Velkommen til LØRN.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

Silvija Seres: Hei, og velkommen tilbake til tredje samtale i miniserien mellom LØRN, NKI og Oda. Her har vi representert Anne Lise Fredriksen fra NKI, Silvija Seres fra LØRN og Karl Munthe-Kaas fra Oda. Karl, Anne Lise og jeg har lært masse fra deg om gründerskap og om logistikk. Nå skal vi snakke om ledelse. Jeg tror jeg lar Anne Lise starte ballet. Anne Lise, hva lurer du på mest når det gjelder ledelse? 

Anne Lise Fredriksen: Ja, det som er interessant med historien til Oda er hvordan det startet som en gründerbedrift og har vokst seg veldig stor og blitt til en av Norges første enhjørninger. For å lykkes med det med en så stor endring og vekst må man gjerne ha folkene sine med seg på en endring og en slik reise. Da vil jeg gjerne høre litt om ditt lederperspektiv. Har dere en egen lederfilosofi i Oda som dere har lyst til å dele. Hva er viktig for våres lederstudenter som dere har erfart?

Karl Munthe-Kaas: Ja, det er et veldig godt spørsmål. Det å ha selvinnsikt og være objektiv og nesten kodifisere sitt eget lederskap er egentlig litt vanskelig. Jeg tror jeg gjør mange ting jeg egentlig ikke er helt bevisst på selv heller. Hva er essensen av lederskap? Lederskap dreier seg egentlig om å motivere og koordinere ressurser rundt et problem. Vi var jo 10 gründere, men historien var forsovidt at jeg og et par andre hadde jobbet litt med det på si i et par år faktisk, også innså vi da at vi trengte disse teknologene for å bygge ting internt. Den beste måten å gjøre det på var å finne medgründere som kunne disse delene og lage et komplimentært team. Da dro vi og møtte to selskaper som het Lemonade og Funkbits som da var to små selskaper. Vi møtte mange små og store selskaper, men det endte tilslutt at vi følte at det klaffet der og vi fikk de syv personene med oss eksisterende tre. Ledergjerningen der dreide seg om å få dem til å tro på visjonene, og på deg som leder. Det var vel egentlig de to tingene som var viktig fordi jeg måtte stole på at de kunne teknologi og utvikle det jeg ville vi skulle utvikle, og de måtte stole på at jeg kunne være leder for dette her og trekke inn investorer og tenke gjennom foretningsaspektene. Det handler altså om tillitt. Heldigvis vil jeg si hadde vi da nok tillit. Det handler også om hvordan du snakker og om du er troverdig. Jeg har litt tro på at det er en rød tråd. Jeg tror ikke det hadde gått så bra om jeg ikke hadde vært i McKinsey for eksempel. Og jeg hadde ikke kommet inn i McKinsey om jeg ikke hadde gode karakterer fra skolen, så ikke sant, mye av arbeidslivet handler om å bygge opp en slags tillit eller en troverdighetskapital. Dette tror jeg man bygger litt uten at man vet det bit for bit, slik at når man da kom der og mente. Dette kan jeg, fordi jeg har jobbet i McKinsey, dette kommer til å funke operasjonelt. Også trodde de på det. Det er i dag jeg ser hvor lite jeg kunne da, når jeg ser på de operasjonsekspertene vi har i selskapet vårt nå. Karl anno 2013, 29 år gammel med et par år i McKinsey er jo ingenting. Uansett så fikk vi samlet det teamet også begynt å bygge ut på det. Da har man noen venner, og alle visste alt, så det var ikke noen Governance systemer nødvendig, ganske flat struktur. Vi bare gjorde det som måtte gjøres, alle gjorde alt og jeg leverte og jeg plukket og sendte mailer osv. For å da etterhvert å gjøre mye mer komplekse ting så trenger man flere mennesker. Da begynner liksom dette span og kontroll å bli litt større. Du er ikke like involvert i beslutninger lenger som før, spesielt som toppleder. Da blir det mer og mer verdibasert ledelse. Det handler mer om hvem man kanskje er som person og hva slags eksempler man har satt for hvordan man tenker. Se på hvor forskjellig bedrifter er. Om man tenker kortsiktig eller om man satser på at, nei vi gjør ikke løsninger som krever to timers skift som vi snakket om i sta om bærekraft. Det er mange bedrifter som gjør det. Så det blir en eller annen form for verdibasert ledelse samtidig som at du må ha veldig fokus på at ledelse dreier seg om å få det beste ut av sitt team. På det har jeg egentlig bare en ting å si. At, hvis du vil motivere teamet ditt så handler det om å gi dem selvfølelse. Den selvtilliten til å sette store mål rett og slett. For å folk til å strekke seg så må du som leder få folk til å tenke at de kommer til å få til ting. Så det er en side av å være leder. 

Karl: Så er det, det strategiske. Det holder ikke bare å være et bra menneske. Til syvende og sist er det noen valg du må ta. Så selv om du har masse data og et team rundt deg, så er det noen veivalg man må ta. Det er nesten umulig å vite om man alltid gjør det riktig der, men en leder som gjør litt flere riktige beslutninger på veivalg enn feil, gjør det bedre enn en leder som gjør flere feil. Så det er noe der. Men jeg kan si noe rundt navnevalget vårt. 

Silvija: Karl, før du gjør det. Så har jeg lyst til å komme inn med to perspektiver. Det ene jeg har lyst til å spørre deg om, er dette her med rollen til ulike folk i ledelse. En av de tingene som jeg har lært den her måten i LØRN, er at tre seperate roller må være på plass. Du trenger en teknologiminister, en innenriksminister og en utenriksminister. Den utenriksministeren er oftest CEO’en også. Det er et eller annet med at man ikke rekker å være alt sammen. Så det å lede folk er egenlig en fulltidsjobb i seg selv hvis man i tillegg skal produsere. Hvor fort sluttet du å gjøre og begynte å lede? Det er det første spørsmålet mitt.

Karl: Jeg føler meg veldig heldig ved at jeg er veldig tillitsfull som person. Mange tenker at da blir man sikkert brent da ofte hvis man gir tillit i øst og vest, med eller uten begrunnelse. Også gjør ikke folk det de skal gjøre eller at de er noen andre en de sier de er. Men det er veldig sjelden at det backfirer egt. Da er det en kjempe fordel, fordi for å delegere og for å trekke seg selv ut av alle disse prosessene må du gi slipp og på en grunnleggende plan føle at disse personene som har ansvaret for dette nå, er de rette til å gjøre den jobben og du har tillitt. Da kan jeg love deg at du som leder sparer vanvittig med tid. Litt fire and forget. 

Silvija: Da kan du kanskje ha McKinsey folk ansatt under deg, hvis det har gått så bra som du sier. Jeg har hoppet ut av fly og stolt på at tillit åpner paracuten, men det er ikke altid det skjer. 

Karl: Nei, absolutt. Så det er veldig lett å si, at når vi sitter her på toppen av fjellet og ser sporene opp fjellet og kan tenke at det var den riktige veien opp. Men så vet man at flere har hatt samme beslutningsprosess og tenkt på samme måte og falt ned en kløft. Det er ikke noe å komme unna det, at jeg rett og slett har hatt mye flaks. Idag, av de ti gründerne er det fortsatt tre som er i toppledelsen. Alle ti er fremdeles i selskapet. Så det har vært en ganske smertefri transisjon, hvor man etterhvert har fått inn mer kompetanse på egne felt. Det har kommet innkommende personer. Altså min operasjonssjef og min kommersielle leder for eksempel er personer som har tatt kontakt og vist seg for å være perfekte for jobben. 

Anne Lise: Som jeg har oppfattet det er tillitsbasert ledelse og verdibasert ledelse et perspektiv du har veldig stor tro på og som dere har lykkes med i Oda. Hvis man ser større på ledelse så er det et veldig nordisk fenomen. 

Karl: Hvis du ser på en bedrift med mer enn 50 ansatte så har du ikke noe valg. Altså du må til syvende og sist. Hvis det ikke er riktig person må du satse på å få oppdaget det og få rettet det problemet, men det kan jo være litt vanskelig fordi du ikke vet akkurat hva som har skjedd. Altså mer enn 50 personer må du har tillitsbasert-, og verdibasert ledelse.

Anne Lise: Også snakker du om en annen veldig sentral egenskap som har lykkes. Det er dette med rekruttering og rekruttere de riktige folkene. Du snakker tidlig om i første podcast, å rekruttere de riktige medgründere, og rekruttere de riktige profesjonene og teknologene. Det er ikke bare flaks å få til å rekruttere de riktige folkene. Da kan man jobbe lettere kanskje med opplevelsene av mestring som du også nevnte som suksesskriterium for ansatte. 

Karl: Jeg skulle ønske jeg kunne si det at det var en veldig supperert prosess i mine ansettelser. Det har det ikke vært, men det er en prosess. For å være helt ærlig. Det viktigste for oss medgründere var det å ha ganske mange referanser. Det var ganske tydlig for Vegard Vik og meg på dette tidspunktet at dette her var et riktig team. Det er vanskelig å sette fingeren på hvordan vi viste det, men vi skjønte at de var kompetente og de hadde selvfølgelig en god track record. I dag har vi jo et helt rekrutterings maskineri. Det som jeg må si er veldig gøy, og som er en viktig del for rekruttering er den selskapsbrandingen. Jeg tror nok at etter Kinnevik kom inn som investor, vi begynte å vokse, Softbank og procus kom inn. Altså vi ser jo effekten av de tingene på rekrutteringen. Jeg er litt sånn kjepphest businessmessig, at jeg mener at all næringsvirksomhet egentlig bare er et koordineringsspill. Du vinner, eller du taper koordineringsspillet rett og slett. Det handler om at det er et stort problem som skal løses, men hvor skal det problemet løses, hvem skal det løses av. Vi har hatt konkurrenter og mot disse har vi spilt et koordineringsspill. Da Marked.no skulle lansere og konkurrere mot, hvem tiltrakk kapitalen? Hvem var det som tiltrakk de beste hodene? Det var egentlig det kampen gikk ut på. Vi hadde noen fordeler, og etterhvert så bygget vi opp den tyngdekraften og vi ble liksom solen. Vi klarte å tiltrekke nok materie og det har en selvforsterkende effekt. 

Anne Lise: Merkevarebygging

Karl: Ja, absolutt. Så derfor må jeg si det at jeg har hatt den fordelen som leder, av at det har vært noen ups and downs, men på tross av det så har det vært en ganske enveis reise oppover altså. Bank i bordet. Så da må man bare kapitalisere seg på det. Hvis den begynner å snu, så måtte jeg vurdere noe helt annet på det her som leder. 

Anne Lise: En del andre aktører kan i logistikk lager bransjen slik med litt mer turnover eller litt mer variabelt rekrutteringsgrunnlag. Men det har ikke dere lagt noe merke til eller? 

Karl: Nei, vi har fått en stadig bedre og bedre rekruttering. Både i Norge, men også internasjonalt. Etterhvert begynner man også å bygge opp et merkenavn utenfor Norge også. Det er særlig viktig innenfor disiplin. En Chief Product Officer, Espen Sundve som var en stjerne i Schibsted, var veldig kjent i produktmiljøet i Norge. Han fikk inn folk som var lederstjerner i datascience for eksempel som igjen tiltrekker folk. Så det der er komplekst. Den tøffe beskjeden er nok at, du kan sikkert være en karismatisk leder og bli flink til å selge inn selskapet ditt, være visjonær og inspirerende. Det er veldig vanskelig å være inspirerende hvis ikke du har noe ammunisjon. Altså det er greit for meg å være appellerende i mange settinger for jeg har så mye bra ting å snakke om. Altså det er de fundamentale sidene ved selskapet. Hvis du er i en solnedgang, altså produktet ditt er litt dårlig, du mister flere kunder enn du vinner. Da får du ikke rekruttert bra folk heller. 

Silvjia: Det er litt høna og egget, Karl. Jeg vil spørre deg om det å være leder, men ikke vite helt hvor man skal. Altså ha en kompassretning, men ikke ha det perfekte kartet. Du skal få med deg folk på en reise og du vet hvorfor og sånn ca hvor, men du har ikke alle svarene. Hvordan sørger man for at folk likevel vet hva de skal gjøre? 

Karl: Vi bruker opr’s, men idéen om hvor vi skal det er klart at den foredles hvertfall og bestemmes selvfølgelig i toppledelsen. Så du har en diskusjon fortløpende. Det er ikke bare jeg som tenker, men alle tenker jo potensial. Investorer er vanvittig viktige stakeholders i dette her. Når vi hadde norske investorer fram til vi kom inn i 2018 så var de supportive for all del. Men det var fokus på lønnsomhet. Det settes jo der litt ettersom hva man har oppnådd og hva man tror man kan oppnå. Det sier noe om hvor hardt skal du tråkke på gassen. Skal du sette ned prisene feks? Sånne ting er beslutninger man gjør basert på hva man tror man kan få til rundt lønnsomhet osv. Også begynner det å bli en utkrystallisere seg en retning. Når man har gjort det så bryter vi det ned i okrs. Vi er jo en matriseorganisasjon, så alt henger sammen med alt. Så da må man sette stretch okr targets- det kan man google- som metode. Det er egentlig bare å sette måltall. Vi er opptatt internt at vi må tørre å sette tall vi ikke tror vi faktisk nødvendigvis klarer å nå. Det er veldig lett å sette stretch targets også tenke “ja, vi klarer å strekke oss”, men husk at en viktig del kulturelt da betyr at du heller ikke kan henge ut folk for å holde de målene. Da var det ikke stretch. Selvom du snakker om stretch herfra til månen så vil folk begynne å sandbagge. Altså sette lavere mål, fordi de blir straffet. Så du må ha en konsistent i kulturen din, og det er jo da litt tilbake til den tillittsbaserte ledelsen. Jeg kan bli nesten litt sur på deg om du setter et lavt eller forsiktig mål, en hvis du ikke når et aggresivt et. Hvis du ikke når et aggresivt et, vil jeg i hvert fall tro at du gjorde ditt beste. Det er masse som er utenfor kontrollen i et selskap.

Anne Lise: Vi har jo mange studenter som tar lederutdanning via NKI. Nå er de kanskje ny og fersk som leder og andre som ønsker seg inn i en posisjon og det kan jo være på alle mulige nivåer egentlig. Hva er dine råd til en som skal ut i sin første lederjobb?

Karl: Altså, hvis du er helt nyutdannet som leder så er det kanskje ikke så naturlig at du får en høy lederjobb med en gang. Så første rådet vil jo da være å gjøre en god jobb der du er til du kommer opp på lederrolle. Jeg ansatte akkurat en norgessjef nå, vi har hatt finlandsjef og tysklandssjef fram til nå, så det var egt overdue å få en norgessjef ettersom jeg hadde to roller. Kristin Tornes som var 24 år ble jo leder fordi hun gjorde en fantastisk jobb i de rollene hun hadde og bare utviste sterke lederegenskaper. Det er noe av det helt klassiske at du må yte sterkt fordi du får beslutninger under usikkerhet som du må analysere fram til et svar. Men så må du selvfølgelig være motiverende. Kristin er super positiv, veldig smittende energi og veldig støttende. Så tror jeg at hvis du skal være leder på høyt nivå så begynner andre ting som din stressmestring over tid begynne å bli viktig. Du kan ikke brenne huset fra begge ender over tid. Du klarer ikke ta igjen alt ved å jobbe 70 timers uker i flere år. Da må du som leder klare å kjenne på deg selv hvordan du klarer å holde stress under kontroll. En stresset leder er en forferdelig dårlig leder. Stress vil gjøre deg irritabel og ødelegge gangsyn osv. Etterhvert så handler det å få kontroll over egne følelser, deg selv og ego. Dette er en prosess, og man trenger ikke ha alt dette figured out. De færreste har sånn selvinnsikt i tyveårene uansett om de fokuserer på det. Du må oppleve litt ting og være ute en vinternatt eller to. Får du et nytt problem i fanget må man bare tenke det at det ikke er noe verre enn noe man har vært med på før. Noen sånne ting må nok bare oppleves for å på en måte herde deg som leder for til syvende og sist er det egentlig din oppgave på mange måter å være ganske stø og stabil. 

Karl: Jeg har en venn i aksjer som mener jobben som CEO egt bare er å være støtdemper. Bare å puste med magen og gi ro og denne selvtillitten. Om noe er vanskelig så fikser vi det, om det er en stor mulighet så tar vi den. Mitt råd er nok bare å ta det litt med ro og ta det stegvis. Lær mer om deg selv og modne deg i prosjektlederroller. Eller bare som spesialist på ting så kommer det der etterhvert. 

Anne Lise: Så selvledelse, det er et stikkord hvis du skal være god som leder egentlig. 

Karl: Ja, jeg tror det.

Silvija: Dere to, vi nærmer oss slutten til tilmålt tid pluss ti minutter på hver av avdelingene våre. Det har vært utrolig spennende å høre på deg Karl. Takk for de gode perspektivene dine både på gründerskap, logistikk og ledelse. Jeg håper at både NKI studenter og alle de andre lyttere av LØRN har hatt glede og læring av å ha hørt på oss. 

Du har nå lyttet til en podcast fra LØRN.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet LØRN.University.