LØRN Case #C1257
God endringsledelse
Dette er en episode i samarbeid med Bouvet. Gjennom fem samtaler skal vi utforske spennende prosjekter og kundehistorier innen teknologi og ledelse. Dagens gjest er konsulent og fagambassadør, Annika Lea, som skal snakke om suksesskriterier for god endringsledelse.

Annika Lea

Konsulent

Bouvet

"Fremover blir det viktig å se på hvordan vi strukturerer og organiserer organisasjoner for å håndtere endringer – den teknologiske og digitale utviklingen går så fort og både vi som mennesker og organisasjoner som kontekst må kunne reagere og håndtere det effektivt for å henge med. "

Dette er LØRN Cases

En LØRN CASE er en kort og praktisk, lett og morsom, innovasjonshistorie. Den er fortalt på 30 minutter, er samtalebasert, og virker like bra som podkast, video eller tekst. Lytt og lær der det passer deg best! Vi dekker 15 tematiske områder om teknologi, innovasjon og ledelse, og 10 perspektiver som gründer, forsker etc. På denne siden kan du lytte, se eller lese gratis, men vi anbefaler deg å registrere deg, slik at vi kan lage personaliserte læringsstier for nettopp deg. 

Vi vil gjerne hjelpe deg komme i gang og fortsette å drive med livslang læring.

En LØRN CASE er en kort og praktisk, lett og morsom, innovasjonshistorie. Den er fortalt på 30 minutter, er samtalebasert, og virker like bra som podkast, video eller tekst. Lytt og lær der det passer deg best! Vi dekker 15 tematiske områder om teknologi, innovasjon og ledelse, og 10 perspektiver som gründer, forsker etc. På denne siden kan du lytte, se eller lese gratis, men vi anbefaler deg å registrere deg, slik at vi kan lage personaliserte læringsstier for nettopp deg. Vi vil gjerne hjelpe deg komme i gang og fortsette å drive med livslang læring.

Vis

Velg ditt format

Varighet: 31 min

Ta quiz og få læringsbevis

Du må være medlem for å ta quiz

Ferdig med quiz?

Besvar refleksjonsoppgave

Du må være medlem for å gjøre refleksjonsoppgave.

Tema: Moderne ledelse
Organisasjon: Bouvet
Perspektiv: Storbedrift
Dato: 221209
Sted: ROGALAND
Vert: Silvija Seres

Dette er hva du vil lære:


Hva handler endringsledelse om

Prefiksledelse 

Endringsledelse som lederegenskap

Hvordan opplever mennesker endring og hvorfor er det en viktig forutsetning for suksessfull endring?

 

Mer læring:

Organisasjonsendringer og endringsledelse - Dag Ingvar Jacobsen

A Very Short, Fairly Interesting and Reasonably Cheap Book about Management – Ann L Cunliffe  

Høre: Podcast;  Godt nok for de svina eller lederpodden

Google: Valley of Despair/ADKAR fra PROSCI

 

Del denne Casen

Din neste LØRNing

Din neste LØRNing

Din neste LØRNing

Flere caser i samme tema

#C0250
Moderne ledelse

Marie Louise Sunde

Lege og gründer

HunSpanderer

#C0269
Moderne ledelse

Benth Eik

Administrerende direktør

BlockWatne

#C0313
Moderne ledelse

Petter Sveen

Country Manager

Lineducation

Lytt #C1257

Video for Case #C1257

Tekst for Case #C1257

Hei og velkommen til LØRN. 1500 læringshistorier fra de beste fremtidstenkerne og skaperne. På Lorn.tech kan du lytte, se eller lese alt innhold gratis, men registrer deg for å få tilgang til personaliserte læringsstier, sertifikater og mye mer. 

 

Silvija Seres: Hei og velkommen til denne kunnskapsserien som LØRN lager sammen med konsulentselskapet Bouvet. Gjennom fem samtaler utforsker vi noen av deres mest spennende prosjekter og kundehistorier innen teknologi, for så vidt også ledelse og bærekraft. Denne samtalen er med Annika Lea, som altså er konsulent ved Bouvet. Velkommen til deg også, Annika. 

 

Annika Lea: Takk. 

 

Silvija: Du, jeg pleier å spørre folk om å introdusere seg selv. Dere gjør en mye bedre jobb på det, enn det jeg kan gjøre. Hvem er du, og hva driver deg?

 

Annika: Ja, jeg er jo da Annika. Har jobbet som konsulent et par år nå hos Bouvet, heller snart fire. Noe av det jeg liker veldig godt er naturopplevelser. Veldig en sånn person som blir indre lykkelige av en fin soloppgang eller en fin himmel da. Så, noe av det jeg liker best å gjøre, det er jeg faktisk kveldsmat på stranden eller på en fjelltopp. Det som driver meg generelt i jobbsammenheng og sånt, det er jo at jeg har lyst til å skape verdi, at jeg har lyst til å være verdifull i prosjekter for kundene mine, som jeg jobbe med. Jeg liker veldig godt å forstå og setter meg inn i problemstillingene jeg jobber med, sånn at jeg kan foreslå gode løsninger og på en måte både ha det der oversiktsbildet, men og detaljer.

 

Silvija: Jeg må spørre deg litt personlig også. Jeg likte veldig godt den beskrivelsen din om å bruke natur som medisin. Har du noen eksentriske hobbyer? Er turgåing kanskje det nærmeste vi kommer?

 

Annika: Ja, jeg er nok litt enkel på hobbyfronten, så jeg liker veldig godt å gå tur når det er fint vær, vel å merke. Jeg er ikke så glad i regn, som det kan være her i Stavanger, men liker godt å gå på tur i fjellet og trene. Og, jeg hører mye på podkast.

 

Silvija: Nei, så bra! Vi skriver 9. desember i det vi gjør opptaket og jeg ha hørt at dere har masse snø i Stavanger i dag.

 

Anniken: Ja, mye og mye kan vel diskuteres, men for oss så er det litt mye. Det snødde så å si hele formiddagen i går, så vi fikk vel et par centimeter i alle fall. Kanskje fire frem. 

 

Silvija: Neimen så gøy. Gå ut og se det mens det er hvitt, tenker jeg.

 

Anniken: Ja.

 

Silvija: Ja, men du Annika, du har snakket om at du liker å skape verdi. Og for å skape verdi i disse tider, med et ekstremt dynamisk verdensbilde rundt oss, nye teknologier og egentlig kanskje ny forståelse også av bærekraft som når man driver med endring. Og der har vi et sånn spennende paradoks som jeg litt nysgjerrig på hvordan du tenker på, og det er at alle snakker om endring, men ingen liker endring, egentlig. Hva kan vi gjøre med det?

 

Annika: Jeg tror at vi er veldig selektive på hva vi liker, i forhold til endring. Fordi, hvis det er noe vi liker da, som mennesker, altså noe med bærekraft for eksempel, treffer meg veldig personlig, så er jeg jo mye mer villig til å gjerne adopterer og ha en ny adferd eller tenke på nye måter. Men, så er det jo ofte at endringer kan utfordre både verdiene våre, hvordan vi har tenkt og trodd at «jamen sånn som dette skal det jo være, sånn som dette fungerer jo bra», at vi da kommer på den skalaen at vi på en måte ikke liker endring da. Men det jo litt ironisk, for det at dere jo mange som sier at de er veldig endringsvillige og mottagelige for nye ting og sånt, men jeg tror det har litt med hvordan det treffe deg og hvilket verdisett du har på en måte med deg i utgangspunktet. 

 

Silvija: Det vi opplever er at vi skjønner at både bedriften vår og samfunnet vårt er i endring og at vi må være med på det, men vi vil helst at noen andre skal både fortelle oss om retningen og kanskje også hjelpe oss gjennom den endringsreisen. Og alle venter på alle, så det å lede endring er vanskelig. Hva opplever du da? Altså du har sagt en av disse seks kriteriene; det er at folk må forstå det personlig, både hvorfor det er nødvendig og hva deres rolle er. Men hva tenker du er suksesskriterier for god endringsledelse?

 

Annika: Altså jeg tenker jo først i forhold til begrepet, så man på en måte har litt tungen beint i munnen på hva er det vi snakker om. For endringsledelse det kan jo på en måte drives av en leder, altså det kan være en lederegenskap som en klarer og på en måte utøve for medarbeideren sine, men så har vi jo endringsledelse sånn som vi konsulenter jobbe med. Der er det mye som et rammeverk med metoder og verktøy for å forstå, implementere og forsterke endring. Så det spørs litt hvilke suksesskriterier du er ute etter.

 

Silvija: Nei, jeg tror at endringsledelse blir fort litt sånn som digitalisering og bærekraft. Det er noe som alle er for og alle har sin egen tolkning av. 

 

Annika: Stemmer det.

 

Silvija: Men du ser det da i en del prosjekter og jeg tenker at for eksempel for kundene deres, så er ofte de prosjektene som de kjøper fra Bouvet også en del av deres endringsreise.

 

Annika: Ja, det stemmer det. 

 

Silvija: Mot effektiv digitalisering, mot bærekraftig praksis, mot bedre prosesser. Så jeg har lyst å spørre deg også hvordan på en måte konsulenter kan ha en rolle som endringsledere mot kunder?

 

Annika: Ja, altså da er jo en veldig viktig ting som vi jobber med jo for eksempel stakeholder management, holdt jeg på å si. Fordi at vi blir jo gjerne leid inn for å drive med endringsledelse, men det jo ikke egentlig vi som driver endring i en organisasjon, altså vi er på bakrommet på en måte og legge til rette for at endring kan skje. Men, noe av det viktigste da er jo kanskje disse lederegenskapene hos lederne som allerede fins i organisasjonen. For eksempel så viser jo forskning hvor viktige førstelinjeledere og egentlig toppledelsen og er, i forhold til det å drive endring. Så det at vi er med å sette det på agendaen eller hjelpe de med hva er det som må til, hva er det vi skal gjøre. Og det en annen viktig ting som vi bidrar med, det er jo dette med å definere hva er suksess egentlig. Hva er det vi skal oppnå her? Det er jo så mange digitale løsninger som blir utviklet, apper eller nye verktøy som skal tas i bruk, og så har man ikke tenkt godt nok ut hvordan egentlig suksess ut ser. Ikke bare i forhold til IT-delen, ja vi får økt sikkerhet og det er mere brukervennlig, men hvis man ser for seg at det produktet man skal bruke skal gjøre deg mer effektiv for eksempel; hvem er det som egentlig blir effektive? Det er jo gjerne folkene og prosessene. En viktig ting er jo det og definerer på en hvordan suksess ser ut og gjerne målbart, sånn at man kan måle de investeringene vi på en måte gjør og hva man oppnår med de.

 

Silvija: Er det noen steder du tenker at folk kan lære seg endringsledelse godt, eller er det rett og slett å øve på det i praksis?

 

Annika: Jeg tror at man kan lese og lære mye om å på en måte forstå hva som påvirker på en måte endring, sant. Hvilke mekanismer på en måte, er det som settes i gang når vi gjør endring eller når vi prøver å drive en endringsprosess? Det å forstå de, tror jeg er veldig viktig. Og, det jo ting man kan både lære seg litt av å sette seg inn i relevant faglitteratur og sånn, men det er jo en personlig egenskap og - det å på en måte være med og se hvordan dette egentlig utfolder seg i praksis. Så jeg tror nok og erfaring er veldig viktig. Det er jo typisk når jeg var ferdig med min mastergrad i endringsledelse, så var det jo ingen som ville ansetter meg til å jobbe med endringsledelse, for jeg hadde jo ikke noen erfaring. Jeg hadde ikke drevet store endringsprosesser i samfunn eller i på organisasjonsnivå og sånne ting. Så selvfølgelig må man jo på en måte få litt erfaring da. 

 

Silvija: Hva tror du, siden vi er på kunnskap og læring, er relevant kunnskap for fremtiden?

 

Annika: Jeg tror relevant kunnskap for framtida på dette feltet her, er jo det å forstå hvordan vi skal sette organisasjonen på en måte generelt i stand til å håndtere endringer. Altså dette med maskinlæring, AI (Artificial Intelligence), alle disse nye teknologiske løsningene og digitaliseringen som vil komme – hvordan ruster vi oss som organisasjon både i forhold til struktur og roller og sånn for å kunne effektivt adoptere. Og ikke minst kompetanse. Altså det er ganske mange som må heve kompetansen sin, hvis man skal nå de ønskene man har i digitaliseringsreisen, så er det ganske mange som må heve kompetansen sin generelt. Det vi for eksempel med data, det å bli en datadreven organisasjon, da må du jo ha en forståelse i organisasjonen, av data, altså konseptet rundt data og en organisasjon. Det er jo forskjellige ting man snakker om i det å være datadreven, men mye av det handler jo og om folkene. At folk gjerne må lære seg å snakke språket fra data og når de da for eksempel skal ta beslutninger basert på data, at de faktisk forstår på en måte grunnmuren i det.

 

Silvija: Forstå også verdi. En ting er at hvordan du samler data, hvordan datamaskiner jobber med analyse på dataen, men det å forstå hvordan data skaper verdi. Altså disse datadrevne forretningsmodellene, der tror jeg ikke de fleste er ennå, men det er det som er greia med hele denne fjerde industrielle revolusjonen. Så det å forstå forskjellen på en Tesla og Toyota, det er liksom når man har skjønt den forskjellen, da tror jeg man også begynner å forstå forskjellen på hvor bedrifter skal gå nå for å bli mer en Tesla enn en Toyota. Og, det å ville bli en Tesla, når du er en god Toyota, det syns jeg også er en sånn vanskelig motivasjonsoppgave for ledere. Vi er jo så gode på å gjøre den ene tingen eller den tingen vi har utdannet oss for, og den utdanningen går ganske lang tilbake, vi har masse erfaring i å løse problemer relatert til denne utdanningen, og da er spørsmålet; Hvordan tar vi på oss denne her utviklingshatten på nytt, som endringen krever?

 

Annika: Mhm. 

 

Silvija: Så det å akseptere at man må lære masse nytt det også er krevende. Men, derfor er det veldig fint med sånne podkaster som dette, hvor folk kan plukke opp litt nytt underveis.

 

Annika: Ja, det er jo det og motivasjon som du sier der, som er en viktig forutsetning for å kunne bygge kunnskap, at man har en slags motivasjon for og setter seg inn i noe nytt og lærer noe nytt. Og der er jo en av endringsledelse praksisene eller tankene vi har da, at vi må finne fordelene for folk. Fordeler for organisasjonen ja, men og fordelene for deg. Dette betyr ikke at du blir overflødig på noe vis, dette betyr at man kan frigjøre tid fra deg til andre ting. Hva er fordelene i jobben din? Hva er det du kan forbedre kvalitet på, hvis du for eksempel bruke mer data i hverdagen din? Det handler liksom om å finne ut av disse tingene. Også, er det jo og ekstremt viktig for folk, for å overbevise folk, det er jo den hvorfor-beskjeden. Altså, hvorfor skal vi gjøre dette? At dette har en større sammenheng med hvor vi skal som selskap, strategien vår er definert på toppnivå og den må vi alle forholde oss til å være med og bidra på at vi når det vi har satt som strategiske mål og sånne ting. Det å se ting i litt større sammenheng og få ned fordelene og den her hvorfor-beskjeden, det er viktige forutsetninger for å gjerne dra folk med og at de skjønner at her må jeg være med og gjøre en innsats.

 

Silvija: Men jeg tror det å se sammenhenger, forstå strategien, gjøre den målbar. Jeg sitter i en del styrer og også andre selskaper jeg besøker, jeg tror at strategien, særlig hvis den er litt radikalt annerledes for fremtiden, som den bør være hvis man skal overleve i fremtiden, den er ikke forstått av noen særlig flere enn toppledelsen i de fleste bedrifter. Og, formidling av selskapets strategiske retning reduseres veldig ofte til en kickoff per år og på den kickoffen så bruker man mesteparten av energien på underholdning. Man ser fire KPIer, man hører en konsernsjef som snakker om at bærekraft er kjempeviktig for oss og nå skal vi innovere og dette blir superbra. Og jeg tror det å forstå hvorfor og hvordan og det å formidle strategien på en måte som inkluderer alle, det er en utrolig viktig og vesentlig prosessfeil da, i mange bedrifter. Hva skal man gjøre mere av? Hva skal man gjøre mindre av? Hvilke skills trenger man for å gjøre det? Osv. Og der tror jeg at igjen, man kan høre på noe man lærer noe av om tech-ting, som en podkast mens man ser på en vakker solnedgang og spiser kveldsmat, men man kan også lære om selskapets strategi. Det som fascinerer meg Annika, er jeg at de fleste bedrifter ikke gidder, de er ikke interessert i å formidle strategien sin til ansatte. Det gjøres bare ikke. 

 

Annika: Ja, nei. Det kan godt være at det er realiteten, at det er mange som ikke gjør det. Jeg har selv vært hos en kunde hvor jeg syns de gjorde en sinnssykt bra jobb med akkurat det. Det kan være at min rolle jeg gjorde at jeg fikk det litt sånn ekstra med meg, men jeg føler at hos min kunde da, så har jeg sett god praksis av det å knytte initiativer, digitaliseringsinitiativ og sånn, opp mot de strategiske målene og fremtiden for selskapet.

 

Silvija: Jeg tror det er veldig viktig å knytte det sammen, og så tror det er veldig viktig å bruke masse gode eksempler. Altså de beste kundeeksemplene man har, de beste folka man har, for det er det som smitter over ikke sant. For jeg tror det finnes, selvfølgelig finnes det formidling. Men det fins en liten gruppe, jeg vite om det er 10 eller 20% av selskapet som skjønner det, og så finnes det denne her massen på 80% som bare gjør jobben sin og venter på pensjon. 

 

Annika: Absolutt. 

 

Silvija: Men hvis ikke fremtiden skal være en fest for spesielt interesserte eller spesielt inviterte, og det er den der lille gruppen som skjønner det, da må man få med seg resten også. Og da, må man finne formidlingsmekanismer som passer med jobben man gjør, som gjør det som er relevant, de som er morsomme, som er enkle, som er lokale. Vi kan liksom ikke fortsette å høre på roboteksempler fra Silicon Valley, hvis vi vil at Norge skal da bruke mere robotikk da. Vi må vise våre egne. 

 

Annika: Ja og det er nettopp igjen, tilbake til det med på en måte fordelene å gjøre ting relevant for folk, sant. Det er veldig viktig, altså i forhold til endringsreisen, å gjøre det relevant for dem. Nå snakker vi jo ikke om et konkret eksempel akkurat nå, men hva er det det betyr for deg og hvorfor skal vi gjøre dette? Og, hva er fordelene for deg som person eller for din type rolle?

 

Silvija: Jeg er så heldig at jeg sitter i mange disse samtalene for LØRN, og det jeg opplever Annika, når vi spør folk på gulvet, og det kan være i en fabrikk eller det kan være i et offentlig selskap som jobber med papir eller hva det nå måtte være, når du spør dem to-tre spørsmål som «Hva betyr digitalisering for deg i din rolle, hvor ser du muligheter?» og tilsvarende spørsmål på bærekraft; «Hvor ser du de største bærekraft mulighetene?» og la oss tenke på tvers av E, S og G, ikke sant. Ikke bare karbonutslipp, men og klima, miljø og sånt, men også samfunnet, også governance – så er det helt utrolig hvor mye folk egentlig har å komme med. Men det så sjelden man samler informasjon. Hvis man gjør det, så er det en toårig prosess. Så det å gå rundt og spørre folk på en rask og fleksibel måte tror jeg er en veldig fin mekanisme i mange bedrifter. Når folk sier hva det betyr for dem til meg, så forplikter de seg også ikke sant. 

 

Annika: Stemmer det.

 

Silvija: Og gjør det litt personlig relevant. Men, jeg har spurt hvem som inspirerer deg. Di sier kollegaene dine, men så sier du også Anita Krohn Traaseth, Mel Robbins og Rune Todnem. Si litte grann om dem. 

 

Annika: Kollegaene mine, altså jeg blir veldig inspirert og engasjert av kollegaene mine generelt, det gjør jeg. Jeg får jobbe med så mye kjekke mennesker, både internt i Bouvet og hos kunden. Anita Krohn Traaseth er jo bare ei rå dame. Hun har jo podkasten Godt nok for de svina. Jeg synes bare hun er en sånn skikkelig god rollemodell for oss i min generasjon, holdt jeg på å si millennials, i forhold til det å være dame i businessverden. Så hun synes jeg er skikkelig kul. Mel Robbins er en amerikansk profil som jeg bare synes er veldig stilig i forhold til det å gå ut av komfortsonen sin og prøve nye ting. Og det er litt sånn en personlig endringsreise, snakker hun mye om som du selv kan ta i bruk, verktøy for å nå målene du har satt deg da. Og Rune Todnem, han er professorer på Universitet i Stavanger som jeg synes bare er så fin fordi han snakker om dette med purpose-ledd, leadership. Og det gir veldig gjenklang hos meg. Det er på en måte hva er meningen med dette vi gjør, hvorfor skal vi gjøre det og på en måtte få disse budskapene ut til folk. Hva er purposen, hvorfor gjør vi dette? Så det er jo litt om hvorfor jeg satte de opp, så følger de jo alle på LinkedIn og følger med på hva de legger ut da. 

 

Silvija: Men, du har også anbefalt oss noen bøker. Jeg er nysgjerrig på, for eksempel Kevin Miller?

 

Annika: Ja, akkurat han holder noen kurs. Jeg er litt usikker på om de er tilgjengelige, om man må kjøpe tilgang for å se hans kurs, men det var jo bare i forhold til å forstå disse her fundamentale konseptene da, med endringsledelse. Så kan man gjerne se på hans kurs.

 

Silvija: Og hva med hva med Ann Cunliffe?

 

Annika: Ja. Det jeg bok som er litt herlig, som snakke egentlige om lederskap og styring. Altså det er jo litt to forskjellige ting, men liksom en under den der management-bolken og bare kritisere litt konsepter og sånn som har vært i fra kanskje tidlig 50-tallet. Så byråkratiet for eksempel og endringsledelse kritiserer hun også og litt sånn, så huner bare litt morsom og en litt kul bok å lese for de som er interessert i ledelses konsepter da.

 

Silvija: Veldig bra. Hvordan tenker du på tverrfaglighet her? For ville mange av Bouvet sine konsulenter kommer fra teknologifeltet. Skal de kunne mer om endringsledelse, ledelse generelt? Og hvordan kan de som kan veldig mye om ledelse, endringsledelse, lærer seg mer teknologi? Hvordan kan vi få blandet dette sammen?

 

Annika: Ja, jeg føler jo at det skjer jo til dels med at vi jobber mye sammen som i våre leveranser, altså som Bouvet kan tilby, at vi jobber tverrfaglig, at vi får overført kunnskap sånn. Man har jo mye internt. Jeg vet ikke om du spurte litt sånn konkret om Bouvet, men det å få en forståelse hos, la oss kaller det tekniske ressurser, for systemer og hvordan systemer og teknologi faktisk påvirke arbeidsprosesser og folk. Og, at vi faktisk må tenke på deres gjerne holdninger eller utgangspunkt kompetansemessig og sånn, når vi utvikler løsninger – det tror jeg er kjempeviktig. 

 

Silvija: Og det kanskje også å ikke identifisere seg bare med det ene faget man starter fra, men være villig til å legge på nok av det andre, nettopp for at man skal kunne snakke sammen og forstå hverandre skikkelig bra. 

 

Annika: Absolutt. 

 

Silvija: Der tenker jeg at også folk som ikke er teknologer, må etter hvert lære seg grunnleggende bruk av kunstig intelligens, som endrer livene våre og tilsvarende så må teknologer etter hvert ta noen kurs som ledelse eller om økonomi eller om juss eller hva det nå måtte være, for fremtiden. 

 

Annika: Tror nok det legger et godt fundament for å kunne samarbeide og sånn at man forstår litt hvor de forskjellige kommer fra. Altså, hva for noen interesser er det de har til grunn som gjør at de sier sånn og sånn eller vil at du skal gjøre sånn og sånn. Det tror jeg er viktig. 

 

Silvija: Annika, er det noe som vi ikke har snakket om, som vi brude snakke om? Noe mer som du har lyst til å snakke om? Nå hører kollegaene dine på deg og litt råd eller?

 

Annika: Ja, i forhold til endringsledelse og sånn? Ja, nei. Det eneste er på en måte litt dette med suksesskriterier og sånn. At noe av det jeg ser da i prosjekter jeg har vært med på hos kunden, det er jo dette med endringsledelse-ressurser, er et punkt. Vi kommer litt for seint på banen ofte. Så vi får litt dårlig tid og endringsledelse blir av og til litt sånn begrenset til at det bare handler om kommunikasjon, og det er jo ikke bare det, eller kommunikasjon og opplæring. Det handler ikke bare om det. Jeg tror noe av det som er veldig viktig at vi blir med inn på, det er jo det å skape innsikt i selve endringene eller i selve prosjektet. Altså hvordan påvirker dette folk og organisasjon, sånn at vi best mulig kan legge til rette for en god endringsprosess. Og sånn som jeg snakket om litt tidligere og, det å definere hvor er det faktisk vi skal. Hva er the people dependent return on investment her? Og hvordan skal vi sikre da at vi faktisk får den return on investment. Jeg tror og at når vi da kommer litt for seint på banen, er jo det at vi undervurdere kanskje folk sitt behov for informasjon og kommunikasjon og veiledning. Altså i organisasjoner så ha vi så store forskjellige grupper sant. Altså vi er født på ulike årstall og kommer i fra forskjellige land eller kulturer, og det å kunne være med og tilrettelegger for at disse tingene blir tatt høyde for, på et godt tidspunkt, er veldig viktig. Så er det jo ikke alt vi skal drive å endre, trenger å gjøre så mye med. Altså det som er med i den innsiktsfasen, den analysen man gjerne gjør i begynnelsen, en endringsanalyse. For vi har jo ikke lyst til å forstyrre forretningen uten at vi må. Så det er jo liksom det å finne de riktige aktivitetene for den riktige endringen da, eller for den endringen man jobber med.

 

Silvija: Jeg tror dette her med undervurdering av folks behov for informasjon, er kjempeviktig. Og kombinere det også sammen med en realisme i båndbredden til folk, ikke sant. For vi blir jo bombardert med informasjon, og det å kunne nå frem, uansett hvor relevant budskapet er, så må man etter hvert bli veldig god på å kommunisere både digitalt og i den fysiske verden, på en måte som gjør at man er sikker på at folk har fått med seg det de trenger å få med seg. Det kan gjentas mange ganger før du er sikker. 

 

Annika: Ja, altså jeg har ikke barn selv, men det er litt sånn som med unger, at av og til så må de få beskjeden tre ganger før de husker at de skal henge jakken på knaggen. Man trenger å høre det flere ganger og gjerne fra forskjellige vinkler. Og spesielt viktig med disse agentene eller ressursene som er i organisasjonen for å drive frem endring.

 

Silvija: Nei, jeg synes dette var veldig inspirerende. Og, så syns jeg det var veldig fokusert Annika, på dette her med at vi skal huske at i en verden som endres så dynamisk og så fort som det våre verden gjør, så er endringsledelse blitt en av de grunnleggende, altså det er den nye normalen. Og, det er ikke bare en floskel, vi må lære oss å like denne endringen og være med på den. Da kreves det egne muskler hos alle ledere, til å få med seg alle folka og ikke bare topp fem prosent på dette her. Tusen takk.

 

Annika: Kjekt å være med.

 

Takk for at du lærte med LØRN. Husk at du må registrere deg på Lorn.tech for å få personaliserte læringsstier, sertifikater og mye mer.

Quiz for Case #C1257

Du må være Medlem for å dokumentere din læring med å ta quiz 

Allerede Medlem? Logg inn her:

You must log in to pass this quiz.

Du må være Medlem for å kunne skrive svar på refleksjonsspørsmål

Allerede Medlem? Logg inn her: