Hei og velkommen til LØRN - 1500 lærings historier fra de beste fremtids tenkerne og skaperne. På LØRN.tech kan du lytte, se eller lese alt innhold gratis, men registrer deg for å få tilgang til personaliserte læringsstier, sertifikater og mye mer.

Silvija Seres: Hei og velkommen til LØRN og serien Ledelse i omstilling som vi lager sammen med vår partner Mitt LederUnivers. I dag snakker vi med Hans-Erik Skjæggerud , som er leder av YS, en hovedorganisasjon med 230 000 medlemmer og tolv fagforbund. Velkommen også til deg. 

Hans-Erik Skjæggerud: Tusen takk for det.

Silvija: Vi skal ha cirka en halvtime samtale om ledelse av en verden i endring. Og fagorganisasjonenes rolle i dette her. Vi har kjent hverandre lenge, og vi har snakket om livslang læring lenge og tror at det er en av nøkkel aktivitetene for at vi skal ha en fremtid som inkluderer alle. Så dette her blir hovedkjernen i samtalen vår. Men før vi går dit, Hans-Erik så lure på om du kan lære oss littegrann om hvem du er, veldig kort og littegrann om YS. For det er en av de viktigste fagorganisasjoner i Norge.

Hans-Erik: Det vil jeg gjerne gjøre. Og takk for invitasjonen. Veldig hyggelig å være her! Ja, jeg heter Hans-Erik Skjæggerud er jeg snart 50 år. Jeg er ganske nyvalgt leder for YS. Jeg har før den tid vært nestleder i YS en periode, men også ledet et forbund som heter Parati i 10 år. Har bakgrunn if a offentlig sektor og jobbet i NAV. Den gangen jeg ble tillitsvalgt. YS er en av fire hovedorganisasjoner for arbeidstakere i Norge. På den andre siden av bordet har vi fire hovedorganisasjoner for arbeidsgivere i Norge. Også har vi jo myndighetene i form av regjering og underliggende department. Og de her la oss si ni parter utgjør det overordnede trepartssamarbeidet i Norge. Og vi i det daglige jobber egentlig sammen om store ting som påvirker norske arbeidsliv. Det handler om alt fra lovutforming av forhold som skal regulere arbeidslivet til det å samarbeide om omstilling av arbeidslivet til større endringer og reformer som gjennomføres. Så det er store og små ting som skjer i det trepartssamarbeidet.  

Silvija: Jeg kommer tilbake til viktigheten av trepartssamarbeid. Men hvis jeg bare skal prøve å sortere dette her med litt sånn Lego språk i hodet mitt, så sa du at vi har i dette trepartssamarbeidet, regjeringen på den ene siden og så to parter hvor arbeidstaker er på den ene siden og arbeidsgivere er på den andre siden. Og forhandlingene gjennomføres da med en slags gjensidig respekt alle de tre veier.

Hans-Erik: Ja, det stemmer. Og det vi prater om nå er jo som sagt trepartssamarbeidet. Men i det daglige, ute på arbeidsplassen så er jo det et topartsforhold der arbeidsgiver og arbeidstaker sitter rundt det samme bordet og samarbeider om de tingene som skal til for å gjøre virksomheten der man jobber så bra som mulig. Både for de som jobber der, men også for det formålet bedriften er til for å løse. 

Silvija: Og vi kommer tilbake til kanskje det særnorske i forhold til både arbeids dynamikk. Ledelse dynamikk. Man snakker mye om tillitsbasert ledelse. Jeg tror dette her går tilbake til vikingtiden, og vi kan komme littegrann innom Viking ledelse også. Men en av de tingene som - jeg er veldig fascinert av Viking bakgrunn til nordmenn som jeg på mange måter tror nordmenn nesten skjemmes litt over, for man assosierer det med noe aggresjon. Men de var ekstremt entreprenørielle. Og så hadde de kanskje det første fungerende demokratiet hvor man hadde dette tinget, og man var helt avhengig av tilliten til sine folk for å kunne lede dem, for de nektet og lede. Det er som når folk insisterte på at bare kristne ting skulle feires. Så hvis folk sa nei, vi skal også gjøre Odin greier, så måtte det gjøres. Det er noe med at man har vært stolt av autonomien og styrken til sine folk på alle nivåer gjennom alle tider. Og det gjenspeiles i denne dynamikken som dere også har.

Hans-Erik: Ja, absolutt. Det handler jo om å dra ut det beste av hverandre, og vi har jo ofte nesten alltid felles mål. Og så handler det da om hvordan det samarbeidet kan gjøre til at vi når de målene best mulig. Og det er jo fristende å prate om vikingtiden for jeg er veldig fascinert av det. Men for å holde det her i dag, så handler det jo veldig mye om at hvis man får de ansatte, som jo utøver mye av det som er nødvendig for å få virksomheten til å virke, så må man involvere de. Vi kaller det medbestemmelse, det å få lov til å være med å påvirke hvordan arbeidsdagen skal gjennomføres, hvordan oppgaven skal gjennomføres. Hva som er den best organisering av for å få det best mulig resultatet. Hvis man klarer å involvere de ansatte på en god måte knyttet til de her prosessene, så vil man også klare å bygge eierskap og engasjement rundt det som skal løses av oppgaver. Og det er jo mye forskning som har bekreftet at hvis man får det til, så skaper det også verdier. Og nå prater jeg om det som skjer nede på arbeidsplassen rundt om kring i landet. Men det er akkurat de samme mekanismene som det handler om i trepartssamarbeidet. Hvis du klarer å involvere alle partene på tross av uenigheter, selvfølgelig. Om løsningen, så vil det likevel være mye større mulighet for å få et eierskap og en aksept for det som blir det endelige resultatet. Hvis man har sørget for god medvirkning og medbestemmelses prosess underveis. Og det er egentlig det trepartssamarbeidet og det vi kaller den norske modellen handler om. Og i bunnen for alt dette så ligger tilliten, som du var innom innledningsvis.

Silvija: Og dette med tillit tror jeg blir ekstremt viktig i disse tider som vi går inn i nå. Og selv om du vil snakke om fremtiden, så skal jeg dra det tilbake til vikinger bare et lite øyeblikk. Fordi den verden vi lever i dag beskrives av og til som VUCA verden. VUCA står for for volatilitet, usikkerhet, kompleksitet og ambivalensen i naivitet, tvetydighet. En verden som er mye mindre forutsigbar enn det den var for kanskje ti, kanskje 20 år siden siden andre verdenskrig. Og det å kunne navigere denne serien med stormer og tåke som er foran oss. Det er ekstremt vanskelig med sånne tradisjonelle ledelsesprinsipper, hvor du ser tilbake i tre år, og så frem skriver du derfra de neste tre år. Også lager du tre eller fem års strategier, og så holder du deg ganske slavisk til dem. Så denne her fleksible, lærende, utviklende ledelsesmodellen er utrolig krevende, for det er ikke det vi har blitt lært opp som ledere. Og det er litt også det at vi forventer som arbeidstakere en leder som vet ganske presist hvor hvor han vil eller hun og hvordan. Og nå er vi i en tid hvor det kanskje ikke er så lett å si. Man er på en reise, man er på en tokt sammen. Og dette minner meg da jeg gikk på en ledelses utdanning på en skole i Frankrike, så lærte vi om masse strategier, statistikk, finans. Men alt var basert på at du har et perfekt kart og du har en engelsk gentleman som følger det kartet til den neste toppen. Og derfra til den neste toppen. Og derfra til neste topp. Mens jeg tror verden i dag krever en slags mer viking kaptein. Som setter seg i dette skipet sitt selv om det er tåke og storm foran. Og det er et kjempe robust og fleksibelt skip. Et veldig godt mannskap. Og veldig sånn oppdragsbasert ledelse. De måtte. Også lærer man underveis. Også havner man god steder. Kanskje ikke der man har planlagt, men et bra sted likevel. Og jeg tror dette med å lede litt på basis av et felles oppdrag. Forklare oppdraget til hele organisasjonen også la dem finne veiene sine og rollene sine. Det er veldig tillits krevende. Og det passer veldig godt for oss. 

Hans-Erik: Ja, det er veldig interessant det du sier. Jeg er helt enig. Jeg tror det du beskriver passer godt for den tiden vi lever i nå. Ting er veldig uforutsigbart. Det skjer store endringer fra den ene dagen til den andre som egentlig veldig få av oss får med oss. Vi får med oss bruddstykker og klarer vanskelig fra dag til dag å tolke hva det har av betydning. Jeg ser litt også på hvordan vi i Norge nå - det er mye bra med Norge. Vi har som sagt den norske modellen, trepartssamarbeidet og vi samhandler godt sånn sett. Men jeg tror ikke vi i dag har tatt godt nok inn over oss i Norge de endringer som faktisk skjer. Og de konsekvensene det har for både arbeidslivet og samfunnet. Og det kan nettopp være fordi man ikke har erkjent den usikkerheten og endring tempoet som ligger der. Erkjent at man faktisk ikke vet hva situasjonen vil være om et år eller tre eller fem. Og da tenker jeg sånn som deg at det er viktigere å ta ledelse. Å peke en vei. Og få folk med. Og begynne å seile. Og være trygg på at det skipet vi har er såpass stødig og kraftfullt og det mannskapet vi har såpass god kompetanse og har det vi trenger for å kunne løse de oppgavene vi står ovenfor. Nå er vi nok litt for mye der at vinner kamper etter vinden. Vet ikke helt hvor vi skal. Vi vet at det kommer til å skje ting, men vi vet ikke helt hvor vi skal. Så det er hvert fall noe vi fra YS har savnet. En tydelig ledestjerne fra den regjeringen vi har nå. Men uansett hvordan regjering vi har. Så det er de som må peke den kursen og sørge for at man får nasjonen med seg i arbeidslivet. Så skal vi prøve å bidra til det selvfølgelig.

Silvija: Jeg er litt enig med deg der. Jeg tror vi mangler en slags Martin Luther King som kommer med dette her I have a dream, eller helst jeg har en drøm. Men som passer for norske verdier og den situasjonen Norge og verden er i nå. Hva er vår neste motiverende oppdrag som nasjon. Og det er ikke det at vi ikke har gjort det bra hittil. Vi har gjort det fantastisk hittil. Men what got us here, won't get us there. Og det er noen ekstreme krefter som er i spill der og mange av de er teknologidrevet. Vi kommer tilbake til det. Jeg vil ta tak i to ting som du snakket om. Tillitsbasert ledelse er ikke det samme som anarki. Det er noe med at har noen felles prosesser, man har et felles språk og kanskje mer enn noe annet et felles oppdragsforståelse. Jeg sliter som utlending av og til med dette begrepet tillitsbasert ledelse. For meg høres det ut som at du må bare la folk finne ut av hva de skal gjøre. også skal de gjøre som de vil. Men de må ledes på noe vis. 

Hans-Erik: Ja, det er et krevende begrep egentlig. Tillit. Og jeg tror som du sa innledningsvis så tror jeg det er veldig kulturelt betinget. Du kan på en måte ikke bestemme deg for at nå skal vi ha tillit til hverandre. Det er noe man bygger opp i relasjoner og jeg tror i Norge og i Norden og sikkert mange andre plasser også så har man bygd opp over generasjoner og gjennom kulturbygging. Det er jo så enkelt som at her i Norge så trenger du ikke bli veldig bekymret selv om du glemte, og gikk på toalettet på en restaurant og la telefonen din liggende igjen på bordet. Du forventer egentlig å finne igjen den telefonen når du kommer tilbake. Hvis du gjør det samme i et annet land en annen plass i verden så vil du måtte påregne at den er borte. Og den type tillit der vi legger til grunn at de som er rundt oss vil oss vel, den gjennomsyrer jo enn så lenge i hvert fall det norske samfunnet. Og også arbeidslivet. Så tror jeg også dessverre at vi skal være varsom og oppmerksom også her på at det ikke er noe som er naturgitt oss og som bare kommer til å vare. Det er noe vi må vedlikeholde. Men for å dra det tilbake til ledelse. Det kulturelle fundamentet er jo helt nødvendig også for å kunne lede tillitsbasert ledelse. Hvis man har en felles oppdragsforståelse og vi vet hvor vi skal, så er det tradisjon og kultur på norske arbeidsplasser for å legge til grunn at folk jobber for å dra oss den veien. Og legger man det til grunn så kan man også stole på at folk og arbeidstakere vil gjøre det. Og det er jo veldig mange norske ledere som leder på den måten. Men så har vi jo hatt mer og mer innflytelse fra utenlandske ledelsesteori også i norsk arbeidsliv. Vi hadde en periode i staten i offentlig virksomhet hvor det var veldig populært å rekruttere ledere som hadde fått utdannelse på bakgrunn av annen ledelsesteori. Så man merket veldig i praksis. Og vi fikk helt klare tilbakemeldinger fra våre medlemmer, tillitsvalgte, på hva var negativt. Og førte til det som er det verste du kan få egenlig i arbeidslivet. Fremmedgjøring. At du blir fremmedgjort for det arbeidet du skal gjøre. Da forsvinner engasjement og da forsvinner oppdragsforståelse og da forsvinner resultatene. Så enn så lenge så har vi mye som ligger der til rette for oss. Men det er veldig vanskelig å beskrive akkurat hva tillitsbasert ledelse er. Og det tror jeg handler om at det knytter seg mye til kultur. 

Silvija: Jeg tror den der respekten for at det er teamet som kanskje prioriteres over resultatet. Resultatet kommer som en følge av at teamet fungerer. Det for meg var en helt sånn åpenbaring i forhold til Norge. For jeg var litt mer i den amerikanske modellen hvor det er resultatet som teller også får folk bare finne ut av det underveis. Utrolig mye mer langsiktig. Og det er to ting jeg vil understreke i dette med både Fagorganiseringen vår og en ny måte å kanskje tenke ledelse. Det er forskjell på kort og lang sikt er vel egentlig det jeg vil til. Markedsdynamikk og veldig mye av økonomisk teori og makroøkonomi også videre i det siste, Chicago School of Economics også videre, har dreid seg om at markedet styrer alt best. Men markedene er veldig kortsiktige. Og lederne har kortsiktige insentiver. Mens det er egentlig staten, det offentlige og virkemiddelapparatet som skal sikre det langsiktige for oss. Og i Norge har vi klart å få en slags balanse mellom disse to som veldig få land har. Og det å både være god på kort sikt og på lang sikt i en balanse tror jeg er helt nødvendig for å overleve både på kort sikt og på lang sikt. Og det andre er at nå skjer det så mange endringer på kort sikt. En ting er at vi er i et kriseår kanskje. Men en annen ting er den enorme teknologiske utviklingen som påvirker alle yrker. Det blir litt overveldende. Og det å hjelpe folk å forstå at det er langt å gå, men vi skal ta et steg av gangen. Det er litt rollen deres. Å stabilisere og motivere og hjelpe oss å være motivert av det lange siktet.  

Hans-Erik: Jeg har bare lyst å si at det er utrolig spennende tid vi lever i. Altså utviklingstakten og mulighetene som vi har for å gjøre bra i ting er jo utrolig. Men den andre siden av det er jo det at endirngene skje rsåpass fort nå. At det kan være vanskelig for folk, oss som er ledere i denne type organisasjoner og våre medlemmer og andre arbeidstakere og borgere å egentlig klare å absorbere og klare å forstå hva som skjer og hvordan konsekvenser det har for oss. Noe av det vi ser og har sett lenge med økt automatisering av oppgaver som blir digitalisert. Oppgaver vi gjorde tidligere trenger vi ikke gjøre nå lengre fordi nå er det maskiner som gjør det. Ergo, så skal vi som gjorde den type oppgaver før som nå maskinen gjør. Vi skal gjøre andre ting. Mye av det løses jo i det daglige på arbeidsplassen at arbeidstakere får læring i arbeidslivet. De lærer seg å utføre nye oppgaver. Veldig bra. Samtidig så tror jeg nå at vi står i en situasjon der ting skjer såpass fort at det kan være en utfordring for mange av våre medlemmer og arbeidstakere stort i Norge. Hvis ikke de selv tar et enda større ansvar for å utvikle seg selv, kompetansen de har, sette seg selv i stand til å løse nye oppgaver. Som maskiner ikke kan gjøre. Og vi sliter litt. Det må jeg bare ærlig innrømme. Med å både få egne medlemmer og andre til å forstå og motivere de og engasjere de for å ta ansvar for den type kompetanseutvikling. Vi har et arbeidslivsbarometer som vi har gjennomført årlig. Og vi måler på en måte tempen i arbeidslivet. Også ser utviklingens forskjell der fra år til år. Og iv har over flere år spurt medlemmene våre, norske arbeidstakere om hvordan de ser på nettopp den kompetanseutviklingen av seg selv. Og der ser vi dessverre en nedgående trend at flere og flere sier at det prioriterer de ikke eller ikke ser behovet for det. Og det synes jeg er veldig urovekkende. Så det er en av de store oppgavene som vi vurderer i hvert fall. Det å klare å bevisstgjøre egne medlemmer og andre om at her må vi alle sammen ta et eget ansvar for å utvikle oss selv. Stille krav til arbeidsgiverne våre om å hjelpe oss til å sette oss is tand til å løse nye oppgaver for fremtiden. At myndigheten er der og sørger for og legger til rette for at folk kan faktisk gjøre det og hjelpe arbeidsgiverne til å sette arbeidstakerne i stand til det. Men først og fremst ligger det et ansvar på den enkelte. Og å gjøre noe med det. 

Silvija: Her er det veldig mange ting som jeg lyst å ta tak i. Det ene er litt sånn ansvar og roller i forhold til både finansiering og innsats, ikke sant? Vi lever i verdens beste velferdsstat, og det at utdanningen er gratis gjør at vi ser på det som et så opplagt privilegium. Og vi tenker at det får staten fikse eller det får arbeidsgiverne fikse eller noen andre fikse. Men det å tenke jeg dette her er også mitt eget ansvar, og jeg skal drive dette her. Ikke fordi noen måler meg på det, men også fordi det er et insentiv i at jobben min blir annerledes i fremtiden. Og det er et aktivt valg om jeg vil være med på det eller ikke. Og det å velge å være med krever masse læring. Og det er litt overveldende. Men samtidig blir det en ny muskel som bygges opp og blir kjempespennende. Det å velge å la være å være med på det, er å skrive seg selv ut av fremtiden. Og jeg tenker litt sånn da også, i posisjon til hvor lenge vi skal leve, hvor lang tid vi skal ha i pensjonisttilværelsen. Når er det vi pensjoneres? Det å bruke alt det arbeidsaktive som en ressurs i samfunnet krever at vi velger - veldig mange av oss krever å aktivt være med. Vi kan ikke pensjoneres oss når vi er 62. Og sitte å jobbe med hage i 40 år.

Hans-Erik: Nei. Og jeg tror jo absolutt at de aller fleste som er i arbeidslivet i dag vil ønske å ta det ansvaret. Men det vil kreve innsats i fra flere. Blant annet myndigheter. Men også arbeidsgivere. Og det jeg kanskje tror er den største begrensingen for veldig mange er at - du er litt inne på det, man ser på det som en barriere, da. En stor mur du skal over for å faktisk sette av tid til å utvikle kompetansen din. Kanskje ser du at du må ta kurs eller utdanning på utdanningsinstitusjoner. Det er gratis, men det vil kreve tid. Tid som du da ikke får jobbet. Så det vil ha en kostnad. Det er vanskelig å kombinere det med familieliv også videre. Man ser mange sånne type barrierer. Så det må myndighetene hjelpe oss å løse. Det må være finansielt mulig for den enkelte. Og det må være tid. Og da kommer arbeidsgiverne inn for å tillate at den enkelte får den tiden. Også må man rett og slett ta det ansvaret selv. Og hoppe i det. 

Silvija: Jeg har lyst å fortelle deg en veldig kort historie om norske sykepleiere. Og om norske hjelpepleiere eller helsefagpleiere. Vi har gjort to serier med dem, og samme læring fra hver av dem. Og dette med bakteppe at vi vet at det mangler 250-260 000 slike hos oss i Norge og det blir verre. Vi kan ikke importere. Vi kan ikke utdanne nye. Vi må jobbe med de vi har og motivere dem til å jobbe videre i det fantastisk viktige yrket de har. Læring nummer en er at både sykepleiere og helsefagarbeidre er teknologioptimister. Vi forstår at de klarer ikke å skalere seg selv opp på noen annen måte enn å få god hjelp av teknologi. Men det må være relevant teknologi. Det kan ikke være sånne greier som bare stjeler tid. Det må være ting som de trenger. Så læring nummer to er at de vil aktivt være med å styrke innovasjonen. Ikke la sånne sykehusledere, økonomer eller teknologer som meg bestemme. De må si hva de trenger og hvordan de vil ha det. Og nummer tre er at det skjer ås mye spennende punktvis i forskjellige kommuner, men vi deler ikke nok av den kunnskapen. Og punkt nummer fire er at det er en ekstrem rolleglidning. Det er litt sånn som den frosken som blir kokt. De blir jo kokt alle sammen mot en eller annen digital utgave av oss selv. Men vi merker det ikke. For vi er i det. Det er litt sånn som at hvis du ser arbeidslivet nå og før korona. Det er masse som har forandret seg og vi stopper ikke for å tenke over det et øyeblikk i forhold til for eksempel telemedisin også videre. Så jeg tror det å ha en proaktiv holdning til dette og si at dette blir kjempebra, vi kan ikke lære dette i verken USA eller Kina. Vi lærer fra hverandre. Og vi gjør det litt i pausene. Litt på vei til jobb. Litt stjeler vi av vår egen levetid, og litt må arbeidsgiveren gi oss. Og der tror jeg at sykepleierne har sagt at de får ikke tid av sine arbeidsgivere til å gjøre dette. De får ikke lunsjpause en gang. Så det å sørge for at utvikling er en del av jobben. Og det andre som jeg tror er veldig viktig er at helsefagarbeidere har sagt at de har prøvd å bestille noe teknologi forskjellige ting som de vet hjelper dem. Også får de beskjed fra kommunen om at det er ikke budsjett for det. Så tenke litt fremover. 

Hans-Erik: Nei, det er mange av de tingene du nevner nå som er kjempeinteressant. Jeg har bare lyst å kommentere en ting. Og det var læringspunkt nummer to. Det er litt tilbake til modellen vår som handler om medbestemmelse. Vi har en hovedavtale som vi har hatt siden 1935 som sier at vi skal ha medvirkning og medbestemmelse på det som skjer. Vi skal som arbeidstakere være involvert i alt som skjer på arbeidsplassen. Alle systemer som tas i bruk. Det vi ser nå er at den type systemer som er tilgjengelig og kan tas i bruk er ofte kunstig intelligens. Men forståelsen hos oss som representerer medlemmene. Vi har jo ikke den teknologiske forståelsen av disse systemene og hva det betyr for implementering og hva det betyr for arbeidstakerne som skal benytte den. Så det er noe vi flere av forbundene i YS er veldig opptatt av. Å sette våre tillitsvalgte i stand til å faktisk gå inn å drive medbestemmelse på implementering av kunstig intelligens på arbeidsplassen. Og dette tror jeg blir kjempeviktig nettopp for å også kunne gi innspill til arbeidsgiverne om hvordan systemer er det fornuftig å ta i bruk. Du sier at sykepleierne vet hva de trenger og det er viktig å ikke ta i bruk systemer som bare vil være tidstyver. Så den type samspill igjen er jo litt tilbake til den modellen vi har som nå skal virke i en ny teknologisk virkelighet. 

Silvija: Dette er utrolig spennende. For det du sier er at dere prøver å gjøre deres medlemmer i stand til å være med og definere sitt yrke og sin arbeidsplass når det har skiftet hem fra et ikke digitalt dyr til hovedsakelig et digitalt dyr. Og sånn at det blir meningsfylt og bra for de som utøver det yrket. Og et steg tilbake. Når Excel kom inn så trodde alle at nå er det ikke mer jobb for regnskapsførere. Så viste det seg at det har aldri vært så mye jobb. Akkurat som når de nye designverktøy kom inn og sa at nå trenger vi ikke designere mer, men jo vi har aldri trengt så mange som nå. Men vi trenger at folk gjør nye ting med nye verktøy. Og det at de som kan yrket, som forstår pasienter og som forstår markedene og som forstår problemene er med på å si hvordan skal vi bruke de nye verktøyene. Bevisstgjøre dem rundt AI, rund VR, rundt droner, rundt Internet of Things, Cyber Security. Det er utrolig spennende vei inn i denne selvbestemmende raske fremtiden som vi går inn i.

Hans-Erik: Det er jeg helt enig. Jeg er ikke bekymret i det hele tatt for at vi skal gå tom for arbeidsoppgaver og all omstilling og teknologisk utvikling viser jo nettopp det du sier. Det vi har fått er bedre løsninger, bedre samfunn, bedre tjenester. Men man frigjør arbeidskraft til å kunne gjøre andre ting. For igjen å bare kunne utvikle og bare gjøre ting bedre. Og sånn tror jeg det vil være med den teknologien vi ser komme inn i dag fra hver dag. Jeg tror du vil ha den samme effekten. Vi kommer ikke til å gå tom for arbeidsoppgaver, men vi må regne med å gjøre andre oppgaver. Og på andre måter. Og da trenger vi kompetanse. Og hvis vi ikke får den kompetansen på arbeidsplassen der vi er så må vi sørge for å få den. Og der har vi et ansvar selv hver enkelte av oss. 

Silvija: Jeg har lyst til å gå et punkt til jeg vil grave litt mer i. Men jeg vil oppsummere to viktige punkter som du har vært innom nå. Det ene er at omstillingen går i en ny slags takt. Et taktskifte. Vi har alltid hatt omstilling. Men den er voldsommere nå.

Hans-Erik: Og mer kompleks.

Silvija: Og mer kompleks, og det kan virke overveldende. Men det er overveldende og vanskelig for alle, selv for folk fra Silicon Valley. Så det er noe med å gripe tak i noen muligheter. Men der må vi tenke selv. Veldig viktig at vi er med på dette her aktivt, ikke bare passivt som mottakere. Og det krever masse læring og læringsvilje. Og det er det masse mer man kunne gjort på alle tre nivåer, både regjering, arbeidsgivere og arbeidstakere. Og det har vi snakket om. Det siste jeg har lyst å spørre deg om er det her med arbeidstakernes egen rolle. Og det er det å ikke begrense seg. For hvis det er en ting som får piggene mine er ute så er det når folk sier jeg er 35, så da er jeg for gammel for dette. Tror du man noen gang blir for gammel for livslang læring?

Hans-Erik: Nei, det tror jeg overhodet ikke. Og vi er nødt til å utnytte at alle får lov til å bruke de ressursen de har. Vi kommer til å mangle arbeidskraft i framtiden. Vi kan ikke importere den. Vi er nødt til å benytte de vi har, og jeg er helt sikker på at både eldre på samme måte som yngre er godt i stand til å utvikle sin egen kompetanse for å løse nye oppgaver i framtiden.

Silvija: Og da tenker jeg vi skylder de eldre like mye som de yngre en evne og en mulighet og en ramme for å kunne - og motivasjon ikke minst for å kunne utvikle seg videre. 

Hans-Erik: Absolutt. Så jeg har sittet i styret i Senter for seniorpolitikk i Norge og har jobbet en del med de her spørsmålene og det er faktisk noe av det jeg brenner veldig for. Å la alle de som har ressurser og ha mulighet og ønsker og vil bidra i samfunnet til å legge forholdene til rette for det. Og da handler det også om kompetanseutvikling for alle.  

Silvija: Da håper jeg at mange av dine 230 000 medlemmer får lov til å høre på dette her, og motiveres av en veldig spennende fremtid hvis vi velger å ta den. Tusen takk Hans-Erik Skjæggerud.

Hans-Erik: Takk skal du ha.

Takk for at du lærte med LØRN. Husk at du må registrere deg på LORN.tech for å få personaliserte læringsstier, sertifikater og mye mer.