Velkommen til Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

Silvija Seres: Hei, og velkommen til Lørn. Denne samtalen er i serien Women in Tech, som man kan se i sin helhet på nettsiden women.lorn.tech. Jeg er Silvija Seres. Gjesten min i dag er Tone Marie Wahlstrøm, Head of Channels eller direktør for digitale kanaler i TietoEVRY. Velkommen, Tone.

Tone Marie Wahlstrøm: Tusen takk.

Silvija Seres: Tone Marie, bruker du begge navnene?

Tone Marie Wahlstrøm: Ja, jeg bruker begge – Tone Marie.

Silvija Seres: For oss utlendinger er det veldig vanskelig å navigere.

Tone Marie Wahlstrøm: Det skjønner jeg.

Silvija Seres: Dette er en veldig personlig samtale om folk som vil og kan noe med teknologi. Ideen om Women-serien kom fra at jeg ble så frustrert over å høre at headhuntere ikke finner damer for styrer eller at det ikke finnes damer for diverse topp-posisjoner. Det er masse unnskyldninger som bunner i at folk ikke vet nok om hva damene egentlig kan. Det vi skal snakke om er: hva driver deg, hva er dine teknologisk fokuserte styrker, og hvordan kan andre damer gjøre noe som også inspirerer dem på samme måte? Høres det greit ut?

Tone Marie Wahlstrøm: Veldig! Veldige viktige temaer.

Silvija Seres: Før vi starter med hva du gjør i dag, fortell litt om hvem du er og hvorfor du ble sånn.

Tone Marie Wahlstrøm: Stort spørsmål. Jeg er en 31 år gammel bygdejente fra Telemark, og er født og oppvokst på Notodden. Jeg har jobbet hele mitt liv og alltid vært opptatt av å få til ting, jeg har et stort driv. Det går rett og slett på å bruke potensialet som man har blitt tildelt. Jeg er veldig opptatt av at det er ingen grenser for hva vi kan få til. Jeg har vel alltid vært en nysgjerrig person som gjør at jeg har kommet borti mye forskjellig, fra stort til smått, og som kanskje er grunnen til at jeg er der jeg er i dag. Det er kort om meg.

Silvija Seres: Veldig kult. Du er utdannet i økonomi og management?

Tone Marie Wahlstrøm: Ja, jeg er utdannet finansiell økonom. Den graden tok jeg i England, så jeg var fire år i England, og syntes det var beinhardt. Jeg holdt på å stryke i matte, også valgte jeg finansiell økonomi i England av alle ting. Veldig ulogisk, men det gjorde jeg i hvert fall. Også har jeg tatt en Executive Master of Management på BI i etterkant.

Silvija Seres: Kan jeg spørre deg om de valgene? Og jeg skal bare skyte inn en liten personlig anekdote, for jeg har doktorgrad i teoretisk databehandling, men det teller som matematisk fag i Oxford. Jeg er innmari glad i deler av matematikk, og det er grunnen til at jeg havnet der jeg havnet. Men så tok jeg en MBA på INSEAD, og de fagene jeg likte aller minst var de fagene jeg trodde jeg skulle jobbe med videre; finans 1 og finans 2. Det er mange typer matte og det er mange typer finans også. Så jeg er bare nysgjerrig på hvorfor du valgte det?

Tone Marie Wahlstrøm: Jeg har for det første vært litt trigget av mannsdominerte yrker, så jeg hadde en illusjon om at jeg skulle jobbe på børsen. For å havne på børsen må man ha store finansfag og gå i den retningen. Så det var det som trigget meg i utgangspunktet. Underveis i studiet hadde jeg også noen management-fag, og det var de jeg gjorde det bedre i enn disse tunge finansfagene og econometrics. Så det var det som gjorde at jeg valgte det yrket som grunnlag; at jeg hadde lyst til å gå inn i et yrke hvor det var lite kvinner. Det var litt tilfeldig egentlig at det ble det. Det var nysgjerrigheten på å jobbe innenfor børsen, og sånn ble det jo ikke, men jeg er fortsatt i et forholdsvis mannsdominert yrke.

Silvija Seres: Det er veldig spennende det med teknologi, fordi man i utgangspunktet tror at det er noen sånne grunnleggende årsaker til at det skal være så mannsdominert, men jeg tror det også har noe å gjøre med hvordan vi før har formidlet datamaskiner. Det er veldig interessante skriverier. Det startet egentlig i stor grad med kvinner, altså Ada Lovelace og disse damene, the first computers, og så kom PC-en og spill på 70-tallet og da følte jentene seg plutselig ikke invitert. Det har tatt oss da femti år å reetablere samfunnsrelevansen av all data. Tenker du at vi burde formidle ting rundt teknologi og digitalisering på en annen måte for å attrahere damer?

Tone Marie Wahlstrøm: Jeg tror teknologi er så mye mer enn det man hører og leser om. Teknologi er noe vi alle anvender hver eneste dag, vi er alle utsatt for teknologi på den ene eller andre måten. Vi må kommunisere og komme bort ifra at teknologi handler om utvikling og gaming. Hvis du går på unge jenter; hva forbinder de med teknologi? Teknologi er noe som forbedrer våre liv hver eneste dag, som gjør alt enklere og gir oss muligheter som vi i utgangspunktet ikke hadde for bare noen få år siden. Det å forstå hva vi legger i teknologi og hva man legger i yrkene, som er de som jobber med teknologi. I dag kan også en sykepleier jobbe med viktige teknologiske områder. Vi trenger det innenfor alt vi gjør, for min del som jobber innenfor bank og finans, og IT-sektoren der. Så det er noe alle kan relatere seg til. Når man først setter seg ned og begynner å snakke om hvordan man bruker mobilbank, hvordan man bruker nettbank, det å søke lån og alle disse tingene, så klarer man å relatere seg mye mer til det og det blir mer ufarliggjort. Jeg tror veldig mye handler om kommunikasjon og at man har mennesker som går foran og viser at teknologi i dag ikke lenger bare er programmering – det er egentlig alt vi gjør.

Silvija Seres: Jeg tror at teknologien former vår fremtid, våre jobber og vårt samfunn. Når jeg snakker om digitalisering, så snakker jeg veldig ofte om tre bøtter hvor vi blander cocktailer av disse 12 Gutenberg-øyeblikkene for teknologi. Vi blir seriebesatte av ett tema i et par år. Nå er det AI, året før var det big data, neste år blir det kanskje blockchain, krypto, cyber security, genetikk eller materialteknologi og nanoteknologi, eller hva det når blir. I stedet for, så må vi forstå at dette er ting som flettes sammen, alle drevet av data, regnekraft, algoritmer og maskinlæring. Men det påvirker oss på tre veldig forskjellige nivåer. Det ene er effektivitet. Vi kutter kostnader fordi vi har blitt så mye raskere, bedre og billigere på å gjøre ting gjennom teknologi. Men formidlingen må ikke stoppe der! Formidlingen må også snakke om at det er helt nye forretningsmodeller og helt nye tjenester som kommer nå, og de som klarer å tenke dem ut og som skjønner behovet er de som kommer til å lage dem best. Også tror jeg det blir helt nye måter å løse bærekraftsutfordringene på. Og de som igjen har den beste forståelsen av hvor skoen egentlig trykker når det gjelder grønn, rød eller blå bærekraft, kommer til å lage dette aller best. Der er det på ingen måte nerdene som har definisjonsmakten. Nerdene kan være en veldig viktig del av løsningen, men jeg tror at samfunnsfolkene; politikerne og finansfolkene, må hjelpe med å definere hva som skal løses.

Tone Marie Wahlstrøm: Jeg tror du er inne på noe veldig viktig der. Det handler veldig mye om behovene, altså hvilke behov er det man løser? Teknologi er i utgangspunktet et verktøy man kan bruke, som gjør at, sånn som du er inne på, det er ikke nerdene bare som skal flytte oss fremover. Jeg tror også at de som evner å løse reelle problemer og behov, og er villige til å gjøre jobben og finne verktøy som skal til for å flytte seg fremover, er de som lykkes. Det er uavhengig av utdannelse og erfaring i utgangspunktet, og i dag er vi et samfunn der vi kan knytte til oss mennesker i en større grad enn det vi kunne før. Vi kan tilegne oss kunnskap i en annen grad enn det vi kunne før. Så jeg tror veldig mye bunner ned til vilje og det å forstå faktisk hva man løser og hvilke behov som skal løses fremover. Også undervurderer jeg på ingen måte verken utdanning og alt som ligger rundt det å virkelig forså teknologien, men det er et verktøy for å løse reelle behov, og uavhengig av hvor god du er på for eksempel programmering eller å forstå data, så må du til syvende og sist løse et reelt behov.

Silvija Seres: Ikke bare det å forstå reelle behov, men fremskrive. Jeg liker et sitat fra David Bowie som sier at «fremtiden hører til de som kan høre den komme». Det å lytte til fremtiden innebærer ganske mye mot også. Man må tørre å mene noe uten at det finnes masse dokumenter fra SSB, McKinsey eller Morgan Stanley på akkurat hvordan det blir, for det er ingen som vet. Det er noe med å tørre å sette noen egne mål i forbindelse med hvilken fremtid er jeg med på, og så sørge for at man bygger i den retningen. Der er det så utrolig tverrfaglig nå. Jeg har lyst til å spørre deg, for jeg ser du jobber med digitale kanaler, og jeg antar at det er ganske mye kvantitativ markedsføring bak det du jobber med?

Tone Marie Wahlstrøm: Ja, i digitale kanaler ligger alle kanalområdene mellom banker og oss som brukere, så alle flatene. Du har for eksempel mobil og nettbank, og alle prosesser som vi skal gjennom. Og det er klart at det er ekstremt viktig; hvordan er det vi opplever de flatene i dag? Hvis du skal inn i en mobilbank, hvilken opplevelse får du? Hvor enkelt er det for deg, hvordan er det du skal søke et lån, hvilke prosesser er det du må gjennom, hvor mye må du gjøre dokumentasjon? Så det er både kvantitativt, men også kvalitativt, så det er veldig datadrevet. Alt dette går i forvaltning og drift, og det er store kjernebanksystemer som ligger til grunn. Også må vi da evne å forstå den type data og hvordan brukere flytter seg fra det ene til det andre, for å kunne bygge gode digitale løsninger på vegne av de bankene vi har som våre kunder.

Silvija Seres: Jeg har sittet i Nordea-styret en stund, og jeg ser hvor utrolig vanskelig det er å bevege disse store kjernesystemene, og det med «sånn har vi alltid gjort det». Hvordan skaper man rom for å lage disse nye brukeropplevelsene som er nødvendige å bygge? For hvis ikke vi gjør det, så kommer Apple til å gjøre det for oss.

Tone Marie Wahlstrøm: Mye av det er regulatorisk drevet, som gjør at man blir tvunget til faktisk å måtte flytte seg fremover. Der ser vi hva PSD2 har gjort, med å få flere Fintechs til å skape en større konkurranse mot de eksisterende bankene. Så det tror jeg er helt essensielt. Samtidig handler det mye om å forstå hvilken retning kundene våre beveger seg, og hvilke krav de har. Det er litt overraskende, og blir en liten digresjon, men det annonserte oppkjøpet fra DnB til Sbanken og hvilken stor grad plutselig kundene i den banken har en formening om dette ville nok aldri ha skjedd for noen år siden. Én ting er hvordan man skal kunne bruke og tilrettelegge en kjernebank for å gjøre deg fleksibel, men det er også det å virkelig forstå den kundemassen du har, som gjør at du skal kunne ha det fortrinnet for å flytte deg fremover. Vi ser veldig store skifter i den industrien også. Det er vel ingen som hadde tenkt at en bankkunde skulle kunne ha så veldig store formeninger for eksempel om hvem som eier banken.

Silvija Seres: Jeg tror også at dette med å hjelpe de som allerede er i banking med å ta til seg de nye verktøyene, er en ganske spennende utfordring. Det har skjedd noen tektoniske skift, og veldig ofte når de kommer vår vei så tror vi enten ikke helt på dem eller så tror vi ikke at det blir så farlig og viktig likevel. Jeg tenker på da Excel-arket kom. En kjempeendring. Vi gikk fra penn og papir og en egen liten kalkulator på siden, til disse utrolig enkle og kraftige regnearkene. Da sa en del mennesker at nå er det slutt på regnskapsyrket, nå trenger ingen regnskapsførere lenger. Men det ble bare enda mer å gjøre, og regnskapsførere har blitt veldig mye mer strategiske. Det henger også litt sammen med at kravene til dem økte på grunn av regulatoriske trekk. Det samme skjedde med Internett og mobiltelefoner, og det samme skjer nå med kunstig intelligens. Samtidig har vi folk som har jobbet i finansbransjen et helt liv, og man kan ikke bare bytte ut gamle hoder med nye hoder hvert tiende år når en sånn kjempeendring skjer. Jeg vet ikke om du har noen perspektiver på hvordan får vi folk med oss inn i fremtiden?

Tone Marie Wahlstrøm: Det er et veldig godt spørsmål til en som også sitter som leder. Det er jo mye av det som går innenfor det jeg må prøve å få til. Jeg har ingen tro på at de unge skal ta over jobbene til de eldre og seniorene. Jeg har veldig stor tro på at vi må kombinere og slå det tverrfaglige, både i erfaring og kompetanse, sammen med de som kommer nye ut fra skolen. Vi må evne i en grad å få folk med til å være villig til å lære seg nye ting. Vi må være villige til å ha lyst til å forstå hvilken retning ting går. Det at man faktisk har muligheten til å utvikle seg i hvilken som helst grad. Hvis jeg skal gi et eksempel synes jeg det er ganske ironisk, hvis jeg skal være helt ærlig, at jeg som finansiell økonom er kåret til en tech-kvinne. Jeg er jo ikke teknolog. Men det viser også hvilken evne du har til å tilegne deg kunnskap. Så det handler veldig mye om egenskapene slik jeg ser det. Alle kan få være med å bidra, alle kan få være med å utvikle, alle kan få være med på den fremtidige reisen man skal gå, uavhengig av industri og uavhengig av selskap. Også må vi som ledere legge til rette for det handlingsrommet og få mennesker til å tro på at det er helt mulig. Hvis du har en utdannelse som har vært servitør for eksempel, så har du jo en kjempeerfaring i forbindelse med sånn som nå vi ser med korona, der flere ledd har blitt borte fordi man digitaliserer noe så banalt hvor vi får betjening. All den erfaringen tror jeg vi må sikre at man forstår at er relevant, uten at man kanskje er den som sitter med en teknologiutdannelse.

Silvija Seres: To ting jeg har lyst til å ta tak i der. Det ene er: hva kan vi, og hva er relevant kunnskap for fremtiden? Du sier selv at du syntes det var litt overraskende å bli kåret til en av årets tech-kvinner, men jeg tror veldig på at vi alle er fremtidens tech-kvinner. Og sånn T-shaped individuals hvor du har et vertikalt ben å stå på, som er din finans og økonomi. Jeg tror det er utrolig viktig for at du skal kunne betjene folk innenfor finanssektoren, for dere har et felles grunnleggende språk, men også en felles filosofi om hva som er problemer. Også tror jeg den horisontale på T-en er alle de andre fagene, inkludert teknologi, men også etter hvert politikk for å forstå nye reguleringer og alt som kommer med PSD, MiFi og GDPR hvor det kom 22 nye forskrifter fra EU i fjor, som grunnleggende endrer kravene til finansnæringen. Det å skjønne at den horisontale aldri slutter å utvikles. Det er ikke ett fag som er viktigst, det er tverrfagligheten som er viktigst. Jeg har lyst til å høre hva du synes om det.

Tone Marie Wahlstrøm: Jeg er helt enig med deg, eller jeg er hundre prosent enig med deg, i det. Jeg tror at hvis du trekker inn det du har av en erfaring som du sier i grunnen, og bygger på toppen, så tror jeg du vil evne å kunne flytte veldig mye fremover. Hvis jeg ser det fra et lederperspektiv; for at jeg skal kunne gjøre jobben min på en god måte, er jeg nødt til å bevege meg utover finans-grunnmuren min. Jeg må forstå arbeidsmetodikker som agilt for eksempel for at de ansatte skal jobbe på den best, mest effektive måten, men jeg skal ikke måtte kunne det ned i dybden. Men godt nok til å være med på å tilrettelegge for det. Det er der nøkkelen ligger i forhold til hvordan man skal kunne bevege seg fremover. Det er det å forstå at man kan kunne litt om mye, uten å måtte kunne mye om alt. Jeg husker for et par år siden, så ble jeg nok i en periode veldig opphengt i alt jeg måtte sette meg veldig mye inn i. Jeg prøvde å lære meg mye, TOGAF-kurs for å forstå arkitektur, og prøvde å gå i dybden på så mange temaer og synes det var krevende og litt forvirrende. Også skjønner man på et tidspunkt at jeg trenger ikke å forstå data, regulatoriske krav og kunstig intelligens ned i dybden, jeg må bare kunne forstå det godt nok til at jeg kan lede en organisasjon fremover, som gjør at vi har et konkurransefortrinn. Sånn som jeg nå i dette kan være med å fremme.

Silvija Seres: Jeg har lyst til å gi tre eksempler som du ga meg på ting dere har jobbet med, hvis jeg har forstått det riktig. Det er regningsbetaling fra telefon, eller flyttingen av den fra fysisk til digital, så er det e-resepter i apoteker, også er det lønnsadministrasjon og sikkerhet relatert til HR. Bare for å kunne levere på de tre eksemplene må man kunne noe om UX og mobil, for å få folk til å klare å klikke seg gjennom en regning. Det er ganske liten tålmodighet hvis ting ikke fungerer, ikke sant. Også må man kunne finans; clearing og payment solutions. For e-resepter må man kunne litt om farmasi og helseprosesser. Og for å kunne få til dette med lønn må man kunne litt rundt HR og administrasjon, og arbeidsrett kommer veldig fort inn, og det må man ikke gjøre feil. Så jeg tenker at du ikke hadde klart å levere dette med teamet ditt, hadde dere ikke kunnet tilegne dere nok kunnskap om alle de forskjellige fagene underveis.

Tone Marie Wahlstrøm: Ja, også skal det sies at noen av disse eksemplene er det oss som selskap som har levert. Sånn som e-reseptene. De har ikke jeg jobbet spesifikt innenfor, men teamene innenfor for eksempel design og utvikling kunne jobbet på alle disse tre eksemplene fordi oppgaven er ganske lik. Men du trenger da en ledelse på toppen, en prosjektledelse og forretningsforståelsen. Vi har som IT-selskap i utgangspunktet kun ansatt ingeniører, men med årene har vi sykepleiere for å kunne løse sånn som den e-resepten, vi har folk fra farmasi. Så vi beveger oss i en retning hvor vi faktisk ansetter mennesker med veldig ulike bakgrunner. Jeg har blant annet tatt inn en som har musikkbakgrunn. Og hva gjør en med musikkbakgrunn i Nordens største IT-selskap? Det handler om å forstå behov innenfor et område hvor vi skal levere tjenester. Så det å hente inn mennesker med tverrfaglig bakgrunn, nasjonaliteter, alder og erfaringer er helt essensielt for å klare å komme i det skjæringspunktet på innovative løsninger fremover. Der tror jeg at veldig mye av det vi ser innenfor tverrfaglighet og domenekompetanser satt sammen, er det som skaper et fortrinn.

Silvija Seres: Også har jeg lyst til å gå en annen vei, fra din fortelling om behovet for å konstant lære og denne T-shaped modellen, og det er; hvordan leder man folk dit? Spørsmålet mitt er egentlig i hvor stor grad tror du at folk kan ledes hvis ikke personligheten, nysgjerrigheten eller utålmodigheten er på plass? La meg bare legge til to setninger til. Det er en veldig spennende diskusjon politisk som er gryende, og det er hvem sitt ansvar livslang læring er. Hvem skal betale for det, og hvem skal sørge for at det skjer? Fagforeningene peker på arbeidsgiver og sier at det er de som får betale. Arbeidsgiver sier nei, folk får ta ansvar for sin egen utvikling. Jeg har sett altfor mange konsernsjefer, divisjonsledere og gruppeledere som bytter ut gamle hoder som sendes ut med pakker, med nye hoder. Vi kan ikke fortsette bare med å stjele nye hester. Hvis vi ikke trener de hestene vi har, så går vi tomme for hester. Tiden går fra oss og det går for fort hvis ikke vi klarer å gjøre noe mer enn en sånn engangsutdanning i livet. De vi ansetter nå, selv om de er superrelevante, har ikke erfaring fra bransjen. Og hvis vi har mistet alle de som hadde erfaring, så tror jeg vi starter fra null, og om fem år vil de nye også være utdatert hvis ikke vi jobber med dem. Hvordan kan ledere jobbe effektivt med problemstillingen?

Tone Marie Wahlstrøm: Jeg tror veldig mye handler om kommunikasjon og innovering, og det å se sine medarbeidere. Og i det samfunnet vi lever i, i dag, som går ekstremt fort. Ting skal skje raskt, det forventes mer, det forventes hurtigere og det forventes kanskje til en annen kost enn hva det gjorde før. Så tror jeg vi har et ansvar som ledere å stoppe opp og faktisk få mennesker med på veien. Det er veldig få som trives i endring. Jeg er en person som trives veldig godt i endring, og da ser jeg det som min oppgave å se; hvordan får du alle de ansatte som du har et ansvar for, også kan jeg kun nå snakke fra mitt eget perspektiv; hvordan skal du evne å få de med deg? Og da handler veldig mye om forståelse. Hvorfor skal man i den retningen, hvorfor må denne kompetanseutviklingen gå? Jeg leder en organisasjon med veldig mange som har jobbet der i 30 år. Plutselig skal vi organisere oss agilt og levere på agile måter, og implementere en agil metodikk. Det er veldig ubehagelig for mange som har jobbet med Waterfall-prosesser og ikke helt ser hvilken gevinst den agile veien vil gi, for man ser så mange hindringer i akkurat det. Da handler det om å få de med i prosessen, og ikke bare implementerer noe og trekke det nedover i organisasjonen at dette er den veien man skal gjøre det. Man må faktisk investere i utviklingen, om det er at de må på kurs, om det er at de bare må ha noen ekstra runder, om det er at man må ha noen samtaler. Jeg tror vi må anerkjenne at endring tar tid, også må vi få menneskene med oss underveis ved å bruke tiden på dem sånn at de forstår hvorfor man skal gå i den retningen. For det er veldig lett å bare si at vi må gå i den retningen for det er det som skal gjøre at vi overlever. Det er ikke godt nok, vi må til syvende og sist faktisk ha menneskene med oss. Og det er en investering vi må ta underveis. Man har også et individuelt ansvar for egen utvikling, men vi har jo det ansvaret som arbeidsgiver å tilrettelegge for at de ansatte skal være med.

Silvija Seres: Nå må jeg skyte inn litt reklame for Lørn. Her er min frustrasjon. Jeg tror at det problemet du snakker om er høyst reelt i alle bedrifter. Jeg tror det er et kjempestrategisk gap mellom styret og toppledelsen og helheten i organisasjonen, som har hørt at fremtiden innebærer 5G, Internet of things, kunstig intelligens og masse kult. Det er bare det at de skjønner ikke at dette har noe med jobben deres å gjøre. I tillegg hører de at alle skal drive med bærekraft, uten at de helt har fått høre hva, hvordan og hvorfor. En toppleder kan ha en-til-en-samtaler med alle de ti tusen ansatte man har, men at vi for eksempel gjør opptak som dette om strategiske behov og mål, også skal hele organisasjonen høre på de samtalene hvor lederen forklarer målene gjennom konkrete samtaler. I tillegg er det en veldig fin dynamikk i en toveissamtale. Det er mye lettere å høre på en podkast enn et foredrag hvor det er masse grafer du skal forholde deg til. Det får du ikke gjort hvis du er på tur eller på jakt. Mens dette kan man ha på øret. Også husker man eksempler, det eneste folk husker er eksempler. Så folk kan huske at e-resepter, regningsbetaling og lønningssystemer, ja, det er fremtiden, også må vi alle gjøre sånn og sånn. Det som er problemet er at når du snakker med HR-sjefer rundt omkring, så mener de at «we have got it sorted», vi har en kjempegod plan på hvordan vi skal få med våre folk i fremtiden. Er det helt riktig?

Tone Marie Wahlstrøm: Nei, jeg tror ikke det er helt riktig.

Silvija Seres: Hvorfor er ikke HR med på denne ballen?

Tone Marie Wahlstrøm: Det er bare viktig å si, det er Tone-Marie som snakker nå. Jeg tror at ofte så er man for langt ifra forretningsutfordringene som skjer i en linjeorganisasjon. Vi har fortsatt et stykke å gå hvis du tenker en moderne bedrift. Hva er en moderne bedrift? Jeg er helt enig med deg, da burde man knytte disse tingene tettere på hverandre. Det jeg generelt ser er at veldig mye av utviklingen og forståelsen foregår i en linjeorganisasjon, med forretningsutvikling, og så har man på en måte staben der borte. Der har vi et stort gap. For det en toppledelse skriver på en strategi eller på et papir, og godkjenner med et styre, er veldig top-down. Og ikke down-up, og det er jo der kompetansen, erfaringene og utfordringene faktisk sitter. Der har vi en jobb å gjøre, med å knytte disse tettere sammen. Det gjelder spesielt i store organisasjoner, og spesielt i matriseorganisasjoner.

Silvija Seres: Det jeg vil legge til da. Jeg sier A-MED da. Også sier jeg to ting til, og det ene er at jeg tror av og til at de beste perspektivene ikke er på toppen, men to-tre nivåer ned. For jeg synes det fort kan bli abstrakt og litt for høyt det en konsernsjef eller en styreleder kan fortelle deg om hvor dette selskapet skal. Mens hvis du snakker med de mest innovative prosjektlederne; de forteller om hva det er de egentlig holder på med og hvor de skal, så tror jeg at man har en mye større sjanse til å forstå strategien i praksis. Det å finne de konkrete gode historiene, legemliggjøre strategien gjennom dem, og belønne læringsinnsatsen på et eller annet vis. Jeg har nylig lagt frem for en bedrift tanken om at kan dere ikke bare si: vi kutter ut lunsjtid og sier at det i stedet for er to timer til egenutvikling hver uke. Hvis de i tillegg kan bevise at de har brukt det til noe fornuftig, er det enda bedre. Men nei, det er ikke snakk om, det er for dyrt. I forskning er det egenutvikling hele tiden, og i Silicon Valley har du en ganske standard greie hvor de store bedriftene forsteines hvis de ikke tar halve fredagen fri til folk. Fri betyr at du får lov til å jobbe med akkurat det prosjektet du vil, ikke det lederen din har sagt at du må jobbe med. Men det krever at vi lager en ny måte å regnskapsføre tidseffektiviteten til våre ansatte på.

Tone Marie Wahlstrøm: Ja, også tror jeg det også krever at man tillater de ansatte å utvikle seg innenfor områder som de selv anerkjenner som viktige. La oss bruke den agile som et eksempel. Det er ikke alle som har lyst til å lære seg det, og det må være greit. Det er vel det som er litt dilemmaet for bedrifter; at man vil gi frihet, men så vil man bokse det innenfor den retningen man skal gå som selskap. Plutselig står du i et dilemma på: frihet, men man skal lære innenfor disse rammene. Og da mister du noen av de ansatte underveis tror jeg, fordi man ønsker jo å utvikle seg innenfor de områdene som man selv synes er interessante og føler selv at man har noe å bidra med. Så vi har nok en lang vei å gå der. Derfor er de podkastene du arrangerer, sånn som denne, ekstremt viktige for å prøve å løfte og engasjere kompetansen og utviklingen til folk uavhengig av nivå. Også tror jeg at mellomledere spesielt har en ekstremt viktig rolle, og kanskje litt undervurdert rolle, i det å knytte medarbeiderne sammen med toppledelsen. Som du er inne på, sitter tett på medarbeiderne. Også må de ta ansvar for å dra toppledelsen inn i den informasjonen mellomledere sitter i. For vi snakker veldig mye om ansatte og veldig mye om toppledere, mens mellomledere faktisk veldig ofte er limet imellom, og veldig viktig i den typen diskusjoner som vi har nå.

Silvija Seres: Kjempespennende, Tone. Vi har snakket om en del interessante dilemmaer, men er det noe annet du synes vi burde ta opp? For eksempel dette med fremtidens arbeidskontor eller skyggesidene til teknologi.

Tone Marie Wahlstrøm: Ja, en veldig interessant problemstilling kanskje alle sitter med nå i forbindelse med korona og hjemmekontor, en diskusjon man ser popper opp støtt og stadig for tiden, er hvordan fremtiden blir og hvordan få medarbeidere til å prestere best mulig. Jeg synes det er fascinerende å se og utrolig positivt i den situasjonen vi står i, i samfunnet i dag, så oppleves det som at folk er like effektive som da de var på kontoret fysisk før. Vi er i en situasjon der vi presterer ganske godt likevel. Og jeg tror for veldig mange, ikke alle, har dette også vært positivt, og spørsmålet er om vi noen gang kommer til å komme tilbake til sånn som vi var. Der er teknologi viktig, og se hvordan det er vi faktisk kommer til å jobbe i fremtiden? Det er en diskusjon som er interessant, men samtidig litt oppbrukt. Jeg vet ikke hva du tenker?

Silvija Seres: Jeg tenker at det er masse mer å gå på der. Det er fascinerende hvor mye som er mulig i år som ikke hadde vært mulig for ett år siden. For tretten måneder siden kunne vi ikke laget denne samtalen fordi det ville vært trøbbel både med software og hardware og folk ville ikke synes det var i nærheten like bra. Nå er det sånn at du på Dagsrevyen kan velge om du skal være i studio eller ringe inn hjemmefra. Da må folk akseptere at det knirker litt, men det er greit, innholdet er der. Det jeg ikke synes vi har snakket nok om ... Altså, det har bragt inn ny effektivitet og det har spart oss for reising til møter, og så videre. Men jeg tror det blir et nytt arbeidsliv etter korona. Jeg tror det blir et hybrid arbeidsliv, jeg tror vi aldri går tilbake til å sitte på kontoret fem dager i uken. Vi kommer kanskje til å ha to dager på kontoret, to dager hjemme og en dag som er supersosial hvor alt det som er kreativt, krevende og komplekst jobbes med i nye typer møter der fokus er på den sosiale siden av jobben, og ikke den transaksjonelle. Det er noe med team som forsvinner litt når vi bare skal løse problemer. Jeg tror ikke vi har snakket nok om: hvordan vil vi ha det? Hva er det som er riktig for oss, nasjonalt, individuelt og organisatorisk? Hva er det ved TietoEVRY som man må passe på at man beholder i denne hybride fremtiden? Jeg tror at der igjen lærer vi oss å forme oss passivt i stedet for å sette aktive krav til at sånn vil jeg ha det, i et sånt hybrid digitalt-fysisk nytt arbeidsliv.

Tone Marie Wahlstrøm: Jeg tror nok vi må sette i gang en form for forventning til organisasjonen. Man vet at det er mange spørsmålstegn ved det, og det er veldig individuelt hva man trives med og funker i. Jeg funker veldig godt på den måten det er nå, andre funker ikke i det hele tatt for man trenger å komme seg ut hjemmefra for eksempel, eller trenger ulik grad av samhandling. Og det er jo viktig for oss alle. En oppfordring til alle som er ansatte er at man skal rekke opp hånden der de jobber og faktisk komme med meningen sin i forbindelse med hvordan man ønsker det, sånn at man kan tilrettelegge på en god måte. Fordi å gå tilbake til sånn som det var tror jeg aldri vi kommer til å gjøre. Det håper jeg ikke heller. Men å sette krav til arbeidsgiver slik at de kan tilrettelegge, for jeg tror nok at mange arbeidsgivere i dag står med et spørsmålstegn selv og lurer på hva som er den riktige tingen å gjøre. Da er de nok veldig villige til å lytte til organisasjonen sin. Det er nok en veldig god tid å komme og ha en mening om det, og sette litt krav.

Silvija Seres: Jeg er enig. Jeg holder et foredrag om temaet, og har en liste med dilemmaer og spørsmål som det ikke finnes noe svar på og hvor jeg tror det kommer forskjellige typer svar fra hver organisasjon. Jeg tror det er veldig viktig å forstå at hver organisasjon må ta hensyn til at det er noen som sliter mer med dagens modell, og det er noen som gruer seg til den forrige modellen kommer tilbake. Jeg må innrømme at jeg får litt sånn angst når jeg må dra til et møte i byen nå, jeg har glemt hvordan man gjør det.

Tone Marie Wahlstrøm: Jeg er veldig glad for at vi kunne ta dette digitalt. Nei da!

Silvija Seres: Det er ikke sant. Men jeg bare husker det heseblesende forsøket på å rekke neste møte når du har gitt deg selv femten minutters reisetid imellom, og alt trøbbel med trafikk og parkering. Sånt er jeg veldig glad for at jeg slipper. Det finnes introverte blant oss, det finnes ekstroverte, det finnes de som er superkomfortable med det digitale og det finnes de som synes at bare det å ha dette her på hodet er skikkelig ubehagelig. Jeg tror at det å klare å lede disse forskjellige folkene i denne veldig hybride arbeidsmodellen, med uklare strategier, kommer til å sette ekstreme utfordringer på ledere. Hvordan leder du folk du aldri ser, hvordan leder du godt på avstand, hvordan motiverer du på avstand, hvordan hjelper du folk med selvledelse? Jeg merker selv at jeg kan sitte i denne hula mi tolv timer i strekk nesten uten å reise meg, og det er skikkelig helsefarlig.

Tone Marie Wahlstrøm: Det er jo helt merkelig. For å gi et eksempel; jeg satte en ny ledergruppe før jul og vi har fortsatt aldri vært samlet, og jeg har ledere som jeg aldri har møtt før. Det er klart at du mister en del dynamikk. Og vi snakket om det her, at du får ikke det innblikket i om man drikker Cola eller Pepsi, om du liker biffen din rå eller stekt, alt dette som faktisk definerer oss som mennesker i disse inntrykkene når du møtes fysisk. Om du drikker te eller kaffe, alle de dimensjonene forsvinner. Jeg tror du mister veldig mye av helheten av et menneske, og da er det ekstremt viktig å investere i tid på en annen måte enn det vi har gjort tidligere. Og det har vi ikke tid til, heller. For det er merkelig, det har vel aldri vært så mye møter før. Som du sier, man sitter tolv timer. Og plutselig må du også sette av tid til å bli kjent med folk, som du ville gjort over kaffemaskinen når du skulle hente deg en kaffe. Så du får en veldig stor avstand og der har vi en krevende jobb tror jeg, som ledere, å tilrettelegge så godt man kan og la folk oppleve at de blir sett og at de blir utviklet. Og der handler det mye om samtaler, så det er nok mye av grunnen til at vi har mer møter enn noensinne. For det er sånn det oppleves, du mister så mye av den daglige opplevelsen.

Silvija Seres: Tone, helt til slutt. Vi har for så vidt snakket om dette med den beste overraskelsen fra korona, men du kan kanskje understreke? Også lurer jeg på om du har et slags favorittuttrykk i krevende tider?

Tone Marie Wahlstrøm: Jeg tenker at det beste og den største overraskelsen med korona er hvor vanvittig fort vi har kommet up to speed med tanke på digitaliseringen, og at alle nå er på digitale flater. Vi har besteforeldre som plutselig bruker Teams, så det er fantastisk å se. Et favorittuttrykk som jeg har hatt med meg hele livet og synes er veldig bra, er at «jeg kan når jeg vil og jeg orker». Man ser at det ofte er mange som kan, og det er veldig mange som vil, men spørsmålet er også hvem som orker å stå i endring. Det tror jeg mange har kjent på kanskje det siste året, at vi har hatt en krevende tid i ulike dimensjoner, alle mennesker. Og det at man orker å stå i det er en viktig dimensjon uansett hva det gjelder. Så det har alltid vært med meg og pushet meg fremover, at man skal jobbe på og at man har alle muligheter, men man må også orke å stå i det.

Silvija Seres: Det er en veldig fin avslutning. Tone Marie Wahlstrøm, tusen takk for tiden din, inspirasjonen og den gode samtalen. Lykke til.

Tone Marie Wahlstrøm: Tusen takk for at jeg ble invitert.

Du har nå lyttet til en podkast fra Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å ha lyttet til denne podkasten på vårt online universitet Lørn.University.