Velkommen til Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

Silvija Seres: Hei, og velkommen til Lørn. Denne samtalen er én i serien Women in Tech, som Lørn startet med for et par år siden for å vise frem de ekte heltinnene vi har som bygger samfunnet og fremtiden vår gjennom forskjellige måter å tenke teknologi på. Du kan se samtaler med 300+ andre heltinner på women.lørn.tech. Gjesten min i dag er Anette Melbye, en gammel venn som jeg ser og snakker med altfor sjelden, som har en utrolig fascinerende karriere og også et veldig spennende personlig bakteppe. Det vi er opptatt av i disse samtalene er at de er personlige og uformelle, og gode toveissamtaler hvor vi både avbryter hverandre og er enige og uenige med hverandre om de sakene vi virkelig brenner for. Det jeg håper med disse samtalene er å vise frem suksess i kvinnelig form, i sine mange farger og sjatteringer. Velkommen, Anette.

Anette Mellbye: Tusen takk, veldig hyggelig å være her.

Silvija Seres: Anette, nå er du en av styringspartnerne i BCG. Kan ikke du hjelpe meg å posisjonere dagens tittel korrekt?

Anette Mellbye: Jo, jeg er partner og associate director i BCG. At jeg er associate director innebærer at jeg fokuserer på et spesielt område, og det området jeg fokuserer på er digital transformasjon.

Silvija Seres: Fint. Du skal fortelle oss litt også om BCG, for det er en bedrift jeg beundrer stort. Kanskje du kan gjøre det ved å fortelle oss om din reise?

Anette Mellbye: Ja, det kan jeg gjerne gjøre. Jeg er faktisk statsviter av bakgrunn. Etter studiene søkte jeg meg til traineeprogrammet til Schibsted og kom inn, og var veldig fornøyd med det. Jeg hadde masse spennende traineeplasseringer og har også hatt mange spennende roller i Schibsted etter traineeprogrammet. Noe av det siste jeg gjorde var at jeg bygde opp en mobil spinout, et AS som skulle fokusere enøyd på mobil, for å bygge posisjon for Aftenposten på den nye plattformen som man visste kom til å overta mye av medieforbruket. Det var egentlig startpunktet til min interesse rundt digital transformasjon, for da så jeg hvordan vår verdikjede er smuldret opp og jeg så også hvordan vi var helt avhengige av å utfordre de sannhetene vi har tatt for gitt, for å lykkes og finne ny vekst og nye inntekter. Det var en aha-opplevelse. Og da kom statsviteren i meg frem, jeg begynte å stille meg spørsmål; men hvis dette skjer med mediebransjen, hva skjer da med alle andre bransjer? Og jeg startet å interessere meg veldig for det, som gjorde at jeg tok initiativ til en konferanse som het teknologi og fremtidens arbeidsliv, som du også har vært på flere ganger og som var i Aftenposten-regi, der vi inviterte store internasjonale keynote speakers og flinke ledere, inkludert deg, til å snakke om; hva skjer nå, hva gjør de som lykkes, hvordan kan man posisjonere seg for å lykkes i dette nye digitale landskapet?

Silvija Seres: Anette, jeg har lyst til å spille ballen tilbake på to ting rundt det du fortalte nå. Det ene er om du kunne reflektere litt rundt verdien av å faktisk ha vært i denne bransjen som kanskje var foregangsbransjen for digitalisering, eller litt sånn kanari i gruven. Dere opplevde en del av den brutaliteten i de nye forretningsmodellene, mens alle de andre tenkte at deres bransje kommer til å være unnskyldt i fremtiden. Jeg har også lyst til å spørre deg hvordan det eventuelt har formet deg strategisk? Fordi jeg opplever deg som veldig utålmodig på vegne av langsiktigheten. At vi ikke kan utsette det store og viktige bare fordi det er andre viktige, kortsiktige ting som brenner på dass – vi må sørge for at vi har tid til det langsiktige også.

Anette Mellbye: Jeg ledet jo et mobilselskap og hadde ansvaret for den plattformen som transformerte mest i den bransjen som ble disruptert tidligst. Det ga meg et fantastisk utsiktspunkt. Jeg forsto det nok ikke helt da, men det var veldig formende for meg og min interesse. Det jeg skjønte tidligere enn kanskje mange andre, var viktigheten av at samtidig som du fokuserer på å optimalisere kjernevirksomheten, så er du nødt til å bygge nye forretningsmodeller. Du er nødt til å sikre at du har vekst, du er nødt til å ha dette explore-exploit-fokuset. Det tvang seg frem som en ren nødvendighet da vi satt i den situasjonen vi gjorde. Og vi gikk ganske raskt fra å være en organisasjon som var ganske konservativ, vi hadde våre vedtatte sannheter og «sånn gjør vi det i Aftenposten», til å bli en organisasjon som begynte å skjønne at; vet du hva, vi kan ikke lenger ta disse tingene for gitt, vi må tenke nye produkter, nye tjenester og nye forretningsmodeller. Det skjedde ikke av seg selv. Jeg hadde toppledere i Aftenposten som sa at de beste ideene kommer ofte fra feil avdeling på feil tidspunkt, og de gjentok det til det kjedsommelige. Og jeg hadde også ledere som sa bare gjør det, bare gjør det! Autonomien ble skjøvet ned i organisasjonen, så det skjedde ganske mye på kort tid rundt hvordan vi drev organisasjonen og denne forståelsen av at kundebehovene kjennes nederst i organisasjonen. De kjennes ikke i toppen, og derfor ble mye av ansvaret for å se og svare på kundebehovene skjøvet ned i organisasjonen. Og det tror jeg var veldig viktig. Jeg liker å snakke om S-kurver. S-kurver er et bilde på hvor lenge en forretningsmodell varer før den begynner å dale. Alle forretningsmodeller følger en S-kurve. Det starter ganske slakt, så øker det, og så synker verdien av forretningsmodellen. Det jeg tror, er at mange selskaper er veldig opptatt av den finansielle S-kurven sin. De trimmer kostnader og får dette til å fungere veldig bra, og det ser bra ut på papiret. Men så er de ikke så fokuserte på S-kurven for talenter og S-kurven for markedsrelevans. Også skal jeg ikke svartmale det helt, for det blir flere og flere selskaper som begynner å transformere nå med dette for øye, at de ser at de er helt avhengig av å gjøre det for å beholde talenter, og det er ganske fascinerende. Det handler ikke lenger om forretningsmodellen, det handler om at talentene ikke lenger vil være i rigide, hierarkiske organisasjoner der de ikke har mulighet til å lære på tvers og samarbeide på tvers. Det ser vi at flere og flere innser, men det går fortsatt litt tregt, jeg er jo utålmodig.

Silvija Seres: Jeg liker utålmodige sjeler, det er tegn på lidenskap. Og jeg tror at skal du gjøre noe skikkelig bra, så må du være lidenskapelig opptatt av det, med de skyggesidene det kan ha. Apropos S-kurver, jeg tror problemet delvis er at det finnes en kortsiktig S-kurve på dagens forretningsmodell, også finnes det en langsiktig S-kurve på morgendagens forretningsmodell. Det som er min opplevelse, Anette, og jeg snakker da veldig ofte om mine tre bøtter i foredragene mine om digitalisering. Og det går på at jeg inviterer folk til å tenke på det digitalisering, eller egentlig teknologi, i denne fjerde industrielle revolusjonen gjør, på flere nivåer enn det som er vanlig. Som du sier; de fleste bedrifter, fleste styrer og fleste konsernledere fokuserer da på å optimalisere dagens forretningsmodell. Det har sikkert noe å gjøre med at det er identiteten deres og det er det de ble ansatt for å gjøre. Det er ikke deres skyld at verden har gått et annet sted siden deres bonuser, for å være helt ærlig, avhenger også av det. Så er det bøtte nummer to hvor du blander de nye teknologiene, muliggjørende teknologier for de nye forretningsmodellene. Og det tror jeg vi er for dårlige på. Det å finne ut av: hvordan skal man tjene penger på mobile plattformer i Schibsted? Hva er den ekstremt krevende reisen? Og det er ikke sikkert at den er avsluttet, men likevel kan man ikke la være å sette ut på den og satse store deler av sin fremtid på den. Så tenker jeg at den tredje bøtten for meg er bærekraft. Jeg tror vi snakker litt for mye klima og grønt, men det er også rød bærekraft, som er samfunn og polarisering, og blå bærekraft som er vår samarbeidsevne på tvers og tverrfaglighet. Jeg tror vi er altfor flinke til å drukne i bøtte nummer en. Vi optimaliserer superbra på kostnader år etter år, og ser ikke at det er noen som i mellomtiden drar teppet vekk under føttene våre. Jeg vet ikke om du er enig i analysen?

Anette Mellbye: Jo, jeg er enig. Vi har en podkast i BCG som heter Mennesker & Maskiner, og der hadde vi Kristin Skogen Lund og Karl Johnny «Kalle» Hersvik på besøk fra Aker BP. Det fikk meg til å reflektere på Schibsted; hvordan har Schibsted lykkes med å bygge denne kulturen for også å «explore» eller å utfordre og ta bold bets, og så videre? Jeg tenker tilbake på tre ting. Det ene er da jeg fikk ansvaret for å starte og lede Aftenposten Mobil, så var det sånn at vi skulle også bygge inntektsstrøm på annonsesiden. Det var kjempeviktig. Vi visste at det kom til å bli en attraktiv leseplattform, men hvis vi ikke klarte å posisjonere det som en viktig annonseplattform så hadde vi ikke tilstrekkelige inntekter. Men der startet vi ut med mange ulike parametere som spilte inn på bonusen til selgerne. Hun som var annonsedirektør, Gunn Helene Hagen, og jeg var med, satt og så på bonusstrukturene og vi ble enige om at det skulle være tre ting som spilte inn på bonusen til selgerne. Det ene var salg av annonser på nett, det andre var salg av annonser på papir og det tredje var salg av annonser på mobil. Det ble besluttet av vi skulle vekte disse helt likt, til tross for at vi nesten ikke tjente en krone på å selge annonse på mobil, mens vi tjente 150 000 kanskje for en annonse på print. Men selgerne fikk like stor bonus for å selge den annonsen som nesten ikke var verdt noen ting på bunnlinjen til Aftenposten. Og det var for å tvinge frem et taktskifte. Det andre jeg tenker på som Schibsted har gjort og som Schibsted er dyktige på, er å se at S-kurver daler. Så de bygger nye forretningsmodeller på toppen av gamle S-kurver. Det ser du både med Helthjem, som er bygget på toppen av distribusjonsnettet til papiravisen, som absolutt er i en solnedgangsfase, og det andre eksempelet er at de investerer i vekstselskaper. Disse selskapene bygger de blant annet ved å markedsføre de via alle kanalene til Schibsted. De bruker rekkevidden til avisene til å bygge nye startups, nye vekstselskaper. Det tredje eksempelet er det store oppkjøpet Schibsted gjorde før jul, nemlig oppkjøpet av eBay Classifieds. Alle disse tre tingene er eksempler på at de klarer å innovere og bygge nye ting, og ta bold bets. Det er viktige ting for å lykkes fremover, tror jeg. Når det er sagt, er det andre selskaper som også er gode på dette. Aker-systemet har investert i flere nye teknologiselskaper de siste årene. Men det som er interessert, som jeg tror er viktig, er at selskaper som Aker-systemet og Schibsted har en stor fordel av å eksponere gamle forretninger for disse nye digitale forretningsmodellene. Det bidrar ikke bare til at de får en fot i en digital verden, den forståelsen bidrar til å modne hele selskapet digitalt.

Silvija Seres: Jeg tror den kulturelle reisen Aker-systemet har vært med på gjennom å oppleve verdien av Cognites industrielle data for mulige nye forretningsmodeller, har vært helt vesentlig. Jeg er veldig fascinert av Schibsted og jeg er veldig fascinert av at dere har fått det til. Nesten som, ikke den eneste, men en av de fem prosentene i verden, som får til en sånn omstilling mot det digitale. Man må gjennom en dødens dal hvor det er mindre og mindre penger før det blir mer og mer penger. Det strider mot all filosofi fra tidligere, mot alle de vedtatte sannhetene om hva et medieselskap egentlig tjener penger på. Og at dere skal tjene penger på logistikk, i stedet for at logistikk er en kostnad, er en ganske spennende kulturell og strategisk reise. Fra mitt perspektiv; jeg satt i Silicon Valley i 1999. Da jobbet jeg som forsker innenfor den industrielle laben til DEC, Digital Equipment Corporation, som den gang var eieren av AltaVista, og jeg jobbet med noen veldig smale problemstillinger på AltaVista. Da ble jeg kjent med noen av de første ansatte i Google, og jeg husker så godt at de lo av oss fordi vi ikke hadde noe forretningsmodell for AltaVista. Våre eiere trodde ikke at det var noe annet enn forskernes tidsfordriv. Men de hadde heller ikke noe forretningsmodell for Google, den fantes ikke da de laget Google. Og det er dette som er så krevende; du må bygge tjenester, hvor du skaper forretningsmodellen over tid, og hvor det kanskje infrastrukturmessig ikke finnes grunnlag for den forretningsmodellen når du bygger. Så du må være dobbeltvisjonær. Du må være visjonær på det som kommer og du må være visjonær infrastrukturmessig, også må du være visjonær på hva kundene kommer til å ønske da. Vi bare lo av dem og sa at det aldri kommer til å være nok trafikk på disse bittesmå digitale annonsene som ingen vil ha, til at det skal bli noe penger av dette. De er en av de mest verdifulle selskapene i verden i dag. Det å tørre å satse på en fremtid som ikke er ferdigformet enda, og være en del av den formingen, er også en ganske krevende ledelsesoppgave?

Anette Mellbye: Absolutt. Jeg tror ikke alt er mulig innenfor et etablert selskap, men jeg tror det er viktig å sette opp de riktige strukturene rundt. Det Kalle i Aker BP fortalte, var at de skjønte at de klarte ikke å bygge de digitale kapasitetene innenfor eksisterende strukturer. Så de bygget et annet selskap. Og det er jo litt av det samme som Schibsted har gjort. De skilte jo ut VG Mobil, Aftenposten Mobil, VG Nett, Aftenposten Interaktiv, og de skilte ut Finn. Og det er litt Schibsteds måte å håndtere disrupsjon på, eller nye brudd i markedsdynamikken. Det gir en anerkjennelse om at; vet du hva, vi trenger at noen løper fort og at noen har fokus, og at noen ikke hindres av byråkrati og kultur. I mange av disse tilfellene har Schibsted tatt spinout-ene inn igjen, når man har kommet up to speed. Jeg satt i Aftenpostens ledergruppe mens jeg ledet Aftenposten Mobil som et eget AS. Det er en ganske tydelig bevissthet hos ledelsen om at hvis vi skal lykkes med dette her, så må vi gi noen anledning til å løpe litt fortere. Mandatet jeg fikk var at du skal utvikle deg på mobilens egne premisser, du skal ignorere byråkratiet i resten av organisasjonen, og du skal speede. Å få den veldig tydelige beskjeden gir jo en selvsikkerhet i forhold til at du kan løpe, at du har handlingsrom og at du skal stå i det. Men hvis de signalene er litt mixed så blir det vanskeligere, tror jeg.

Silvija Seres: Også det å finne toppledere som er villige til å ta en sånn bold bet med sitt rykte og karriere. For det er så mye å tape hvis det ikke går veien, også er det egentlig ganske lite å tape hvis man er en del av majoriteten som bare ventet.

Anette Mellbye: Bernt Reitan Jenssen, sjefen i Ruter, var også og besøkte podkasten, og han sa at det egentlig er mye større risiko ved ikke å gjøre noen ting enn å ta disse «betsene». Relativt sett ser du ikke veldig dramatiske endringer i norske bedrifter, også er det klart at det kan føles mye tryggere å bare fortsette som før.

Silvija Seres: Jeg er så enig både med Bernt og med deg på det. Hvis vi drar Nokia inn som parallell. Jeg beundrer Finland for utrolig mange grunner, blant annet hvordan de håndterer skole og innovasjon. Også hadde de dette fantastiske selskapet Nokia; verdens største margin, verdens største markedsandel og verdens beste mobiltelefon. Så kommer deres egne folk og sier at nå må vi gjøre smartphones. Smartphone er jo en telefon uten tastatur, og en helt annen type batteri og antenne, og alt mulig. Det er egentlig en datamaskin mer enn en telefon. Og da sier styret at vi skjønner ikke at folk vil ha dette her, for folk må jo ha taktile tastaturer, og så videre. Det går seks måneder fra den avgjørelsen i styret til aksjen begynner å gå ekstremt fort nedover, og enda seks måneder etter dette sitter Stephen Elop på scenen og gråter og sier at: nei, vi gjorde ingenting galt, og likevel feilet vi. Det er den «vi gjorde ingenting galt og likevel feilet vi» som jeg tror er en stor fare for alle store bedrifter. Det gikk skikkelig dårlig en stund, men så bygget Finland opp spilleselskaper i skyggen av Nokia. Og så ansetter de tilbake en av styremedlemmene som konsernsjef i Nokia, som re-fokuserer Nokia på smarte nettverk. Nå er de en av de to selskapene i verden, ved siden av Ericsson, som gjør de beste smarte nettverkene. Jeg synes det er så fascinerende at den som virkelig klarer å ville frem disse dramatiske endringene, som regel må være en neste generasjons leder eller en outsider. Det samme ser vi i Microsoft hvor Steve Ballmer måtte byttes ut med Satya Nadella for at Microsoft skulle få til corporate cloud. Jeg lurer på hvordan vi kan hjelpe bestående ledere med å ta en sånn «re-invent yourself and your company». Eller er det virkelig sånn at styrene må se til noen som har større utålmodighet?

Anette Mellbye: Jeg tror det er mulig for etablerte ledere å være en viktig brikke og en viktig leder for transformasjon. Men jeg tror heller ikke på disse «nå skal vi transformere hele virksomheten fra A til Å»-prosjektene. Man må forstå helheten i transformasjon. Det er fire viktige komponenter i en digital transformasjon. Det ene er at du har en tydelig strategi. Det andre er at du har en teknologi som er modulær, fleksibel og som gir tilgang til data. Det tredje er at du har en organisasjon som også er modulær, som består av agile team som kan utnytte de dataene som gjør oss tilgjengelig av plattformen. Også er det fjerde at du får disse bioniske, som vi kaller det, outcomes i form av produkter som er smarte. Bedrifter som er digitalt modne har disse kjennetegnene. I mange bedrifter i dag er det sånn at man har jobbet litt med teknologi og man har jobbet litt agilt, men man har ikke sett sammenhengen mellom en fleksibel infrastruktur og tilgjengeliggjøring av data og agile team. Vi kan oppleve at enkelte ønsker å transformere teamene til å jobbe agilt, men så har de ikke tilgjengeliggjort data via en fleksibel infrastruktur, og da blir det vanskelig. Da har ikke de agile teamene noe å løpe på toppen av. De tingene henger veldig nøye sammen, og den helheten må du skjønne. Men det betyr ikke at du begynner å transformere alt samtidig. Jeg tror du skal begynne ett sted. I noen tilfeller kommer det på teknologisiden; at man begynner å jobbe på konkrete use cases, og ut fra use casene så transformerer man infrastruktur konkret ut fra de behovene det use caset har. Eller det kan være at man begynner å transformere organisasjonen i retning av å bli mer agil. Men så må du begynne å knytte disse tingene sammen. Jeg tror det er en fordel å være litt paranoid og optimist i dette her, og forstå litt hva som skjer der ute.

Silvija Seres: Jeg har min egen definisjon på at man skal være en opportunist. Kanskje paranoid og opportunist. Jeg tror man skal utnytte proaktivt de mulighetene man finner, også skal man lære av dem. Jeg har lyst til å dra frem en dame som jeg oppdaget via deres konferanse. Jeg forelsket meg da, og har siden vært påvirket av hennes foredrag. Det er Rita McGrath. Hun snakket om en tvehendig ledelsesmodell. For meg var dette veldig viktig. Det skapte et bilde i hodet mitt hvor det er to hjernehalvdeler i samme hodet som må jobbe med exploration og exploitation. Veldig ofte er det sånn at 99 prosent av organisasjonen holder på med exploitation, også har man én prosent i en eller annen skunk work, sånn «vi har en inkubator, vi er veldig gründerfokuserte». Problemet er at det ikke blir en overgang fra det nye til det gamle, altså det blir ikke en del av den kritiske leveransen og den kritiske businessmodellen. Hun snakket om at det er to hender der den ene jobber med dagens modell, neste utvikler morgendagens modell. Om du har 50/50, 20/80 eller 80/20 er helt opp til strategien og selskapets kultur og visjon. Men at dette også er styrets og toppledelsens ansvar. Og det har jeg sett en positiv endring mot, i styrer og i ledelse de siste to-tre årene. Jeg vet ikke om du har noen perspektiver på det?

Anette Mellbye: Jeg er veldig enig i den tilnærmingen. At du har disse to hendene, og hvis du jobber på exploration, at etter hvert som disse nye tingene modnes så skyver du de over i den andre hånden. Så går det i en sirkel, også skaper du et naturlig fokus på vekst. Jeg tror det er viktig. Du må ha en eller annen måte å sikre at styret faktisk fokuserer også på vekst. Det finnes en del selskaper som styrer etter KPI’er som sier at 20 prosent av inntektene skal komme fra forretningsmodeller eller produkter lansert de siste fire årene, for eksempel. Det finnes en Kern-modell som sier hvor mye av fokuset som skal være på kjerne, hvor mye som skal være på adjacent og hvor mye som skal være på vekst. Men jeg tror det er viktigere og viktigere at styrer har et bevisst forhold til hva slags type innovasjon er det vi egentlig driver med? Driver vi egentlig bare med inkrementell forbedring av kjernen, eller er vi også sikret at vi bygger noen nye inntektsstrømmer og tester noen nye -

Silvija Seres: Kan ikke du si to setninger om dette? Nå har jeg holdt foredrag om relaterte temaer i fem år, og jeg tror fortsatt at kjernen av problemet er at folk ikke forstår at det finnes inkrementell innovasjon og transformativ innovasjon.

Anette Mellbye: Hvis du tenker 10, 15, 20 år tilbake i tid, så var markedene vi opererte i hundre prosent stabile. Ta Aftenposten. Alle Aftenpostens konkurrenter, alle de vi sammenliknet oss med, lå i Akersgata. Også visste vi at det var aviser i New York og i hele verden, og vi besøkte de jo av og til, men vi hadde et pre-definert sett av konkurrenter og det var de vi holdt øye med. Og vi snakket mye om bestepraksis, det var fokuset. Grunnen til at det var sånn var at inngangsbarrierene var høye, markedet var ikke digitalisert, vi hadde ikke globale konkurrenter, og så videre. All den teknologiendringen vi ser i dag eksisterte ikke, så vi fikk ikke plutselig nye tanker om hvordan man kunne drive en avis. Derfor handlet det meste om å bli bedre på det vi allerede drev med. En liten digresjon, men det forklarer jo også hvorfor vi har siloene i organisasjonene. For det vi jobbet med var egentlig bare å forbedre oss selv, vi skulle levere det samme om og om igjen. Vi skulle bare forbedre og optimalisere innenfor hver enkelt silo. Vi trengte ikke å snakkes på tvers av siloene. Også kommer teknologien inn nå og skjærer på tvers av alt, både markeder og siloer, og helt nye løsninger ser dagens lys. Og konkurrentene er både gjenkjennelige og helt totalt ugjenkjennelige. Da er det viktig at bedrifter har et fokus på mer enn den inkrementelle, stegvise innovasjonen og forbedringen av produkter og prosesser. Da må du også ha et fokus på nye forretningsmodeller, som er mye av den «explore»-delen, handler mye om å finne helt nye forretningsmodeller, helt nye markeder. Og det som er interessant; vi jobber mye med å transformere bedrifter agilt. Ikke bare agilt i IT, men agilt i hele selskapet. Og når jeg mener agilt så mener jeg ikke scrum-agilt, da mener jeg at vi skal levere prinsippene og mindsetet, mens de agile praksisene vil variere litt avhengig av om vi snakker om HR eller IT. Det vi ser er at selskaper som leverer agilt har levert mye bedre for eksempel gjennom korona. Vi tror det har noe med kombinasjonen av alignment og autonomi, som kjennetegner agile organisasjoner, pluss at de har veldig strenge rutiner og praksiser. De har morgen stand-ups, de har retrospectives, de har reviews, de har sprint planning. Alle disse tingene gjør at du får et veldig fokus på transparens, effektivitet og teamtrivsel. Så vi tror mer og mer at fremtidens selskaper er agile. Det som kjennetegner de selskapene som er født agile, selskaper som kommer som er unge, er at mange av dem ikke bare har eskalert agilt utover alle deler av virksomheten, de er også det som kalles strategisk agile. De er ekstremt kundefokuserte og jobber i små kryssfunksjonelle team, med en veldig tydelig retning og en veldig tydelig styringsmodell for å sikre alignment mellom disse agile teamene. Det som kjennetegner selskaper som er strategisk agile er at de evner å innovere i forkant av kundenes behov, før jeg har sagt at jeg trenger noe. Og de evner å bygge nye markeder. Så jeg er opptatt av at når man snakker om agilt, så er agilt en bra måte å skape effektivitet og fart i organisasjonen på, og så videre, men det er også en modell for å komme tettere på kunden og forstå markedet veldig, veldig mye bedre enn det tradisjonelle organisasjoner gjør. Som igjen bidrar til at du lykkes bedre med type radikal innovasjon.

Silvija Seres: Jeg skriver som bare det, for noen av de ordene du bruker er så godt beskrivende for hva vi i Lørn trenger. Jeg har lyst til å spørre deg om ledelsesteknikker. Veldig fint å si til ansatte at vi trenger folk som er tverrfaglige og agile, og si at vi opererer ikke med stillingsinstrukser lenger fordi de er for satt. Det vi trenger er at du kan fylle denne funksjonen denne måneden, og en annen funksjon neste måned. Hvordan klarer man å lede i en sånn ekstrem kompleksitet og fart?

Anette Mellbye: Vi jobber med selskaper som sagt går fra å jobbe agilt i lommer av organisasjonen til å tenke at vi er nødt til ... Først starter de gjerne med å jobbe agilt i IT, så sprer det seg litt ut til ulike lommer av organisasjonen, også kommer organisasjonen til et sånt smertepunkt, et schizofrent punkt hvor de lider under at de har to styringsmodeller. Det ene er den agile modellen og det andre er den tradisjonelle måten å drive prosjekter på, waterfall og tradisjonell driftsmodell. Når de kommer til det smertepunktet, så ser vi at mange organisasjoner tenker: nå må vi ta stilling til hva vi vil, hvordan skal vi styre organisasjonen vår? Og da er det mange som velger å skalere agilt. Da skalerer man som sagt prinsippene og mindsetet, men ikke praksisen. Praksisen er ikke lik på tvers. Du bruker fortsatt lean, lean er en agil metode, du bruker scrub, du kan bruke egne praksiser for HR og støttefunksjoner. Men alle kjennetegnes av det samme mindsetet; de er kryssfunksjonelle, autonome, og så videre. Nå kom jeg litt ut av det.

Silvija Seres: I forbindelse med ledelse.

Anette Mellbye: Jo! Det jeg skulle si var at når vi skalerer agilt i organisasjoner, det har vi gjort for eksempel i den nederlandske banken ING, så er det sånn at ledere får en helt annen rolle. Ledere skal være mer servant leaders, de skal støtte andre i å lykkes i mye større grad, heller enn å fortelle hva som skal skje. De skal gi en tydelig retning, men det er ikke de som skal bestemme hvordan teamene skal bevege seg i den retningen. Og det er en ganske stor forskjell. En av lederne i ING fortalte at i den transformasjonen som de var gjennom, så hadde han hatt en ung coach som hadde utfordret han hele tiden til hvordan bli en god agil leder. En agil coach fra egen organisasjon som hele tiden utfordret ham. Og hun sa: «du må vende deg til at du ikke lenger er solen i solsystemet, du er en av planetene. Du kan ikke forvente at alt skjer rundt deg hele tiden, du må oppsøke teamene, du kan ikke forvente at alt kommer til deg.» Da de startet denne transformasjonen, så skulle de ha morgen stand-ups, også sier han at det passer ikke for meg. Og da utfordret hun ham på det. I denne nye organisasjonen så må du tilpasse deg rytmene til teamene. Det er en ganske stor utfordring i ledelse, da, som man skal gjennom for å lykkes. Han jeg refererer til nå ble kalt Mr. Waterfall i sin egen organisasjon, og er nå en veldig tilhenger av den transformasjonen de har gjort, av den lederreisen han selv har vært på.

Silvija Seres: Nå er han Mr. Chaos.

Anette Mellbye: Nei, nei, det er han ikke. Det er veldig mange som tenker at agile team bidrar til kaos. Og i en del organisasjoner så gjør det, det. Men det er fordi de mangler den alignmenten, og har styringsmodellen på toppen som sier noe om hvilken retning de skal gå i. De har heller kanskje ikke quarterly reviews og annual reviews som sikrer at teamene faktisk leverer i forhold til retningen. Det er sånn at jo mer alignment en organisasjon har, jo mer autonome kan teamene være. Men vi ser jo også det vi kaller agilt anarki, at man faktisk har startet masse agile team, men man har ikke kommet dit på reisen enda at man har sett hvordan man kan aligne dem. Og da støtter vi dem gjerne i det.

Silvija Seres: Jeg tror at dette med å lage gode alignment-mekanismer er utrolig viktig. Litt av utfordringen i la oss si en startup som Lørn, er at vi finner opp veien. Vi skaper et nytt marked og kan ikke vente på at folk skal fortelle hvordan de ønsker å få livslang læring servert, for de vet ikke. Vi må skape noe som er attraktivt nok til at folk gidder å bruke det. Veien blir til underveis. Og jeg husker et av mine favorittsitater, som jeg hørte første gang fra John Markus Lervik, jeg vet ikke hvor han hørte det fra, men det var dette med at «speed is no replacement for direction». Men direction blir også til på grunn av speed. Jeg tenker på Mr. Waterfall og følger deg helt på at han ikke er Mr. Chaos, men jeg tror heller ikke at det er et system hvor det finnes en ny sol, så du må ha en annen kraft enn gravitasjon. Da tenker jeg på disse folkene fra design thinking, som snakker om organisk fiskestim og fuglegrupper som vet hvordan de skal holde avstand og fly i riktig retning. Spørsmålet er også om det finnes noen lederfugler eller -fisker der og, det vet jeg ikke nok om. Men jeg tenker, det er godt mulig at rollen hans går fra å være sola til å bli Gud som setter opp de naturlovene som gjør at det skjer en alignment, også må han bare forsvinne fra scenen fullstendig. Hvordan skaper man alignment, hvem har ansvar for å være the alignment architect?

Anette Mellbye: Det er jo toppledelsen som har det ansvaret. Jeg synes det var veldig interessant, for vi snakket med Bernt Reitan Jenssen og Hans Christian Holte i en podkast nylig, som faktisk ble lansert i går tror jeg. Bernt Reitan Jenssen utfordrer det at agilt ofte starter i IT, også sier han; men det er jo vi som ledergruppe som må fungere som en autonom, vi må forstå hva det innebærer å fungere som et autonomt team, vi må føle på mulighetene og utfordringene som ligger i det hvis vi skal klare å lykkes som organisasjon. Og jeg synes det er så godt sagt. Jeg tror det er veldig mange ledere som tenker at; ja, det er veldig bra at vi jobber agilt, men jeg trenger ikke å gjøre det, jeg trenger ikke å forholde meg til det. Agilt, når folk hører det uttrykket, så er det mange som får negative assosiasjoner. Noe av grunnen til at folk får negative assosiasjoner er at man kaller alt agilt. Bare du har en gul lapp på veggen, så er det agilt, men det betyr jo ikke at du følger reglene for agilt, det betyr jo ikke at du har en styringsstruktur. Men det er jo toppledelsen som setter retningen, også er det styringsstrukturer i form av quarterly og annual reviews. Også bruker også veldig mange det som kalles Objectives and Key Results for å tracke og sikre fremgangen. Og jeg synes det var veldig interessant; Elise Sendstad, som er Head of People & Organization i Cognite, sa at de bruker ganske mye tid på å sette disse OKR’ene i Cognite. Hun sier at det er like mye en prosess for forankring og eierskap som det er en prosess for å sette mål. Det tror jeg også er så viktig, for agile organisasjoner kjennetegnes av at folk har større eierskap til retningen organisasjonen går i.

Silvija Seres: De tar et eget ansvar for å skjønne sin rolle i flokken og hvordan de bidrar til å komme nærmere målene.

Anette Mellbye: Ja, og heller enn at de tar et eget ansvar så vil jeg si at de får anledningen. Det er veldig mange som sitter i tradisjonelle organisasjoner som ønsker å ta et større ansvar, men så er strukturene sånn at alt bestemmes ovenfra. Mens strukturene rundt den agile organisasjon, der har man mye mer anledning til å ta ansvar for leveransen selv. Og det tror jeg er veldig motiverende. Jeg tror veldig mange ønsker å være med å forme det som skal skapes og ha et eierskap, og særlig de som sitter veldig tett kunden. Det var utrolig gøy med å lede Aftenposten Mobil, vi hadde så direkte dialog med kundene og vi var en så smidig organisasjon at vi kunne deploye hele tiden. Vi leverte veldig, veldig smidig, og det gir jo en egen følelse av eierskap og engasjement som du ikke får når du pakkes inn i byråkrati.

Silvija Seres: Veldig bra. Jeg tror vi lærte kjempemye om strategisk og strukturell agilitet, Anette. Hva ville du anbefalt oss å lese?

Anette Mellbye: Jeg holder på med en bok som heter Tribal Leadership nå, som jeg synes er veldig bra. Jeg deler veldig mange artikler om dette på LinkedIn-profilen min, så man kan jo også titte der. Jeg leser veldig mye, men jeg leser ikke så mye bøker, jeg leser veldig mye artikler. Også hører jeg på gode podkaster, det er jeg veldig glad i. Og jeg vil anbefale å høre på Mennesker & Maskiner som bare handler om dette; hvordan rigger du disse fremtidsorganisasjonene.

Silvija Seres: Veldig kult. Siste spørsmål er har du et slags livsmotto eller noe du pleier å si til deg selv i krevende tider for å bevege deg videre? Vi fikk aldri snakket om gården, de lange linjene og forankring, men det sparer vi til neste samtale.

Anette Mellbye: Ja, det gjør vi. Jeg synes sitatet eller uttrykket «man måste jämföra» er veldig bra, og særlig i den tiden vi er i nå. Det er veldig lett å synes synd på seg selv og synes at livet er litt trått i disse dager, men tross alt, det er så mange som har det mye verre. Det er kanskje mer en privat livsfilosofi enn en jobbmessig livsfilosofi, men den er viktig for meg. Også er det et par andre ting som jeg ofte kommer tilbake til, og det er: det er en dyp sammenheng mellom tydelighet og tillitt, og ærlighet og kjærlighet. Det er det Per-Arne Dahlen faktisk som sa i et møte han hadde da vi var trainee i Schibsted, og det har jeg tatt med meg, jeg synes det er veldig godt. Det er mer privat livsfilosofi enn jobbmessig, tenker jeg.

Silvija Seres: Jeg skriver det ned, for det her stjeler jeg og tar med meg videre. Anette Mellbye, tusen takk for en god samtale.

Anette Mellbye: I like måte. Tusen takk.

Du har nå lyttet til en podkast fra Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å ha lyttet til denne podkasten på vårt online universitet Lørn.University.