Velkommen til Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

Silvija Seres: Hei og velkommen til vår nummer to samtale med Karl Munthe-Kaas og analyser Fredriksen fra Oda og NKI i henholdsvis. Vi skal nå snakke om verdens mest effektive digitale logistikk operasjon, som da bygges fra et lager på Lørenskog. Vi skal også snakke om bærekraft aspekter ved det. Anne Lise Brandt hadde et spørsmål rundt akkurat dette temaet på slutten av vår forrige samtale, hva var det Anne Elise? 

Anne Lise Brandt: Ja, det var jo selvfølgelig å høre litt mer om din refleksjon rundt det å være verdens mest effektive lager og bygge verdens mest effektive lager som du nevnte på slutten av forrige podcast. Jeg vil veldig gjerne høre hvordan kan gjøre det? 

Karl Munthe-Kaas: Jeg kan i hvert fall snakke litt om hvordan vi som selskap har angrepet det problemet. Og så har det ledet til en konkret løsning, men den løsningen for øvrig videreutvikles hele tiden, så det er en kontinuerlig prosess. Nei, der det er riktig. Som vi sa i den forrige episoden egentlig, så vi at dette her var et teknologi og operations problem. Vi trodde ikke det var en product marked risiko. Markedet vil ha det. Hvor effektivt er det mulig å gjøre det? Og det som var et valg vi tok, er også grunnen til at vi er så mange gründere som jeg er. Vi er 10 gründere. En grunn til det var at når vi satte det opp, så var det innlysende at de systemene som var på markedet var ikke effektive nok. Altså for eksempel så er vanligvis lagere trøkk basert. Så veldig vanlig er det at man plukker med stemmestyring, du har pick by voice som det heter. En maskin som forteller deg på øret hvilken hylleplass du skal gå til, og hvor mange varer også videre, også sier du gjerne tilbake en sånn bekreftelseskode, for å vite at systemet kan bekrefte at du har plukket riktig vare. Det hadde man da måtte prøvd å forcefitte inn i et system for å plukke dagligvarer.

Karl: Men de tingene der var bare ikke effektivt nok. Vi snakket om ubh ista. En typisk ubh med sånne systemer er når man bruker det i butikk setting, så er det ofte 60/70 ubh. Altså units by hour kan plukke litt fortere ned, men ja, så ikke gå inn på detaljene. Det var tydelig for oss hvertfall at de systemene som var tilgjengelig på markedet var ikke effektive nok, og det var det ene. Så vi måtte bygge systemet selv. Det andre er at fra et sånt lean operation point of view, altså tenk sånn Toyota for eksempel, som har hatt en en filosofi rundt hvordan man bygge biler og man identifisere waste i en prosess. Og så prøver man å endre prosessene for å fjerne waste. Tids sløseri er et godt eksempel. Der dreier det seg egentlig veldig mye om at du skal ha kontroll over innsatsfaktoren din i produksjonen. Hvis du har kjøpt et system av en tredjepart, så har du ikke egentlig kontroll over det. Da må du optimere de andre tingene for eksempel. Hvordan du organiserer et arbeidslag på et lager, for eksempel, er mange ting du kan ende på, men ikke det. Vi mente at det var avgjørende at vi også kunne endre teknologien.

Karl: Det betyr da mener jeg harver altså hvordan vi bruker roboter, samlebånd, men ikke minst også det digitale. Altså hvordan vareflyten, hvilke kasser plukker vi i hvilken rekkefølge, hvordan styres de gjennom laget vårt? De tingene der har en enorm påvirkning på dette ubh tallet. Selv om vi ikke visste nøyaktig hvordan vi skulle bygge det lageret, så visste vi at vi trengte å ha den kompetansen in house, og der skiller vi oss veldig fra for eksempel Mathem i Sverige, eller Nemlig i Danmark som har samme markedsposisjon, altså markedsleder i sine land, riktignok ikke så dominerende som vi er. Vi har en rundt 75 prosent market share, mens de har en 30 prosent ca. Men likevel de startet litt før oss, men veldig mange likhetstrekk. Og det de gjorde, de kjøpte disse systemene og det det gjorde at de forstått kunne skalere relativt raskt. Men, aldri være særlig effektive. Og så stagnerer de typisk nå, de kommer bare ikke videre. De har optimert alle de andre tingene i produksjonen. Mens vi bygde alt selv og det gjorde at vi da innså at det var en annen måte gjør det på enn det tralleplukk som er standardmodellen i bransjen.

Karl: Sånn som Autostore, som har en sånn good to man løsning som er en annen form for logistikk prinsipp. Men det er veldig kapitalt dumt, spesielt når du skal ha så stort output. Så når det skal plukkes så mange varer som det vi gjør. Så vil man da trengt en enorm mengde sånne roboter eller shuttel, så det gjør de systemene veldig dyre. Vi har funnet en annen løsning på det, men det er egentlig ikke bare liksom automasjonen, det er også det at når vi fikk implementert det systemet. Da så vi en virkelig effekt på hvordan de optimert, og hvordan vi fikk samspill mellom operasjonen og plukkerne og restockerne og menneskene i produksjonen med teknologien, egentlig. Og den er veldig vanskelig å få til dit, rasjonene da. Det at du få feedback fra den ene operasjonen, bruker det til å endre teknologien. At det er veldig raske sykler. Det er helt avgjørende for å faktisk ta ut potensial av en autimasjons løsning. Vi kunne valgt å prøve å selge teknologien vår, men vi mener at det er samspillet som faktisk er viktig. Og derfor så ga det mening for oss å faktisk utvikle vareteknologi, og så bruke det til å fortsatt eie hele verdikjeden, også bare eksportere den modellen, snarere bare eksportere teknologien da.

Anne Lise: Du snakker om veldig mye interessant innenfor, smart teknologi, og du nevner blant annet roboter. Kan du fortelle litt mer om hvordan dere bruker roboter, i forbindelse med effektivisering av plukkingen, og litt om dette samspillet i mellom de ansatte som mennesker og robotene. Det er et eget fagfelt det egentlig i framtida.

Karl: Ja, altså roboter kan brukes i mange forskjellige settinger. Altså det å gjøre selve siste plukket, det gjøres fortsatt med menneskehender. Der er vi i stand til å integrere robotteknologi på det også når det er industri klart. Men det er det ikke. Vi bruker roboter i masse andre settinger. Om det er å stable kasser eller sette kasser på båndene eller ta varer av en pall eller på en ball. Og mye av de robotene der er å vanlig industriroboter abb roboter som du kan programmere til å sette sammen en bil, eller du kan programere til å sette kasser på en stabel. Men det som er viktig, uten å gå for mye i detalj. Jeg har veldig tro på at du tar en prosess hvis du har evnen selv til å designe hardware og software, så kan du løse de bitvis. Du kan ta en prosess så kan du automatisere den også kan du ta neste prosess også automatisere den. Typisk blir det veldig mye billigere, rett og slett. Det er nok nøkkelen vår, at vi vi har denne super høye effektiviteten, selv om vi ikke investerer mer enn hundre og femti millioner kroner cirka per lager da noe som kanskje ut som i penger. Men i vår bransje så er det som normalt å investere en milliard. Og det det å kunne gjøre det på en en åttendedel/ syvendedel av kostnaden. Det er et veldig stort konkurransefortrinn.

Silvija: Jeg har lyst til å skyte inn litt her. Det jeg har lyst å høre deg veldig kort på, Karl. Dere har bygget disse Oda-kasser. Og dere har også jobbet veldig mye med kjøringslogistikk og blant annet GPS lokasjon også videre, som hat løst noe av den dyreste delen av jobben i Norge. Og det er kjøring?

Karl: Ja, vi har jo har utviklet våre egne ruteoptimaliserings-systemer. Historisk har vi faktisk brukt forskjellige system på det, og du kan si teknologi der har litt å si. En optimering algoritme kan være for eksempel 10% mer effektiv enn en annen. Det er mange kilometer kjørt på mange timer i bil. Det underliggende som driver distribusjonsnettet, er jo skala. Nå, så leverer vi på Østlandet på rundt en 10.000 leveringer på en dag, er ganske typisk. Hvis du har ti tusen leveringer selv på Østlandet, som er relativt lett befolket. Vi bygger lagre i Tyskland nå, som har omtrent 6 og 8 og 10 millioner mennesker ikke sant, i en times radius, mens her så har vi halvannen millionen. Likevel så så klarer man med 10.000 leveringer i et hundre kilometer radius, så blir det veldig tette ruter. Så vår effektivitet på distribusjon nå handler faktisk mere om hvordan vi hjelper sjåførene til å måtte raskt gjøre leveringen når han først er hos kunde. Men egentlig kjøretiden da er under tre minutter gjennomsnittlig kjøretid mellom kunder nå på Østlandet. Så våre sjåfører bruker jo i praksis 70 pluss prosent av tiden sin på bære, ikke kjøre, og da må man se på den prosessen fordi det også bare er en industriprosess. 

Karl: Hvordan får du kasser kjapt ut av bilen? Hvordan finner man de riktige kassene? Men så er du litt inne på maskinlæring. Hvor skal du parkere bilen, for eksempel? Hvor er det smarteste stedet? Det er masse potensial fortsatt igjen der. Så det er egentlig 3 deler. Der er oppstrøms logistikken som handler om å få varene fra best eksempel er Coca Cola, som er 750 meter unna oss. De kjører fulle lastebiler, 750 meter. Du kunne nesten hatt et samlebånd mellom oss og dem. Det er veldig mye mer effektiv enn å kjøre lastebiler til et grossist lager som deler det opp til 50 butikker fordi lageret på å Lørenskog nå omsetter det samme som cirka det samme som rundt 60 gjennomsnittlige dagligvarebutikker på ett sted. Se for seg 60 leveringer så har du en. Der, sparer du masse. Det tror jeg ikke folk tenker over. Men hvorfor er det så dyrt å levere hjem? Jo, men det er også vanvittig mye billigere for oss å få det levert inn.

Karl: I tillegg har vi null svinn. Vi ligger på 0,3 prosent. En vanlig butikk ligger på 2-3 prosent. Det er egne startup som bare dreier seg om hvordan man kan hjelpe butikker må få ned svinnet sitt eller hva de skal gjøre med maten som de ellers hadde kastet. Vi har ingen mat å kaste. Det er nesten synd fordi det er det vi hadde fått masse bærekraft creds for å for de som jobber med noen som kunne hjelpe oss med å gi maten vår til noen andre. Men vi har ikke noe mat å gi. Så der sparer man selvfølgelig masse. Og så har du denne lager operasjonen som vi snakket om med ubh, også har du distribusjonen. Sum av summarum her er at du sparer så mye så mye på lageret at det i forhold til hva det er med grossist og butikk da, at det er det nok til å dekke hele distribusjonskostnaden. Det er derfor innenfor akkurat den samme kostnaden som Rema har ved å måtte putte varer i sin butikk slik at du kan gå hande hos dem, så har vi allerede levert hjem til deg.

Anne Lise: Det du snakker om i forhold til distribusjon det er både det at det folk flest som så meg og våre studenter, de sparer tid ved å slippe å handle i butikken og dere, sparer også miljøet med at dere har mindre distribusjon for det at dere får varer levert på en mer effektiv måte.

Karl: Ja, altså miljøregnskapet veldig kjapt er veldig positivt, fordi du ikke har noe svinn og du har mye mindre oppstrøms logistikk, så har du allerede spart veldig, veldig mye CO2 i det øyeblikket de varene blir satt på bil. Også har du selvfølgelig da en bil delen som i dag kjøres med biodiesel. Men fordi kjøretiden er så kort mellom hver kunde, så blir ikke karbonavtrykket av akkurat den kjøringen ganske lav. Så du forklarer igjen på same måte som at kostnadene klarte å klemmes innenfor kostnadene til butikk, så klarer vi også klemme karbonavtrykket inn faktisk betydelig under kostnaden av vanlig butikk. Først og fremst fordi i det store bildet så skal 95% av karbonavtrykket fra dagligvare kommer fra dagligvareproduksjonen. Så bare 5% kommer jo da fra faktisk retail. Derfor så kan du tenkte når du da svinner 2% eller 3% i en butikk. Det er nesten hele karbonavtrykket fra retail som kommer fra det svinnet eller halvparten av da kommer fra det svinnet. Så når du har fjerna det, så får du ganske mye rom. Også skal vi selvfølgelig effektivisere vår bil, og da fjerner du den biten og. Men så det siste poenget er jo at selv om vi da har netto mindre avtrykk, så i tillegg så erstatter vi masse biltrafikk. Hver av våre leveringer tilsvarer rundt 4-5 vanlige butikkturer. Så hvis det er turer som våre kunder da ikke tar, så er jo til og med kjører distribusjonssiden av det positiv. Det er kommer i tillegg. 

Anne Lise: Så hvis kundene har lyst til å handle bærekraftig mat, så kan jeg handle hos Oda?

Karl: Absolutt.

Anne Lise: Du. Jeg har et siste spørsmål om logistikkbransjen. Hvordan i denne podcast episoden her, tenker du at logistikkbransjen ser ut i framtida?

Karl: Ikke bare logistikkbransjen, men jeg tror nesten samfunnsstrukturen vil endre seg. Jeg er jo på en måte teknologioptimist. Jeg tror at mesteparten av vår vareflyt da, logistikk, det er flyt av varer og flyt av mennesker, det er allerede i endring. Jeg tror at det vil være mer og mer samarbeid. Jeg tror at det blir noen plattformer som blir på en måte infrastrukturen mellom varehandel og ditt hjem. Vi kommer til å være en del av den infrastrukturen. Vi kommer ikke til å være den eneste, men det kommer også til å være aktører som Posten. Også tror jeg det kommer til å bli effektivisert i større grad. Flere større enheter, som varehus. Som som gjerne kanskje har det av flere kunders varer. Litt sånn som Amazon. At det blir samkjøring, at det vil være for en forbruker da. Det kommer noen biler noen ganger i uka, men kanskje med varer fra flere aktører samtidig. For det er helt åpenbart effektivt.

Karl: Så tror jeg alt dette her blir elektrisk, det er ikke noe å lure på. Det er ikke bare bærekraft som driver det. Det er kostnad altså elbiler som knapt har vedlikehold, og billig i drift. Det er noe man sparer masse penger på. Så alt det der blir 100% elektrisk. Flyten av varer inn til ditt hjem vil man se løsninger rundt som kasser hjemme hos deg, så du trenger å være hjemme. Som gjør at du bare forholder deg til det du trenger. Det bestiller det digitalt, og så er det en infrastruktur som sender det hjem til deg. Når du bare frakter deg selv, da, så vil vi få en annen bystruktur fordi man i kollektiv utvikler små biler i stedet for at alle kjører stasjonsvogner og SUV'er fordi du må ha ti pose med mat. Det håndteres av egne biler, og aktører som tar unna volumet.

Anne Lise: Så hvis du var logistikkstudent ved NKI, hva ville du ha tenkt var smart og fokusere på for å gjøre deg mest mulig relevant og du skal søke jobb? Eller hva gjør deg relevant i arbeidsmarkedet for morgendagens logistikk?

Karl: For det første så vil jeg jo tenkt at det du allerede har gjort et godt valg. Logistikkeksperter vil være enormt etterspørsel fremover, selv om selvfølgelig teknologi vil håndtere mye mer som de daglige prosessene. Så vil det å måtte designe effektive logistikksystemer, være super relevant framover. Jeg tror det egentlig bare å gjøre det bra på skolen og se for deg, at hele infrastrukturen i samfunnet vårt kommer til å forandre seg veldig. Så egentlig bare vær open minded. Det vil være masse behov for logistikkere.

Anne Lise: Så bra. Takk.

Silvija: Jeg har lyst å spørre deg rundt dette med bærekraft, for jeg syns vi ser oss litt blinde på klima når vi snakker om bærekraft. Man har gått fra å snakke om SDG’er; Sustainability Development Goals til ESG’er, og det står for Environment Society Government. Jeg har lyst å be deg reflektere over hvilke andre type bærekraft du tror dere egentlig støtter opp under i Kolonial.

Karl:  Jeg tror den andre veldig viktige delen av det der går jo egentlig på arbeidsforhold og hvordan det skal være bærekraftig i den forstand at vi skal ha lykkelige medarbeidere som kan stå i jobben i mange tiår. Bygger livene sine på hjørnesteinsbedriften på samme måte som industri har vært før. Og grunnen til at jeg har begynt å nevne det her, er at det det ikke er innlysende egentlig. Det er jo mange forretningsmodeller som vi også delvis konkurrerer med, som har en helt annen struktur som arbeidsmiljømessig. Særlig gig economy, er et veldig typisk eksempel. Og det der er noe vi har vært veldig bevisst på også. Ting henger litt sammen. Altså hvis du skal ha et effektivt lager, så må du ha folk som er flinke i jobben sin, som er såpass kompetente og erfarne at de kan bidra til en kontinuerlig utvikling. Da må du ha dem i jobb over lengre tid. I tillegg så er det sånn at når du gjør relativt store kapitalinvesteringer på et lager som også sørger for å bruke det, altså banken investerer 50 millioner i et lager også bruker det et par timer i døgnet. Da må man ha en høy utnyttingsgrad av kapital. Det igjen gjør at du må ha lange skift. Det jeg prøver å komme fram til her er egentlig at vi har på en måte basert vår modell på at, vi har faste ansatte, fulle skift, også fordeler vi produksjonen utover, og det er noe vi må måtte gjøre nesten litt i samspill med kundene.

Karl: For eksempel så vil du se at noen av våre leveringluker er dyrere enn andre. Grunnprisen er null. Men hvis du velger den mest mest populære to timers leveringsluka på mandag kveld. Den er dyrere, og det er fordi vi prøver å få kundene til å flytte noe av sin etterspørsel over på tirsdag/ onsdag for eksempel eller på en morgen levering, hvis du kan det. Folk er forskjellige, for noen, så går det helt fint å ta imot varene mellom 12 og to. Strålende. Hvis du da gjør det fordi det var greit for deg, så koster null. Det må man tenke som helhetlig på. Hvis du klarer å dra  produksjonen over litt lengre tidsspenn, så får du også laget gode skift. Alternativet er å måtte fokusere 15 minutters levering og ikke differensiere. Da vil alle kundene ha det mellom fire og fem. Fordi du ikke har noe tid til å tenke på det før, så bestiller du det rett før. Da får du et sånt kjempehopp. For å klare å håndtere en sånn etterspørsel, så må du ha masse syklister og plukkere som jobber to og tre timer skift. Det tror ikke jeg er bærekraftig over tid. Vi er jo fagorganisert, tarifflønnet, og ser det i et langt perspektiv. Så det er også en annen viktig side ved bærekraft vil jeg si. 

Silvija: Så har dere bærekraft for småbarnsfamilier. Det kan jeg undertegne på. Men du, bare et siste spørsmål fra meg i denne biten. Amazon er kanskje verdensmester i logistikk. Er det noe som dere kan lære fra dem?

Karl: Jeg vil si ja, særlig på, markedsplass og kundesiden så er Amazon ekstremt bra. Amazon er faktisk ikke noe bra på dagligvare, for eksempel. I Tyskland har man Amazon Fresh og tyste, er ca. en femtedel eller fjerdedel av vår størrelse i Norge. Til tross for at Tyskland har 15 ganger så mange mennesker. Så det er faktisk ting selv Amazon ikke har klart å løse. De er veldig, veldig flinke logistisk også da, på ecommerce generelt. Det å drive lagerdrift med kjempestort vareutvalg. Det er egentlig en annen logistisk utfordring enn å være supereffektive med dagligvarer som er et relativt smalt utvalg, men veldig, veldig høy vare rotasjon. De har veldig mange varer de selger litt av. Vi har få varer vi selger veldig mya av. Det er to forskjellig logistiske utfordringer. Så Amazon har ikke løst den delen. Men det er klart det å se på hvordan de altså skala fordelene de har mellom, Amazon Prime, både på underholdning kombinert med varehandel, kombinert med Whole Foods. Altså lojalitetsprogrammet til Amazon er jo en forretningsmodellinnovasjon, og den bør man lære av. Også har de vist kundeverdien av å være en non stop-shop for det meste, alt bortsett fra dagligvarer. 

Karl: Hadde Amazon eksistert eller blitt startet i dag, så ville de startet med dagligvare og beveget seg ut i flere kategorier. Amazon startet i bøker og beveget seg innover. Så man stadig erobret fler og flere kategorier. Til slutt så hadde man nesten alt, bortsett fra dagligvare. Men det er jo egentlig fra et logistisk point of view, så gir det jo mye mer mening å ta den største kategorien først, og så bygge på den. Jeg husker en veldig viktig ting at Amazon har først og fremst gjort det vanvittig bra i USA og i Tyskland. De har ikke gjort det bra på dagligvare i  Tyskland som sagt, men gjort bra på ecommerce i Tyskland og USA. Det er de svære markedene til Amazon. Det er ikke alle andre land hvor de nødvendigvis har lykkes så godt, og det må man ta med seg. Hvorfor har de lykkes så bra i Tyskland og og USA, vel, de lagde, ecommerce i de landene. Amazon var e commerce i USA. I andre land så har andre aktører bygget ut nisjer. Man må spørre seg at det er at den nonstop-shop’en , men er ikke egentlig nettleseren din også en nonstop-shop. Hva er plattformen så? Så Amazon sliter jo litt mer med å komme inn i nye markeder nå der hvor netthandelen av lokale aktører rett og slett er blitt veldig bra.

Anne Lise: Det kan jo også ha litt om sosialt bærekraft også å gjøre. Vi vet jo for eksempel at dere og norske aktører er opptatt av gode arbeidsvilkår for ansatte, og det tror jeg  kunder også er opptatt av.

Karl: Absolutt. Det er ikke noe som stopper dem. Amazon kan jo bare fikse det, men det er jo bare en vurdering fra Amazon som har vært ganske kynisk. På den måten at det hvis det er viktig nok for kundene, så gjør de det også. Jeg syns jo det er synd som norsk sosialdemokrat, at det er synd at ikke Amazon i større grad ha drevet frem det. Altså som en ledende aktør, så kunne de satt standardene for tarifflønnen blant lageransatte eller sjåfører i USA. De har på en måte ikke gjort det, men det kan de fikse. 

Silvija: De gjør det, men de gjør det på en helt sånn amerikansk markeds måte. De har startet tjenester blant annet helseforsikring og pensjon for sine ansatte. Det er jo utrolig fin velferd. Men jeg mistenker at de gjør det for å lære om de data, så de kan tilby de tjenestene utover også. Så spennende utvikling. Skal vi si at vi stopper her med vår samtale nummer to, også tar vi den tredje samtalen om ledelse.

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.University