Velkommen til Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Med Silvija Seres og venner.

Silvija Seres: Hei og velkommen til Lørn sin transportserie. Denne serien lager vi i samarbeid med partnere Ruter, Startuplab og ITS Norway, og denne samtalen er regissert av Ruter med Johan Gjærum som vertskap og Christine B. Meyer som er professor på NHH som vår gjest, velkommen begge to.

 Christine B. Meyer: Tusen takk.

 Johan Gjærum: Tusen takk.

Silvija: Jeg skal si to ord om serien før vi setter i gang samtalen og dette er en trekantsamtale hvor jeg er formatvertskap, Johan er fagvertskap og Christine er vår felles gjest. Vi har ca. 30 minutter til gode og overskriften er transport, men det vi er interesserte i er systemisk innovasjon, med transport som bakgrunn. Og med det så håper jeg at dere to kan introdusere dere selv, si hvem dere er og hvorfor dere synes at dette er et spennende tema. Og så skal Johan fortelle oss om det viktigste han vil snakke med Christine om. Kanskje vi kan starte med Christine og så gå til Johan

Christine: Tusen takk og tusen takk for at jeg har blitt invitert til Lørn.Tech, det har jeg gledet meg til siden jeg ble spurt. Jeg og jeg altså Christine Meyer. Jeg er nå professor ved Norges handelshøyskole innenfor strategi, endring og innovasjon. Jeg driver og skriver på en bok sammen med noen veldig gode kollegaer, både i og utenfor NHH som dreier seg om å bygge opp innovasjonskapasitet. Men jeg har også tidligere jobbet med en annen bok som jeg håper at vi skal komme tilbake til som dreier seg om strategi i offentlig sektor og den kommer litt ut fra at jeg har 10 års erfaring både som politiker, som statssekretær og byråd og som konkurransedirektør og administrerende for SSB. Så jeg har jo følt dette med strategi på kroppen så derfor måtte jeg også skrive det. Så det er litt om min bakgrunn.

 Johan: Ja, jeg heter Johan Gjærum og jeg må først få si tusen takk Christine for at du tok denne utfordringen med å være med å snakke om strategi og transport, og det gleder jeg meg veldig til. Så min bakgrunn er, jeg har også jobbet med strategi stort sett i min karriere. Når jeg så på wikipedia-siden om deg Christine, så jeg at du tok doktorgrad samme år som jeg begynte handelsskolen, men jeg har jobbet en blanding av privat og offentlig sektor, vært strategikonsulent i Accenture og drevet eget firma for så vidt og har vært med i en tidlig fase i et selskap hvor jeg har jobbet som CFO hvor vi lagde solcelleprodukter til utviklingsland og har jobbet også mange år i offentlig sektor i olje og energidepartementet med regulering av infrastruktur spesielt. Og har vært i Nordsjøen og drevet offentlig investeringsvirksomhet også mot utviklingsland. Og nå jobber jeg med strategi i ruter og har vært her i ja to og et halvt år. Og derfor til dagens tema er jeg veldig interessert i å høre litt hva du tenker Kristine rundt overskriftene strategi, eller det å jobbe med strategi i en tid hvor ting endres veldig raskt. Hvordan er strategifaget annerledes for private selskaper opp mot offentlig sektor selskaper? Hvordan kan vi som jobber i transportsektoren bruke en strategi for å håndtere endringer som skjer og hele tiden ta de riktige valgene og samtidig ivareta de lange beslutningene som også ofte er her, om det er trikkeprosjekter eller bybane i Bergen eller hva det måtte være, og også at vi går litt. Utviklerne av strategifaget snakker mye om å jobbe smidig for å kunne jobbe raskt for å kunne håndtere endringer. Hvordan skal man da bruke strategi, eller hva er viktigheten av strategi. Trenger vi det i det hele hatt når alle skal jobbe autonomt. Og til slutt, hvordan jobber ulike selskaper med å få til innovasjon, og da kanskje spesielt innenfor offentlig sektor og for store selskaper, for der er det jo uendelig modeller som vi stadig vekk hører om hva som funker og hva som ikke funker. Og jeg tenker, vi lander mellom hva sier det siste innen forskningen her på hvordan selskaper kan få til dette og til slutt kanskje litt om også hvordan tenker du rundt hvilken rolle har Norge, er Norge noe annerledes her enn andre land. Det vet jeg Silvija her også er veldig opptatt av å diskutere og høre mer om. Høres det bra ut?

Christine: Ja, en halvtime høres veldig mye ut, eller nei det høres lite ut for å dekke et så stort tema.

 Johan: Ja det er jo unektelig, men jeg tenkte vi kunne begynne med, altså du har jobbet med strategi i en årrekke og du nevnte den boken som heter “Ikke for å konkurrere (Strategi for fellesskapets tjenere)”. Så hva tenker du er hovedforskjellen mellom det å drive strategi i privat sektor og det å drive offentlig selskaper i offentlig sektor?

 Christine:

Ja, og da har jeg lyst til å gå tilbake til noe. Jeg var jo da leder for både konkurransetilsynet og SSB, og hadde bakgrunn som professor i strategi. Og det var kjempefrustrerende fordi det jeg opplevde var at det jeg hadde med meg bagasjen, der var det ikke så veldig mye jeg kunne bruke, så jeg måtte på en måte improvisere litt og jeg skulle jo være eksperten. Sånn at da jeg kom tilbake til NHH etter at disse jobbene så bestemte jeg meg for at her er jeg rett og slett nødt til å sette meg ned og prøve å skrive en bok om hvordan det er annerledes å jobbe i offentlig sektor. Og det er i hvert fall minst to ting som er veldig forskjellig. Det ene er jo at offentlig sektor skal på en måte ikke tjene penger for eierne. Nå er jo det også dette et spørsmål i privat sektor i forhold til om man skal drive med litt annet og, les bærekraft, men i utgangspunktet så er det i hvert fall det som er målet med privat sektor. Mens i offentlig sektor så har vi et oppdrag og det oppdraget kan være veldig skarpt og godt definert, og det kan være ganske sånn, litt definert. Og viktige ting som man skal gjøre i strategiarbeidet er å finne ut av hva er oppdaget vårt, og det har jeg også sett på de strategi dokumentene deres, Johan, i Ruter, at dette er noe av det dere har jobbet kanskje mest med å finne ut av - hva er oppdraget? Så det er den ene siden vi kommer tilbake til der. Den andre siden som er veldig forskjellig det er jo hele det aktørbildet. Og mens det kanskje i privat sektor er eiere du må forholde deg til, kanskje også noen andre interessenter, men i offentlig sektor skal du for det første ha inne politiske eiere, som jo er komplekst nok i seg selv, ikke sant? Du kan ha kommune, du kan ha Storting, du kan ha nasjonale, du kan ha lokale politikere og de kan være på ulike nivåer. Så har du også en stor gruppe med ofte en sånn interessegruppe. Tenk deg at du skal inn i et sykehus og endre prioriteten på behandlingene. Hvem som da vil banke på døren din, og så har du selvfølgelig hele produksjonskjeden, hvor du kanskje også har private aktører som er med å produsere dine tjenester overfor dine brukere. Så det er et helt annet og mye mer komplekst aktørbilde. Så for offentlig leder, så er det like mye å håndtere de eksterne omgivelsene, så håndterer det internt. Så det er i hvert fall to viktige forskjeller.

 Johan: Veldig interessant, jeg så Silvija, du hadde fingeren oppe der på den første.

Silvija: Jeg klarte ikke, jeg måtte nesten binde den under bordet. Jeg skal kanskje innrømme at jeg sitter i styret til Ruter, og jeg skal også kanskje innrømme at jeg er storforelsket i Bernt og hele lederteamet hans, og det har noe med det der modige arbeidet de gjør for innovasjon og på en måte strategi for fellesskapet og noe av det som fascinerer meg mest er viljen og evnen til å utfordre oppdraget. Fordi i utgangspunktet så skulle man tro at det er definert i vedtekter eller et oppdragsbrev og er det din rolle å utfordre oppdraget ditt, eller eiernes, eller alle disse her andre stakeholdere som du snakket om Christine, men Ruter gjør det for vårt felles beste, og jeg har lyst til å bare høre deg veldig kort på det.

Christine: Når det gjelder meg? Altså for det første så må Ruter tenke både på hvilket oppdrag er det vi har i dag, men også hvordan verden forandrer seg og hvordan skal disse ut i fremtiden. Og det er jo noe av det viktigste et selskap som Ruter, men også andre selskaper og etater innenfor offentlig sektor, å gå i dialog med eieren å finne ut hvordan ser dette ut i dag og hvordan skal det se ut i fremtiden. Og så definere sin rolle i forhold til det, og da kan det være, at din eier sier nei, det er mulig at Ruter har lyst til å gå inn for noen av disse næringene og sånt, men det har vi andre som skal gjøre. Så de stopper også en del av den innovasjonen som man har lyst til. Som selskap har du kanskje til å tenke langt ut over dine egne grenser, men den avklaringen er utrolig viktig og har du et for svakt oppdrag, så blir det også vagt nedover i organisasjonen når du skal prøve å implementere den strategien.

 Johan: Jeg tror når vi jobbet med den strategiprosessen, som var det første jeg begynte med i Ruter. Og vi jobbet veldig mye eksternt og jobbet med andre for nettopp å få til å unngå inside-view som man alltid sier. Hvordan klarer du å få andre med inn til å tenke med deg? Og det er nettopp det mye av det målbildet som vi kaller den overordnede strategien vår handler om hva er det som skjer rundt oss utenfor kollektivtrafikken egentlig som vil påvirke nettopp hva oppdraget vårt bør være fremover? Og det som står der, leste jeg også er at vi vil nettopp måtte gjøre mange nye ting. Og komme inn i markeder vi ikke lenger bare er eneste aktør som driver og har alt på anbud, men vi må gå i konkurranse også med private aktører og hvor tempoet er mye mer raskere og som det krever veldig mye mer av oss som selskap.

Christine: Jeg har lyst til å gripe fatt i den siste som vil kreve mye for oss. For det er her vi ser at det er lett å lage planer, det vet vi jo alle, men det er mye vanskeligere når du skal gjøre det harde arbeidet. Og jeg snakket om dette med å ha blikket ut mot omgivelsene, men noe av det som mange i offentlig sektor strever med er jo det at det oppdraget vi skal drive fremover, hvordan vi blir rigget, hvordan vi blir rigget internt, hva er kompetansen vår, har vi nok digital kompetanse, for eksempel. Jeg tror at alle offentlige etater sier at det mangler de, altså de har det kanskje en del av det, men det er også noe de ser for seg. Klarer vi å ta de ansatte som har drevet med helt andre oppgaver og flytte de over i en helt ny type virksomhet. Så det å se på ressursene og hvordan de er rigget, og har vi på en måte  nok midler til å ta på oss det store oppdraget som vi ser for oss nå. Fordi at, hvert fall i min erfaring som har drevet i offentlig sektor, så «at the end of the day» så sitter du med prioriteringene og alt du ikke får til. Så det å være skarp i prioriteringene, det er jo egentlig det strategi handler om. Det er å prioritere og å flytte ressursene til de prioriterte områdene, og det vet vi at alle de der strever med.

Johan: Ja for jeg tenker det som er den neste, kanskje enda vanskeligere fasen, en ting er å skrive hvor du skal, men å begynne å finne ut av hva må faktisk til og hvordan må vi som selskap endre oss og omprioriter. Det er utrolig interessant og et stort tema da. Noen ting går veldig raskt, altså datadrevet tjenesteutvikling går jo akkurat like raskt. Samtidig som vi skal jobbe i et marked hvor noen prosjekter er veldig lange. Jeg vet jo at du har vært styremedlem i Statnett, ikke sant? Og der er litt samme problemstillingen. Kan du ha noen refleksjoner rundt hvordan kan man balansere det å ha det der du trenger noen planer, så skal du få til en så må du jo på ett eller annet tidspunkt begynne å grave, selv om du vet at det kan ta ti år.

Christine: Ja, og der har du jo det å legge vekk denne tradisjonelle økonomiske tenkningen. At du skal planlegge for et prosjekt og det prosjektet kommer til å skje. For du har ofte, og jeg pleier ofte å beskrive som at du har en tåke foran deg, og du vet ikke helt hva som er bak den tåken, og så kan du håpe på at etter hvert som du beveger deg inn i den tåken, så letter tåken litt etterhvert. Men det er bilde på hvordan det ser ut for veldig mange i dag og da vi satt i styret i Statnett så var det jo det som ofte var bildet sant? Hva skjer med elektrifisering og Nordsjøen? Tror vi at det kommer? Hvor kommer det? Hvor kommer det store nye installasjoner som trenger masse kraft, og dette måtte vi i styret og ikke minst hele Statnett prøve å sitte og gjette på, og samtidig så tenker jeg at ja, da må vi faktisk utvikle alternativer som vi jobber med så lenge vi kan. Helt til vi er nødt til å fatte beslutning. Så på mange måter utsetter du beslutningen så lenge du kan når du har sånne store infrastrukturprosjekter som dere har og som Statnett hadde. Men det klart for Statnett, så hadde det ganske stor kostnad å utvikle disse som vi kaller opsjonene. Fordi vi vet jo alle i denne diskusjonen med disse monstermastene og alt dette og hvor opprørt de blir i kommunen når de har en mistanke om at vi får noen sånne monstermaster i vårt nabolag. Så det koster ganske mye å liksom prøve ut flere alternativer fordi at du må ha disse høringsrundene med kommunene, så det viser også noe av dilemmaene man står i. Men det der å bare planlegge for en, at nå går traseen der, og der skal vi ha den og vi har sett det på bybanen i Bergen og synes jeg. Veldig lange ledetider, og til slutt så kan det være sånn at vi trengte faktisk ikke noe bybane. Vi har annen teknologi som ville vært mye bedre her. Her er det mange meninger bare for å si det sånn.

 Johan: Ja, vi skal ikke gå inn i bybane-diskusjon. Men det er det du sier at det å rigge for fleksibilitet, altså det å kunne være så fleksibel som du kan og så et eller annet sted går grensen, men det går litt innover i neste tema. Det som vi ser som organisasjon når vi skal inn i dette nye landskapet. Ting endrer seg raskt. Hvordan kan vi få til den smidig jobbingen? Ikke bare liksom, hele organisasjonen egentlig som sørger for nødvendig fart og som gjør oss mer robust for endringer, ikke sant? Så spørsmålet er litt sånn hvilken rolle har strategi der? For som jeg var inne på i innledningen, det å ha autonome team, det er veldig effektivt som kan få delegert myndighet og løse problemene selv. Samtidig er det å sørge for en viss form for samordning som de teamene faktisk løper i. Det er jo det bildet hvor de på ene siden bygger bro og de andre bygger tunneler, så finner de ut på midten at vi har to forskjellige sant? Hvilken rolle har strategi inn i å sørge for at de autonome teamene er så samholdte som mulig? Sånn at farten ivaretas, men de løper i samme retning.

Christine: Altså du vet jo like godt som meg at i både konsulentlandene og strategiverdender liker vi sånne moteord og moteretninger og sånt. Og nå er det det å ha som er veldig på moten, og det betyr at veldig mange av de bedriftene vi ser og som også vi studerer legger om. Så er det veldig mye fornuftig i det, ikke sant? Det å ikke jobbe etter sånn tradisjonell fossefallsmetode, men faktisk legge om arbeidsmetodikken, myndiggjøre medarbeidere, la de få litt sånn mer autonome arbeidsoppgaver og sette de i team på tvers av masse kompetanse. Veldig mye fornuft i det, og dit skulle vi sikkert gått helt. Men så er det noen organisasjoner som trekker dette veldig langt og som setter opp med autonome team og alt sånt og de opplever jo at det kanskje ikke var helt som vi hadde tenkt. Fordi de får jo disse koordinerings problemene og vi ser også ut fra både vår og kollegers forskning at det kan bli litt lite spesialisering faktisk når alle skal være på tvers av kompetanser og du ikke får hjemmene der du kan spesialisere deg tilstrekkelig. Så vi ser at det er litt sånn koordinering, og særlig der du ikke greier å gjøre så helt opp i avhengighetene, og du ser det sånn rundt. Hvor sitter egentlig dybde kompetansen på dette her. Utrolig spennende område å se på, men ganske motepreget.

Johan: Ja, for jeg er enig i at det er motepreget. Det er vel mye fornuftig i det, og det er grunnen til at jeg på moten kanskje. Så er jo da spørsmålet om dette er den fremtidige måten å jobbe på eller om det kommer en ny måte om 50 år. Hva tenker du rundt det? Er dette en ny måte å jobbe på som vil endre. Altså i mindre grad at det er overleveringsfaser. Ikke sant? Det er jo kanskje det som er nøkkelen her, at du har mindre sånn «noen gjør noe, gi det til noen andre og så går det videre», men at du har mer den ende til ende. En ting er å finne måter å gjøre det på og balansere sånn som du sier med spesialiseringen, altså det å være generalist og samtidig ivareta spesialisering. Men hva tenker du, blir dette fremtidens måte å jobbe på også i offentlig sektor?

Christine: Altså spør du skatt, spør du NAV, spør du mange andre offentlige så jobber de langs denne type agile metodikk så den sitter i veggene nå, hvert fall innenfor IT sitter det veldig mye i veggene. Og så kan man jo liksom diskutere hvor mye skal vi bredde dette ut også inn i andre funksjoner? Der føler vi at der tester organisasjoner nå ut hvor godt egner dette seg. Det er mulig at hvis du skal ha veldig sånn rutine drevet drift, type organisering, så er det ikke sikkert at dette egner seg like godt, mens når du har en type raske prosjekter og hvor du kan begynne med det enkle og så fylle på med litt vanskeligere oppgaver etter hvert så egner det seg veldig godt. Så ser vi jo også på IT-siden, det vet jo dere mye bedre enn meg, at verden har forandret seg veldig mye og vi jobber på helt nye måter, og jeg tror også mye bedre måter. Det er ikke lenger sånn at vi utvikler produkter, så finner vi ut, nei dette var ikke noe som kunden hadde bruk for. Mye flinkere å taste, mye flinkere å ha kortere utviklingsløp underveis. Så veldig mye av dette har mye for seg og så er det et spørsmål om hvor langt tar vi det og hvordan på en måte justerer vi ledelsen og styringen av dette og unngår at vi er veldig autonom og kundenært, og vi ikke har noe strategi igjen.

 Johan: Nettopp og jeg ser tiden løper veldig fort. Hvis vi går litt over til den siste som selvfølgelig også er en del av det samme det med at det er høyt tempo og vi må sørge for at vi innoverer for å få til innovasjon i større organisasjoner, ikke sant? Det er forskjellige måter å jobbe på. Vi har nå i en nylig endring i organisasjonen vi jobber med, innovasjoner som er mer sånn lengre frem i løpet i en egen enhet som ser på det, som samtidig ikke skal gå på bekostning av den kontinuerlige innovasjonen som skjer i tjenesteutviklingen mer på kort sikt. Så det er bare en måte å gjøre det på da. Men det arbeidet dere gjør, hva ser dere? Hvordan får etablerte bedrifter til innovasjon? Og hva er noen sånne få punkter for å trekke ut for læring for hva som faktisk virker?

Christine: Nå kunne jeg holdt på i mange timer, men jeg skal prøve å fatte meg i korthet. Men det vi ser på er hvordan bedrifter kan bygge opp en innovasjonsmuskel eller innovasjonskapasitet. Og da gjelder det på en måte å ikke bare lykkes med innovasjon en gang, men å øke sannsynligheten for å lykkes med å innovere flere ganger. Det er litt sånn vi definerer dette. Og da ser vi på ulike organisatoriske oppsett for hvordan du kan gjøre det. Det jeg hører du sier, hvis jeg tolker det riktig, så har dere valgt det vi vil kalle en tohendig løsning hvor du har en innovativ enhet ved siden av det etablerte og den innovative enheten får lov til å leve sitt eget liv. Kanskje ha litt andre belønningssystemer, annen type ledelse og får lov å prøve og feile mye mer enn det etablerte får. Det er en ganske god etablert gjennomprøvd måte å gjøre det på, men det vi ser at organisasjoner gjør mer og mer er at de knytter til seg eksterne aktører. Enten om det er start-up-bedrifter eller om dere finner plass i økosystemer eller at de lager sånne komplekse type samarbeid. Så ser vi at det blir mer og mer av at man tenker at nå skal vi åpent innovere sammen med mange andre, og vi har ikke lenger tro på at vi sitter med alle løsningene selv. Vi trenger hjelp fra våre omgivelser for å kunne være tilstede i de fremtidige innovasjonene.

 Johan: Men er det ikke litt blandet erfaring med den modellen der? Jeg har hvert fall inntrykk av at pendelen går litt sånn frem og tilbake at det var veldig på moten en stund og så ble det litt sånn at det var tross alt ganske vanskelig å få til det der også.

 Christine: Det er det med alle modeller, og de fleste etablerte bedrifter eksperimenterer med litt forskjellige. De gjør ikke bare en ting, de gjør ganske mye. Og det er også noe av det vi ser av vår erfaring. Du må gjøre mye. Du må gjøre noe med kulturen. Du må gjøre noe med hvordan du organiserer. Du må gjøre noe med belønningssystemene dine. Du må drive ledelse på en annen måte. Du må la organisasjonen få lov å feile, så det er så mange ting du må gjøre på en gang, og ett grep er liksom ikke nok for å bygge denne muskelen i organisasjoner.

Silvija: Jeg bare lyst å skyte inn lite grann. Vi har et begrep som ble brukt blant annet i Oslo Innovation Week et par ganger om power coupling, hvor det er ekstremt sunt for små bedrifter å koble seg på store og vice-versa de små. De får et marked, en vennlig potensiell kunde og de store de slapper litt av på dette her med kontroll og altfor satte strategier, og å bli litt mere lean, og utfordres litt sånn kulturelt på en sunn måte. Men da må de små levere på noe som er kritisk for de store. Det kan ikke være sånn at man har en liten dyrehage ett eller annet sted i kjelleren, og der er det noen start-ups så de får leke, men at man virkelig er avhengig av dem i sine leveranser. Og der er det utrolig mange spennende eksempler etter hvert med store energiselskaper, store infrastrukturselskaper og store byggeselskaper som bruker disse små selskapene som en slags vitamininnsprøyting.

Christine: Det som er viktig da det er at du ikke bare bruker som vitamininnsprøytning for deg selv. Men at du også ser behovene hos de som du samarbeider med for de har ofte helt andre forventninger til det samarbeidet sant? De ønsker ikke bare være en vitamininnsprøytning for etablerte selskaper. De ønsker å kanskje få sine første kunder, eller de ønsker noe finansiering, eller de ønsker å få tilgang til data. Så det vi ser er at for de etablerte bedriftene så er det veldig viktig å være bevisst på hvilke forventninger disse start-up-selskapene har, og også respekt for at de sitter med mye kortere tidshorisonter og mye mindre ressurser. De har ikke tid til disse lange beslutningsprosessene som de etablerte ofte har.

Silvija: Det er et veldig godt poeng som vi som grundere i Lørn oppdager gang på gang at det offentlige har, ikke bare mye lengre horisonter, men blir nesten fornærmet når du spør hvordan skal vi fordele budsjettet? Og vi må vite det denne måneden, ikke sant? Og de skjønner ikke at vi har ikke lønninger hvis ikke dette kommer inn. Jeg har lyst til å bare spørre deg veldig kort, og dette er et sidespor, men innovative innkjøpsordninger i den type offentlig privat samarbeid. Min hypotese er at de blir ikke brukt i nærheten nok - folk er livredde for dem. Kan ikke du bare si to setninger om det. Hva er kravet for at en stor offentlig bedrift skal få lov til å kjøpe tjenester fra en litt mindre bedrift? For det vi opplever er at det er et veldig ofte så er det ingen andre enn Accenture som klarer å komme gjennom sånn i vanlige innkjøpsordninger. Denne her er kanskje tilbake til Johan.

Christine: Ja, jeg har jo sittet med det administrative ansvaret, ikke det faglige i konkurransetilsynet, hvor vi hadde Kofa, som er klagenemnden for offentlige anskaffelser under mitt tak. Og det er nok sånn at innenfor den verden så er de som kjøper inn mer redd for å bryte reglene enn for å gjøre gode anskaffelser. Det er vel hoved-overskriften som har vært ganske lenge. Veldig redd for å gjøre feil og det har vært en tradisjon for at det er veldig lett å bli klaget inn og da går tiden, og man kan også få bøter og så videre. Sånn at vi må gjøre et eller annet for å å senke terskelen faktisk. At de som kjøper inn er trygg nok på regelverket at de kan bruke de mulighetene som er.

Johan: Vi er veldig store offentlige kjøpere. Det er viktig å tenke på den kanalen også som kilde til innovasjon. Antar det går litt på det samme at ikke de tror at vi skal tenke ut akkurat hva som er smartest og så bestille akkurat det i markedet, men heller si: her er de problemene vi ser også må innbyggerne og kundene våre si hva de trenger å løse og så høre med markedet – hva tenker dere er beste måten å løse det på? Da får vi helt andre type svar. Jeg synes jo noen av de løsningene vi har fått inn nå for eksempel på båter i Oslofjorden, som er helt elektriske og kostnadseffektive som bare det, og gir mer plass og gir veldig gode løsninger. Det er litt det med å kanskje tørre å slippe opp der og så tenker jeg tilbake til det vi begynte litt med at man må se den eksterne delen og få inn de kreftene rundt, også i innkjøpsprosessen. Det er helt sentralt egentlig, og det er en del av det strategiske rammeverket vårt og er helt tett knyttet til det at vi lykkes å jobbe smart med markedet og de verdikjedene våre. Hva tenker du nå Silvija, skal vi runde av eller ta et spørsmål til?

 Silvija: Jeg har lyst til å spille inn en ball til og så kan du bestemme hvordan du spiller den ballen  og så etter hvert er det dere to som konkluderer. Men det jeg har lyst til å høre dere begge to på er hvor ser dere noen unike muligheter i Norge og hva er det som gir dem de unike mulighetene? Det er på en måte et paradoks i hodet mitt. Det ene tenker jeg på som Tesla paradokset. Vi er det landet i verden med høyest antall nykjøpte Teslaer per capita, men vi har ikke hittil utnyttet den muligheten til å bygge verdens beste ladeinfrastruktur eller smarte veier eller batterier. Men nå begynner det å skje noe og så begynner det å skje litt på tross av at det er fortsatt er en god del personer i dette landet som sier at ingenting annet enn olje duger, ikke sant. Ingenting blir stort nok. Så det er litt sånn kontrastert med at Norge har klart å ta en del sånne innovasjonsbølger i offentlig sektor, og så er det litt motsatt av det som Clayton Christensen snakker om «How innovation could lift nations out of poverty». Her har vi en veldig rik nasjon som likevel er innovativ. Hva tenker dere begge to?

 Johan: Christine, vil du begynne først eller skal jeg?

Christine: Ja, gå først du.

Johan: Ja, det er jo veldig stort spørsmål, men jeg tenker det å kunne bygge videre på det offentlige, og det forvaltningssystemet vi har og den høye tilliten vi har i samfunnet gir helt unike muligheter for oss. Det blir et sånt spørsmål om hvordan bruker vi selskap som er eid av det offentlige? Og så kan vi dra litt tilbake til bærekraft som du var inne på. Hvis eierne våre skal oppnå bærekraftsmålene - hvilke verktøy har de for å komme dit? Og det å tenke at selskapene som er i markedet, er en helt annen måte å drive innovasjon og få til løsninger på enn å si at vi er veldig spesialisert på hva vi gjør. Så kan jeg dra ørlite grann på det med om du går tilbake til, og så må eierne finne ut hvor de skal bruke pengene. Et eksempel er Alex Edman som er en fyr som har inspirert meg og har skrevet en bok som heter «Grow the pie» som snakker litt om hvordan de selskapene som driver med også å skape verdi for samfunnet er også de som viser seg å være mer lønnsomme. For å ta et eksempel veldig kjapt så har vi når Apple bestemte å kutte mye av plastemballasjen på iPhone så gikk plastfolie selvfølgelig veldig ned. Man har sagt at dere skal ikke bestemme at plast er viktigere enn klima eller noe annet som mye penger til eierne. Men igjen da hvis vi driver veldig effektivt men kun driver med kollektivtrafikk og så gir penger tilbake til eierne - hvilke muligheter har da eierne til å påvirker bærekraftsmålene? I tilfellet om Apple sine eiere får mer penger, hvis de skal jobbe mot plast reduksjonen, så må du jo be eierne donere penger til Greenpeace som så kan prøve å lobbye mot Apple at de skal kutte plast på emballasje sine produkter. Så det er bedre å tenke hvordan bruker vi selskaper som verktøy for å få til den nødvendige utviklingen vi trenger og faktisk å løse de bærekrafts-utfordringene vi står ovenfor i samfunnet. Det er mulig jeg svarte litt til høyre og venstre fra det du egentlig spurte om her Silvija, men det var det jeg tenkte på når du spurte meg her.

Christine: Og jeg har lyst å følge opp med denne tilliten for den er unik, i hvert fall for de skandinaviske landene, og som er noe som gjør at vi skiller oss, og som vi gjør også at vi er i en helt unik posisjon til å dele data i våre land som andre land som ikke stoler på myndighetene aldri vil få til noen gang. Den tilliten er gull verdt. Vi må være forsiktig at vi ikke misbruker den, at ikke vi blir så ivrige til å dele data at folks tillit til å kunne dele den dataen blir borte. Men når vi får det til så er det jo veldig mye spennende, og det er noe samarbeid på offentlig og privat side vi ikke har fått til. Men det er også en del vi har fått til. Silvija, du nevnte skatteetaten tidligere, og de er jo en etat som har fått til ganske mye også når det gjelder å dele data, og de har samarbeid med Finans Norge som de har hatt i ganske mange år, og hvor de har mange mindre prosjekter. Og det mest kjente av de var jo kompensasjonsordningen.no, hvor de også fikk med seg DNB inn og utviklet en ny innovativ løsning på tre uker. Utrolig imponerende hva de greide å få til og med det eksterne presset som var den gangen. Men det viser seg at da klarte man virkelig å samle kreftene og samle team på tvers av organisasjoner og få til noe helt unikt. Norge var det landet som fikk det til, andre land brukte jo veldig mye lenger tid eller fikk ikke det til i det hele tatt, så når vi vil og når vi virkelig setter oss ting fore, så får vi det til det, så det synes jeg er veldig oppmuntrende med hensyn til å tenke framover.

Silvija: Flott, jeg jeg skal legge til en ting og så kaster jeg ballen videre. Jeg har vært i Norge i over 30 år nå og det tok meg ganske lang tid å skjønne denne greia med tillit og trekantsamarbeid og det er mye sånn samfunnsvitenskapelig lingo som sitter langt inne, men det er noe mer her Christine. Jeg tror at Norge er litt unik også på at noen av de beste utdannede folkene, eller veldig mange av de best utdannede folkene velger faktisk offentlig sektor. Veldig mange andre land hvor jeg har vært, så er det sånn at det er der du blir parkert fordi du kjenner noen og fordi det er trygg jobb og da skal du egentlig bare ikke lage trøbbel, ikke sant? I Norge så har vi en veldig rik og veldig kunnskapsrik sektor som det er veldig politisk stabilitet rundt. Og det siste jeg tenker på er at jeg har fire barn i norsk skole, og jeg var bekymret at de ikke skal lære nok, de skal ikke pugge nok, de skal ikke liksom være disiplinert nok og så videre. Men det jeg ser at norsk skoler utvikler er noe rundt samfunnsansvar som er litt unikt, og kanskje det i kombinasjon med alt det andre vi har snakket om, gjør at man har folk som vil, og tør og kan i en sektor med ekstremt stort potensiale som både du og Johan har skrevet om at dere er Market makers, og da blir det en morsom kombinasjon.

Christine: Ja, du har helt rett. Altså offentlig sektor i Norge har jo utrolig høyt utdannet stabs og det skal vi være stolte av og glad for. Og så er det jo selvfølgelig også litt utfordrende å vri alle hodene i den retningen vi skal være nå. Vi har ikke bare suksesser i offentlig sektor. Vi hadde en lang runde rundt digital signatur for eksempel, så akkurat noen av de der store offentlige infrastrukturprosjektene, og jeg er sikker på at de innenfor helse kunne dratt en del historier også, men der har vi en del igjen å hente. Men jeg mener med den utdannede befolkningen og så digitale som vi er, så skal vi klare å komme dit.

Silvija: Johan, hva er det viktigste vi har snakket om? Hva er den ene tingen dere ønsker at folk skal huske? Først Johan og så Christine?

Johan: Ja, jeg tenker det viktigste her er, dette gjelder transport men det gjelder jo andre bransjer også selvfølgelig, men å tenke at strategi er noe helt annet enn planer, og det handler mye mer om å se langt frem og være veldig tydelig som dere skriver veldig godt om i boken som jeg kan tillate meg å reklamere litt for. Hvorfor er vi til? Hva er formålet med det vi skal oppnå og så jobber ut fra det og så må man ha noen styringsverktøy rundt det for å få det til, og da er vi litt inne på det å jobbe smidig og sånn. Jeg tror det kanskje aller viktigste er det å tenke hvorfor er vi til, altså purpose er jo et ord som brukes mye, og å bruke det for å få med organisasjonene og forstå hvor vi skal og så får mye større grad ut, tenker jeg. Fart i organisasjonen, men også innovasjonskraften i hva som skal til, for det gjør det mer åpent så lenge man vet hvilken retning og hva vi faktisk er til for å løse, og det blir mer og mer kompleks tenker jeg både for private og offentlige med den bærekraftutfordringen vi står overfor som vi i større og større grad må ta inn over oss. Så vi har det helt eksplisitt, men også private selskaper må vite hvorfor vi er til for å kunne bidra til å løse det.

 Christine: Og min viktigste tanke ut fra dette er jo at ingen organisasjon kan klare dette alene, og vi er nødt nå til å samarbeide med andre og offentlig sektor må hente kraft også fra privat sektor og fra andre offentlige etater og organisasjoner og privat sektor kan kanskje også se noen ganger til offentlig sektor og se hva man får til der. I Norge er vi et lite land med mye tillit og hvor det er også korte veier, folk kjenner hverandre godt, og det er korte veier for å få til innovasjon.

Silvija: Korte veier i transportsektoren i en ekstremt kompleks sektor. Vi har nå snakket egentlig mye mer om strukturell innovasjon, men transportsektoren er en av de som faktisk krever det. Gitt nødvendigheten av samarbeid og de lange komplekse verdikjeder og så videre. Så utrolig nyttig egentlig for både små selskaper innenfor sektoren og store offentlige selskaper å høre på dette her og tenke på hvordan kan de justere sin strategi for å skape rom for mest mulig effektive samfunnsinnovasjon gjennom arbeidet sitt. Johan Gjærum og Christine Meyer, tusen takk for at dere var med oss i Lørn og inspirerte og lærte oss.

Du har nå lyttet til en podkast fra Lørn.Tech. En læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podkasten på vårt onlineuniversitet Lørn.University.