philips kan ta det tilbake og reparere det og sette det opp, eller leie ut til helt andre. Regnskapsmessig da, når hele varelageret ditt er rundt i hele verden. Det er en regnskapsmessig utfordring. Og CFO-en får en utfordring. Hvordan skal dette regnes hjem hvis man ikke skal selge tusenvis at kvadratmeter med tepper, men bare selge de teppeflisene der hvor det er slitt. Hvordan skal vi tjene penger på det? Det er denne type utfordringer. Så det der kurset vi hadde, Lars Jacob, hvor vi traff hverandre i denne kretsløpsøkonomien, hvor vi ikke skulle ta ting ut av jorda, produsere ting og kaste det, men å få ulike sånne løkker tilbake, enten det var å gi tilgang til det eller å bli mye bedre på resirkulering, som et endemål, gjennom å skape tjenester på en annen måte i allianser med andre type partnere. Silvija.

Silvija: Jeg har lyst til å komme spørsmål. Og det jeg tenker er at vi går inn i en fremtid hvor vi kommer til å kjøpe oss forsikringer for alt. Og jeg mener ikke sånn som vi tenker forsikring for bil. Men at jeg ønsker å forsikre huset mitt, at det alltid har nok strøm. Og det strømselskapet som selger meg det, jeg betaler det det koster. Det er deres problem, og disse peaker og strømbrudd. Fiks det. Og da kan de også få lov til å vedlikeholde strøminfrastrukturen i huset mitt. Eller så kan noen være der som selger meg lumen, da. Eller så kan noen bare etter hvert selge meg helseår, ikke sant. Jeg har kjøpt, litt sånn dystopisk, men la oss si at jeg kjøper meg 50 år til med sunt liv. Og jeg betaler ganske mye penger for en som er villig til å sørge for at jeg sjekkes årlig, at jeg passes på, at jeg går med en klokke. Jeg vet ikke. Men tror at vi kommer til å gå fra en sånn. Og det er fordi vi slutter å tenke så materialistisk, og vi tenker akkurat som dere snakker om tjenester. Det er litt sånn skjelettmodell anvendt på alt. 

Lars: Ja, det er klart at inne i den tjenestelogikken, T-en er rammeverket her, så ligger det så utrolig mye som endra logikken til forretningsmodeller dramatisk, men som også krever et fullstendig skifte i hodet til kjøperne. De ser jo like ut på dette i sluttbrukermarkedet, altså ut mot husholdning og enkeltpersoner som oss. Eller i business til business-marked hvor man også skjer at dette skjer. Men det krever begge steder en veldig endring. Og en av de store tingene her er jo skiftet mot det som man kaller pay for performance-modeller som du er inne på her. At istedenfor å betale for at her er en telefon og den AI, og jeg betalte x-tusen kroner for den, så flott at jeg har en telefon som er min. Så betaler jeg nå selvfølgelig nå bare for at den telefonen funker så lenge den telefonen funker, og det gir telefonprodusenten et insentiv til å lage ett eller annet som de kan plukke fra hverandre og sette sammen igjen, for de kan jo ha et tiårsperspektiv på den telefonen, selv om jeg kanskje bare har den i ett år. Og det som er viktig for meg, er at den funker mens jeg har den, og dagen etter jeg ikke har den lenger, så har jeg en annen som funker like godt. Og det krever en ganske stor endring på brukersiden, fordi vi er jo vant til å eie og vi er vant til å nær sagt vurdere oss selv og vår suksess i hva vi eier. Enten det er hus og hytte og biler og klær eller hva det måtte være. Men så går vi altså så gradvis, og nå egentlig raskere og raskere, mot den verden hvor vi eier mindre og mindre. Også ser vi at det er jo egentlig en forlokkende verden, så lenge vi kan vite. Og der liker jeg forsikringsordet som du bruker, for da må man ha en forsikring om at du har tak over hodet, og du har en kjole å ha på deg når du skal på gallamiddag, og du har liksom det du trenger når du trenger det, denne tilgangsøkonomilogikken. 

Silvija: Jeg har tre fraser for de der STA-ene deres. Og jeg tror at det er utrolig kul måte å kapre fremtidsforretningsmodellering. Og den ene er dette rundt tjenester hvor vi snakker om pay for performance. Dette tror jeg kommer til å være noe som folk kommer til å begynne å utforske både i helse, utdanning, sikkerhet, i masse. I transport. Det er noe av det Ruter snakker mye om, vil du virkelig betale en billett for A til Å, eller vil du faktisk betale for at du har mobilitetsfrihet når du trenger det. Og pay for performance rundt dette med tjenester, så tenker jeg rundt sirkularitet. Der har dere sagt at det begynner å skje noe helt konkret. Nå er det investorer som krever det, nå er det kunder som krever det. Og jeg er 150% enig. Det har skjedd noe, og jeg tror faktisk det har skjedd noe siste 12-24 måneder, hvor man ser at folk kjøper overprisede bærekraftige tjenester, om det er grønne sertifikater i strøm eller hva det er. Men de vil ha det. Og jeg tror det er pay for happiness, eller pay for good conscience, eller jeg tror vi er villige til å putte inn penger i ting som vi... Vi er blitt trent opp endelig til å skjønne at vi må bidra til bærekraft. Det gjør vi som kunder, og det skjønner investorer. Også tenker jeg at dette med alliances, det du betaler for der og det du utvikler der, det er egentlig din egen utviklingsevne. Jeg tror det er pay for development. 

Sveinung: I den der alliansedelen der, så er det veldig mange bedrifter vi er i kontakt med og jobber med som opplever at de må åpne seg opp på helt andre måter enn de har gjort før. De må virkelig, den redesignen. Man kan tenke at den redesignen ikke er så brutal alltid, men noen ganger det å virkelig se seg selv, hvem skal jeg være i en verden hvor folk vil forsikre seg på denne måten, hvor jeg skal inn i hjemmene. Ruter i fremtiden, et strømselskap det øyeblikket strøm blir gratis. Når vi jobber med avfallsselskaper som plutselig sier "søren, vi er jo hjemme hos folk en gang hver eneste uke, hvordan kan vi begynne å utnytte det til noe annet? Hvem er det vi kan samarbeide med?" Ikke bare hente avfallsbøtte og hjelpe til med resirkulering, men hvilke andre ting kan man gjøre? Og det vi opplever på våre workshops og i arbeid bare i diskusjonene der, er at plutselig åpner det seg mange andre typer ideer og tanker om hvem vi skal være i allianse med hvem. Og da blir det utfordringer, hvor er det grensen skal gå under vann? Hvor skal man, hvem er vi, hvem er de, hvem er kundene, hvem eier det. Og jeg tror det er mange innovasjoner som her faller på steingrunn foreløpig, fordi man tviholder på det man alltid har vært selv. Også må man egentlig tenke på en helt annen måte her, i en relasjon, i en allianse med kunder, med konkurrenter, med myndigheter, med mange andre på andre måter. Og det utfordrer på en måte den enkle forretningsmodellen 101, hvem er vi og hva leverer vi. Og det er det som gir, men er jeg, den krafta i forretningsmodellen som et enkelt, enkelt modellapparat. Det gir jo en kraft til å forstå hvem man er, men også på hva man kan eksperimentere med for å bevege seg mot en sirkulær tjenestebasert og mer alliansebasert fremtid.

Lars: Jeg tror det er livets app store på en måte. Jeg tror at iPhone har endra måten vi forventer at livet vårt skal våre på, fordi at ideelt sett så skulle også alt livet utenfor smarttelefonen være på samme måte som smarttelefonen, at du har alle appene du trenger som er skreddersydd for deg. Det er du som har satt det sammen. Og slik vil vi forvente at enhver tjeneste, enten det handler om hjem eller det handler om tannlegen eller alt mulig som skal løses, at vi er pakketert og kompatibelt i en sånn alliansemodell hvor du plukker og nær sagt velger det som du ønsker i porterfølgen av tjenester som skal være ditt liv, for å si det på den måten. Så det går over i det.

Silvija: Jeg tror det er helt riktig for B2C. Også tenker jeg at i B2B så er vi tilbake igjen til disse alliansene deres hvor du skal være verdens beste partner i verdikjeden din. Når du blir helt uerstattelig. Men det som jeg er litt spent på, er hvordan vi får med revisorer på dette her. Fordi krangler med folk som ikke skjønner at verdisetting, for eksempel av selskaper i den digitale tiden er basert på fremtidspotensiale og aksjeprisen er det folk er villige til å betale for den. Også spør de "hvordan forsvarer man den aksjeprisen", men man forsvarer den ut ifra det potensialet jeg skaper. "Men hvordan, jeg må se noe regnestykke på det". Ja, okei, her er regnestykket på fremtiden. "Ja, men dagens tall!".

Sveinung: Det er litt som å høre kona mi, dette her. Jeg sier til henne hele tiden at jeg skal bli en bedre utgave av meg selv, du må verdsette meg i dag ut ifra den jeg kommer til å bli. Også krever hun at jeg skal vise det hele tiden.

Silvija: Haha.

Sveinung: Det er jo overførbart dette her til andre deler. Hva er potensialet, liksom, og alt som er av ideer vil jo ikke bli realisert. Så hvordan skille mellom disse knallgode ideene du har, og de dårlige ideene jeg har. Hvordan gjøre dette? Det er jo kjempespennende, det er både filosofisk dimensjon og en regnearkdimensjon i det der.

Lars: Du har jo bevegelse overalt rundt måltavla, for å bruke den metaforen igjen. Vi hadde gleden av her forleden å holde åpningsforelesningen på NHH Executive og finansanalytiker-foreningen sin nye sustainable finance executive master. Og der sitter vi da i rom med 35 portfolio managers og finansanalytikere og bobler over og nesten klatrer opp på pulten, for de brenner for disse spørsmålene. Hvordan kan vi fange opp disse bærekraftsindikatorene, hvordan kan vi forklare effektene de har på verdsetting og på andre nær sagt finansielle størrelser vi er opptatt av. Og det samme ser vi jo skjer i det feltet, eller det landskapet vi er en del av, med alle disse regnskapsførerne og revisorene. De også prøver å forstå dette. Og vi sitter jo, jeg og Sveinung, og skriver en akademisk artikkel nå til et special issue i et tidsskrift som skal handle om Accounting for the circular economy, altså hvordan må regnskapssystemet endre seg når vi skal gå fra en lineær til en sirkulær økonomi. For del av de regnskapssystemene har blitt til i en verden som var lineær. Og vi trengte bare å forklare disse lineære strømmene, og det var godt nok. Men nå må vi altså forsøke å også account for, holde styr på disse sirkulære strømmene. Og det vil kreve endringer. Men der opplever jeg at disse faggruppene om enn liksom noen mer enn andre er åpne og klare og nysgjerrige på hvordan skal vi gjøre disse, hvordan skal vi få til innovasjon også der.

Silvija: Jeg tenker både sirkulær, men også eksponentiell. Og jeg tror vi får de med på det sirkulære, jeg tror vi sliter litt mer på å få de med på det eksponentielle, for det er så vanskelig å regne på ut ifra de modellene man har. Men på den andre siden, for de som ser det og for de som tør å ta risiko med å utnytte det, så er liksom the sky the limit. Selv i Bergen hvor det regner.

Sveinung: Det skjer mye spennende i Bergen. Vi har et selskap der vi, som sammen med folk som tør å gå inn og drømme litt og som både er arkitekter og fritenkere og advokater og oss som har skapet Nordic Circle som har satt seg det hårete målet om å gjøre skip og borerigger om til byggematerialer. Og der er det jo finans som går inn og finansierer det her gjennom en stiftelse til en agenda Vestlandet, som har gått inn over en treårsperiode og støttet noe som er umulig, på en måte. Fordi fabrikkene ligger ikke der, fordi det er ikke bare å ta og klippe opp et skip og lage fasadeplater av det, men som rett og slett har åpnet for å si at "vi vet ikke hva det blir, men vi tør å gi dere sjansen til å utforske dette her og gå opp noen nye veier". Og det trengs en del mot når man skal gå inn og lage nye industrier som dette her, nye sirkulære industrier i allianse med andre. Kan man utvikle tjenester av disse platene sånn at de kanskje kan leies ut til de bygningene hvor de skal brukes? Det er så mange ting som skal løses. Bare som et lite, men for oss stort eksempel, dette var jo Restart i praksis.

Lars: Akkurat, for det var nettopp et forsøk for oss på å put our money where our mouths are. Nettopp å forsøke å ta disse ideene og disse modellene vi har jobbet med forskningsmessig, og for så vidt også kall det pedagogisk elle undervisningsmessig, enten mot studenter eller bedrifter i lederutdanning eller workshop-markedet. Vi har snakket om det i mange år, vi har jobbet tett sammen med bedrifter som Orkla og mange andre hvor vi liksom er litt forsknings- og innovasjonssparringspartnere på sidelinjen. Men vi hadde fryktelig lyst til å prøve å gjøre dette her selv, altså drive forretningsutvikling fra scratch. Starte noe sammen med andre flinke folk som har lyst til å løse noen store, skitne problemer der ute. Så sånn sett, det er vel en ny og spennende verden for oss å plutselig skulle stå der og, ja, hva er det som skal til for å bygge opp en bedrift fra ingenting til ett eller annet som kan fungere.

Silvija: Jeg må innrømme at personlig, jeg vet ikke om det er sånn botsreise eller pilegrimsreise jeg er på, men det å være gründer selv gjennom Lørn er noe helt annet enn å ha vært investor eller styremedlem eller en foredragsholder om liksom denne fantastiske fremtiden. Og det er utrolig sunt, det er grusomt vanskelig, og det er utrolig sunt. Og det er noe med å på en måte ikke bare prate om verden, men skape den. 

Sveinung: Jeg må få lov til å skryte litt på tampen. Vi har en veldig liberal arbeidsgiver på NHH som gir oss lov til å reise rundt og skrive postkort. Vi har fått lov gjennom disse 15 årene til å komme dit hen hvor bærekraft ikke var en veldig stor del av vår utdanning, fremst til 2004. Til at det i dag er i visjonen til NHH og at vi nå har et eget senter for sustainable business. Og også et masterprogram. Så det viser jo at dette her har skjedd i løpet av disse årene, og vi har fått lov til å være litt entreprenører der også. Og fått lov til, for det er ikke bare-bare å ha sånne folk ansatt, for å si det sånn. Og i en sånn tung organisasjon som det også, å gi det rommet, handlingsrommet, til å skape noe nytt internt i en sånn type virksomhet. Og det trengs også, enten man jobber i varehandel eller i bank eller i shipping eller hva det er, så trengs jo de kreftene internt, og få lov til å gi de rom også.

Silvija: Vi trenger Askeladder, og vi trenger dem veldig mye både på skoler og som du sier i shipping og bank også videre. Og jeg tenker at det at dere kommer tilbake både med veldig gode, ferske konkrete eksempler, men også perspektiver som gjør at man kan lage nye tjenester, at man kan attrahere nye type studenter. Utrolig nyttig og flott verdiskaping også for institusjonen. Og det viser også institusjonslæringsvilje og evne. Så det er, jeg syns det er utrolig kult, det dere får til der borte. Jeg tenker-

Sveinung: I like måte, det du får til. Det innledet vi med, og det kan vi gjerne nesten avslutte med også. Det er kult å følge deg.

Silvija: Ja. Dere, jeg tror vi stopper der. Litt sånn in the interest of time. For vi skulle snakke en halvtime, og vi klarte bare ikke å stoppe. Men det tenker jeg også er et godt eksempel på hvor spennende det arbeidet som dere gjør er, og hvor gøy det er.

Lars: Tusen takk.

Silvija: Hvis folk skal lese boka og kanskje jobbe videre med saken, hva gjør de da? De laster den ned, de kjøper den-

Sveinung: Den finnes jo som lydbok. Det er forfatterne selv som leser. De kan jo sette den på halv fart til og med de som vil det. Den finnes som e-bok og fysisk bok, og den engelske finnes også. Den er litt utvidet og tyngre i formen, men den finnes også tilgjengelig gratis på nett hvis man går på jorgensenpedersen.no. Jorgensenpedersen.no så finnes det linker der til det universet vi har. Universet, det var å dra den litt langt. Vårt landskap, da.

Silvija: Ja. Nei, men så gøy. Kjære Lars Jacob og Sveinung, tusen takk for at dere var med på Lørn og lyste opp denne dagen med restart. 

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et lærings sertifikat for å ha lytte til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.University