LØRN Case #C1178
Modell for praktisk arbeid med bærekraft
Hvor begynner bærekraftsjobben i vår bedrift, og hvordan kan vi rapportere riktig på det vi gjør? Caroline Dale Ditlev-Simonsen fra BI loser oss her gjennom seks steg for å komme i gang med å sette mål, implementere og rapportere så det gir resultater. Første steg på reisen handlet om hvordan du forankrer målene i ledelsen, for på den måten å kunne motivere alle i organisasjonen til å bidra. Videre snakker Silvija og Caroline om de neste fem stegene, og hvordan du gjennomfører målene du har satt for bedriften.

Caroline Dale Ditlev Simonsen

Professor, Department of Law and Governance & Co-director BI Centre for Sustainability and Energy

BI

"“Vi har beveget oss mye fra symbolsk bærekraft til målrettet bærekraft”"

Varighet: 34 min

LYTTE

Ta quiz og få læringsbevis

0.00

Du må være medlem for å ta quiz

Ferdig med quiz?

Besvar refleksjonsoppgave

NULL

NULL

Vis mer
Tema: Bærekraft og sirkularitet
Organisasjon: BI
Perspektiv: Storbedrift
Dato: 220520
Sted: OSLO
Vert: Silvija Seres

Dette er hva du vil lære:


En systematisk måte å jobbe med bærekraft på Alt bærekraftsarbeid starter med forankring hos ledelsen
Hvordan setter du mål som passer din organisasjon?
At rapportering er en god måte å gjøre opp status på
At bærekraftsrapporter blir lest

Mer læring:

A guide to sustainable corporate sustainability (På norsk til høsten), Caroline Dale Ditlev-Simonsen

Del denne Casen

Din neste LØRNing

Din neste LØRNing

Din neste LØRNing

Dette er LØRN Cases

En LØRN CASE er en kort og praktisk, lett og morsom, innovasjonshistorie. Den er fortalt på 30 minutter, er samtalebasert, og virker like bra som podkast, video eller tekst. Lytt og lær der det passer deg best! Vi dekker 15 tematiske områder om teknologi, innovasjon og ledelse, og 10 perspektiver som gründer, forsker etc. På denne siden kan du lytte, se eller lese gratis, men vi anbefaler deg å registrere deg, slik at vi kan lage personaliserte læringsstier for nettopp deg. 

Vi vil gjerne hjelpe deg komme i gang og fortsette å drive med livslang læring.

En LØRN CASE er en kort og praktisk, lett og morsom, innovasjonshistorie. Den er fortalt på 30 minutter, er samtalebasert, og virker like bra som podkast, video eller tekst. Lytt og lær der det passer deg best! Vi dekker 15 tematiske områder om teknologi, innovasjon og ledelse, og 10 perspektiver som gründer, forsker etc. På denne siden kan du lytte, se eller lese gratis, men vi anbefaler deg å registrere deg, slik at vi kan lage personaliserte læringsstier for nettopp deg. Vi vil gjerne hjelpe deg komme i gang og fortsette å drive med livslang læring.

Vis

Flere caser i samme tema

More Cases in the same topic

#C0323
Bærekraft og sirkularitet

Anders Gundersen

Founder og CEO

Sensonomic

#C0326
Bærekraft og sirkularitet

Bent Sondre Nielsen

Gründer og CEO

Spot on Shop

#C0351
Bærekraft og sirkularitet

Bendik Walderhaug

Markedsrådgiver

Too Good To Go

Utskrift av samtalen: Modell for praktisk arbeid med bærekraft

Velkommen til Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

 

Silvija Seres: Hei og velkommen til Lørn serie med BI om bærekraft i daglig drift. Silvija Seres fra Lørn snakker med Caroline Ditlev Simonsen fra BI og flere gjester om tematikken fra BI-kurset bærekraft i daglig drift, som dreier seg om hva er de viktigste drivere for bærekraft i praksis i Norge i dag og dette på tvers av miljø, samfunn og ledelsesperspektiver - og vi tar et bedriftsperspektiv for oss. Veldig konkret og veldig praktisk. Velkommen tilbake Caroline. 

 

Caroline Ditlev Simonsen: Tusen takk.

 

Silvija: Vi pleier å spørre folk om å introdusere seg veldig kort før hver case. Bare for å holde formatet for folk som kanskje bare hører denne. Si veldig kort hvem du er før vi setter i gang med samtalen.

 

Caroline: Ja, jeg er professor på BI i bærekraft. Egentlig er ledelse og rapportering hovedfagfeltene mine. Så har jeg lang næringslivs bakgrunn, så det er på en måte litt av innfallsvinkelen min når jeg jobber med dette. Også ba du meg si noe om pensum i kurset, og det er den boken der. Der står det mye mer om det vi jobber med i kurset. Hvor mye av det vi snakker om også blir adressert. Her i den boken så er på en måte min bakgrunn og min erfaring fra de årene jeg har vært i næringslivet og de årene jeg har jobbet og forsket innenfor bærekraft og BI og en kombinasjon av næringsliv, praksis og forskning. 

 

Silvija: De av publikumet vårt - våre lyttere som bare lytter til oss og ikke kan se boken din må høre hva boken din heter. 

 

Caroline: Det er typisk, jeg viser den også kan ikke folk se den. 

 

Silvija: Hva heter boken din?

 

Caroline: Den heter "a guide to sustainable corporate responsibility - from theory to action". Og den kommer på norsk nå til høsten, så da blir den med flere caser i. Så det er guide. Poenget er at det er en veileder basert på forskning og praktisk erfaring med bedrifter. 

 

Silvija: Og det er en praktisk verktøykasse, nesten. Og det er veldig viktig for bærekraft. For mange bedrifter som vet de bør gjøre, de bare skjønner ikke hvor de skal begynne har jeg inntrykk av.

 

Caroline: Det stemmer. Det er jeg helt enig i. Og dette er ikke salg av boken det jeg driver med, for den er gratis nedlastbar på nettet. Jeg må bare si det så jeg ikke bruker det som en markedsføring. 

 

Silvija: Ja, men det er egentlig veldig viktig markedsføring, for jeg tror at samfunnet mangler kunnskap. Særlig praksis forståelse av denne tematikken og det hindrer oss i utvikling i riktig retning. Og det haster, men fart har ingen erstatning for retning. Og denne boken hjelper oss med å finne en slags kompass og retning i forhold til bærekraft. Og det er det som skal være hovedtema for denne andre samtalen relatert til kurset ditt. Og nå skal vi snakke om en modell som bedrifter kan bruke til å forholde seg proaktivt og konstruktivt til tematikken bærekraft. Hvis jeg kan spille inn fra mitt perspektiv. Jeg holder masse foredrag - og hvis det er en stor trend endring jeg ser fra før korona til post-korona, så er det at alle ville høre om digitalisering før korona. Nå vil alle høre om bærekraft etter korona. Og det de vil høre om er hva betyr det for vår bedrift. Hvordan skal vi gå videre med dette? Og det er egentlig det kurset ditt prøver å besvare. Og da tenker jeg at vi skal snakke om den modellen. To ting jeg vil legge inn før vi snakker om modellen som jeg hadde veldig lyst til å snakke om i vår første intro-samtale. Vi kan komme tilbake til det senere også. Vi snakket mye om Norge, men det er en sånn internasjonal greie og global greie ved bærekraft. Jeg har inntrykk av at også vi i Norge tenker mer på bærekraft når vi tenker at nå kommer det 1,2 milliarder kinesere og får middelklasse og alle skal både ha kjøleskap og kjøre bil, og fly med fly. Så kommer India og deres problematikk. Så om vi kunne satt det litt i globalt perspektiv før vi går videre med modell for norske bedrifter. 

 

Caroline: Det er kjempeviktig det du sier med det internasjonale. For man blir veldig sånn at man tenker at jeg bruker papirstrå. 

 

Silvija: Og jeg kjører Tesla.

 

Caroline: Ja, og det er der vi må begynne med oss selv. Men så igjen må man ha det store bildet som du sier også. Og vi snakker om Kina, det er det mange som ser på utviklingen der. Og vi hører kinesere, vi leser om de og indere også til en hvis grad. Nå ble jeg veldig generell her da, men hvis man ser på Afrika som jeg er veldig opptatt av. Hvis man tenker at 1,4 milliarder mennesker bor der. 500 millioner har ikke riktig mat. Og lever på mindre enn 2 dollar om dagen. Og de har ikke den samme stemmen. Vi hører ikke de på samme måte. Og derfor må vi på en måte hvert fall være veldig bevisst og prøve å høre også hva de ønsker. Syd for Sahara er jo et kjempeland. Det er så mye større enn hele Europa. Vi snakker om ca. 10 av Tyskland og Frankrike som er det samme, så dette blir veldig bredt når jeg snakker om Afrika på denne måten. Vi har jo jobbet mye med u-hjelp, det er jo en sak i seg selv som vi ikke skal ta opp her. Men vi ser hvor mye feil vi har gjort der ved å ikke høre og involvere på de menneskene det er snakk om vi skal hjelpe. Og hvis vi da tenker for eksempel i Tanzania som jeg jobber mye med - der er det 7 biler per 1000 mennesker. I Norge er det 500 biler per 1000 mennesker. Så de er jo utrolig mye mer bærekraftig enn det vi er, og da må vi passe på at vi hvert fall har god kontakt så vi ikke skal hjelpe andre land til å gjøre de feilene som vi har gjort her i vesten, men heller hoppe over de delene vi har lært vi ikke skal gjøre og få en mer bærekraftig utvikling i samarbeid med dem det er snakk om internasjonalt for eksempel.

 

Silvija: Men det du sier er at vi skal ikke bare tenke på effekter av bærekraft lokalt og det vi gjør i Norge. Det vi må tenke er  hva kan vi gjøre for å hjelpe andre, men på en måte som faktisk ikke er hemmende, men utviklende. 

 

Caroline: Ja, og å høre på andre rett og slett. Ikke tenke at sånn vil vi ha det, sånn vil andre ha det. For vi har veldig forskjellig ting vi er opptatt av. En imperialisme på en annen måte, vi reiser ikke ned å prøver å være misjonærer innen religion. Ofte ser vi vesten gå inn og er misjonærer på økonomi og verdier på en måte som ikke er bærekraftig det heller. 

 

Silvija: Også vil jeg spørre deg om noe annet. Nå provoserer jeg litt. Det er at jeg synes vi i alt for mange bedrifter driver med symbol-bærekraft. IKEA er kjempegode, men nå bruker jeg IKEA som et eksempel med disse små tre-skjene og disse papirsugerørene eller om det er hos Mcdonalds. Så sitter du der og drikker brus fra et papirsugerør som blir mykt etter fem minutter og ubrukelig. Og samtidig så er det masse plastikk rundt burgeren og det pakkes inn i lag på lag på lag med plastikk. Og jeg tenker hvordan går vi fra å gjøre noen symbolske handlinger til å sørge for at vi har skjønt at det er egentlig dette vi bruker mesteparten av plasten vår på og vi har gjort et skikkelig stykke arbeid med å undersøke hvordan kan vi bruke nedbrytbar plast på denne store emballasjen i stedet for å fikle med de papir greiene i sugerør. Er jeg for negativ nå i forholdt til at kanskje har symbol-bærekraft også mange viktige effekter? Hvordan kan vi hjelpe bedrifter med å gjøre det som er viktigst og som monner mest i deres business?

 

Caroline: Vi har jo sett en kjempe utvikling på det fra bedrifter. I begynnelsen så tenkte store bedrifter at vi må gjøre noe fint også ga noen av de for eksempel penger til en god sak, også brukte de mer penger på å markedsføre det dem hadde gitt enn det de faktisk ga. Og å gå ut å skryte om det og å fortelle alle andre om det. Nå er det veldig forskjellig. Nå tør ikke bedrifter dette. Det er så mange bedrifter som er "lowkey" på dette her. For med en gang du går ut og sier nå har vi vært flinke, så kommer en kritisk røst eller media eller organisasjoner og sier "fy fy, nei nei". Så nå synes jeg store bedrifter spesielt har blitt mye mindre skrytete og  har gjort utrolig mye mer. Utfører kanskje mye mer i mindre bedrifter som ikke vet helt hva de skal gjøre på dette. For de store bedriftene har jo avdelinger som jobber med bærekraft. IKEA som du sier er et godt eksempel som plutselig fikk avdekket - det begynner å bli mange år siden nå, at det var barn som satt å knyttet teppene som vi har i stuen vår. Og de visste jo ikke det, og ville jo absolutt ikke at det skulle skje. Det var en journalist som avdekkete det og det gjorde jo at IKEA umiddelbart la ned produksjonen der. Det skulle ikke skje. Men hva skjer da med de barna? De har jo hatt mye av inntekten til hele familien. Hva skjer med de? Tigging, trafficking, negative ting. Så gå IKEA inn på nytt igjen og ordner med skole og jobb og sånn som det. Men som du sier, nå kommer jeg til det du egentlig sa om papirstrå og skjeer man får flis i munnen av. Det er jo i forhold til all innpakningen i plast. Bedriftene må starte forskjellige steder og lære av å prøve ut ting og få feedbacken på det. Og igjen her er det viktig å se på hva er den største impacten man har. Og da kanskje når det gjelder IKEA så er en ting sugerørene, men det kanskje viktigste er at de vil at vi skal kjøpe mest mulig møbler og det er kanskje der deres største impact er. Hvordan få folk til å kjøpe mindre og bruke om igjen, reparere. Det jobber de jo med, men det er der de faktisk kan ha en effekt. Og det andre er som du sier, greenwashing. Det er blitt lovpålagt at du ikke nå kan ha engangsserviser lenger. Så det er en blanding av regler og initiativer fra bedriftens side, og produktene må rett og slett bli bedre for at vi skal ha være fornøyd med de. Og et sted må man starte og der er man kommet i gang. Jeg er sikker på at om et par år så er de skjeene og sugerørene gode å bruke og bra for miljøet.

 

Silvija: Veldig, veldig kult. Så har du noen verktøy for at bedriftene skal kunne jobbe med dette på en strukturert måte. Det er en modell. Kan du beskrive den modellen?

 

Caroline: Ja, det er egentlig en veileder for hvordan man går frem innen bærekraft. Litt fallgruver, litt konstruktive fremgangsmåter for å gi råd til mindre og mellomstore bedrifter som ikke har en bærekraftsansvarlig eller avdeling for bærekraft som sitter der og har kompetansen og erfaringen med dette. Så det første er at det må være forankret i ledelsen. Når man skal tenke bærekraft må det være i ledelsen. Min erfaring er at det ofte er en miljø-entusiast et eller annet sted i bedriften som vil få gjort noe med dette og jobbe med det i sin egen avdeling. Hvis ikke det henger sammen med bedriften, hvis ikke de ansatte vet om det og det er koordiniert, så blir det ingenting av det. Og den beste måten å finne ut om bedriften er og har integrert bærekraft og ansatte vet om målene og hva de skal gjøre er å møte opp kl. 8 på mandag morgen og spørre de første som kommer inn - hva gjør dere innen bærekraft? Avhengig av svaret da blir ser vi om de faktisk har det integrert. Og ikke sånn som det var før der man lagde en årsrapport som var laget i glossy papir og en bærekraftsrapport som var satt ut til noen andre i resirkulert papir. Så første er å få det i ledelsen. At det kommer fra toppen. Og når ledelsen har sagt okey, dette må vi gjøre nå. Så må man sette ned en arbeidsgruppe som representerer selskapet i en slags miniversjon. Fem, ikke mer enn ti mennesker hvert fall, men sånn fem-seks stykker. Så må de kartlegge hva slags virkninger bedriften har på miljøet og på sosiale forhold. Si man da importerer klær fra Kambodsja, da er det viktig å tenke på arbeidsforholdene og stoffet disse er laget av. Hvordan det er fremstilt. Det er det viktigste da. Men skal jo tenke på papir sirkuleringen på hovedkontoret også, men man må se på der man har den største påvirkningen. Altså en vesentlighetsanalyse av hva bedriften faktisk jobber med. Så må man først kartlegge det også si hva kan vi gjøre her. For eksempel med produksjon i lavkostland. Hvordan finner vi ut hva slags forhold dette er laget under. Hva slags produkter det er laget av. Så kan man legge det som man gjør inn i kriteriene for underleverandører, men ofte så hjelper ikke det og man må ha mer kunnskap til hva som faktisk skjer. For leverandørene vil gjerne underskrive på at dette er produsert under miljøforhold og ikke noe utslipp og alt sånn. Og man kan ikke reise dit å sjekke det likevel, men da må vi få en bedre kompetanse på det. Ofte ser jeg at bedrifter faktisk gjør en god del som de ikke har definert som bærekraft. Jeg har bedrifter som kommer til meg for å få råd og de sier alle gjør noe med bærekraft, vi gjør ingenting, kan du hjelpe oss i gang. Og når du begynner med en kartlegging så viser det seg at de gjør mye forskjellige steder i bedriften. De er allerede i gang, men de har liksom ikke kalt det bærekraft. Også når man da har kartlagt dette så må man lage en plan på hva man skal gjøre og innen hvilken tid. Hvordan kan vi sjekke underleverandørene våre. Hvordan kan vi se på produktene våre - hvordan de er i et bærekraftsperspektiv. Også må man se på CO2 utslipp slipper vi, hvor mye CO2 bruker vi og sette mål til hvordan vi kan greie å redusere dette på en måte som fungerer. Også må man teste det - det er veldig viktig, med forskjellige interessenter. Det kan være med kunder, det kan være med ansatte, myndigheter, ledelsen, ideelle organisasjoner. Teste det og komme frem til forslag til planen og se til hvilken grad disse har innspill på. Så når det er gjort så har man en god plan med tidsperspektiv og så mye talls om mulig. Kvantifisering. Så må man gjøre det kjent. Og da ser jeg også mange bedrifter har planen og er fornøyd med den, så ender den opp i en skuff. Så tar de den opp når de skal lage årsrapporten og da er det litt sent. Man må gjøre at folk og ansatte og leverandører blir kjent med den. Da ser vi for eksempel på noe så enkelt som å ha bærekraftsmålene kommende opp på ukebrevet, på skjermene i kantinen, få opp diskusjonen blant ansatte. Ha dette som tema på årsmiddager eller ansattesamtaler, vurdering av plus samtalen. At bærekraft er en del av den. Og gjøre ulike interessenter rundt kjent med den. Først da kan man komme i gang med det. Så blir neste implementeringen. Man har disse planene og man har målene man har satt, så må man se at det faktisk skjer. Og da må det være noen som har ansvaret for dette og følger det opp. Det vi ofte ser er at bedrifter setter mål som dem ikke greier å oppnå og da er det mange som tenker at det må vi ikke si i fra til  noen om. Vi lar det bare ligge. Men da lærer man jo ingenting. Det ser jeg kjempe forskjell på når jeg har vært gjennom hundrevis av bærekraftsrapporter. Noen er veldig sånn som forteller om det dem ikke har fått til og det er de som kommer lengst. Det kan virke som at de ikke er noe flinke fordi dem forteller om ting de ikke har fått til. Men de som ikke tør å fortelle, ikke har den åpenheten at de forteller hva de ikke har fått til. Da ser vi at de faktisk ikke har kommet så langt. Så er det siste delen hvor man rapporterer at dette fikk vi til og dette fikk vi ikke til og basert på det fortsetter runden på det. Nå skal vi gå videre til videre utvikling for dette er jo en sirkel som går til evighet. Man kan hele tiden forbedre seg og jobbe med bærekrafts delen av bedriften.

 

Silvija: Oppsummer de hovedstegene for meg nå. Også la oss ta et konkret eksempel.

 

Caroline: Ja, første er forankring i ledelsen. Neste er å kartlegge og planlegge hva man skal gjøre. Så må man teste det blant interessenter. Så må man lansere det eller gjøre det kjent. Så må man implementere planen. Så til slutt rapportere sammen med årsrapport. 

 

Silvija: Er det en spesiell gruppe som skal være ansvarlig for dette? For det som jeg ofte opplever er at det er en liten gjeng med bærekraft entusiaster i bedrifter også er det dessverre business as usual for mange andre.

 

Caroline: Ja, og det er der viktigheten av å forankre det i ledelsen også. At det rapporteres det de gjør og at det legges opp til ledelsen og at ledelsen er med på det og støtter opp om det. En måte som jeg nevnte er å ha dette som en del av bonusordningen. Da ser man at det er integrert. Når man blir evaluert på det med bærekrafts delen også, så blir det ikke bare noe greenwashing og noe som ser pent ut utenfra og noen entusiaster som jobber med det. 

 

Silvija: Hvordan kan man ansvarliggjøre styrer og folk? Litt sånn stakeholdere relatert til denne modellen Caroline?

 

Caroline: Hvis styret og ledelse - mindre bedrifter har jo ikke styret på samme måte, men i mellomstore bedrifter er det et styre som er aktiv. Hvis styret har skrevet under på og sagt at dette godtar vi, dette er vedtatt og vi skal gå videre på. Så er de litt bundet til masten her. Da må de faktisk følge det opp. Eller så kan noen gå på dem. At det ikke er noe som de ikke har kontroll over. Men når de har sagt ja til dette og vært med på å evaluere planen. Være enig i den. Da er de også en del av den. Og det ser vi med nye lover nå. Mange av disse som kom med åpenhet og menneskerettigheter, da må faktisk sånn som  UK Modern Slavery Act. Da må styret signere på at de går god for selskapet. At de har fokus på menneskerettigheter og skal ta hensyn til dette. Når de har skrevet under på dette da skjer det noe i bedriften. 

 

Silvija: Dette er veldig viktig. Det kommer ny lovgivning. Blant annet denne åpenhetsloven eller "transparents act" hvor du plutselig står ansvarlig for leverandørene dine også. Og en del av dette kommer til å påvirke både styrets ansvar og ledelsesansvaret på ganske formalistiske måter. Så det er ikke lenger å bare si at jaja, det får vi spare til senere når vi har tid. 

 

Caroline: Ja, og man har ikke ansvar for sine underleverandører. Man er ansvarlig for å kartlegge for hvordan forholdene er der, bevisstgjøringen rundt det og hva man kan gjøre for å sikre at de blir bedre hvis de ikke oppfyller kravene for menneskerettigheter i leverandørkjeden. Så det er på måte bevisstgjøringen rundt det og kommunikasjonen rundt det som er viktig der. 

 

Silvija: Ja, men det vi sier her Caroline er at en ting er at vi gjør dette fordi det er bra for business, en annen ting vi gjør dette for er fordi det er nødvendig og det er rett og slett riktig å gjøre. Men det tredje er at vi gjør dette fordi det blir egentlig påkrevd. Litt sånn som anti hvitvaskings loven og know your customer traff bankene. Jeg var i styret til Nordea for noen år siden og på et år så kom det noe sånt som 16 nye regulativer fra EU som var business kritiske og som var litt sånn right to play for banken. Da måtte du plutselig stokke om veldig mye av organisasjonen din for å kunne levere på dette på en måte som tillater deg å fortsette å ha business og lisens. Noe av dette treffer oss på andre bærekraftsperspektiver for alle bedrifter nå er vel det du sier.

 

Caroline: Ja, og den licence to operate er helt sentral. Og hvis det var mye når du satt i styret i Nordea så er det bare så utrolig mye mer nå. Jeg ser på bedrifter at det er en mega spaghetti å holde orden på. Kjempeutfordring. Da er det viktig å trekke ut de viktigste tingene. Det mest relevante. Og det som er med EU reglene er at de setter en ramme. De sier ikke  nøyaktig hva man skal gjøre, men de setter en ramme for det også etter hvert så ser man - EU delen er jo direktiver så langt. Og da er det en ramme for hva mans kal gjøre også etter hvert så kommer lovene mer konkret og man holder seg frem til det. Jeg har jo som jeg har sagt sett på veldig mange bærekraftsrapporter og årsrapporter. Og tidligere var norske bedrifter i styreberetningen pålagt å fortelle om deres innvirkning på ytre miljø og samfunnsforhold. Flere ting de skulle rapportere om, men det ytre miljøet er enkelt å illustre. Og da så jeg på de mindre bedriftene opp til 50 ansatte og i Norge er det over 500 000 bedrifter og det er bare en bitte liten prosent av de som faktisk er store bedrifter. Og over 50 ansatte, veldig få av dem. De andre som du må inn til Brønnøysundregisteret for å finne årsrapportene til, der så jeg hvordan den loven var tolket. Pålegget om om å rapportere påvirkning av ytre miljø, og det som oftest stod der var "vi har ingen påvirkning av det ytre miljø", og hvordan det kan ha blitt godkjent av revisorer og sånt er for meg veldig uforståelig. Men det blir en slags norm på hvordan man skal oppfylle disse lovene og da er man ikke sikker på hvilket nivå det kommer på.

 

Silvija: Og det er litt sånn at man ikke bare skal smøre noen tall ut på en rapport, men som du sier ta et godt konstruktivt og realistisk blikk på seg selv. For det jeg også har opplevd er at vi har mange damer og vi reiser nesten ikke noe så da er det sikkert greit. Men det å tenke gjennom om du er et dataselskap så ha det noe med servere å gjøre og energiforbruket og hvor de serverne ligger sikkerhetsmessig. Er en bedrift som jobber innenfor helse så har det faktisk noe med ansattes arbeidshelse å gjøre og langsiktig bærekraft i det og talent attraktivitet for deg. Jeg sitter i en del styrer nå hvor det har skjedd utrolig mye spennende på både digital strategi og på bærekraftstrategi. Så liker jeg å utfordre om det kanskje bare er samme og en strategi, og ikke tre forskjellige. Du har ikke lenger en business strategi og en digital strategi og en sustainability strategy. Det er en og samme greie hvor de tre kreftene bygger på hverandre. Det har skjedd gjennom mange bedrifter en veldig viktig og spennende utvikling på at nå skjønner de hvordan de skal bruke data som verdiskaper. Men Caroline det alle sier er at vi har ikke i nærheten av nok folk til å kunne implementere den strategien. Og det henger sammen med bærekraftstrategi. Både på egne ansatte og på ressurser. Også kanskje hvis du formidlet ditt syn på dine konstruktive syn på bærekraft bedre utvendig. Så ville det kommet mange flere av disse talentene du mangler til å jobbe for deg.

 

Caroline: Ja, det ser vi. Det er jo kjempe interesse for å jobbe med bærekraft i bedrifter, men det bør ikke være en sjef for bærekraft. Det var en studie som ble gjort i Sverige hvor de så hvilke selskaper som hadde en bærekraftsansvarlig og de tolket det som at de da var bedre innen bærekraft. Det er jeg helt uenig i. Det bør være en bærekrafts koordinator. En som vet hva som skjer hvor og holde styring på det. Men ingen som går å peker på folk og sier at du skal gjøre det og du skal gjøre det. Det må være en del av integrert i jobben. Det er en annen bedrift jeg var i hvor jeg skulle gå rundt å snakke for å kartlegge forholdene om bærekraft med de ulike ansatte. Så gikk jeg rundt og snakket med de. De ble jo veldig engasjerte. Alle blir jo engasjert av bærekraft, også sa de jøss, nå har tiden gått. Nå må jeg jobbe. Så bærekraft var på en måte noe gøy å snakke om, men det hadde ikke noe med jobben deres å gjøre. Og der ser vi et skift nå. Det blir en del av jobben og man trenger kanskje ikke å ansette så mange flere, men man må lære opp de man allerede har. 

 

Silvija: Du, vi skal nærme oss slutten på denne samtalen om et øyeblikk og jeg vil spørre deg til slutt hva er de vanskeligste tingene i den modellen? Hvor ser du det butter som regel? Før vi gjør det så har jeg bare lyst til å kommentere det siste du sa om at man ikke bør ha bærekraftsjef. Jeg kunne ikke vært mer enig med deg. Samme tenker jeg rundt digitaliseirngssjef. For det jeg har sett i bedrifter er at da digitaliserer du bort ansvaret på det og det for de der innovatørene i den lille akseleratoren i hjørnet finne ut av. Men dette er veldig gode eksempler på det som omtales ofte som tvehendt ledelse. Hvor business as usual og hoveddelen av ressurser ligger i den ene hånden i toppledelsen. Den andre hånden i samme toppledelse er ansvarlig for disse transformative greier som har med digitalisering og bærekraft å gjøre. Og det å ansvarliggjøre dette lederteamet som har hovedbudsjett ansvaret for også bærekraft og digitalisering tror jeg er den eneste måten som er effektiv nok. Hundre prosent enig med deg på det. 

 

Caroline: Og det ser vi i Amerika så er det sånne eksempler på store bedrifter som har en bærekraftsjef som prøver å få et bærekraftig system. Også er det en annen en som jobber i lobby avdelingen eller som jobber med myndigheter som reiser opp til Washington for å påvirket til avgifter og sånt som gjør det dyrere for bedriften. Målet er å ta bort avgifter og da blir man automatisk mindre miljøvennlig. Så i samme bedrift så kan det være folk som arbeider mot hverandre så derfor er det viktig som du sier å samkjøre disse strategiene så det blir en. Men når vi snakket med en så hørte vi jo at sånn gjør vi det enkelt og greit. Men det er veldig viktig at bedrifter er bevisst at dette er en utfordring. Det er en lang prosess. Man må stoppe å se seg tilbake. Lære av sine erfaringer. Og selv om andre bedrifter kan virke veldig perfekte når man ser på bærekraftsrapporten eller hva de sier og kommer med av eksempler, så vil jeg si at alle bedrifter jeg har snakket med når jeg kommer litt under huden, så er man usikker. Hva skal man gjøre og hvordan skal man gjøre det. Så det å hele tiden føle at man er on-top så kommer det nye ting. Så det er en evig vei og sånn skal det være for man kan hele tiden bli bedre på det. 

 

Silvija: Og det er en evig vei, det stopper ikke og det er utrolig viktig. Det er ikke sånn at vi har laget en perfekt bærekrafts plan og nå er vi ferdig. Nå skal vi bare kjøre det. 

 

Caroline: Det er en sirkel dette. Fortsetter og fortsetter. Også kommer det ny teknologi som man kan forholde seg til og bli enda bedre.

 

Silvija: Du har snakket om seks steg i denne modellen. Er det noen steg som du ser som mer kritisk eller vanskeligere enn andre eller er det bare å begynne å anvende modellen og bli bedre og bedre på det underveis?

 

Caroline: Dette er jo en check-liste, en oppskrift på hvordan gå frem. Den største utfordringen er å sette konkrete mål. Det er greit å si at vi skal ha så og så mange inn i styret som er kvinner og vi skal redusere CO2 utslipp med så og så mye, men det å sette andre mål som man faktisk kan se om man oppnår eller ikke for å konkretisere det og ikke bare si at vi skal bli mer miljøvennlig og vi skal sikre at leverandørkjedene vår oppfyller menneskerettigheter eller human rights kravene. Så hvordan gjør vi dette? Skal vi sjekke 50% av leverandørene våre? Hvordan finner vi ut om arbeidsforholdene er akseptable? Det å konkretisere er den største utfordringen. 

 

Silvija: Veldig bra. Da skal vi snakke snart i vår tredje samtale om litt mer anvendelser av denne modellen. Så skal vi se på litt forskjellige interessenter. Hvilke roller folk kan og bør ta og hvordan kan myndigheter og regulering bidra til at dette rulles ut videre. Jeg må fortelle en liten personlig historie helt på slutten og jeg tror at hvis det er noen land som får dette til gjennom et godt sånt entrepreneurial state og staten som en bestiller og driver så er det Norge. Da jeg kom til Norge for litt over 30 år siden så var jeg sjokkert over å se et samfunn hvor alle bruker bilbelte. Nesten ingen røyker og alle betaler skatt. Så jeg tror at hvis vi får det forklart på en konstruktiv måte hvorfor dette er nødvendig for oss så gjør vi det. Så da går vi litt tilbake til hvem kan bidra med den forklaringen i bredde. Tusen takk så langt. 

 

Caroline: Takk i like måte.

 

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læring sertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.University 

 

Quiz for Case #C1178

Du må være Medlem for å dokumentere din læring med å ta quiz 

Allerede Medlem? Logg inn her:

Du må være Medlem for å kunne skrive svar på refleksjonsspørsmål

Allerede Medlem? Logg inn her: