Velkommen til Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

Silvija Seres: Hei og velkommen til en podkast serie som Lørn lager sammen med skolen NKI om digitalisering, gründerskap og ledelse, spesielt i logistikkbransjen. Jeg er Silvija Seres, og vi kommer til å ha tre samtaler mellom meg selv, Anne Lise Fredriksen fra NKI og Karl Munthe-Kaas som er en av gründerne bak Oda, tidligere kjent som Kolonial. Velkommen begge to.

Karl Munthe-Kaas: Tusen takk.

Anne Lise Fredriksen: Tusen takk.

Silvija: Dette er da den første av tre samtaler, og skal fokusere på gründerskap. Den andre samtalen vil dreie seg mer om logistikkbransjens digitalisering og bærekraft. I den siste skal vi snakke om hva Karl har lært om ledelse gjennom å bygge opp en stor bedrift fra ingenting på relativt få år. Før vi begynner med de første 15 minuttene, så har jeg lyst til å invitere dere begge to til å kort introdusere dere selv. Vi starter med Anne Lise som er medvert med meg, og så går vi over til Karl. Så veldig kort, hvem er dere og hvorfor brenner dere både for dette temaet og livslang læring.

Anne Lise: Hei jeg heter Anne Lise Fredriksen og er utviklingsleder for NKI og har det strategiske ansvaret for hele vår portefølje. Jeg brenner for dette fordi det er en viktig del av vår utdanning, og vi har lyst til å holde oss oppdatert og lære av spennende sektorer rundt dette, derfor lager vi denne podkasten sammen med dere.

Silvija: Så gøy, Karl.

Karl: Jeg heter Karl Munthe-Kaas, jeg er konsernsjef for Oda og medgründer. En av ti opprinnelige gründere som har bygget en av Norges største scale ups og Norges første uavhengige enhjørning. Jeg er med dette fordi jeg også mener det er viktig å kunnskapen ut. Vi har vært gjennom en lang reise, har lært mye underveis og det er flott hvis andre kan ta glede av de anekdotene.

Silvija: Karl du er en kjendis, og det er flere av dere. Jeg snakket med Jon Kåre Stene på Norsk Rikstotos innovasjonsdag. Det vi snakket om var viktigheten av plattformer, men at det ofte starter med et monetizable problem. Dere gikk fra et monetizable problem med et barn som sitter å skriker i en handlevogn i butikk, til Norges første enhjørning. Kan du fortelle om hvor lang tid det tok, og hva betyr det å være en enhjørning. 

Karl: Ja, kan ta det siste først. Enhjørning er forsåvidt bare et tall. Det er betegnelsen på et selskap som er verdsatt til mer enn en milliard dollar. Det er mange forskjellige definisjoner på det, men den mest vanlige er at man blir verdt det på mindre enn ti år, og helst da som et uavhengig selskap, så ikke et datterselskap under et annet selskap. Det som er helt sikkert er at vi kvalifiserer som en enhjørning uansett hvilken definisjon du bruker, men det har jo egentlig bare en symbolverdi. Det har også blitt mye flere enhjørninger i det siste. Det er ca. 900 enhjørninger på verdensbasis, men det er jo ikke så veldig mange egentlig, så det er noe vi er veldig stolte av å ha oppnådd.

Silvija:  Så fra null til en milliard dollar?

Karl: I selskapsverdi ja. Så vi hadde en verdsettelse nå i siste transaksjon på 10,2 milliarder kroner. Det skjedde da åtte år etter vi ble stifta.

Silvija: Jeg satt på en buss sammen med Vegard Vik for rundt åtte år siden. Da snakket han om at en gjeng med folk fra McKinsey, blant annet, hadde tenkt å starte en digital butikk med hjemmel leveranser. Jeg tenkte, kjempekult men lykke til i Norge med bensinpriser og geografi. Og så husker jeg at med jevne mellomrom, så har jeg snakket med mine finans venner. De har regne på det, veldig mange av dem, og de fikk ikke regna det hjem, de var sikre at det ikke kan funke, og nå har dere motbevist dem. Det er litt det jeg har lyst til å snakke om.

Karl: Ja, når du sier regnet på det, så er det shit in shit out jeg tenker da. De vet jo ikke hvilke forutsetninger de skal legge inn i regnestykket sitt, så det er klart at da har ikke det så veldig stor prediktiv kraft. Men det er ikke noen tvil om at det har vært nok av motforestillinger mot det. Det som har vært viktig for oss da vi startet det var, hva var egentlig logikken bak det? Hvorfor gjorde vi dette på tross av lønnskostnader eller bensinkostnader eller geografi? Det var to ting som var viktig, og du var litt inne på det. Det ene er dette skrikende barnet, et symbol på et kundebehov. Grunnleggende så vil ikke folk egentlig gå i butikk, det å handle mat er ikke det beste man vet. Man snakker ikke egentlig om butikk turen er noe man absolutt ikke vil gjøre, man spør er det det du helst vil gjøre? For vi gjør at du slipper, og da kan du bruke den tiden på det du liker å gjøre best.

Karl: Så selv om handleturen ikke er katastrofe for veldig mange, så er det veldig sjeldent at det er noe man gjør bare for moro skyld. Og da er vårt poeng at det trenger man ikke, og da kommer man over til andre poenger. Det første er at det er et stort markedsbehov, dagligvare er 200 milliarder i marked bare i Norge, og folk har egentlig ikke lyst til å gå i butikk. Punkt to, du trenger ikke det, og grunnen til det er jo en teknologi endring. Siden første delen handler om gründerskap, i mine øyne handler det om nettopp de to tingene. En, er det et big problem to solve, og to, har teknologi endret forutsetninger i den bransjen. Før du ser eksempel på det siste da, så må du huske at alle industrier har en verdikjede som er bygget opp på sett av forutsetninger. Og de fleste industrier, basert på de forutsetningene de har, er ganske effektive. For eksempel dagligvarebransjen er en relativt effektiv verdikjede, hvis du tar som utgangspunkt at du må møte kunden. Det er forutsetningen som har ligget bak marked i mange tusen år, at du ikke vet hva kunden vil ha før du presenterer varene til kunden, typisk et eller annet fysisk sted, og da må du møte dem. Hvis tar utgangspunkt i det, at du må møte kunden et sted, så må du da ha en eller annen form for butikk, et slags kombinert showroom og lager. Og så må du bygge hele verdikjeden oppover basert på det. Altså produsenter som da sender varen sin til grossister, som igjen pakker om det, og sender det ut til masse butikker. Det er supermarked modellen som vi har i dag, og så endrer du en forutsetning med digital fremvekst da, og ikke bare internett, men også bredbånd og smarttelefoner. Det var ikke mulig å gjøre dette på slutten av nittitallet, for da lastet sidene for tregt. Så det har ikke vært mulig å lage en brukervennlig løsning for dagligvarehandel på nett før etter 2008-9. Men når det var på plass da, så har du en teknologi som har endret en forutsetning, at nå trenger du ikke å møte kunden lenger. i stedet så kan du ha et digitalt showroom der du får vite hva hver enkelt kunde du skal selge til ønsker, og med den informasjonen så er det egentlig helt innlysende at du må lage en annen verdikjede.

Karl: Hvorfor sende det ut via et grossistlager til masse butikker hvis du vet hva hver kunde vil ha? Da tar du heller å lager et plukklager, der hvor det tidligere var et grossistlager, og så sender du varen direkte fra produsenter og deler det inn i kundebestillinger så tidlig inn i verdikjeden som mulig. Og der ligger kimen til det gründerskapet og det Oda nå har blitt, det at en startup er bare en administrasjon som er designet for å utvikle nettopp den type teknologi og den type verdikjede. Du trenger ikke med andre ord ikke å vite, vi visste jo ikke i 2013 nøyaktig hvordan vi skulle plukke varene våre på lageret som vi gjør nå 2021. Min bakgrunn kommer fra industri, og for å virkelig forenkle det veldig, jeg så bare at det var et enormt potensial, også var det helt klart mulig å industrialisere den prosessen. Poenget var at det finnes ikke en industri prosess i dag som ikke er dobbelt så effektiv som den var bare for kanskje ti år siden.

Silvija: Jeg må avbryte, for nå er det veldig mange gode pedagogiske poeng, og så skal Anne Lise få lov til å stille noen spørsmål fra sitt student perspektiv. Men Karl, det jeg hører deg si er at dere så det kom til å være en mulighet til å gjøre flere elementer i arbeidet rundt dagligvarebransjen og tilhørende logistikk mye mere effektiv gjennom teknologi. Det ene var dette med showroom, ikke sant? Hvor digital butikk i mobiltelefonen din ble etter hvert ganske attraktiv, spesielt da dere kom med pakker rundt oppskrifter, så alt det med matkasser og så videre. Så så dere mulighet for personalisering på stor skala, og mulighet for både distribusjon, innkjøpsordninger, og ikke minst dette med logistikk. Og jeg tror dere innoverte på flere steder i denne verdikjeden til dere fant en optimal posisjon for dere. Jeg husker at det er ikke så mange år siden vi snakket sammen, der dere snakket om at dere skal ha verdens beste digitale logistikkløsning og kunstig intelligens på logistikk. Dere har kommet veldig langt med det. Så dette her med å se mulighetene, og så være flink til å drille seg ned til det man faktisk blir best i verden på. Det har vært en prosess, ikke sånn at dere hadde den planen fra 2013?

Karl: Det viktige er jo at man er trygg på at det er mulig, ikke nøyaktig hvordan man skal gjøre det. Helt i starten var det på det nivået, la oss industrialisere den prosessen, da kommer vi til å gjøre det mer effektivt enn det man er klar over. Det er derfor jeg spøker litt med disse finans vennene dine da. Fordi hva putter du inn? hva slags effektivitets nivåer er det du forutsetter, ikke sant? Når man ikke har bygget systemet kan man pr. definisjon ikke vite hvor effektivt det kan bli. Men vi var likevel sikre på at vi kunne se på prosessen bryte ned og si, litt teoretisk da, hvor effektivt burde det være mulig å gjøre det? Det er litt sånn tilbake til gründerskap da, det er jo egentlig det de første årene i Oda’s livssyklus dreide seg om. Det å bevise noen forutsetninger i modellen slik at vi kunne ta inn mer kapital og høyere verdsettelser. For det var ikke noen tvil at det ville koste veldig mye å bygge dette systemet sant? Det har tatt oss åtte år, vi har investert rundt en milliard så langt. Det er ikke noe problem i seg selv det, når selskapsverdien er på ti milliarder, så er det helt greit å investere en milliard i noe som blir verdt ti. Selv om det ofte er noe pressen, at man bare fokuserer på investerings siden, men man må jo se på det i forhold til verdi siden.

Anne Lise: Du har veldig mye interessant, og jeg sitter på veldig mange spørsmål fra studentene våre. På en måte så sier du at det er veldig viktig at man vet at det er mulig før man starter, men ikke nødvendigvis hvordan det skal gjennomføres. Det er jo litt det med risikovilje, og hvor mye tør man å satse før man har fasiten klar. Så hva er ditt beste råd til våre gründerstudenter som har lyst til å komme i gang, men ikke helt vet om de tør å satse.

Karl: Du må nok nesten bare tørre å satse, jeg vet ikke helt hvordan jeg skal gi folk mot sånn sett, men du kan jo prøve å redusere risikoen. Det er jo en grunn til at i den aller første investeringen vi gjorde, så var vi verdsatt til 12 millioner kroner, og nå er vi verdsatt til 10 milliarder. De som investerte i den første runden, de har fått 250 ganger pengene sine, så investerte du 200 tusen i 2013 har du 50 millioner nå. Det illustrerer jo den risikoen så lå i caset, ikke sant? Og det er det man må forstå i gründerskap, det er jo potensiale, også er det en sannsynlighet for å oppnå det, og jo mer sannsynlig du gjør det, dess høyere verdi for bedriften. Mange tenker på verdi som, hvor mye har du på bankkonto eller når er du Kapitals topp 400? Men egentlig handler selskaps verdi om hvor dyr kapital er for bedriften din. Med andre ord, jo større verdi selskapet ditt har, desto billigere får man tak i kapital. Det er det som er viktig, for skal du bygge noe stort må du ha mye kapital. Så det er jo det å få tilgang til det.

Karl: Fra “The Lean Startup” som er en bok av Eric Ries fra 2011. Den mener nesten at du koke ned gründerskap til dreie seg om kunsten til å bevise antagelser billigst mulig. Det man mener med det for eksempel for vår del er at du skal prøve å finne ut, hvor enkelt kan du plukke varer? Hvis du da gjør noen tester, la oss si du tar en person med en tralle, tar tiden på hvor lang tid det tar å putte varer oppi trallen, skanne dem, og så legge fra seg tralla. Hvordan vil det ta mindre tid hvis man fjerner trallegåingen på et eller annet vis? Da begynner du å få ganske konkrete fakta som kan si at, jo på skala så kan du plukke… . Og sånn som du var inne på istad Silvija, vi er nå verdens mest effektive lager operasjon og plukker over to hundre varer i timen. Vår plukk-hastighet er flere hundre varer i timen, altså hvor fort en plukker plukker, men det som egentlig spiller noen rolle er hvor mye varer du plukker per arbeidstime du putter inn i lageret totalt. Det inkluderer masse prosesser, både incoming og varepåfyll og plukking osv. I vårt tilfelle er det tallet 212, kanskje litt høyere, og det betyr at hvis du plukker 2 millioner varer på en uke bruker du 10000 arbeidstimer. Hvis derimot det tallet er 100, så må du bruke 20000 arbeidstimer i uka, for å gjøre den samme jobben. Det er jo en enorm forskjell i dette business caset ditt, og det er jo egentlig det det handler om, du lager et business case og prøver å bevise elementene i det. Jo bedre bevis du har på det, jo mer sannsynlig gjør du suksess, og da kan du forvente mer kapital også baller det på seg, du beviser mer og mer, og til slutt så er du der.

Anne Lise: Det viktigste de må ha er altså et godt business case.

Karl: Ja et godt business case, og så finne ut i det business case, hva er det som er mest usikkert? Hva er det man egentlig er? Og det bør du være selv og, som gründer, ikke bar hva du skal presentere til investorer. Men hva er det du mener er viktigst å finne ut av? Og når du har identifisert det som er kritiske punkter i forretningsplanen din. Så kan du gå litt mer målrettet inn og se for deg, det er ikke sikkert du trenger å bygge hele bedriften for å bevise det punktet. Du kan gjør det med et eksperiment, både på logistikk og produksjon, men du kan også gjøre det mot kunder, sant? At du gjør ting veldig manuelt, men du tilbyr kundene et verdiforslag basert på hva du tror du kommer til å få til i framtiden. Da taper du penger på kort sikt, men du får bevist om kundene vil ha det. Vanligvis så er det største problemet med gründerskap såkalt product-market fit, vil markedet ha produktet ditt? Det var egentlig ikke vårt største problem, for oss så visste man at kunder ville ha det, det var allerede andre land som hadde dagligvare på nett som var mer utbredt. For oss handlet det om hvor effektivt vil det være mulig å få dette til, og hvordan skulle vi bygge et selskap som leverte på det.

Silvija: Jeg har lyst til å legge til to ting, det ene Karl, dette med hvordan skal man regne på grunnleggende nye prosjekter og produkter? Problemet er at vi regner alltid med kostnadbaser og effektiviteter som vi kjenner fra før av. Og jeg tror at folk har veldig vanskelig for å tro på noe som de ikke har bygget selv, ikke sant? Og så får du spørsmålene, hvordan får konvertert kundene? Når kommer kundene? Når kommer markede? Både du og f. eks. vi i Lørn bygger et nytt marked, vi flytter kundene fra noe vi har i dag til noe vi mener er bedre, og vi tror på det fordi vi bygger det. Men det er utrolig vanskelig for folk som er vant til å skalere lineært fra noe som er godt etablert, og bare se vekst i det. Til å forstå den opsjonelle fremtidsrettede beregning på hva selskapet egentlig kommer til å være verdt. Det er det ene, og det andre som jeg har lyst til å legge til er til ditt svar i forhold til gründerskap. Hvor man finner man motet? Min erfaring er at man må være besatt av problemet. Jeg tror at dere var besatt av dette problemet med digitalisering av dagligvarebransjen, og når man ikke kan legge det fra seg, kommer man til å finne en god løsning på det, og så kommer business modellen etterhvert. Dere fant ut at det var disse 10000 eller 20000 arbeidstimene med plukking, det kommer hvis du virkelig er besatt av problemet.

Karl: Det er akkurat det ikke sant? En læring der da, man må ikke spørre finansfolk hvordan man tror en prosess kan forbedres, du må spørre operasjons folk hvordan en prosess kan forbedres. Det som virker utenkelig for en person, ikke bare finansfolk, men vi har jo blitt skutt ned av journalister og dagligvareeksperter. Det alle sammen gjør er nettopp det du var inne på Silvija, de ser tilbake i tid på hvor effektivt har folk gjort dette tidligere, ikke sant? De klarer ikke se for seg hvor effektivt det er mulig å gjøre det. Men hvis du bare spør en person som har jobbet i bilindustri f. eks. Hvis vi har hvilken som helst, og jeg har uph. da, jeg brukte dette tallet istad, units per hour ikke sant? to hundre uph. så får du 10000 arbeidstimer på to millioner plukk. Hvis du sier at uph. nå er 70, men du spør en operasjons person, bare gjennom kontinuerlig forbedring og teknologiutvikling, hva tror du man har fått det tallet opp til om fem år? Så vil jo de bare si, det er omtrent som moore’s law, der ikke en fysisk lov, men datakraften dobler seg hvert annet år, samme er det i veldig mange industriprosesser. At menneskelig ingenuity da, altså smarte mennesker, de klarer å finne løsninger mer effektivt. Det er jo det som var på en måte vårt veddemål, og du kan si at det virker helt søkt å bare anta det. Men hvis du ser tilbake med et dynamisk perspektiv, så er det ingenting som ikke har blitt mer effektivt. Se på solcellepaneler, Otovo ble latterliggjort for noen år siden, men så så Andreas Thorsheim at kurven går opp, og den kommer til å fortsette å gå opp. Og hvis du spør en gambler da, tror du den utviklingen kommer til å fortsette og bli mer effektiv? Eller tror du den kommer til å stoppe nå? Det er veldig få som hadde turt å vedde mot det nemlig. Så det er bare det at du tar de to tingene sammen, og tar konsekvensene av det, og det var det vi gjorde. Vi tenkte at det er det vi tror på, og vi hadde masse teoretiske utledninger på at det var et sånn potensial. Og det gir deg kanskje da den tilliten til at du kan tenke, her bør vi sette i gang.

Anne Lise: Så bra. Jeg har et siste spørsmål. Du har reflektert litt innledningsvis om at teknologi og ny digitalisering er det som skaper innovasjon for å dekke kundens behov eller nye behov hos kunden. Så mens jeg nå sitter med en gründer, vil du dele med oss hvilke kundebehov du ser som morgendagens teknologi kan løse?

Karl: Jeg må innrømme at jeg får det spørsmålet noen ganger fordi Oda ble veldig vellykket, også gründet jeg også Nabobil (nå Getaround) som vi solgte og som var veldig vellykket, men det er de ideene jeg har hatt egentlig. For å være helt ærlig så bruker jeg ikke så mye tid på nye ideer. Gründere er litt forskjellige på det der, det er noen som har et tre til fem års perspektiv, og så etter tre år så er i allerede i ferd med å tenke ut hva er neste ideen. Jeg er ikke sånn, jeg er mer en industrialist. Det var det potensiale som lå i å lage en ny infrastruktur og en ny industri basert på disse nye teknologiske forutsetningene, det var det som appellerte til meg i å bygge en stor bedrift. Jeg har to startups under belte nå, og da tenker man sikkert at jeg er en sånn startup fyr, og det er sikkert en ny ide snart. Når jeg fikk ny norgessjef nå nettopp, ringte skifte meg halv åtte om morgenen og lurte på hva jeg skal gjøre nå, for de bare antok at jeg var en sånn seriegründer og egentlig bare ventet på neste ide, men det er jeg ikke. Jeg bruker all min tid på å tenke på hvordan dagligvare på nett kan gjøres mer effektivt og hvordan vi kan ekspandere det raskere til andre land, så jeg har ikke noen god ide.

Anne Lise: Så gull ideen må de klekke ut selv?

Karl: Ja.

Silvija: Vi kommer tilbake til kanskje noe av det andre du tenker på nå. Det ene er dette med digitalisering og bærekraft i logistikkbransjen for øvrig. Men jeg tror Karl, at du har mer enn nok å lære og jobbe videre med, jo større bedriften din blir, desto flere ledelses og strukturelle utfordringer og muligheter oppstår. Så det er på en måte et fag i seg selv og.

Karl: Det er jo kontinuerlig utvikling, nå bygger et nytt lager i Lier, bygger nytt lager på Helsinki og vi bygger flere lager i Tyskland. Nå er det bare en maskin som går, selv om det jeg liker best å gjøre er å se på den logistikk kjeden, så er det dessverre mindre av tiden min som går til det, og mer til ledelse generelt og investor samtaler. De smarte løsningene som underbygger vår effektivitet og underbygger vår fødsels modell, de drives av andre person og har gjort det i flere år allerede. Det har jo gått over all forventning, jeg snakket om at vi hadde disse synspunktene på ting kom til å gå, og det ga oss grunn til å tenke at dette kom til å bli en bra bedrift i Norge. Så gikk jo den utviklingen såpass bra, særlig når implementerte den neste generasjons lager løsningen i 2018-19, og i løpet av den tida så vi at vi slo verdensrekorden i effektivitet. For det er en veldig enkel måte å måle det på, det var dette uph. tallet. Når vi så at det 30% høyere enn det noen annen bedrift noen gang hadde rapportert, den bedriften som var nest mest effektiv var Ocado, som har en selskapsverdi på 150 milliarder fordi de selger sin teknologi som skal gi andre den effektiviteten de har. Så så vi at vår teknologi var vesentlig mer effektivt enn deres, da skjønte vi at det her må vi jo expandere, så er nå the name of the game. Dagligvare på nett er nå 12% av markedet i Storbritannia, mens mesteparten av Europa, inkludert Norge, ligger på rundt 2%. Bare dagligvaremarkedet i nordiske landene og Tyskland er til sammen cirka 3500 milliarder kroner stort. Så 10% av det minst av det, minst, skal over på nett i løpet av de neste fem til ti årene, kanskje opp mot 20%. Da snakker vi et nett marked på rundt 350-700 milliarder. Det vil kreve rundt to hundre lageret som vi har på lørenskog. Så det markedet er vanvittig stort, og akkurat nå er vi de eneste som vet hvordan man skal bygge sånne lageret veldig effektivt. Så selskapet forandrer seg, og mitt fokus forandrer seg fra å bevise ting for 7-8 år siden. Til å rulle det ut og skalere det opp for et par år siden. Til nå med en bevisst forretningsmodell med lønnsomhet i Norge, til tross for at vi faktisk er på et lavpris nivå, det er ikke noe vi trengte å være vi kunne lagt oss på meny priser, i stedet har vi lagt oss på rema priser. Det er en 10-15% forskjell, og likevel selv på rema nivå så klarer vi å være såpass lønnsomme, det er det Prosus og Softbank var ute etter, og det har da tatt oss inn i neste fase som er internasjonal ekspansjon.

Silvija: Vi kommer tilbake til det i vår neste samtale. Med tanke på tiden så stopper vi nå og kommer tilbake om noen minutter 

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læring sertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online univeristet Lørn.University