Velkommen til Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

Silvija Seres: Hei og velkommen til Lørn bokbad. Jeg er Silvija Seres og gjesten min i dag er Tale Skjølsvik som er professor og prodekan ved OsloMet Universitetet. Også er hun også forfatter. Forfatterinne av en bok som heter forretningsforståelse som vi skal snakke om i dette bokbadet. Der er den. Babyen. Du Tale, måten jeg har egentlig kommet borti boka di på er gjennom et felles prosjekt som Lørn sammen med Digital Norway hadde med OsloMet, og som var et av de morsomste kursene jeg noen gang har vært på. Og jeg tenker at vi skal snakke litt om hvordan boken var brukt i det kurset. Så jeg tenker at vi introduserer egentlig kanskje boka først. Også snakker vi litt om hvordan vi vil at folk skal bruke den. Før vi gjør det så har jeg også lyst til å spørre deg veldig kort om hvem du er. Si tre ord om hvem er Tale og har hun noen sære hobbyer i tillegg til å være prodekan. 

Tale Skjølsvik: Jeg er en veldig aktiv basketballspiller. Så det har jeg vært i mange år. Og det har vært kanskje litt for lenge. Så jeg har spilt veldig aktivt helt til langt ut i 40-årene. Akkurat nå så er det jo litt dødt med basketball. Så nå gleder jeg meg veldig til at vi skal kunne gjøre det igjen. Det er noen som spiller enda. De som spiller på eliteserie nivå. Så faktisk det laget som jeg har trent mye med, de spiller. Men jeg gjør ikke det da. Hvem er jeg? Jeg er egentlig en sånn totalt BI-dame som har gått veldig mye av utdanningen innenfor BI. Og grunnen til at vi skrev denne boka er bakgrunnen og erfaringen fra BI med veldig mange emner som noen ganger som man som ung student er vanskelig å se i sammenheng. Sånn i utgangspunktet hvordan henger økonomien sammen med markedsføringen, sammen med strategien, sammen med ledelse, sammen med organisasjonen. Så hadde jeg lyst til å også etter å ha forlest veldig mange av disse temaene. Se det litt i sammenheng og prøve å tenke hva helheten er her. Hva er liksom totaliteten av det som man får innenfor næringslivet og organisasjonslivet. Hvordan kan vi få folk som aldri har jobbet med det før eller ikke har god forståelse fra det fra før av. Og få en rask innføring og forståelse av de teamene. Så jeg vet ikke om det var en grei intro. 

Silvija: Det var en grei intro. Og det som jeg lurer på er at du sa BI, men hvis jeg husker riktig så har du siviløkonomi ved NHH. 

Tale: Jeg kommer også fra BI. 

Silvija: Akkurat. Og nå er du en av sjefene for OsloMet. Og det er der du bygger dette superkule prosjektet. Men du har doktorgrad i strategi? Og under din siviløkonomiutdannelse så tok du regnskap, marketing, organisajonspsykologi og ledelse i forskjellige sammenhenger. Og entreprenørskap. Det jeg har lyst til å spørre deg om er egentlig noe som relaterer litt til en av mine store steg her i livet. Og det er når jeg forlot Oxford, og der jeg hadde min tekniske doktorgrad innenfor kunstig intelligens og algoritmer. Veldig sånn nerdete datagreier til MBA. Og grunnen til at jeg tok det steget var at jeg så det er veldig vanskelig å få en jobb i Norge som teknolog i ledelse. Det var det i hvert fall for 20 år siden. Og jeg tenkte at MBA vil åpne de dørene for meg. Og jeg tok INSEAD bare fordi jeg hadde lyst til å være litt i Frankrike og litt i Singapore. Men de hadde 1-årig program, og det var også veldig attraktivt. Jeg var allerede 30, da. Og alle mine venner i Oxford sa "Silvija, det må du ikke finne på", for en MBA er jo bare en sånn lekekurs. Du har masse kurs som går bare så dypt inn i hvert tema, også er det bare caser og anekdoter. Det er liksom ikke noe ordentlig teori. Hva skal du med det? Også tenkte jeg at jeg må jo gjøre det likevel, for det virker som det er det som er veien. Også var det fantastisk. Fordi nettopp det at det var litt mindre teori, men det var med anvendelse av den teorien gjennom ekte historier som gjorde at man først fikk litt sånn bruddstykker av 10 forskjellig språk. En i marketing, en i strategi, en i ledelse også videre. Også klarte man etter hvert gjennom sitt liv og anvendelse å binde disse tingene i en helhet sammen. Og jeg har inntrykk av at du hadde litt av den samme opplevelsen av at det var litt for mange fragmenter under utdanningen. Også hadde du lyst til å gjøre noe mer med det.

Tale: Det var akkurat det. Også i tillegg at jeg har forelest veldig mange av disse emnene. Jeg har forelest ledelse. Jeg har forelest entreprenør og innovasjons og entreprenørskapsstrategi, markedsføring og også økonomi som gjør denne boka litt spesiell sånn sett. For en del bøker prøver å fange disse temaene, men tar ikke med økonomi som er litt mer sånn kvantitativ inn i seg. Så den har en økonomibit som går på regnskap og finansiering og budsjettering også. Den dekker veldig, veldig bredt. Og det er egentlig litt bakgrunnen akkurat som du sier som vi hadde. For vi har kjørt denne boka - jeg har forelest i mange år et emne som heter Teknologiledelse for ingeniørstudentene på OsloMet. Og det er egentlig et veldig sånn generelt og bredt emne som knytter seg til samfunnsfag. Og du kan tro at disse ingeniørene, de har liksom før kalt dette emnet for økonomi og lidelse og sånt, og synes det var veldig sånn "vichy vocy", og de er vant med å ha to streker under svaret, også blir de eksponert for et emnet hvor det ikke er to streker under svaret. Det handler om logikk og diskusjon og på en måte kompleksiteten i problemstillingen som er veldig frustrerende mange ganger har jeg opplevd for studenter som har en ganske sånn kvantitativ og teknisk bakgrunn. Men jeg tror kanskje derfor det er ekstra viktig at man også blir eksponert for noe sånt. For i virkeligheten så er mange av de tingene som involverer mennesker, da blir det plutselig veldig komplekst. Og det er lite to streker under svarene. Og sånn er næringslivet. Og det har liksom vært litt av bakgrunnen. Så jeg føler det har vært en veldig lik historie som egentlig er bakgrunnen for boka også som du forteller. Og da er det noen som elsker det også er det noen som hater det for å være ærlig. Så noen teknologer elsker den eksponeringen, mens andre teknologer synes ikke det er ålreit. Så det er sånn tosidig.

Silvija: Men akkurat denne overgangen fra å være teknolog til å være en leder, det var ikke bare en kulturell og kunnskapsreise, det var nesten en sånn psykologisk reise. Da jeg kom dit til INSEAD, tenker jeg. Så gikk jeg plutselig fra en verden hvor jeg måtte jobbe med problemstilling til det var 100 prosent ferdig. Og bevist med to streker under svarene. Jeg jobbet med matematisk databehandling, og det var logikk og det var sort og hvitt. Til å gå over til businessverden hvor det aldri er sort og hvitt. Det er som du sier, det er dilemma trening. Og det er evne til å ta avgjørelser basert på så god som mulig, men aldri komplett informasjon. Og den Pareto-regelen med 20/80 hvor 80% av benefit kommer fra kanskje 20% av innsatsen, og trikset er å finne de 20% så fort som mulig, så klokt som mulig. Det var en utrolig sjelsettende reise. For jeg tenkte at sånn kan det ikke holde på. Det er store bedrifter. Men det er det, det dreier seg om. Å tenke klokt, men fort og ta risikofylte avgjørelser, kvantifisere risiko. Det er det strategi er. 

Tale: Ja, også er det på en måte ikke komplett informasjon hele tiden. og det synes jeg er spennende når du jobber litt med beslutningstaking og sånn. Satisficing, der er liksom det som er Simon, da. Herbert Simon som har kommet opp med dette begrepet satisficing. Vi ønsker på en måte at vi er rasjonelle som tar helt rasjonelle beslutninger basert på fullstendig informasjon. Men vi må være satisficing i organisasjonen. Vi må gjøre god nok beslutninger til at vi kommer videre. Og det opplever man veldig mye når man jobber ute i organisasjoner. Og jeg må bare si at det er 1,5 år siden jeg ble leder selv. Og jeg synes også den reisen har vært utrolig spennende fra å være en fagperson på ledelse til å stå i de faktisk praktiske utfordringene dag til dag med medarbeidere, med personlige uenigheter. Det er det menneske perspektivet. Vi jobber begge mye med digitalisering. Jeg synes det er veldig spennende å lære mer om menneske siden av organisasjoner, samtidig som man jobber med noe som er veldig teknisk og digitale løsninger og sånn. Så det er veldig lærerikt synes jeg, da. 

Silvija: Jeg er helt enig. Jeg synes det å være leder er det nest mest utfordrerne jeg har gjort i mitt liv etter å være mamma. Og det er kjempevanskelig, for du balanserer egentlig det å være et godt medmenneske som utvikler andre, med å jage et resultat selv. Jeg er ekstremt konkurransemenneske, ikke sant. Og det å finne helheten, og det å finne styrker til å være en psykolog og en mentor, og en venn og alt det der underveis. Og det er ikke så lett å lære det teoretisk. Men du kan lære det ved å ha noen modeller, kanskje. Og anvende de modellene. Jeg har bare lyst til å si et ord til om satisficing før vi går inn i disse modeller. For slik jeg oppfatter boken din så er det en veldig fin helhetlig ramme med masse modeller som kobles sammen. Og det kommer vi til om et øyeblikk. Men dette med satisficing synes jeg er et kjempeviktig poeng som vi ikke snakker godt nok om ellers. Og så vidt jeg forstår det, også har jeg lyst til at du skal hjelpe meg med å forstå det riktig - så tror vi at la oss si ledelsen og styrets oppgave, investorenes oppgave også videre, er å finne disse perfekte strategier. Og du må bevise at du har sjekket alle spor også har du plukket det beste sporet. Problemet er bare at fremtiden er så dynamisk, så kompleks og så ukjennelig at det kan ikke du rett og slett garantere. Og hvis du prøver å finne det tryggeste, så går du glipp av det beste. Mens det han sier så vidt jeg forstår det er at vi mennesker tenker på en måte som egentlig er veldig godt optimalisert for en sånn rotete verden. Og det er at vi velger det som er godt nok. Og det er godt nok som er greia. 

Tale: Det som kanskje er at i beslutningstaking hvert fall sånn som jeg tenker på det, så har det vært et sånt ønske om full rasjonalitet og så komplett informasjon. Gjennomgang av all informasjonen for å så ta den perfekte beslutningen basert på det grunnlaget. Men så vet vi har vi har bounded rationality. De har så utrolig mange både mentale og informasjonstilgang begrensinger som gjør at det ikke er mulig. Også har vi på en måte selvfølgelig organisasjoner som tidsperspektiv på det også. Hvis du har 4 år som du har på en doktorgrad da, så har du på en måte mulighet til å samle inn et annet informasjonsgrunnlag enn om du har en organisasjon hvor det å få tatt beslutningen er utrolig viktig, heller enn at beslutningen er perfekt. Så må jeg bare kommentere på det du sa om strategi. Jeg har jo jobbet mye med ulike strategimodeller. Og for meg så handlet strategi i mange settinger om sånn 3-4. Jeg tenker at det som skjer i organisasjoner som jeg ser på en måte som er forenlig måte å drive strategi på, det er å faktisk vite hvor organisasjonen skal. Og jeg hadde veldig sånn spennende samtale her om dagen med en sånn headhunter som finner ledere til mange forskjellige organisasjoner. I hvilken grad har man som leder faktisk en evne til å skjønne og å tørre å ta valg på hvor organisasjonen skal? Og da er det ikke alltid at det handler om 3-5 års sikt, det kan like mye handle om å gjøre valg på tematisk område. Geografiske områder, altså hvilke investeringer du skal gjøre. Men det er ikke noe sånn 3-5 års sikt ofte. Jeg opplever at organisasjoner nå tenker mye mer sånn langsiktig hva de vil. Mye mer visjonært og basert på verdier, og verdigrunnlaget. Og at faktisk det å evne å holde på den kursen helt avhengig av hva som kommer spillende i fra siden. Om det er korona eller økonomiske kriser og sånt. Å ta gode beslutninger under sånne typer omstendigheter blir veldig viktig for å holde organisasjonen på den kursen. Og da er det evnen til å endre i beslutninger som kan være viktig så lenge du liksom vet hva organisasjonen vil. Hvis det er sånn at du skal tilgjengelig gjøre all informasjonen i verden sånn som Google har en ambisjon om så er det det som blir det viktige. Også må du ta gode valg på veien dit. Og det er ikke alltid de valgene har en 3-5 års horisont. Noen ganger kan det være korte piloter som man setter i gang for å se om ting fungerer for å gjøre endringer. Det er kanskje litt mer sånn Silicon Valley type tankegang. Men jeg opplever flere og flere organisasjoner jobber mye mer med å få en langsiktig retning som på en måte er mot et visjonært mål som ikke har en klar tidshorisont, og at man prøver å gjøre gode ressursdisponering for å gå en god retning mot det målet i stedet for å legge opp til analyser og 3-5 års strategier hvor man etter 2 år tar en ny runde og revidering og ny strategi etter 4 år, da. Så strategifaget for meg er en endring på hvordan man tenker strategi også. Så det var for meg en viktig kommentar til det du sa i stad, da. 

Silvija: Og der er det egentlig først en umiddelbar kommentar, og så mange spørsmål fra meg, Tale. For det med at man må tenke strategi på andre typer tidshorisonter er også noe som ser ut til å være en ny strategisk trend, da. Så vi beveger oss litt bort fra om det er porter og de etablerte modellene, til og med Christensens «The Innovator’s Dilemma» også videre, som er sånn hva skjer om 5 år og hvordan rigger vi oss best mulig for det? Til en sånn to filtre, to briller. Hvor det ene er ekstremt nærliggende - la oss si 6 måneder frem. hvordan sørger vi for at vi er et godt sted de neste 6 måneder. Og det neste er veldig langt unna. 10 år frem. En ugjenkjennelig verden. Og hvilke scenarioer må vi være forberedt for der. Og veldig få strategiske modeller, konkrete modeller finnes for dette. Vi er ikke vant til å jobbe på den måten.

Tale: Nei, og det synes jeg er så utrolig spennende. På en måte så tester du ting på kort sikt. Og noen har kalt det for pilotsyke og sånn i en del områder. At alle tester ut ting. Jeg tror det kan være noe formålstjenlig med det. Og samtidig så driver du en veldig sånn “continuous planning” med scenarioanalyser og sånt. Jeg synes det er veldig spennende å tenke på den måten, men det kan nok for en del organisasjoner føles litt sånn utrygt. Hva er det vi egentlig holder på med. Det kan være en sånn kultur. Det er noe med at en kulturorganisasjon må være rigget så ting henger sammen. Det er også en ting som er innmari ofte at strategi handler både om å lykkes, men det handler om at alle delene i organisasjonen din samspiller i den retningen. Og derfor synes jeg for eksempel sånn som at forretningsmodell canvas, selv om det tradisjonelt er sett på noe som hører inn under innovasjon og entreprenørskap, så er det på en måte en god måte å tenke på hvilke brikker vi har her som må stables opp i et korthus som står stabilt og samspille på en eller annenmåte. Så et annet nytt prosjekt jeg jobber med handler om nettopp dette linken mellom innovasjon litteraturen og strategilitteraturen. Og da er det dette businessmodell canvas - rammer på en måte mange ting vi er opptatt av innenfor strategifaget for å forstå hvordan de samspiller på en god måte. Og hvis du gjør en endring på den ene siden av huset, hva skjer på den andre siden av huset? Hvis du endrer aktivitetene dine, hva skjer med hva slags partner du må ha eller hvilke kunder du treffer. Så det jo på en måte å se ting i sammenheng som jeg synes er ganske formålsforenlig. Som også er ganske sentral. Vi bruker ikke businessmodell canvas, for det er ett copyright rammeverk som er vanskelig å bruke i bøker, men vi bruker noe som er ganske tilsvarende, men som i tillegg har med noe som jeg synes er veldig viktig og det er interessentene rundt bedriften. Hvis du ser på det langsiktige perspektivet og flere og flere organisasjoner ser på bærekrafts målene, og tar et sånt bærekrafts perspektiv på organisasjonene sine så er det litt andre ting enn bare kundene som blir viktig å forstå hvordan man setter sammen en god forretningsmodell. Og da har vi prøvd å ta inn en del av de andre interessentene som også inn i offentlig sektor er veldig viktig. Og på en måte prøve å forstå litt mer om hvordan interessentene spiller inn i ett sånn type perspektiv for å få til verdiskapning. Så vi har gjort en liten revisjon på det i boka, som jeg synes er litt spennende.

Silvija: Jeg har også lyst til så spørre deg om dette med modeller. Hvis vi nå går til boka. Hvis jeg husker riktig til det jeg lærte på MBA-en min og det jeg har brukt siden. Veldig mange modeller baserer seg også på en type linjær vekst. Da snakker vi mikroøkonomi, makroøkonomi, finans, black sals modeller for aksjer også videre - baserer seg på at du har noen lagre, du har noen verdier du kan sette pris på. Verdien av et selskap baserer seg veldig mye på det den har gjort hittil. De over nå i en verden hvor det immaterielle blir viktigere og viktigere. Verdien av et selskap for eksempel og dens potensiale baserer seg på hva den kan skape i fremtiden. De modellene så langt jeg vet finnes rett og slett ikke i økonomien enda. Så boka oppsummerer en hel masse modeller som vi har i dag, men åpner også for at disse må tilpasses for en annerledes fremtid. Og jeg har lyst til at du skal fortelle oss litt om hvordan boka er strukturert og hvordan den skal brukes. 

Tale: Så boka er på en måte delt. Den heter «Forretningsforståelse» denne boka. Så den har på en måte forskjellige deler som knytter seg til forretningsforståelse sånn som innovasjon og forretningsmodeller, også har vi også noe som kalles for forretningsdrift. Så vi prøver å dekke hele livsløpet på en måte til organisasjonen. Fra en oppstarter til en er ute i drift. Også er jeg veldig opptatt av at for meg så handler strategimodeller om å ta på seg mange forskjellige briller. Så jo flere briller du klarer å ta på deg og se på en eller annen kompleks problemstilling, jo bedre rustet er du til å kunne ta gode beslutninger. Og det tenker jeg er noe av poenget med scenarioplanlegging også. Og det er om du evner til å se forskjellige alternative fremtider. Det som jeg tenker for organisasjoner, er det viktig å ta på seg forskjellig situasjonene med forskjellige briller. Og derfor så mener jeg sånn som forretningsmodell-canvas som tar opp dette med ressurser. Hvis jeg ser på organisasjoner med ressursbriller hvis du tenker på immaterielle eiendeler, da kommer du fort inn til hva slags type ansatte har vi og hvordan type brand har vi. Hvordan kan vi tenke rundt de ressursene og hvordan skal vi utvikle de. Hvis vi ser på aktiviteter, hva er det vi egentlig gjør i organisasjonen. Hva er aktivitetene våre. Så jeg tenker at det er det jeg synes er en god inngang. I boka så tar vi en sånn overordnet forståelse av å starte opp en bedrift og jobbe med idéen og utvikle en idé og konkretisere idéen til å kunne starte en virksomhet. Men det kunne likeså godt vært innad i en organisasjon hvor du skal utvikle et område, gjøre et nyt initiativ, sette i gang en pilot eller et eller annet sånt noe. Men på en annen side så tar vi også et sånt perspektiv i den prosessen med å gjøre det, så har vi liksom et sånn canvas av ressurser, aktiviteter, partnere, verdiskapningspotensiale. Jeg vil gjerne komme tilbake til det. Det er jeg ekstremt opptatt av. Hva er verdiskapningspotensiale, og ikke bare for kundene, men på en måte et bredt perspektiv av verdiskapning er det boka åpner med. Og helt over til kunden og på en måte hvordan man samspiller og skaper relasjoner med interessenter og sånt rundt seg. Og i å lage et så bredt bilde så har vi knagget opp analysene på at vi da bruker analysene til å analysere hvert av de områdene. Så vi bruker for eksempel noe som heter ressursbasert analyse til å forstå mer om ressursene, kompetansematriser for å bygge oss mer inn i de enkelte områdene. Når vi ser på partnere så snakker vi litt om transaksjonskostnader og hvordan man tenker rundt det. Så vi går på aktiviteter, så ser vi på Porter, fordi Porter har selv om vi kan si det er utdatert en del innenfor noen bransjer, og det er vanskelig å skulle gjøre bransje avgrensinger og sånt for eksempel. Man gjør bransjeanalyse i veldig flytende bransjer som man ser i teknologitunge områder for tiden. Så er det på en måte briller som i en del sammenhenger kan gi veldig mye innsikt og forståelse, fordi Porter gir deg en forståelse av en monopolistisk situasjon for eksempel. Inngangsbarrierer. Hvis du er en verdikjede, så har du bedrifter som leverer til deg og de som kommer etter deg som du leverer til, så har du en forståelse av forhandlingsmakten du har mot forskjellige aktører rundt. Så alle disse rammeverkene gir masse god forståelse for konkrete problemstillinger som jeg tror er veldig nyttig. Så jeg tror ikke man skal tro heller at ikke disse rammeverkene har noen verdi lengre. Det har jeg ikke helt tro på. Men jeg har tro på at man må bruke det med litt forsiktighet, og så heller se hvilken innsikt de kan gi deg. Og det tenker jeg at er det mange ingeniører sliter med. Det som vil leter med, med mange sånne typer rammeverk er ikke liksom at det gir det ene svaret. Men at du søker å få så mye innsikt som du klarer. Og hvis det ikke gir noen innsikt så er det ikke meningsfylt. Du har lyst til å dra ut av å gjennom en exercise, eller den øvelsen av å sette på deg bransjeanalyse-brillene. Hva kan du forstå bedre om den organisasjonen du står ovenfor da. Hvis det gir deg 0, da forkaster du det. Hvis det gir deg en forståelse av at vet du hva, jeg har noen leverandører, og jeg er nødt til å forhandle inn mot de leverandørene. Og jeg vet at hvis det bare finnes en leverandør som kan levere til meg, da er jeg på en måte priset, og da er det mye vanskeligere forhandlingssituasjon for meg enn hvis det finnes mange leverandører av et eller annet som jeg trenger til organisasjonen min. Så alle de delbitene av å bli en god organisasjon, det tror jeg en del av de analysene på en måte belyser. Så det er det vi tar opp. Også går vi over i drift og snakker mer om ledelse, drift, budsjettering og sånne ting som er litt mer på lang sikt. Langt svar, men det var det hvert fall.

Silvija: Du sier flere ting her. Du sier for det første at de modellene vi har, de teoretiske modellene - selv om de ikke tar det eksponentielle inn, så er de fortsatt veldig relevante. For de gir oss forskjellige måter å forstå verdiskapning på. Og jeg tror det der med å ha flere forskjellige briller tilgjengelig er utrolig viktig. Det er en av de tingene jeg lærer. En ting er å være teoretiker og å få lov til å fokusere på et område, men når du er en praktiker - om du er det i styret eller om du er det i ledelse, eller som gründer eller hva, så skjønner du at du må ha mange tanker i hodet på en gang. Og de må snakke sammen. Du må forstå sammenhengen. Og det er egentlig det dere prøver å si til folk. Ikke tro at det ene gir det perfekte svaret. Men få mange svar og kok dem sammen.

Tale: Så det er jo poenget med at man ønsker godt sammensatte styrer med mange perspektiver fordi at i store beslutninger så er det ofte veldig komplekst. Og det kan man tanke også i en eksponentiell utvikling for noe. Det er ekstremt komplekst. Du vet ikke hvordan ulik teknologi for eksempel slår inn i akkurat det konkrete området hvor du jobber. Så du er nødt til å ha en kompleks forståelse. Jeg liker veldig godt en del sånn kompleksitet tenkere som snakker førstehånds, andrehånds, tredjehånds kompleksitet, så kan sitte å forstå et problem på førstehånds nivå, men hvis du velger det scenarioet av de 8, hva blir neste kompleksitets nivå av å velge det inn mot alle aldre kompleksiteter du har. Og da trenger man på en måte å ha mange perspektiver inn for å klare å gjøres opp på ganske kort tid. En god nok "satisfysende" beslutning. For satisfying handler jo ikke om å ta dårlige beslutninger. Det handler om å få på plass så mange briller som mulig i en rask prosess for å også ta så gode beslutninger som mulig. Og det enker jeg at da er både dette med scenario og alternativ fremtidstekning som man kanskje kunne tenke seg, mer en sånn disruptiv eksponentiell utvikling nyttig. Men også på en måte å forstå den kompleksiteten som ligger i hver av de scenarioene da. Så da tenker jeg at en del av de analysemodellene kan gi god innsikt og forståelse i en sånn kompleks hverdag som vi lever i nå. Med en ny teknologi med korona og mange ting, da. 

Silvija: Kjempekult. Også er det også anvendelse som er sentral her. Hvordan bruker studentene for eksempel boka? 

Tale: Det som vi har tenkt mye på og det er sånn i 2007 så skrev jeg sammen med tre kollegaer en artikkel i California Management Review som handler om læring i kunnskapsorganisasjoner. Vi intervjuet og vi gjorde spørreundersøkelser i mange forskjellige kunnskapsbransjer. Og det som vi vet er jo at det å lære handler om å gjøre det i praksis. Så du må jobbe med noe helt konkret for at du skal få den utviklingen. Da lærer du på en helt annen måte. Så vår tanke var hele tiden at dette skal være en sånn begrepsrammeverk. Teoretisk rammeverk, mens der egentlig læringen skjer er, er helt konkrete prosjekter som studentene har. Og det tar på en måte ikke boka opp eksplisitt. Den har litt eksempler og sånt, men den er lettlest og skal være gøy å lese og det skal være fremdrift i boka. Der hvor arbeidet ligger når vi jobber med studenter er at de har sine prosjekter hvor de da anvender alle disse tingene løpende i helt konkrete - enten oppstartsbedrifter eller i prosjekter de har internt i organisasjonen. Så da får de den direkte læringen som er veldig nedpå og veldig praktisk og veldig konkret. Så det er sånn vi har jobbet med boka. Vi har prøvd å skille ut og ta ut de teoretiske rammeverkene i boka, også har vi på en måte lagt opp på en måte i endene sånn at den praktiske utviklingen man gjør med et helt konkret prosjekt eller en organisasjon, det følger på en måte den samme løypen som det teoretiske påfyllet man får fra boka. 

Silvija: Vi hadde da kjørt et pilotkurs sammen nå i høsten. Utrolig fort utviklet kurs, og kjempegøy rett og slett. Vi jobbet da med Telenor og Schibsted som begge ga oss fem gode ledere som var veldig hands-on involvert i den strategiske omstillingen som begge de organisasjonene har vært gjennom. Og vi snakket med dem om tre ting. Det ene er innovasjon og de nye forretningsmodeller. Det andre var strategi og litt mer langsiktig tanker rundt teknologi og hvordan det påvirker dem. Og det tredje var ledelse. Og anvendte tre modeller som både er godt beskrevet i din bok og som også Digital Norway har veivisere på. Også har vi diskutert de samtalene som da var i podkast form i sånne case-diskusjons format. Og jeg husker ikke alle tallene våre, Tale, men jeg tror det var rundt 100 studenter?

Tale: Vi begynte med mer enn 120 studenter i utgangspunktet. Dette var jo en del av et initiativ som kompetanse Norge knytte til permitterte og arbeidsledige. Og jeg må bare si det Silvija, vi fikk utrolig kvalifiserte studenter så det var jo noen permitterte arbeidsledige, men også noen som er i organisasjoner som har jobbet lenge med disse tingene. Og det fasinerer meg ofte. Man tror på en måte man skal treffe folk som ikke kan så mye, og dette med motivasjon og læring, det er ofte de som kan mye om noe som er veldig motivert som kommer. Det er jo et kjempebidrag for de som er ny innenfor et tema så du får en kjempegod spiral av motivasjon og engasjement. Og det synes jeg vi opplevde knyttet til disse teamene i de samlingene vi hadde. Så det var utrolig morsomt synes jeg.

Silvija: For det som skjedde da var at vi hadde store samlinger hvor vi diskuterte ting i plenum, også gikk folk i disse breakout-grupper og diskuterte det de hadde hørt anvendt på sine egne prosjekter, og etterpå, på et prosjekt som de beskrev i sluttoppgaven sin. Og det jeg husker som en sånn veldig positiv overraskelse fra det kurset er nettopp hvor utrolig mye innsikt folk kom med selv. Noen av studentene har vært direkte i disse organisasjoner. Noen av dem har vært partnere. Noen av dem jobber med sine egne prosjekter, men ønsker å gjenskape noe av den dynamikken de kan se i de organisasjonene. Og når vi jobbet med sånn slutt-ide-innsamling på både businessmodell canvas eller noen av dem som fikk lov til å lage nye prosjekter, og de nye prosjektene kunne vært superrelevante for nettopp de to selskapene som vi hadde som hovedkilder av inspirasjon. Og jeg må innrømme at jeg lærte en del selv også gjennom de diskusjonene. Så det var et helt digitalt kurs, men det var samtidig veldig engasjerende kurs på en måte som - det var litt sånn innovasjon i forhold til forelesnings logistikk og pedagogikk også. 

Tale: Ja, jeg bare synes at de stilte så utrolig gode spørsmål. Læring handler jo om utvikling. Det handler ikke om at man har svaret ofte. Så når du stiller kjempekomplekse og interessante spørsmål og har sånn type studenter så er det jo veldig, veldig morsomt. Så den dialogen. Jeg tenker ofte uansett om det er lærebok eller hva det er, så er det liksom å lage et grunnlag for å få til den læringsrike dialogen mellom mennesker. Hvis du klarer å få til et i et kurs om det enten er fysisk som man ofte ønsker fordi det er lettere fora å få til en sånn dialog. Men jeg synes vi fikk til det digitalt å få den læringsrike dialogen selv om det satt liksom mange, mange mennesker inne, så følte jeg at vi fikk til det. Og det var veldig morsom tå oppleve. 

Silvija: Studentene sier også at dette var noe av det morsomste de har vært med på. Veldig lærerikt og veldig gøy. Jeg har lyst til å spørre deg mot slutten om deg som lærer. Som underviser. Hva tenker du egentlig er viktigst i forhold til digital pedagogikk? Når vi skal utvikle nye kurs og studenter i denne nye verden?

Tale: Jeg har en litt sånn todelt ting. Jeg tror litt på Oxford og Cambridge modellen. Sånn tette, fysiske, nære dialogene og diskusjonene på en del ting. Det vil vi gjenkjenne har en verdi. Men jeg tror at å tenke det inn mot noe digitalt også, ikke bare hvordan vi skal oversette det, men hvordan vi kan komplementære og tenke annerledes og bruke det. For det handler om den fasiliteringen opplever jeg, da. Det å fasilitere og få til en sånn type læringsdialog er kjempespennende, og det kan gjøres på veldig mange forskjellig måter. Jeg sitter jo i arbeidsutvalget i digitaliseringsstrategi for universitet- og høyskolesektoren, og et av de temaene - jeg var på to temaer og det ene gikk på pedagogisk innovasjon, så vi har diskutert dette veldig mye og hva som skal til. De trenger faktisk mer forskning til dette på hva som funker og hva som ikke funker. Og jeg tenker at for meg er det litt sånn som strategi, du må legge opp emner hvor du har komponenter som dekker forskjellige ting. Og kanskje motiverer folk på forskjellige måter. Så må du sette det sammen i en totalitet som fungerer for hvert emnet. Og det kan være litt forskjellig. Men jeg tror på en måte disse digitale løsningene, vi har ikke kommet langt nok enda når det gjelder for eksempel spill. Hvordan bruke spillfunksjonalitet inn mot læring, ikke sant. Det er utrolig stort potensiale tenker jeg. Og det har vi begynt å bare skrape i overflaten fordi vi har sittet mye i Teams, og vi har sittet mye i Zoom, men det finnes utrolig mange andre måter å tenke læring på i det digitale som gjør at i stedet for å tenke at det er begrenset, så er det et verktøy. Så nå kanskje vi kan åpne opp og lage denne digitale verktøykassen og pedagogiske virkemidler. Det er den jeg tenker teknologien har begynt å åpne litt. Men der er det masse mer vi kan åpne opp. Før i dag så var jeg i møte med noen som jobber med barn og unge, og voksne også, med sånne psykologiske utfordringer av forskjellige typer slag. Og de har akkurat begynt å jobbe med spillteknologi innenfor å finne ut hvordan man kan bruke det inn mot mer sånn sårbare grupper. Og korona, det kommer til å utvikle slike type lidelser. Vi er veldig mye i det digitale. Hvordan kan man da bruke det til å faktisk møte noe av de utfordringene vi ser med digitale løsninger? For det er sånn med OsloMet så ser vi mye av det, at det er ensomt ofte. Så hvordan skape den sosiale tilhørigheten og samspillet i tillegg til læringen tror jeg må være viktig når vi snakker om disse tingene fremover. 

Silvija: Veldig bra. Da tenker jeg at vi får se frem til hvordan vi utvikler flere kule nye digitale kurs sammen Tale, og at både den boken vi snakker om nå, men kanskje også andre ting som vi burde snakke i neste podkast som er relevant lesing for folk om fremtiden, burde brukes. Anvendt og med litt sånn sense of urgency som du har vært veldig flink til å formidle. Hva vil du oppfordre studenter til? De som både har vært studenter hos dere eller som kan bli det i forhold til å bli med på denne kjempemuligheten som digitalisering og omstilling. Hvordan kommer folk i gang?

Tale: Altså, det som jeg er innmari opptatt av er at jeg tror veldig på en sånn egen motivasjon. Jeg tror ikke på det at man skal føle at man får noen ting dratt over hodet. Men for at man skal få egen motivasjon, det har jeg sett, jeg har kjørt et emnet som heter digital transformasjon og ledelse og har hatt ganske mange ledere gjennom det for å på en måte komme i gang. Og mange av de har vært litt sånn som studenter som vi har hatt, så de er veldig modne og langt nede i veien. Vi opplever at de møter i sine organisasjoner, men du må la dem eksponeres for temaet litt først. Begynne å finne litt ut av det, også plutselig opplever du selv at du får en fryktelig motivasjon for å lære det. Det er liksom ikke noe som er bedre enn det, men da må du tørre å ta det første steget og kanskje ta ett type emne som vi har hatt nå Silvija, eller noe tilsvarende.

Silvija: Teaser?

Tale: Ja, en teaser. En smakebit som får deg litt ned veien. Så det er ikke så vanskelig dette. Og jeg synes at dette området virker så spennende, da har jeg lyst til å ta noe mer på det også bygger du. Jeg tror ikke på noe homogene læringsveier, jeg tror på de heterogene læringsveiene som er litt selvmotivert. For da er det gøy også. Det skal være gøy å lære. Vi har hatt en diskusjon i akademia nå om humor og akademia hører sammen. Og for meg så er det liksom en selvfølge, men selvfølgelig må den humoren være respektfull. Den må være av omsorg og alle de tingene, men vi må ha det gøy. Og vi må være motivert. Det er hvert fall sånn jeg gjør de tingene jeg gjør. Og det tror jeg at hvis man klarer å tenke det og finner ting man synes er morsomt, og det kan alle gjøre innenfor teknologi fordi det er så variert, det er utrolig sammensatt. Så det er mitt sånn ønske hvert fall. At man tenker litt sånn.

Silvija: Veldig bra. Jeg ser også at du går og tenker på å skrive om fremtidens ledelse? Det vil jeg veldig gjerne være med på. Det høres utrolig spennende ut. For jeg tror at vi har igjen snakket om at nå går vi fra en hierarkisk delegerende modell til en mer sånn nettverksinvolverende modell, men det er noe med å igjen gi folk noen konkrete verktøy på veien og noen eksempler ikke minst som gjør at de kan kjenne igjen dynamikken. Veldig, veldig betimelig, da. 

Tale: Ja, jeg er enig. Også må vi utvikles underveis. Det er litt sånn som med strategi at vi kan ha noen tanker om hva det er, men må være tilpasningsdyktige. Men det handler om mennesker og det må handle om teknologi og kombinasjonen mellom dem. Og jeg synes det er noe av det mest spennende. Og det har vi på en måte blitt eksponert for nå, men vi har sett bare en liten brikke av det landskapet som finnes der ute om hvordan organisasjoner sattes opp. Organisering handler om spesialisering og koordinering ofte, når du får store organisasjoner, og en del tekniske løsninger kan gjøre dette på helt nye måter som gjør at også ledelser vil foregå på helt nye måter. Så hvis man finner noen gode eksempler og kan utfordre og forstå det bedre sånn at vi kan bruke de ressursene vi har mye mer effektivt, og at folk kan realisere de ressursene de har tilegnelig, kanskje ikke bare på et område, men på flere områder gjennom teknologi, det hadde jeg syntes vært utrolig spennende da. 

Silvija: Gleder oss til det Tale Skjølsvik. Tusen takk for at du var med oss i dette Lørn bokbadet om forretningsforståelse.

Tale: Tusen takk for at jeg fikk lov til å komme. Veldig gøy, også oppfordrer jeg folk til å lese boka, og å ha det gøy med læring.

Du har nå lyttet til en podkast fra Lørn.tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å ha lyttet til denne podkasten på vårt online univerisitet Lørn.university