Hei og velkommen til LØRN - 1500 lærings historier fra de beste fremtids tenkerne og skaperne. På LØRN.tech kan du lytte, se eller lese alt innhold gratis, men registrer deg for å få tilgang til personaliserte læringsstier, sertifikater og mye mer.

Silvija Seres: Hei og velkommen til LØRN og serien Ledelse i omstilling som vi lager sammen med vår partner Mitt LederUnivers. I dag snakker vi med Svein Harald Røine om hvordan man kan takle vanskelige tider, noe som er spesielt relevant i dag og kanskje i år. Vi skal også høre om hvordan man bygger grunnfjellet for å takle utfordringer på lang sikt, og hvorfor ledere er viktigere enn noen gang. Velkommen til deg også Svein Harald.

Svein Harald Røine: Tusen hjertelig takk. Veldig hyggelig å være her.

Silvija: Veldig gøy å snakke med deg om et tema som jeg tror vi snakker litt for lite om. Vi snakker om omstilling, men jeg syns vi feirer litt under teppet at egentlig vil de fleste ledere ikke ha omstilling. Vi er så veldig vant til å gjøre en jobb og måles på den jobben, og det fikser vi, og det forstår vi. Og det er identiteten vår. Så skal vi lede denne gjengen vår i det ukjente uten å vite nøyaktig hvordan og hvor. Og så skal alle være med på dette her, og så skal vi være glad på toppen, og det er ikke lett.

Svein: Det er ikke det. Det er helt sant.

Silvija: Men du, først bare en liten introduksjon. Hvem er Svein Harald og hva er mitt LederUnivers?

Svein: Svein Harald Røine. Jeg er et menneske som gjør mye feil, og jeg lever nå av å holde foredrag om det å være modig. Jeg har jobbet i næringslivet i mange år og hoppet av i 2010 etter har hatt topplederstillinger og bestemte meg for at jeg ønsket å formidle mye av det jeg hadde lært meg som leder gjennom livet, samtidig som jeg var veldig opptatt av dette med å være modig. Så i dag så omtaler meg selv som mister modig og firmaet mitt heter mister modig. Og jeg mener det er menneskets viktigste egenskap, så jeg brenner veldig for det. Og jeg samarbeider med Mitt LederUnivers, som er en organisasjon som har samlet mange ledere til å hjelpe organisasjoner rundt omkring i å heve kompetansen rundt ledelse og ledelsesfag.

Silvija: Mr. Modig som mister modig. Blir du sliten av å være Mr. Modig?

Svein: Absolutt ikke. Dette Mr. Modig kom som et navn fra en samarbeidspartner av meg som formidler meg som foredragsholder og. Og lederen der sa de at det bedrifter som har modig som verdi, vi sende jo deg dit, for du er Mr. Modig. Og Mr. Modig betyr ikke at jeg er modig, men jeg har tatt den posisjoneringen og tatt eierskap til dette med modig. Og snakker om det. For jeg er veldig opptatt av det. Men jeg føler ikke at det er noe slitsomt for meg i det hele tatt. Tvert i mot. Jeg elsker det jeg holder på med. Aldri hatt det så gøy noensinne i livet mitt som det jeg har nå.

Silvija: Jeg skal være helt ærlig å si at jeg blir litt sliten av å være Miss Modig da. 

Svein: Du gjør det ja. 

Silvija: Jeg har tatt på meg en liten sånn kappe. Sånn misjonær kappe egentlig å å si at det haster med omstilling, og vi trenger en proaktiv holdning til den. Og hvis ikke vi bryr oss om hvordan dette blir for oss og hvilken posisjon vi tar, så blir det i hvert fall ikke sånn som vi vil at det skal bli.

Svein: Nei, det er helt sant. 

Silvija: Men, det er noe med at man man blir sliten av å leve i den kontinuerlige omstillingen. Og jeg må bare ærlig innrømme at jeg har måttet innrømme ovenfor meg selv at det er lov å si det også av og til at man er sliten, også tar man seg inn igjen også kjører man videre.  Og det som jeg opplever Svein Harald - snakker med bedrifter, forteller om fjerde industrielle revolusjon, eksponensielle endringstider, ekstreme krefter bak det digitale, bak kunstig intelligens. Alt dette som det betyr for våre jobber og våre samfunn. Og folk sier at det blir sånn dommedagsprofetier. Det blir overveldende. Det blir skummelt og skremmende. Også kan jeg ikke la hver å innrømme at ja, det er faktisk ganske skummelt. Men hvilket valg har vi enn å gå modig inn i den tiden. Hva tenker du?

Svein: Jeg er helt enig i det. Noen må jo å forsøke å kikke inn i glasskula og å gi noen scenarier for hvordan dette kommer. Noen må ha den oppgaven. Også vil jo det bety forskjellig ting for de forskjellige organisasjonene. Men det er helt nødvendig hvis ingen ser inn i glasskula, så tror jeg man vil gå på veggen eller møte utfordringer som man ikke er forberedt på, så det er jo litt som toppidrettsutøvere gjør når de visualiserer å se for seg hvordan et renn skal bli. Så sitter de og ser for seg hvordan dette blir, og møter det mye lettere på de situasjonene. Men, næringslivet, selvfølgelig helt avgjørende, så skjønner jeg at det du kan kjenne på at du blir litt som dommedagsprofet noen ganger. Det kan jeg forstå.

Silvija: Men litt sånn hva vi definerer som god ledelse, ikke sant? For en god leder i norsk kultur. Slik jeg forstår det skal være en som er veldig rasjonell, veldig analytisk. Veldig stabiliserende? Og her driver man å oppfordre folkene sine inn i det ukjente på basis av egentlig relativt lite tall. Du kan ikke regne deg frem til den fremtiden vi går inn i nå. Er det en ny type ledelse som kreves av oss?

Svein: Jeg mener jo at ledelse alltid har dreid seg om å lede inn i en ukjent framtid. Og det er krevende. Men framtidens utvikling har jo gått mye saktere nå. Nå går det mye raskere, og derfor så tror jeg at det kreves en annen type ledelse. Og jeg tror den første og viktigste innsikten for en leder nå det er å innse at du har ikke den kompetanse som trengs for å møte fremtiden, og den kompetansen kommer du aldri til å tilegne deg, og derfor så er du så ekstremt avhengig av alle menneskene rundt deg. Før så ledet man jo basert på at man hadde mer kompetanse enn andre, har gått hierarki og så videre. Men når utviklingen går så fryktelig raskt som han gjør nå, så er det at en leder innrømmer og for seg selv at at jeg har ikke den nødvendige kompetansen. Jeg er helt avhengige av å søke og sy opp kompetanse rundt meg. Da tror jeg man kan møte fremtiden. Og vi diskuterte dette litt tidligere i dag. Før så sa vi at man skal respektere de gamle fordi de har mye kompetanse. Men nå tenker jeg vi må respektere de unge, for de har en helt annen kompetanse enn det mange ledere har i dag, som skal da bringe organisasjonene videre.

Silvija: Og jeg tenker at vi bør respektere de gamle også, såpass at vi motiverer og av og til tvinger dem til å være med på denne utviklingen.

Svein: I aller høyeste grad. Ja, ja, ja.

Silvija: For jeg tror det er litt for mange som bare gir opp fremtiden og sier at den får noen andre ta seg av. Jeg fikser ikke dette, men vi skal leve så lenge, og det er så store ressurser dette samfunnet sitter på og erfaring, så jeg tror at alle må med. Det må være en fremtid for alle.

Svein: Utvilsomt.

Silvija: Men det er en krevende lederoppgave og en av de tingene som fascinerte meg i en samtale jeg hadde med Hans-Erik Skjæggerud fra YS, er hvordan de jobber strukturert nå med å bevisstgjøre folk, medlemmene sine og tillitsvalgte spesielt. Hva betyr all den teknologiske endringen for deres egen jobb, så de kan ta litt som kunnskapsbaserte posisjoner? Så når en la oss si kunstig intelligens tar stormskritt fremover. Nå før jul så var vi veldig fascinert av ChatGPT, som er en AI algoritme som er spesielt god på tekst og språk, prosessering som da kan skrive stiler eller chat funksjoner hvor du ikke kan se lenger at det er en maskin. Men dette stiller da plutselig helt nye spørsmålstegn rundt med hva skal journalister gjøre? Hva skal finansanalytikere gjøre? Hva skal offentlig forvaltning gjøre hvis en maskin gjør den jobben de har hittil gjort. Og det skaper mye usikkerhet hos noen. Og hos noen skaper det spenning og mulighets perspektiver, da. Og hvordan sørger vi for at vi får den der positive fremtids posisjonen hos alle?

Svein: Ja, det er jo et stort spørsmål. En ting er hvert fall sikkert at alle alle kjenner på frykt i forhold til at verden endrer seg så utrolig fort. Og jeg snakker mye om det fordi det er lett å føle seg liten i denne utviklingen som vi er gjennom, og vi mennesker vi har fem sånn underliggende psykologiske frykter som begrenser oss. Og det er frykten for å bli avvist. Frykten for bli avslørt at du ikke er god nok. Frykten for å miste noe du allerede har. Så når det bli endringer, så kan du tenke deg hvor mange som er redd for å miste jobb og ansiennitet og sitt god navn og rykte. 

Silvija: Identitet.

Svein: Identitet ja, helt riktig. Og så er det frykten for å bli latterliggjort også er det frykten for det ukjente. Alle disse frykten slår jo inn i denne verden som vi er i nå og flere og flere kjenner jo på disse frykte. Og jeg pleier å si at disse fryktede kan du legge i en sånn paraply som jeg kaller alle frykters mor. Og alle frykters mor er frykten for at du ikke klarer å takle det livet kaster mot deg. Frykten for å ikke klare å takle livet, kaster mot deg og og livet kaster masse positivt i mot oss, men også veldig mye krevende, tungt, vanskelig og i framtiden. Du ser jo nå hva som kommer. Pandemien kom, og den var jo mange som var redd for at vi ikke klarte å håndtere. Og når den teknologiske utviklingen raser som et godstog mot oss, kanskje enda raskere enn det. Så mange kjenner på frykt her. Og jeg tenker hvordan man skal møte det og jeg tror at et av de aller viktigste verktøyene er nysgjerrighet.

Silvija: Kan jeg prøve meg på en litt sånn intime posisjonering her?

Svein: Selvfølgelig.

Silvija: Jeg er en innvandrer i Norge og har innvandret til flere faglige miljøer. Jeg var forsker, akademiker, utvikler, etter hvert styremedlem, leder, gründer og du føler deg som en litt imposter uansett hvor flink du er. Hver overgang er en sånn fullstendig avsløring. Du gjør det ekstremt sårbart. For du gir opp noe du er god på og kaster deg inn i noe nytt. Tilsvarende var det også noe kulturelt med å flytte fra Jugoslavia, bo her og bo i England, USA og ditt og datt. Men hver sånn overgang gjør deg litt mer trygg på at dette fikser jeg. Og erfaringene er kombinatoriske. De er ikke adaptive. Det vil si at jeg ikke bare legger på nye erfaringer, men summen er - en pluss en er ikke to. Det etter hvert fire, ikke sant. Og det å skjønne at det livet kaster på deg er gode spennende utfordringer. Og hvilket valg har du? Du kan melde deg ut av fremtiden, men hva betyr det? Eller du kan si at du tar det også går det bra på et eller annet hvis. 

Svein: Hvis du kikker på statistikken. Alle de gangene vi har møtt trøbbel. Vi har vært langt nede. Vi har følt at vi har lurt på hvordan vi tenker å håndtere livet og situasjonen og så videre. Alle de gangene har vi jo kommet oss igjennom, for vi er her. 100% av gangene har vi kommet oss igjennom det. Så vi er her. Og den statistikken er fin å ha med seg.  

Silvija: Men det du det du sier har også en slags colory. At ofte vil de beste professorer eller de beste lederne eller de som er best i det bestående være de som kanskje skynder seg minst til de nye og annerledes. 

Svein: Det selvfølgelig fordi de har en posisjon. De har en identitet som de er redd for at kan bli avslørt når de skal kaste seg over noe nytt. Jeg tenker jo høyere du kommer i et hierarki, veldig ofte så stivner du litt. Du har kommet langt. Du har ikke hatt behov for å fornye deg på samme grad. Du bare legger føringer for andre, og de kommer inn og tilføre noe nytt. Så jeg tror det er helt riktig.

Silvija: Så har jeg lyst å høre deg om dette grunnfjellet. Fordi en stakkars leder hører på oss nå og klør seg i hodet og tenker at jeg må lede folk på en reise som de egentlig ikke har lyst til å ta mot et mål jeg ikke er helt sikker på hva er. Lykke til til meg ikke sant. Men det må være noe rundt evnen til å skape en visjon, og forklare godt hva oppdraget er og nødvendigheten av den reisen. Også skape noen mekanismer for at dette blir en hyggelig reise. En ekspedisjon. Hva gjør man? 

Svein: Ja. De mekanismene man snakket om nå, det kan de fleste ledere - og de skjønner de intellektuelt, men jeg tror som jeg har erfart at det er mange som ikke kanskje ikke er trygge nok. Som sagt dette er grunnfjellet sitt. Og hva er det? Jo, det er jo den følelsen at uansett hva livet kaster mot deg, så er du i stand til å takle det. Det betyr det at fordi at det kastes jo så mye mot oss som er ukjent, som er nytt. Nye situasjoner kommer på løpende bånd. Og jeg tenker for å bygge dette grunnfjellet, så mener jeg først og fremst lederne må jobbe med sine verdier og finn ut hva sine personlige verdier er. Hva er det de står for? Hvor er deres grenser? Og et av de verktøyene jeg pleier å bruke det er å si til ledere hva er det som gjør deg drit forbanna? Hva er det som gjør at du virkelig eksploderer for det å tråkke på noe som er viktig for deg. For å krystallisere de og utkrystallisere de. Og når du har klart å identifisere hva som er dine verdier så må du også dele det med de menneskene du har rundt deg. Slik at de forstår hvordan du er. Det å ha tydelig verdier gjør noe med grunnfjellet, for da vet du hvor langt du kan gå og hvor du setter grensene i livet. Så det er på en måte et verktøy. Et annet dreier seg om dette med sårbarhet. Jeg mener at de aller fleste har et skap vi burde komme ut av. Vi bærer på ting som kanskje er vanskelig og dette med å feile og ha gjort feil. Vi er jo lært opp til at vi skal dele alt som er bra og og alt vi er gode på og alle styrkene våre. Men det å tørre å vise sårbarhet. Nå snakkes det jo utrolig mye om dette med å skape psykologisk trygghet i organisasjoner for å øke innovasjonskraften. Og jeg tenker at det starter først og fremst med at lederne tør å innrømme at de er sårbare. De tør å innrømme sine feil. Og det krever mot. Det krever mot å tørre å gjøre det. For du vet ikke nødvendigvis hvordan det blir tatt i mot. 

Silvija: Er det til og med sånn at det kan bli sett på som en svakhet særlig hos menn kanskje? 

Svein: Ja, det er helt riktig. Brene Brown som har forsket på dette med skam og sårbarhet sier at det menn føler mest skam og sårbarhet knyttet til er å fremstå som svak. Og menn har ledet verden siden tidenes morgen og da har det vært basert på styrke. Det er derfor det å gjøre feil ikke har vært akseptabelt. For det er en svakhet. Og derfor synes jeg det er helt fantastisk at det fokusere spå at vi er feilbarlige og det er lov å gjøre feil. Men det viktige er å lære av det. 

Silvija: Veldig mye av ledelse - særlig innenfor forsvaret også videre dreier seg om å minimere risiko. Du vil ikke skape mulighet for å gjøre feil i kritiske jobber og kritiske prosesser. Og samtidig uten muligheten til å gjøre feil, så kan du ikke sette i gang noen nye ting. For hvis du gjør noe du ikke helt vet hvordan du skal få til så må du eksperimentere. Så hvordan eksperimenterer man? Hvordan jobber man med dette på en relativt forsvarlig trygg måte? 

Svein: Ja, jeg mener jo at skaperkraften i organisasjoner er å gi tillit til medarbeidere. Til menneskene i organisasjonen til å eksperimentere. Den største feilen ledere gjør er at de ofte tror at de har svaret. Og vil at det skal gjøres på den måten de selv klarer å tenke ut. Men da mister man jo enormt stort potensiale som er iboende. For vi mennesker er jo så forskjellige og vi har forskjellige innfallsvinkler. Så derfor mener jeg oppriktig at ledere må tørre å gi slipp. Det er nødt til å gjøre det. Også må de selv selvfølgelig gå foran og dele sine feil. Jeg liker disse selskapene som jeg har jobbet med som har innført fuck-up Fridays hvor øverste leder i alle teamene starter fredagsmøter med å dele det de har gjort feil også diskuterer de hvordan de kan utvikle dette og hvordan de kunne møtt annerledes og hvordan de kan forbedre seg og hva de kan lære av det. Så deler de selvfølgelig suksessene. Men jeg tror det er helt avgjørende. Lederne er også premissgiver i dag mer enn noensinne når verden går så fort. Og det er mer usikkerhet og det kommer unge mennesker inn som er kompetente, men kanskje mindre emosjonelt robuste enn det var for 30 år siden. Så tenker jeg at ledernes rolle blir viktigere enn noensinne.

Silvija: Det bildet her i hodet mitt når jeg hører på deg er Sigbjørn Johnsen sin båten blir til mens vi ror. Og det for meg ligger også som en tanke rundt Lean. Lean dreier seg ikke bare om å splitte det i små prosjekter, men det er å lære fra hvert prosjekt og justere underveis og ha mekanismer som gjør at folk tar ansvar for sin del og klare å koble det til en helhet. Men det er noe med liksom helhetlig forståelse av hvor du skal, og det er en som heter John Hagel som snakker om Zoom in, Zoom out blant annet når man snakker om strategi. For jeg tror også sånne fem-års strategiplaner begynner å bli ganske bortkastet nå. For fem år så vet vi ikke hvor verden er. 

Svein: Ikke i det hele tatt.

Silvija: Men det høres nærme nok ut til at vi likevel kan tro at okey, men  3% forbedring hvert år så er vi der. Men han sier 6-måneder frem og 12-måneder frem. Så da må du fikse nåtiden, og samtidig så må du innrømme at det lange siktet er noe som vi ikke helt skjønner. Så da må vi jobber med scenarioer og produktutvikling på grunnleggende nye måter også videre. Det å forstå at vi må etter hvert bygge noe nytt også. Ikke bare pirke på det gamle hvert år. Det sitter langt inn budsjettmessig også kanskje?

Svein: Ja, det gjør det. Og jeg hadde veldige gleden av å bli utfordret på det da jeg jobbet i Stabburet. Vi hadde en marketingdirektør som kom til oss som markedssjef der, og sa det at dere skal doble merkene deres. Vi skulle lage en plan for doble merkene deres på ett år. Og vi hadde jo hatt 3 % til 5 % vekst hvert eneste år. så får vi beskjed om å doble. Det er jo helt ekstremt. Og vi rev oss i håret - og det ser du hvordan har gått. Og sa at det lar seg ikke gjøre. Og de sa jo, dere må gjøre det. Konsekvensen var at vi kastet alle tidligere planer. Da hadde vi tatt prisøkning på 3% også hadde vi tatt innovasjon som utgjør 2% også tapte vi litt også landet vi et sted. Og da måtte vi tenke helt nytt og helt annerledes. Vi måtte snu hele mindsettet vårt. Konsekvensen av den øvelsen der var at da kom Grandiosa med dette Grandiosa valget og forskjellige varianter. Før kunne man ikke endre logoen uten at det hadde vært oppom styret fire ganger. Her plutselig med mange forskjellige varianter. Jeg tror Grandiosa økte med 80% i løpet av et år. Stabburet makrell økte med 83%. Leverpostei med noe tilsvarende. og de hadde jo ligget helt flatt de siste 10-15 årene og solgt akkurat det samme. Vi måtte tenke helt annerledes. Og jeg pleier å bruke samme eksemplene når jeg holder lederkurs. Vi skal gå ut å tjene 1000 kr innen midnatt. Hva skal vi gjøre? Også brainstormer vi på det. Selger vafler også videre. Så sier jeg nei, beklager. Du har feil brief. Vi skal tjene 100.000 innen midnatt. Og utrolig nok så kommer folk med kjempespennende ideer. Og de listene er veldig forskjellig. Og det viser at hvis du virkelig setter ekstremt hårete mål og visjonært og virkelig utfordrer så kan du få enorm respons i organisasjonen og blant mennesker.

Silvija: Og så tror jeg det er dette med å lede med to hender. Ikke sant? Den ene hånda må fortsatt skape resultater på kort sikt, men det må eies av samme folka. Du kan ikke ha en sånn schuck works, en sånn innovasjons kjeller eller noe sånt noe. Hvor de som skal tenke på det neste får lov til å leke i fred. Helt frakoblet fra business. Det må være samme gjengen som jobber med to hender, den inkrementelle hånda og den transformative hånda, ikke sant? Og ta er litt sånn budsjettansvar for begge deler også.

Svein: Det er bare et eksempel som vi gjorde som jeg synes fungerte veldig bra. Men det var jo at vi lagde jo da budsjetter som skulle styre, og det skal godkjennes og børsen vil jo ikke bli overrasket og så videre. Så de resultatene var budsjettert innen ganske så rimelig normale resultater. Men når vi hadde levert budsjettet, så jobbet vi bare etter arbeids målene, som var selvfølgelig utrolig mye mer strekk. Så var det vi styrte businessen etter. Og innovasjonene vi hadde i ledergruppen var jo både innovasjon styrer og ledergrupper, så alle invasjoner og all innovasjon det ble diskutert i ledergruppen, samme gruppe, samme mennesker, men bare med en annen tittel på møtet. Og det gjorde det veldig bra. Så det ble veldig effektivitet som jeg har opplevd i den innovasjonsutviklingen i dette. 

Silvija: Om hvor er lederens rolle i dette her? Og hvorfor er ledelse viktigere nå i disse krisetider enn noen gang før?

Svein: Nettopp fordi at det er mer usikkerhet og utrygghet, utrygghet i forhold til medarbeiderne lurer på om vil jeg ha jobb? Vil det bli nedbemanning? Vil organisasjonen vår ha den kompetansen som er nødvendig. Vi ser jo det at suksessfulle selskaper driver med nedbemanninger fordi de skal både innovere og å holde kostnader nede. Og det er mye utrygghet. Kompetanse, ikke sant? Har man kompetanse til å møte? Og det føler medarbeiderne og lederne må skape denne tryggheten. De må være som du sa - visjonære. De må klare å inspirere sine medarbeidere til å møte denne fremtiden. Jeg tror det er mye viktigere enn noensinne. I tillegg tenker jeg at medarbeiderne må få mer frihet til å gjøre ting. Og da vil vi jo at lederne slipper løs medarbeiderne. Og tar en risiko. Da må du ha ledere som virkelig tør å stå i det. Og ikke minst at lederne ikke klarer å henge med selv kompetansemessig. Så det er helt avhengig av andre. Og da må du ha ledere som tåler det og. 

Silvija: Når jeg holder foredrag om den fjerde industrielle revolusjon og kunstig intelligens og sånn så har jeg av og til reaksjoner fra folk om at det er litt overveldende mye. Det er så mange retninger man kan ta det i. Hvordan konkretiserer man det? Og hvordan får man med seg organisasjonen på den reisen? Hva vil dine beste råd være? 

Svein: Det er et veldig bredt spørsmål, på en måte fordi at det finnes veldig mange forskjellige type bedrifter og organisasjoner der ute med masse forskjellige produkter. Så svaret vil jo avhenge av hva slags bransje de jobber i også videre. Jeg tenker først og fremst at det visjonære og fremtidige arbeidet. Det må eies av øverste leder og involvere og utarbeides sammen med ledergruppen. Men det må også i veldig stor grad deles med medarbeiderne. Å gjøres mye enklere enn det er gjort før. Jeg oppfatter at det er veldig mange visjoner, og retninger som gjøres er frakoblet nesten bedriften. Det blir ikke levende nok, og folk forstår det ikke. Hvis jeg kan være så ærlig å si det så synes jeg utrolig mange toppledere er helt forferdelig dårlig til å inspirere sine medarbeidere. Når de har sine medarbeidere samlet foran seg på sånne kick-off også videre, så er kjempedårlig. De skjønner ikke at de virkelig skal sørge for at medarbeiderne skal få virkelig lyst til å gå på jobb i morgen. At de skal inspirere dem til å gyve løs på de utfordringene som står der. De snakker om historikk og de viser masse gamle tall. 

Silvija: Tall er ikke Visjon. Visjon er et bilde.

Svein: Helt riktig.

Silvija: Og kanskje en historie.

Svein: Historiefortelling er det beste som fins. Jeg elsker historiefortelling.

Silvija: Men er vi så redde som ledere å bli oppfattet som litt sånn lettvint? Hvis ikke vi har nok tall.

Svein: Det kan være en av årsakene. En annen kan være at de aldri har lært hva som skal til. De har ikke blitt forfremmet basert på at de har vært flinke til å inspirere sine medarbeidere, de har vært flinke til å levere gode resultater på det. Men det å stå foran sine medarbeidere, det å inspirere dem til å virkelig få dem til å gløde. Jeg har hatt gleden av å jobbe med Jens P. Heyerdahl i Orkla når han var konsernsjef der, og husker en gang han kom som leder - da jeg var blitt ny leder og jobbet i Orkla i Lilleborg. Og han satt seg ned foran oss og skulle bare ha en halvannen time. Og han var jo Gud for alle oss som jobbet i Orkla. Jeg også sette han seg ned og legge en foil over på projektoren. Også begynner han å prate og han stotret. Og jeg ble sånn - er dette Jens P. Heyerdahl? Men så fortsatte han å prate og han hadde en monolog i en halvannen time. Og da han var ferdig kunne jeg dratt til Sahara, og så sannelig som Italia og Grandiosa. Det var bare så fantastisk. Jeg hadde bare lyst å dra rett tilbake på jobb og ikke hjem. Og den egenskapen der tror jeg er en av årsaken til at Orkla gjorde det så fantastisk bra. Og jeg skulle gjerne sett mange andre ledere som kanskje hadde den egenskapen. For folk trenger den. 

Silvija: Som motiverer deg for å være med på denne her ekspedisjonen. Det er ikke et tall som er målet, men det er reisen, det du gjør med organisasjonen og verden. 

Svein: Ja, og gi den stolthet. At du er med på å skape noe. Alle sammen. Og jeg tror virkelig på det. Og gi en stolthet. At du er med på å skape noe alle sammen. Jeg tror virkelig på det. Jeg husker Odd Reitan var også strålende på det sånn jeg har opplevd han. Og det er mye forskjellig. Du må ikke være Petter Stordalen for å klare dette. Det er mange måter å gjøre det på. Jens P var jo ikke den typen i det hele tatt, men likevel klarte han å treffe hjertene da. SÅ det er noe med å snakke midt i hjertene til folk og ikke bare hjernen. 

Silvija: Han er kjempe historieforteller. Men 2023, et kriseår foran oss. Dårlig sikt. Stormer i kø, og jeg tror likevel at dette er stormer, mens det er en slags klimaendring bak disse stormene. Og det er digitalisering. All data. Alt datadrevet, kunstig intelligens og så videre. Hvordan motiverer man folk når det er så mye usikkerhet? Nå har vi snakket om visjonen? Det er egentlig egentlig prøver å spørre deg om er om det finnes noe positivt i denne krisen også. Vi har hatt det ganske bra ganske mange år i Norge. Er det kan noe som motiverer ekstra sterkt i det som kommer? 

Svein: Jeg tror de lederne som klarer å få medarbeiderne til å tenke at nå kan vi lære utrolig mye fremover. Vi kan utvikle oss enormt. Og hvis vi klarer å stå skulder ved skulder sammen og vite at vi kommer til å feile. Er det en ting som er sikkert er det at vi kommer til å tryne og vi kommer til å feile. Men la oss lære sammen. Og ta dette. Og møte denne utviklingen sammen. Men dette er et lagarbeid det man skal inn i nå tenker jeg. Og derfor stiller vi mer krav til lederne. For de må håndtere både dette overordnede perspektivet og utfordringene som kommer samtidig. Så mennesker endrer seg jo ikke. De er jo i bunn og grunn ganske like som de var før. Så man må ta på alvor den usikkerheten og frykten som folk kjenner på. Og da vil lederne være de som må gå foran og skape denne entusiasmen. Man kan jo ikke lure medarbeiderne til å tro at dette er ikke noen utfordringer, ikke noe farlig og det er ikke noe vanskelig. Men være ærlig og si at dette er krevende. Men med de ressursene vi har og de menneskene som er her så vil vi sammen kunne klare det tenker jeg. 

Silvija: Jeg tror at vi kommer tilbake til dette med evnen til å inspirere og å bygge en visjon. Og Sir Christopher Wren hvis jeg ikke tar feil, var den berømte arkitekten som bygget opp London igjen etter den store brannen. Jeg lurer på om det er 1666 eller noe sånt noe. Og han forteller da om en historie som er sikkert blitt en urban myth hvor han spør tre byggearbeidere hva gjør dere? Så den første sier at han stabler noen steiner og han må gjøre det for å bringe noe mat hjem til familien. Og han andre sier at jeg bygger en vegg og den er ganske god og stabil og den tredje sier at jeg bygger et hus for vår herre. Det er motivasjonen og gleden over arbeidet. Og som du sier, meningen i den reisen som man bruker tross alt mesteparten av livet sitt på. Som var så veldig stor forskjell mellom disse tre. Og det er perspektivene på hvorfor gjør ud det du gjør som jeg tror kommer til å være nødvendig å sette ord på i det vi leder folk fremover. 

Svein: Ja, jeg kunne ikke vært mer enig. Hvis du som leder klarer å gjøre det tydelig for medarbeiderne at uansett hvor de jobber i organisasjonen at den er viktig på grunn av en eller annen helhet. Da kan de gå med stolthet på jobben i mye større grad. Fordi de skjønner at dette er viktig fordi jeg er med på å endre verden eller bidra til noe større. 

Silvija: Og det er veldig viktig det du sier nå. Ta med alle. Også resepsjonisten og kantinedame og de må også ha et svar for seg selv om hva betyr vår strategi for meg. Hvordan bidrar jeg til den. Og hvordan er vi som et team veldig godt skodd for å være med på denne reisen. Siste spørsmål Svein Harald, noen råd til folk? Til lederne som hører på dette akkurat nå i 2023? Noe spesielt du kunne tenkt deg at de tenker på når de ser seg selv i speilet og skal på jobb? 

Svein: Jeg mener fortsatt at det å være nysgjerrig er det viktigste verktøyet for å bli modnere. Når de er usikre, når de føler seg overmannet av alt for mye å gjøre, at de ikke forstår hva som skjer. Så tenk jeg du må møte det med nysgjerrighet. Når du når du kjenner den stemmen inni deg som sier nei, er det så lurt da? Nei... Da må du lære deg å stoppe den og være nysgjerrig. Jeg husker når sønnen min da han var rundt 15 år eller kanskje litt mer. Så kom jeg inn på rommet hans en dag og da satt han med ryggen til også snudde han seg og han strålte. Øynene strålte og han boblet over. Så sa han - pappa! Kan jeg få lov til å ta tusen kroner av sparepengene mine å kjøpe Bitcoin? Nei... Er det så lurt da sa jeg. Umiddelbart. Da kjøpte han ikke Bitcoin. Hadde han kjøpt Bitcoin den dagen, så hadde de på et tidspunkt vært verdt 120 millioner kroner. I dag ca. 40 millioner. Så hver gang jeg nå møter noe nytt og jeg kjenner den nei stemmen komme, og jeg møter et menneske som jeg kanskje synes er litt rar. Som ikke automatisk treffer meg. Og den nei stemmen kommer. Så tenker jeg inni hodet mitt 40-millioner. 40-millioner! Jeg skal aldri mer gjøre den 40 millioners tabben som jeg gjorde. Så jeg skylder min sønn 40 millioner og den sliter jeg med fordi jeg ikke var nysgjerrig. 

Silvija: Dere fikk en god lekse.

Svein: Kjempet dyr lekse, og jeg håper at alle ledere som hører på ikke gå i den samme feilen når du møter ting som er ukjent for deg. Møte med nysgjerrighet og jeg helt sikker på at både du som leder og organisasjonen vil tjene stort på det.

Silvija: Svein Harald Røine. Tusen takk for en god og lærerik prat.

Svein: Tusen takk for at jeg fikk komme. Det var veldig hyggelig.

Takk for at du lærte med LØRN. Husk at du må registrere deg på LORN.tech for å få personaliserte læringsstier, sertifikater og mye mer.