Velkommen til LØRN.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

Silvija Seres: Hei og velkommen til LØRN og denne podkast serien som vi lager sammen med DOGA, Entra, Statsbygg og Construction City. Serien samler lærerik og inspirerende personer og kunnskaps samtaler om de nyeste tankene og prosjektene innen feltet bygg, arkitektur, konstruksjon og smarte byer. Vi har teknologi og grønt skifte som drivkrefter for serien, og i dag skal jeg Silvija Seres fra LØRN, sammen med min medvert Ingerid Helsing Almaas fra DOGA, snakke med Gerd Beate Vik eller Gerd Vik fra Rambøll, om temaer roller og ansvar for tidlig fase, før-fase i bygg. Og det gleder jeg meg til å forstå hva er når vi starter. Velkommen til dere to, også!

Gerd Beate Vik: Takk!

Ingerid Helsing Almaas: Takk.

Silvija: Måten vi kjører dette her på er at jeg ber dere utlevere noen skikkelig eksentriske fun facts* om dere selv til å begynne med. Og så er det Ingrid som er min med vært, og egentlig vertskapet for en serie på fem samtaler. Og du er en av de som Ingrid sa vi absolutt måtte snakke med hvis vi vil snakke med noen som tenker nytt og litt helhetlig om det som må komme for byggebransjen i fremtiden. Så skal egentlig Ingrid ha den faglige delen av samtalen med deg, og jeg skal egentlig bare spørre om alle de arkitekt nerde begrepene som jeg ikke skjønner. Men før dere får lov til å sette i gang, så har jeg veldig lyst å først spørre Ingerid hvorfor hun ønsket å invitere deg. Og så ber jeg Ingerid introdusere kort seg selv. Og så kan du si hvem du er og hva driver deg?

Ingerid: Ja, jeg er arkitekt. Ingerid Helsing Almaas, er arkitekt og seniorrådgiver på DOGA, hvor vi jobber med innovasjon og strategi. Og før det så har jeg jobbet litt på utsiden av arkitektyrket i veldig mange år. Undervist og skrevet og kritisert og diskutert og så videre som redaktør for arkitektenes fagtidsskrift, Arkitektur N. Og det betyr at jeg ser alltid arkitektur i en sammenheng. Og så ser jeg jo også - som ikke alltid er så gøy at det ikke alltid blir så bra. Og jeg er jo interessert i at ting skal bli bedre, og da tenker jeg som så at da må man jo tenke seg om. For det øyeblikket noen står på en byggeplass med en hammer i hånden og lurer på hvor de skal slå en spiker, så er det veldig mye som er for sent, sånn at mye av arbeidet vårt i DOGA er fokusert på tidlig fase. Man snakker om hva man skal gjøre, at man har forstått riktig ting, at man har kjøpt riktig både spiker og hammer før man går i gang. Og da var jeg veldig glad da jeg fant Gerd Beate som jobber på tvers av mange nivåer i Rambøll, som jo er en stor organisasjon med veldig stor - jeg vet ikke om jeg skal si makt eller kraft i byggenæringen, men dere er med på veldig mye av det som bygges både i Norge og andre steder. Og det da å finne en som deg som var helt enig med meg at man må tenke tidlig. Og ikke bare det, men som har lang erfaring i å hjelpe andre med å tenke tidlig. Det synes jeg var utrolig inspirerende. Så det er grunn til at jeg har invitert med meg Gerd i dag. Så over til deg Gerd hvis du vil si litt om hvem du er og hvorfor du er med her?

Gerd: Ja, jeg ble invitert inn her og ble veldig begeistret for det. Å få lov til å snakke med dere om et tema som jeg brenner for og engasjere meg så enormt for, nettopp samhandling i tidlig fase som jo vi skal snakke litt nærmere om etter hvert. Det å få folk til å jobbe godt sammen. Du ga meg noen stikkord for ikke så lenge siden. Det å skape nysgjerrighet og endringslyst hos folk. Hva er det dette er faktisk handler om? Hva er det vi skal få til sammen, hva trengs her? Og det å skape det bånd og bygge de gode relasjonene mellom menneskene, sånn at de evner å skape noe som faktisk trengs, og som det er behov for.

Ingerid: Ja, og det er helt klart. Men hva er din bakgrunn og hvorfor er dette blitt så viktig for deg? 

Gerd: Jeg er jo da utdannet statsviter. Det høres jo ganske langt fra dette her, men det er organisasjon og ledelse som er mitt fagfelt. Og jeg tenkte at jeg skulle inn i offentlig sektor og å hjelpe til og å støtte utviklingsprosesser der. Men så kom jeg ganske tidlig inn i Management Consulting* og startet karrieren min der, og har holdt på der siden og jobbet med ulike prosjekter både innenfor offentlig og privat sektor, og prosjekter som handler om å få folk til å jobbe bedre sammen. Teamutvikling, lederutvikling, endringsledelse. Det har vært fagområdet mitt hele veien. Og så, for et par år siden, så begynte jeg prosjektleder divisjonen i Rambøll. Og i prosjektlederrollen i Rambøll så leder vi de største, tverrfaglige, mest komplekse prosjektene som vi har, og vi bygger store, viktige bygg i Norge. Vi utvikler infrastruktur, store veier, veiprosjekter. Og min rolle i dette er å støtte våre prosjektledere i både tidlig fase av prosjektene og gjennomføringsfasen av prosjektene. Og mitt perspektiv er ikke det ingeniør faglige, men det som menneskene gjøre.

Ingerid: Er du sånn som sitter på fest og prøver å få folk til å snakke sammen på forskjellige måter og få inn nye folk i  samtalen og kanskje få folk til og bli sammen og sånn?

Gerd: Jeg er hvertfall veldig opptatt av hvis noen føler seg utafor, så prøver jeg å trekke dem inn. Det er jeg veldig var for. Og det er nok en litt sånn greie jeg har. Og jeg blir veldig ofte plassert sånn at jeg skjønner at jeg har jobben med å få samtalen i gang. Men i jobb kontekst så er det mange nivåer jeg jobber på. Men det å skape felles forståelse for hva vi skal få til sammen, og hvordan kan vi bruke hverandres kompetanse, hverandres innsikt og erfaring og bygge trygge relasjoner mellom menneskene som skal levere slik at vi får til komplekse leveranser hvor vi mellom ulike fagkompetanse, synes jeg er utrolig spennende å jobbe med.

Ingerid: Og særlig det siste, komplekse leveranser, hvor ulike fag med ulike tradisjoner og ulike behov og ulike forretningsmodeller skal jobbe sammen. Det er jo alfa og omega i byggenæringen, og kjempe krevende. For å spørre først, en dårlig dag på jobben - hva er det?

Gerd: Jeg er ganske heldig, for jeg har sjeldent en dårlig dag på jobb.

Ingerid: Det lover jo godt for norsk byggenæring?

Gerd: Ja, men jeg er jo vant til å håndtere litt motstand, så det er jo ikke en dårlig dag for meg. Jeg vet at skal vi kjøre en god prosess, så kreves det litt mobilisering, og de sklir ikke av seg selv. Så det er alltid litt motstand, så for meg er ikke det en dårlig dag. Men det er vel kanskje det at hvis jeg har designet et opplegg, og jeg opplever at jeg fått gehør hos de fleste stakeholdere*, men det er en nøkkel stakeholder* som ikke er med på prosessen og han sitter så bom fast i gamle mønstre og gamle tenkemåter. Og jeg får han ikke med da kjenner jeg at det er vanskelig. Men det er veldig sjelden jeg opplever. Heldigvis er jeg opptatte av å få folk med meg, og du sa i den tidligere podcasten hørte deg på, så sa du at "det å begeistre folk er ikke så vanskelig", og det er faktisk ikke det. Men det handler om å finne ut av hva er det vi skal få til sammen og skape mening om, felles mening rundt noen ambisjoner og mål. Og da klarer vi det. Men det jeg opplever i veldig mange prosjekt er at vi bruker forsvinnende lite tid på å skape mening rundt hvorfor er dette prosjektet viktig? Hva er det vi skal få til sammen her? Hvilken kontekst er det dette prosjektet skal leveres på? Hva er effektmålene her? Vi snakker ikke om det.

Ingerid: Og står ikke det noe sted i den vanlige dokumentasjonen som følger et byggeprosjekt? Står ikke det programmet?

Gerd: Absolutt. Og hvis du går på prosjektlederutdanning, så blir du trent til dette. Men det er noe med kulturen eller kanskje ukulturen - er lov å si det? I byggebransjen. Jeg tror kanskje man har en litt instrumentell tankegang, og tenker at dette her er det vi skal gjøre og dette er det vi skal levere. Værsågod sett i gang og jobb.

Ingerid: Da begynner ikke de menneskelige samhandling prosessene.

Gerd: Nei. Da er det å bare gå inn å lese seg opp på det som er dokumentasjon. Tolke egen tolkning. Hva er da leveransen min inn her og så begynne å jobbe, mens det jeg er opptatt av er at de skal få en felles mening rundt leveransen. Før hver og en begynner og sette seg på sin tue å jobbe. Vi må få en felles forståelse og et felles perspektiv. For hva er utfordringene her? Hva er problemstillingene som er satt til å løse? Og hva er prosjekt målet og effekt målet her? Når vi begynner å få en felles forståelse rundt dette og en felles kontekst forståelse så kan vi begynne å snakke om løsninger. Vi må forstå hva er behovene. Hvilke brukere skal inn her? Hva er det de trenger? Hva er utfordringene fremover? Hva er rammebetingelsene? Det er da vi først kan designe gode prosjekter.

Ingerid: Når begynner den prosessen? Dette har jeg spurt mange om. Jeg er også opptatt av tidligfase bygg, og så begynner jeg ofte med å spørre når begynner tidlig fase? Og det er kanskje spesielt interessant å spørre dere i Rambøll, for dere får vel på et tidspunkt en henvendelse fra en potensiell kunde som antageligvis allerede tenker at ja, men prosessen begynner når jeg siden skal begynne, eller den begynner når den kontrakten trer i kraft.

Gerd: Ja, og  prosessen kan ha pågått lenge før vi kommer inn. Det kan være flere konsepter som er designet og vurdert, og besluttet. Det kan være masse som har skjedd før Rambøll kommer inn. Men vi kan også starte helt tidlig før det finnes en eneste strek.

Ingerid: Ideelt sett da. Når begynner det for deg?

Gerd: Lenge før den første streken settes. Når jeg jobber i team arkitekter, som jeg gjør veldig ofte, arkitekter og ingeniører. Så gir jeg tydelig beskjed til arkitektene at det er ikke lov å tegne en strek den første delen av prosessen.

Ingerid: Da blir du populær tenker jeg?

Gerd: Nei, det gjør jeg ikke, vet du.

Ingerid: Du binder jo hendene på ryggen på deg?

Gerd: Ja, og det er vi helt nødt til. For det handler om å forstå behovene først før vi skal levere noen løsninger. Vi må skjønne hva som er utfordringsbildet her. Hva er det kunden trenger? Det er ikke gitt at kunden engang vet hva de trenger. De kommer med en bestilling til oss, men er ikke gitt en gang at kunden selv er omforent. Det kan være flere aktører hos kunden. Det kan være de ikke er enige, og da blir det ofte vår jobb å hjelpe dem med å komme fram til den enigheten. Det er ofte mange beslutningstagere med mange stakeholdee, og og da blir vår jobb og min jobb å sørge for at vi får en felles, omforent bestilling fra dem før vi går i gang.

Silvija: Jeg fra utsiden av bransjen har hatt et par prosjekter som jeg var tett involvert i som kunde, og det som var min opplevelse er at det er veldig fragmentert verdikjede. Først tenker arkitekten noen spennende tanker. Og dette gjøres egentlig ganske frakoblet fra om det er kjøpsprosessen eller om det er behovsanalyse opplever jeg. Jeg  opplevde arkitekter - og nå får Ingerid tilgi meg litt, men at de er veldig opptatt av det estetiske og snakker om linjer og materialitet og sånn. Og så klarer de likevel ikke å høre på "ja,  men jeg vil ikke ha det. Jeg trenger dette denne funksjonaliteten", "ja, men det ble ikke noe pent". Og når du blander inn bærekraft behov og når du blander inn disse ved behovene for fleksibilitet i fremtiden i det du bygger, så begynner det å rett og slett bli veldig vanskelig å forene med de tradisjonelle oppgavene. I hvert ledd i verdikjeden. Så noe av det som jeg lurer på eller som jeg hører dere si, er det som gjøres i tidlig fase er egentlig å definere avhengigheten i hele prosessen og sørge for at det er på en måte planlagt dynamikk i mellom dem.

Gerd: Jeg opplever du har observert veldig korrekt at det er for lite samhandling. Det er for lite kunnskap i de ulike fasene om hva som skjer i de senere fasene. Det er en altfor løs kobling mellom arkitekt leveransene og ingeniør leveransene, eksempelvis. Så vi bruker i prosjektene vår også mye tid på å få koblet inn alle leddene tidlig nok. Og helt ideelt sett så har vi jo med oss entreprenører og utførende i et prosjekt slik at du få med alle aktørene sånn at alle får en felles forståelse av hvordan denne leveransen skal utformes.

Ingerid: Hvis du ikke har mulighet til å gjøre det. Vi har jo forskjellige portal situasjoner i et byggeprosjekt, ikke minst gjennom anbudsprosessen. Da er det en situasjon hvor du kanskje har hatt en kjempebra prosess med noen folk og alle er blitt glad i hverandre og de har samme mål. Og de vet liksom nøyaktig hvor de skal innover i fremtiden. Og så er det ikke mer lenger. Der har man jo en kjempe overførings utfordring. Og ofte er det jo da bare pris og tid som er utvelgelse kriterier, for eksempel i en anbud situasjon da. Det må jo kastes bort enormt med både innsats og muligheter for samhandling i hvordan vi har rigget byggenæringen vår på akkurat sånne områder.

Gerd: Jeg tenker hvert fall det at man går glipp av så innmari mye kompetanseoverføring og innsikts overføring når man dropper de senere leddene i tidlig fase. Og man tenker at det er ikke farlig. De trenger ikke å være med.

Ingerid: Ja, ikke sant. De leverer det de skal uansett, og de vet hva de skal. Jeg var på en konferanse hvor de fortalte om dette som handlet om samspillskontrakter i byggenæringen hvor ikke bare hadde entreprenørene og rådgiverne satt seg sammen, men også når det da kom andre underleverandører inn i prosjektet. Dette var underveis i byggingen. Så la de stor vekt på at de skulle onboardes i forhold til hvem som var med, hvorfor de var med, hva man prøvde å oppnå og hva systemene var, hva målene var og så videre. Her var det ikke bare å komme å være elektriker. Her skulle man onboard og forstå hvilken sammenheng man inngikk i og hvilket overordnet mål man skulle skulle levere på. Og det er jo ganske uvanlig i byggenæringen. Vanligvis så gjør folk det de er vant til å gjøre.

Gerd: Ja, de får en mail eller en enkel forklaring, og så skal de tolke selv hva som er oppgaven deres. Mens her er det du forteller om er det at man får oversatt hva er det vi faktisk skal levere? Hva forventes og kreves av oss? Og gevinsten her er så stor. Da slipper du det store volumet av endringsmeldinger. Du slipper budsjettoverskridelsene, slippe alt det der. Men det som er som jeg mener er utfordringer i bransjen vår, er at vi ikke ser verdien av den type ledelse inn i prosjekterer i dag. Vi forstår ikke hvilke gevinster det gir å ha en god og effektiv prosess ledelse av prosjekter. Den lille investeringen vi gjør, gjør at vi sparer enormt på andre siden. Ikke bare i penger, men det handler også om at vi sparer folk for frustrasjon, for konflikter. Tenk deg hvor mange konfliktnivåer det er i vår bransje. Også folk krangler jo som et uvær, og det er her jo rett og slett fordi vi ikke har gjort jobben vår i tidlig fase, ikke gjort det som skal til for å skape den felles forståelsen. 

Ingerid: Er det nok å fokusere på dette i tidlig fase, eller er dette noe som må følges opp underveis? Litt opptatt av dette med roller. Og så trenger vi for eksempel noen nye roller underveis i både gjennomføring, kanskje til og med oppfølging, evaluering? 

Gerd: Jeg påstår jo det. Og det er jo fordi jeg ser at den prosjektleder rollen så som den er i dag, den skal romme så enormt mye. Og jeg tror ikke vi kan forvente at den også skal romme dette ansvaret. Det er så mange stakeholdere nå, og det er også langt mer målkonflikter i et prosjekt. Men det handler ikke bare om at prosjektet skal være lønnsomt. Det skal levere på en rekke andre mål, samfunnsmål, bærekraftsmål. Og da når kompleksiteten øker såpass som det den gjør, så er det utrolig viktig at du har noen inne i prosjektet med professorkompetanse som forstår hvordan man skal håndtere både graden av kompleksitet og volumet av aktører. Og skape de arenaene som trengs for å adressere de riktige spørsmålene.

Ingerid: Dette er kjempeinteressant tenker jeg. Både er det jo naturligvis nye både kunnskaps og erfaring og ikke minst forretningsmodeller for å tilfredsstille et sånt behov eller en sånn funksjon. Men jeg lurer på - og det har jeg også lyst å kanskje spørre deg om Silvia. Vet du om noen andre bransjer hvor man har en sånn prosessleder funksjon?

Silvija: Altså, alle. Og ikke minst de som bygger software* systemer, ikke sant. Og vi har gjort ganske mye tankearbeid rundt hvordan i all verden arkitekturer du. Våre software systemer er ikke bare ekstremt komplekse. Våre verktøy endres hele tiden. Det å programmere en plattform i dag er noe helt annet enn det var for fem år siden. Det er nye biblioteket, og det rett og slett mer Lego lek enn det det var for fem år siden, hvor du lagde Legoblokken selv. Også tenker jeg at det vi har lært er at vi er nødt til å utvikle folka våre i forhold til dette med Lean* design thinking, felles oppdrag forståelse, felles språk for samhandling da. Og det er det Design Thinking* er. Det er det Lean er, det er det DevOps er. Denne her overlappende roller. Noen skal bygge systemet, noen skal drifte systemet. Men hvis de som bygger systemer kan forsvinner, og så får de som drifter systemene alle problemene. Alle langsiktige problemer som disse her har spart tid på. Men det er en ganske lik situasjonen i byggebransjen også. Hvis de som arkitekter noe fikk litt ansvar eller ble belønnet ut fra hvor lett dette ble å bygge, og i tillegg fikk sin lønn ut ifra hvordan dette her egentlig var å drifte og vedlikeholde over tid. Så ville de tenkt kanskje litt annerledes enn sånn som de tenker når de skal liksom bare få det til å se sånn ut, og så får de andre løse neste problemet. Så det å fordele funksjonelt ansvar litt bredere. Samkjøre det på tvers av verdikjeden. Det tror jeg er et utrolig viktig poeng her. Men det som er vanskelig er at det finnes ikke nok kompetanse der ute der. Det er vanskelig nok å finne en god snekker. Og så skal du ha en snekker som kan litt om å være rørlegger og elektriker. Og så skal vi kunne litt om å være arkitekt, og så skal vi kunne litt om å være prosjektleder også. Så jeg tror at det kreves kanskje en utdanningsrevolusjon også for å få til dette her. Og at vi kan ikke være så elitistiske, liksom, at vi gjør bare sånn og vi gjør bare sånn. Og så tror jeg vi må bruke verktøy som kan hjelpe oss å unngå de verste feilene. Også mye av planleggingen kan etter hvert vi få i hvert fall noe avsjekk i. Noe type Spacemaker og prosessverktøy som også finnes etter hvert. Men vi må fortsatt ha folk som skjønner helheten i det vi skal bygge. Og så tenker jeg litt på Forsvaret også. For der også har du nøyaktig samme problemstilling med et forsvarsgrener samarbeider egentlig mye mindre enn det man skulle håpe på. De har valgt deler og bilder av verden da. Og det der snakker man mye om helhetlig oppdrag. Altså forstå oppdraget er ledestjerne i begge disse to eksempler, databransjen eller forsvarsbransjen. Og jeg tror at når oppdraget er i endring, sånn som både Gerd og du beskriver, før så skulle du bare gjort det så fort og så billig som mulig. Og det første de sa til meg når jeg skulle bygge om dette gamle huset er "okey, Silvija du vil ha det billig. Du vil ha det raskt, og du vil ha det med høy kvalitet. Velg to. Det går ikke å ha alle tre" Tenk om noen sa det til meg som programmerer? "Silvija du får lov til å velge om dette her skal koste noe fornuftig, eller om det skal gå fort eller om det skal være god kvalitet. Jeg trenger ikke alle tre". Så jeg tror at vi må bli bedre på å bruke verktøy. Vi må bli bedre på å samkjøre oss, også må vi utdanne folka våre til å klare å tenke på tvers av hele oppdragene.

Ingerid: Og i det så mener jeg at det nøkkelen er det å være nysgjerrig på hverandres fagområder. Det å tørre å utforske ting sammen. Og nettopp det er jeg så innmari opptatt av i mine prosesser, og der kommer den relasjonelle biten inn. Det å skape trygge, gode relasjoner mellom folk og skape trygge arenaer hvor vi kan utforske, prøve, tenke høyt sammen. Ingeniører er veldig opptatt av å levere svar med to streker under med en gang. De har ikke lyst til å komme tvilende inn i et møte. For å få til det så må vi skape de trygge, gode rammene sånn at folk har lyst til å utforske ting sammen. Det er ingen som har lyst å bli tatt med buksene nede. Det skjønner jeg veldig, veldig godt. Men det er ikke det det handler om. Det handler om at vi skal se ulike alternativer og eksperimentere og utforske alternative løsninger før vi kommer med svaret. Og for å få til det så trengs det både det å være nysgjerrig på hverandres fagområder og å tørre å vise litt sårbarhet selv og være raus med de andre. Og den type møtearena hvor man skaper tillit og trygghet er jeg veldig opptatt av å få til. Og det jobber jeg med i prosjektene, og det er jeg opptatt av å lykkes med hver eneste gang. At vi får til det gode rommet for samhandling og at folk opplever engasjement og trygghet og tillit til hverandre slik at de får jobba godt sammen. Og da får vi skapt de virkelig god prosjektene.

Gerd: Jeg har sagt i en av de andre podkastene allerede at det arkitekter kan er å se inn i fremtiden, og det høres jo ut som en veldig skummel evne. Men det handler jo egentlig bare om dette her med å spørre hva om? Hva om vi gjorde det sånn? Hva om vi gjorde det på denne måten? Hva om vi valgte denne løsningen? Hva om vi gikk fram sånn? Og det er jo en prosess som er mye av det du beskriver Gerd. At det er en prosess som veldig mange kan gjøre sammen. Og så kan du si det arkitektene kan er jo å komme med det forslaget. Men hva om vi gjorde det firkantet? Hva om gjorde det rundt? Hva om vi gjorde det høyt? Hva vi gjorde det langt? Og så er konsekvensene av de ulike forslagene. Det kan mange være med på å snakke om. Og gjennom den  samtalen. Så får man jo både en felles forståelse for rammene, og så kan andre komme inn og si at det kan ikke være høyt for da kommer ikke jeg opp. Eller da kommer jeg ikke rundt og under, og vi kan ikke klare ditt og datt. Vi kan ikke bygge det langt for da... Ikke sant. Forskjellige konsekvenser er jo det de forskjellige fagområdene og ansvarsområdene bringer til bordet og ser hos hverandre. Så egentlig er det helt utrolig at vi ikke har bedre rutiner for å gjøre dette tidlig, men at vi ofte utsetter det til gjennomføringsfasen er jo nødt til å bli stress. At du ikke ser hva. Jeg overdriver, for man vet jo selvfølgelig litt før man går i gang. Men det er mye man ikke vet, også ser du jo veldig mye sånn - er det lov å banne på LØRN tech Silvija? For da ser du jo veldig mye sånn "Åh, faen", situasjoner. Hvor ting ikke passer der og der og det er for trangt og det er for smalt. Det er fullt av sånne. Noen blir kameler man må svelge som arkitekt at det blir dårligere omgivelser enn det man egentlig ønsket seg. Eller teknisk. De tekniske fagene må stå for løsninger som er helt høl i hue, vanskelig å drifte, vanskelig å vedlikeholde. Alle har opplevd det. Og allikevel så er vi så dårlige til å lære at vi ikke liksom tar det med oss. Har du gjort deg noen tanker om det Gerd? Hvorfor er det så lite læring i byggebransjen? Eller tar jeg feil? Er vi god på å lære?

Gerd: Nei, jeg opplever at vi ikke er det. Jeg opplever at det er litt del av den ukulturen som vi er inne på da. Det er mange som bruker begrepet lærende organisasjoner, men her så er vi rett og slett litt umodne. Og så tenker vi at det går sikkert greit. Nå er vi ferdig med det prosjektet, hurra hurra. Nå går vi videre til neste. Så er man rett og slett ikke moden nok tenker jeg til å ta med seg den evalueringen. Man tar seg ikke tiden til å gjøre det. Jeg hopper over det og hoppe videre til neste prosjekt. 

Ingerid: Vi er opptatt av å levere nye prosjekter.

Gerd: Ja, ikke sant.

Silvija: Jeg tror dette er et syndrom som har med i hvert fall to ting å gjøre. Det ene er at - og nå får dere tilgi meg igjen for å ta masse sånn forutinntatte sannheter på bordet uten å vite om de er helt riktige. Men jeg har inntrykk at byggebransjen var en bransje som har hatt det for godt for lenge. Og det det har ikke vært så mange insentiver til å finne på ting og gjøre ting veldig annerledes. Så det er en ting at jeg tror derfor så ble vi så besatt av å maksimalisere egentlig profitten. Og noen lager det vanskeligste man kan lage som store Rambøll prosjekter. Og noen skal egentlig bare pumpe ut så mange leiligheter som overhodet mulig, fordi det er økonomisk hull i hodet å gjøre noe annet. Men det andre som jeg tenker er at jeg tror folk definerer seg litt for smalt faglig. Jeg var på eiendoms dagene i Norefjell, og det var utrolig gøy og hørte på både gründere og jeg skulle holde foredrag om hvorfor haster det egentlig med innovasjon og digitalisering dag nummer to. Og så var det en veldig god middag på kvelden dag en. Så gikk jeg fra middagen litt tidlig og var i heis med 4-5 stykker som sto der og sa et eller annet om at nå er de så drittlei, og de bryr seg ikke om digitalisering. Så skulle jeg på scenen å snakke om digitalisering dagen etter. Jeg utfordret dem littegrann i forhold til om eksponentiell vekst finnes, så kan du velge om du vil være med på det eller ikke. Du kan godt la være å tro på verdien av data, men at your peril da. Men i tillegg til dette med at jeg sier at dere bryr dere egentlig ikke nok om bærekraft. Og så ble jeg arrestert. Jeg provosere selvfølgelig. Nei, vi bryr oss masse. Vi gjør masse, men egentlig så tror jeg det gjøres mye grønnvasking. Man setter i gang et par prosjekter som har med analyse av bygg effektivitet eller bruk eller noe sånt. Og så fortsetter man å bruke de samme ineffektive materialer og prosesser og løsninger, fordi det er det man kan. Så hvordan gjør man det dere snakker om nå? Helhetlig tankegang og oppdragsforståelse helt fra startfasen. Og bærekraft som virkelig verdi skaper?

Gerd: Det er i tidlig fase du har muligheten til å gjøre noe med bærekrafts spørsmålene i prosjektene, og det er derfor tidlig fase også er så utrolig viktig. Det er i tidlig fase du kan adressere de utfordringene å finne ut av hvordan sørger vi for at vi levere på de mest bærekraftige løsningene i sluttresultatet? Du må planlegge tidlig. Du må ta de beslutningene, de valgene tidlig i prosjektet. Hvis du velger med et ferdig prosjektert bygg og gå inn å så å si hva skal vi gjøre dette mer bærekraftig, så har du på en måte tapt. Så fra rådgiver siden i byggebransjen når det kommer til å planlegge byggene, så må vi gå inn aller tidligst mulig og vurdere sammen med med våre oppdragsgivere. Hva er det som er det mest bærekraftig alternativet her? Og vi har ikke noe håndbok for å slå opp det nå. Det fins ikke. Det er en sånn innovasjonsprosess som vi jobber med nå for å finne ut av hva er det som er de mest bærekraftige løsningene? Og hva er det det vil koste? Det finnes ikke noe prislister på dette her enda. Det er ikke noe sted vi kan slå opp. Dette må vi finne ut av fra prosjekt til prosjekt, og det gjør det enda mer krevende.

Ingerid: Du må jo ha noen ambisjoner. Dere rådgivere har jo naturligvis både forståelse og innovasjonskraft. Men hvis ingen etterspør dette, eller hvis noen til og med også motvirker det. Noen kommer til dere å sier kan dere prosjektere nye veianlegg eller nye kontorbygg? Og så begynner dere å snakke om bærekraft og de bare nei, nei, nei. Det har vi ikke råd til. Det har vi ikke tid til å tenke på, og det har vi ikke råd til å bygge. Det vet vi, for vi vet at det blir dyrere og så videre. Og så er det heller ikke noe i lovgivningen av regelverk som tvinger dem til det. Dette er jo en løpende diskusjon. Skal myndighetene kreve det må man kreve ganske mye gjennom de tekniske forskriftene som som finnes allerede. Men det er begrenset til enkelte enkeltprosjekter og de tekniske løsningene der.

Gerd: Vi opplever jo det motsatte fra våre kunder, at de er veldig opptatt av bærekraft. Og veldig opptatt av bærekraftige løsninger. Og de sier at dere må levere de bærekraftig løsningene fordi vi vet ikke hva som er den den mest bærekraftige løsningen. Så det er dere som må være fremme i skoene. Så det ligger en kjempeutfordring på våre skuldre, og jeg opplever at våre ingeniører virkelig må stramme seg opp og finne ut av hva er den mest bærekraftig løsningen her? Som jeg sa i sted det finnes ikke noen håndbok. Det er ikke regulert noen sted.

Ingerid: Så kundene har ubestemmelige ambisjoner?

Gerd: Jeg vil si at de har ganske tydelig ambisjoner. De sier at de ønsker at de skal levere på bærekraftsmålene. De ønsker å levere på samfunns målene. De er veldig opptatte av det. Men de sier at de trenger hjelp til å forstå hvordan de skal gjøre det. De trenger kompetanse.

Ingerid: Er det investeringsvilje også?

Gerd: Definitivt, ja.Det vil jeg absolutt si at det er. En stor investeringsvilje. Ja Silvija?

Silvija: Jeg tror at vi er tilbake til kompetanse problemet. Det fins så mange - for det første er det 17 bærekraftsmål som egentlig konkurrerer om budsjetter og oppmerksomhet, og de er i konflikt med hverandre sånn som dere begge to har nevnt. Og akkurat det siste poenget tror jeg folk oppdager i sånne "åh faen" øyeblikk som dere nevnte. Du kan energioptimalisere et hus, eller du kan sirkularitets optimalisere det huset. Men du kan ikke få alt. Så du må nesten velge deg hva er det som skal være drivende og definerende på dette prosjektet? Litt sånn som vindmølle problematikken, ikke sant? Du kan enten få veldig fin dekarbonisert grønn energi, men du kan ikke få maksimalisere på naturmangfold samtidig på samme sted. Disse spørsmålene er i konflikt, og du må velge deg det viktigste du skal fikse med dette prosjektet ditt, også ikke ødelegge så mye annet egentlig i prosessen. Og så tror jeg at det finnes også så mange muligheter. Nye teknologier, nye materialer, nye prosesser. Og jeg tror at det å guide folk. Dette er nesten som  spesialist leger, ikke sant? De blir aldri ferdig utlært. De må lese så fort de kan for å prøve å følge med i sitt felt. Og dere må være slike spesialister på tvers av ganske mange felt. Og det er der jeg tror den rollen av kunnskapsrike rådgivere som kan både effektivitet og bærekraft, kommer til å være helt utrolig viktig fremover.

Gerd: Ja, jeg tror det. Og en ting er at vi skal levere spisskompetanse profiler. Men vi skal levere spisskompetanse profiler som evner å samarbeide. De skal levere gode team som evner å levere gode planer og gode skisser sammen. For det er ingen som kan alt, og vi må klare å omstille all den individuelle kunnskapen til felles kunnskap.

Ingerid: Og der er vi for meg ved en veldig viktig kjerne. Samarbeid er liksom et ord. Det er jo vi vant til å bruke. Det er å gjøre ting sammen. Det er mye man kan gjøre sammen. Men samhandling, samskaping det å faktisk bruke hverandre sånn at man gjør noe annet enn det man ville gjort hver for seg. Det mener jeg vi er fremdeles, i hvert fall når det gjelder å løse store, komplekse oppgaver som for eksempel et stort bygg. Der er vi ikke kommet veldig langt. Vi har jo gjennom de siste 50-70 årene, la oss si hele etterkrigstiden. Så har vi jo benyttet lineære både planleggings og gjennomføringsmodeller som går på å plukke ting fra hverandre. Og så gir man oppgavene til ulike folk, ulike fag, ulike administrative enheter, for da kan de løse det, og det er mye mer effektivt. Det var det kanskje. Jeg var ikke der, så det er vanskelig å si. Men det er jo helt klart med de komplekse utfordringene som står vi står overfor, for eksempel når det gjelder miljømessig bærekraft og i enda større grad når det gjelder sosial bærekraft. Som mennesker er vi jo kjempe kompliserte, så går det jo an å dele det opp på den måten. Så den analytiske, lineære problemløsningsmetoden kommer til kort. Det du gjør når du analyserer noe, deler opp. Det er jo at du glemmer alt det andre, også får du utilsiktede konsekvenser i andre enden. Det er jo det som blant annet Design Thinking* har begynte å prøve å finne veier for å og utfordrende. Så det med å skape samarbeid sånn som du jobber med Gerd, tenker jeg er en kjempeviktig funksjon. Og nå er du en person i et av Norges største rådgivningsfirmaer. Er det ikke sånn at vi trenger en hel hær av prosessledere som kan være fødselshjelper for en ny måte å samarbeide på.

Gerd: Det var et veldig takknemlig spørsmål. Jo, jeg er helt enig med deg. Vi trenger, tror jeg for å hjelpe nettopp alle disse teamene, alle disse folka som skal levere fantastiske løsninger fremover og virkelig få de til å briljere i sine roller. For det som er poenget med det å være prosessleder. Det er å få andre til å skinne i rollene sine og få andre til virkelig å levere sitt ytterste potensial. Og få de trygge og få de til å være rause med hverandre, slik at de kan utforske og utforme ting de ikke trodde var mulig på egen hånd. Og det er det som er magien i dette her da. Vi bruker litt store ord her nå, men det skjer noe med folk når du putter dem sammen. Det å vekke det faglige engasjementet, den energien som ligger latent i disse menneskene. Jeg opplever at veldig mange i veldig mange prosjekter så går man inn, gjør en jobb og går ut igjen. Og du har ikke med deg hjertet. Du har ikke med deg et genuint engasjement. Men når vi skaper de prosessene som jeg gjør i prosjektene våre og legger til rette for gode samhandlingsarenaer hvor folk virkelig for snakket godt sammen. Og jeg opptatt av å skape dialog mellom folk og få de til å være genuint interessert i hverandre og spesielt nysgjerrig på hverandre når de oppdager at den andre mener noe annet enn deg selv. Jeg kaller det å gå på oppdagelsesferd i hverandres perspektiv, samt det å virkelig forstå. Hva er det du er opptatt av? Hva er det du ser som jeg ikke forstår sant? Da får vi til de gode, spennende samtalene, og da kan vi begynne å innovere nye løsninger sammen. Det er det jeg synes er det mest morsomste på denne jord, rett og slett.

Silvija: Vi må avrunde ganske snart. Jeg har et siste spørsmål, så kan Ingerid kanskje prøve å oppsummere. Jeg syns det er både inspirerende å høre på dere også er jeg veldig enig også. Men problemet med både innovasjon og den energien til å gjøre den innsatsen, ikke sant for å gå på oppdagelsesferd i andres perspektiv. Det er at i gode tider har man ikke tid. I dårlige tider har man ikke råd føler man. Så hvor finner dere energi til å gjøre det dere gjør, er vel egentlig det jeg lurer på?

Gerd: Hvor vi finner energi? hvem spør du?

Silvija: Deg, også kan Ingerid kanskje svare og konkludere.

Gerd: Jeg finner energi i de mulighetene som jeg klarer å skape. I det øyeblikket hvor folk si ja, dette var interessant. Fortell meg mer. Da har jeg de på gli. Da merker jeg de er litt nysgjerrige. Og så kan jeg fortelle mer om om hva vi kan oppnå med dette. Hvilke gevinster kan dette gi? Og så får jeg da et mulighetsrom til å gjøre noe med det. Også sier vi yes*, gi meg et forslag til hvordan en kan gjøre det, og så får vi forankret det forslag hos de rette aktørene. Og så er vi i gang. Jeg tror det er i menneskemøte at jeg får enormt mye energi når jeg møter folka i workshopene i prosessene. I samtalen jeg har en til i forkant av av prosessene jeg kjører, hvor jeg kommer litt innpå menneskene. De menneske møtene rett og slett. Og den enorme positiviteten, energien jeg får tilbake i prosessene jeg kjører fordi folk blir så begeistra. De blir så entusiastiske, og jeg opplever at de har det gøy, og de lærer nye ting. De får nye erfaringer, de får ny innsikt og de lærer både gjennom prosessen og ser også metaperspektiver at wow hvilken verdi gir ikke dette her? Så både det på rent saks planet så lærer de noe nytt. Og så lærer de noe nytt i forhold til det med relasjon og samhandling. Og den gleden de kjenner på er ren bensin for meg. Når jeg kjenner jeg merker det, så blir jeg ekstremt begeistra. Det gir meg masse fart til å fortsette.

Ingerid: Alt det som du sa nå, og det du representerer med din energi her også Gerd, synes jeg peker på en veldig underkjent kraft i samfunns organiseringen vår og i samfunnsbygningen vår, og det er det emosjonelle og det relasjonelle. Det er jo vanvittig bestemmende for hvordan det mest rasjonelle mennesket faktisk fungerer, både i sitt fag og i sitt yrke og i sin situasjon. Om de er med, om de er begeistret eller ikke.  Det er driver jo verden. Så det å se og anerkjenne det og bruke det som en positiv kraft i byggeprosjekter også. Der tror jeg det ligger et kjempe gevinstpotensialet. Jeg er veldig glad i det ordet gevinst. For det kan være så mye. Det trenger ikke være profittmargin. Det er også andre typer gevinster. Vi pleier jo å snakke om at det var jo et veldig dårlig samfunnsmessig prosjekt. Om det nå er operaer, kontorer eller museer. Det gikk langt over budsjett og det tok lang tid. Tenk om man snakket på samme måten som om at ja, det var et kjempedårlig prosjektet. Det var jo så konfliktfylt og fælt. Du skal ha ganske mange advokater inne før det ble problematisk at det var et dårlig gjennomført prosjekt i forhold til samarbeid og samhandling og læring og andre ting som vi vet har verdi. Det kan til og med hvis vi gidder måle det i kroner og øre. Men vi bruker det ikke til å motivere prosjektene våre. Så hvis jeg skal oppsummere igjen, så har jeg veldig lyst til å ta med meg noen positive poenger, nemlig det du sier at på det området som du jobber, som egentlig er ganske i seg selv ganske innovativt den rollen som du har i Rambøll. Så opplever du at kundene både etterspør bærekraft og de har investeringsvilje, og de er interessert i samarbeid. Og da tenker jeg at da ligge jo veien inn i andre fremtider som vi har diskuterte i andre av disse podcastene. Den ligger egentlig åpen. Og det synes jeg er vanvittig inspirerende.

Silvija: Tusen takk for en inspirerende og lærerik samtale begge to.

Ingerid: Takk skal du ha!

Gerd: Takk for nå.

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læring sertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.University