Hei og velkommen til Lørn, 1500 lærings historier fra de beste fremtids tenkerne og skaperne. På Lørn.Tech kan du lytte, se eller lese alt innhold gratis, men registrer deg for å få tilgang til personaliserte læringsstier, sertifikater og mye mer.

Silvija Seres: Hei og velkommen til denne Lørn samtalen om bærekrafts rapportering med Magnus Young i Norsk Hydro. Han er bærekrafts rapporterings leder i Norsk Hydro, og denne samtalen gjør vi som en del av serien for klyngen iKuben. Velkommen til deg også Magnus.

Magnus Young: Takk skal du ha.

Silvija: Magnus, vi har cirka 30 minutter foran oss til å snakke om bærekrafts rapportering i praksis. Det er kommet nye lover som gjør dette her både til en nødvendighet og en veldig, veldig god praksis, men det er veldig mange bedrifter der ute som lurer på hvordan de skal gjøre dette her på en meningsfylt måte, og der skal vi lære fra Norsk Hydro og mer generelt. Før vi gjør det så lurer jeg på om du kan fortelle oss litte grann om hvem du er og hvorfor du brenner på saken.

Magnus: Ja, det kan jeg gjøre, jeg heter jo Magnus Young som du introduserte og er leder for ESG rapportering i Norsk Hydro. Jeg er ganske fersk i den rollen jeg har i Norsk Hydro, begynte i august i 2022 så har vært et halvt år i denne rollen nå. Men jeg har jo glede av å på en måte ta over arbeidet til mange som har jobbet med bærekrafts rapportering i Hydro i over 30 år før jeg begynte der. Min bakgrunn før jeg kom til Hydro er først og fremst som konsulent innenfor bærekraft, jobbet 10, 12 år som rådgiver innenfor bærekrafts rapportering og såkalt inntekt, measurement og den type ting. Og har er en bakgrunn innenfor økonomi og administrasjon studiet og språkstudiet før det igjen da før jeg begynte å jobbe.

Silvija: Språk er viktig, det former hvordan vi tenker om ting, vi kan drodle mot slutten om det mot bærekraft. Men før det Magnus, litt mer personlig, har du noen eksentrisk til hobbyer eller noe som gjør at på en måte vi kan vi kan ha noe å prate om på neste test?

Magnus: Ja, jeg har jo ikke så mange eksentriske hobbyer akkurat nå, utenom jobb så går det meste av tiden min på familie og to små barn som jeg her, men når jeg ikke med familie eller med jobb så går det mye tid på musikk og veldig interessert i vin og god mat og drikke og sånne ting også som du var inne på språk og kultur og ja, kunst og populærkultur, kultur generelt da er jeg veldig interessert i, og det finnes mye eksempelvis kultur, men jeg vet ikke om akkurat det å være interessert i kultur kan kalles eksentrisk.

Silvija: Dessverre i disse tider så er det nesten det en eksentrisk hobby. Litt sånn personlig fra min side, jeg befinner meg akkurat nå i Budapest faktisk, og jeg er opprinnelig ungarsk, men har vokst opp i Serbia og gått på serbisk skole. Jeg føler at hjernen min går på sånt høygir akkurat nå med å prøve å finne tilbake til språket, for jeg snakker ungarsk, men som et lite barn, og nå er jeg omringet av det hele tiden og det er helt merkelig hvordan hjernen kan bli sliten av å jobbe med et språk den har kommet ut av form med.

Magnus: Ja, høres kjent ut dette her, etter at jeg var ferdig med videregående så jobbet og studerte jeg i alle fall 20 år utenfor Norge, så jeg husker at når jeg flyttet tilbake til Norge at det var vanskelig å omstille seg og tenke og skrive og snakke Norsk. Jeg husker godt det.

Silvija: Hvor bodde dere da?

Magnus: Jeg har vært mange steder, Storbritannia, Sveits, Kina, 7 år i Singapore. Ja veldig mange forskjellige steder, så trivdes veldig.

Silvija: Her er det masse å prate om, vi kan snakke litt om internasjonale perspektiver for bærekraft også da. Denne tittelen din bærekrafts rapporteringsleder i Hydro, det er et veldig godt eksempel på nye jobber som kommer. Hva går det ut på?

Magnus: Ja, Hydro er et veldig stort industrikonsern, stort i Norge, men også veldig stort internasjonalt og stort bare i form av antall ansatte også. Så i Hydro så er det jo veldig mange, eller man kan jo være fristet til å si at alle jobber med bærekraft, men vi har også et spesifikt bærekraft eller stability team som jobber med strategi og målsetting og handlingsplaner for de ulike områdene innenfor bærekraft. Og Hydro er såpass stort at det har også et klima team, et miljøteam, et social responsibility team også videre. Men min rolle er ikke spesifikt å sitte i det teamet, men jeg sitter i finans og jobber med rapportering og min rolle er på en måte samle informasjon og data fra hele organisasjonen og fra bærekraft teamet om hva er det vi prøver å gjøre i Hydro også kommunisere det effektivt, spesielt i årsrapporten da, hva er det vi har fått til opp mot de målene vi har satt oss, for eksempel for reduserte klimagassutslipp eller andre temaer innenfor bærekraft. Så det er veldig mye datainnsamling og strukturering og forså vidt skriving da, rapportering som er mitt ansvar.

Silvija: Jeg har flere spørsmål med en gang. Det ene er at det høres ut som denne riggen koster ganske mye penger og store bedrifter kan gjøre. Det er ikke sikkert alle de små bedriftene kan gjøre det, men kan du motivere oss litte grann på hvordan kan man gjøre dette her på en måte som på en måte makes sense finansielt, eller er det sånn at vi har egentlig ikke noe valg, så da kan vi like godt få noen verdier ut av det?

Magnus: Ja, det er litt begge deler, men hvis vi begynner med det den første, jeg har jo som jeg var inne på lang fartstid som konsulent før jeg begynte i Hydro og der jeg var konsulent, der jeg var konsulent var det sjeldent jeg hadde gleden av å jobbe med store, komplekse selskap som Hydro, som oftest jobbet jeg med små eller mellomstore bedrifter i Norge. Og da kunne det være av og til at i et selskap så for eksempel når man skal skrive en årsrapport at da deler CFO eller økonomidirektøren og CEO eller administrerende direktør, deler den rapporten på midten og sier liksom, i år skriver du bærekrafts rapporten også skriver jeg den finansielle delen av rapporten.

Silvija: Den viktige.

Magnus: Ja, men jeg tror uansett hvor stor man er eller liten man er at det som er viktig er at man har en avklaring på rolle og ansvar. Hvem er det som har ansvar for å definere mål og målsettinger vi har gjort? Også hvem er det som har ansvar for å følge opp og sjekke om vi har nådd de målene vi har satt oss, eller i hvilken grad vi har resultat på vei mot den målet vi har satt oss. Og hvis man er en viss størrelse, la oss si hvis man er over 50 ansatte så begynner det å komme inn på det som du også nevnte med at man må gjøre dette her på grunn av lovkrav, for eksempel, en del rapporteringskrav trer i kraft for alle selskapene over 50 ansatte, og er man enda større har omsetning over et visst nivå eller et børsnotert for eksempel så blir det jo flere krav man må levere på. Men hele veien, det kan vi sikkert bruke litt tid på også, så er det viktig å ha gjort en grundig vurdering på hva er det som er viktig eller hva er det som er vesentlig for vårt selskap, også definere tydelige roller og ansvar for hvem som skal styre og måle og rapportere om arbeidet med de vesentlige tema da.

Silvija: Du, jeg tenker at her er det en bølge som dere på en måte er på nå, jeg spøkte litt med dette her med at den finansielle delen av rapporteringen av vårs rapporten er den viktige, mens bærekraft er mer sånn sjekk boksing på en måte og mer branding, men der har det skjedd noe i løpet av de siste 2 årene, og jeg tror dette er dyttet på av lovgivning, sånn som du sa også at det nye åpenhetsloven krever at bedrifter med et visst antall ansatte og en visst omsetning må rapportere på en veldig fornuftig måte, men dette påvirker også alle de små bedrifter, fordi disse større bedriftene må rapportere på sin verdikjede og sine leverandører, og der må de indirekte få noe data slik at dette tar oss alle. Og der har det skjedd en utrolig spennende modning i alle bransjer på hvordan kan dette egentlig påvirke oss, hva betyr dette for oss rent konkret? Og det er veldig mye leting ting der ute, hvordan kan vi koble dette her til vår profitabel business og hvordan kan vi sørge for at vi har en profitabelt også i fremtiden, som passer bedre med bærekraft.

Magnus: Det jeg husker veldig godt en studie som ble gjort av en japansk investeringsbank i 2015 som ble veldig mye brukt. Selskapet så på sammenhengen mellom verdsettelsen av et selskap eller av mange 1000 selskap og den bokførte verdien av eiendelene til selskapet, og de fant at det gapet mellom bokførte verdi og selskapet sin verdi ble større og større. Det betyr at i større og større grad er verdien av et selskap drevet av immaterielle verdier, altså ikke bokførte verdier og det tenker jeg at det er bærekraft, ikke sant? Altså i den forstand at det er ikke det finansielle som i større og større grad definerer verdien til et selskap. Og det er klart hvis man da lite, la oss si tech selskap, få ansatte på et lite kontor, så er det kanskje ikke først og fremst klimagasser utslipp og den type ting som det viktigste å sette tydelige mål og rapportere mye om, men det er kanskje andre ting som går på forskning og utvikling og kompetanse og mennesker i og teknologien i bedrifter. Mens hvis man et selskap i mer tradisjonell industri som Hydro så vil det favne veldig bredt, det vil fortsatt være med teknologi og sånne ting, men helt klart veldig mye også på miljø og klima og sikkerhet og verdikjede som du var inne var inne på. Så det er jeg helt enig i, og det andre er at selv om man kanskje et lite selskap at man treffes indirekte fordi man er en leverandør til et stort selskap for eksempel, det er den type betraktninger man må ha med seg i en såkalt vesentlighetsvurdering da, altså når man skal forstå hva er vesentlig for oss. Altså hvis man stadig vekk får spørsmål om for eksempel klimaavtrykk fra kundene, så er det klart at det er et tema som i høyeste grad er vesentlig for ditt selskap. Så det å få mer hva interessentene som kunder og ansatte og myndigheter og sånn stadig vekk spør om, stiller spørsmål om det er viktig informasjon for å forstå hva som er vesentlig for mitt selskap.

Silvija: Ja, det er veldig spennende poeng her, Magnus. Det jeg har lyst til å understreke, det første er at du sa at vi gjør bærekrafts rapportering både fordi vi må og fordi det er bra for oss uansett størrelse på bedriften. Også sa du også at bærekraft er ikke bare E, altså ikke bare klima og naturmangfold og sånt. I ESG, så er det environment, society, governance og det kan fort være sånn at forskning og utvikling og innovasjon er en del av G’en og like viktig for forskjellige typer selskaper som for eksempel sosial bærekraft kan være for lav seg helseforetak og som klimaet resultater kan være for en industriell bedrift. Slik at man skal se på hele 17, på en måte deler av denne her viften eller sirkelen og oversette de, finne de som er mest relevante for seg selv da. Og det andre jeg har lyst til å understreke er at du sier også at dette her blir en del av kulturen i bedriftene. Altså det er ikke lenger sånn at det finnes en ansvarlig eller en liten gruppe, egentlig så skal på en måte alle være med på dette her, og dere har kanskje noe av dette her også i The Hydro Way eller Hydro veien?

Magnus: Det er riktig. Ja, vi snakket ofte om det å bygge en kultur for bærekraft, men i Hydro så har vi før vi begynte å snakke om bærekraft så har vi kanskje i 100 år med historie som industribedrift, der vi prøver å ta vare på egne ansatte, ha en trygg og sikker arbeidsplass i en fabrikk, ikke sant? Og det med sikkerhet og ha en trygg arbeidsplass for våre ansatte det passer jo absolutt under S’en som du er inne på, society eller social innenfor bærekraft. Og det er noe som vi absolutt har jobbet for, og som sitter veldig i ryggrader på alle i alle i Hydro, altså enten om du er på kontoret i Oslo og blir fortalt, du må passe på å holde i rekkverket når du går og trappet for det ellers så er det høyere risiko for at du faller, til mer spesifikke rutiner for dem som jobber i de industrielle prosessene. Men nå når bærekraft har blitt et mye større begrep, så jobber vi på samme måte for at det som sitter i ryggraden vår knyttet til sikkerhet og trygg arbeidsplass, vi skal det skal like mye sitte i ryggraden vår og tenke på miljø og tenke på ikke diskriminering og mangfold, likestilling og kan ofte snakke om integritet, at man skal opptre etisk og ikke bryte loven og den type ting. Så det er veldig fokus på hvordan man bygger den kulturen. Jeg tror ikke det er et enkelt svar på det, men det er klart det er å kommunisere og snakke om bærekraft på en konkret måte, hva betyr det for oss, hva er det som er viktig å få til for oss, det tenker jeg er en viktig del av den kulturen. Og det vil du absolutt si i Hydro at hvis konsernledelse snakker om for eksempel, hva nytt har vi gjort innenfor, la oss si fornybar energi i Hydro, så er det minst like mye fokus på miljøsikkerhet, klima som det er på en måte de finansielle mulighetene innenfor nye prosjekter. Og det det tenker jeg det bygger kultur, det viser hva lederne våre er opptatt av, og da får du en såkalt throne from the top, ikke sant, sånn at hele organisasjonen tenker likt om hva det er som er viktig for oss innenfor bærekraft.

Silvija: Ja, jeg får bilder i hodet når jeg hører på deg nå. Og en av de tingene jeg har nå er den der setningen at kultur spiser strategi for frokost, og jeg tenker at det er mange bedrifter som gir bærekraft strategier, og det er fint og bra og de kan komme tilbake til hvorfor det er viktig å ha også handlingsplaner. Men jeg tror at det viktigste av dem alle det er å ha bærekrafts kultur som er virkelig kjent og elsket av alle ansatte, og jeg har en teori om at dette blir en nødvendig HR greie også, man får ikke lenger gode nye ansatte, man beholder ikke ansatte, man mister kunder, man sliter med finansiering, man sliter med partnere hvis ikke dette blir en del av bedriftskulturen. Og da er kanskje den generasjonen litt flinkere til å være kompromissløs da enn eldre generasjoner, på at dette altså dette er ikke en attpåklatt eller påfunn, sånn sent påfunn, men dette her er en del av kjernemodellen da i bedriftene, det å jobbe bærekraftig.

Magnus: Absolutt.

Silvija: Vi må snakke litte grann om hvordan man strukturerer arbeidet. Jeg hang meg opp i noe du snakket om, at bærekraft kan bety veldig forskjellige ting for forskjellige folk. Det er 17 bærekrafts mål, og da tenker jeg på det gamle bildet med den der elefanten og 16 blinde menn som ble spurt om å beskrive elefanten, ikke sant? Og i den annonses kom det veldig forskjellige svar. Sånn det er litt sånn det er med liksom 17 ledere som ville da ha kommet kanskje med 17 forskjellige svar på hva bærekraft er, for det er 17 mål og hver av dem har mange delmål. Og de er ofte i konflikt med hverandre og du kan ikke gjøre alt. Du satt to ord som jeg har lyst til at du skal utdype og det ene er at man må jobbe konkret, og det andre er at man må prioritere.

Magnus: Det er ingen enkle svar til det her, i hvert fall det med prioritering, men det med å gjøre det konkret det tror jeg at kontinuerlig arbeid. Som du var inne på, bærekraftig er et litt ullent begrep, det favner veldig bredt, så for å forstå hva det betyr for oss i Hydro eller forstå hva det betyr i din bedrifter hvis du jobber et annet sted, så bruker man å gjennomføre en prosess som kalles en vesentlighets vurdering, og det er jo kanskje nesten like ullent begrep som bærekraft, men det som er vanlig å gjøre er at man i alle fall en gang i løpet av året tar en beslutning på hva tema innenfor bærekraft er det som er vesentlig for vårt selskap. Også skal man jo sette mål, som måler og rapporterer resultat knyttet til det vesentlige tema. Det er mange måter å gjennomføre en sånn vesentlighetsvurdering på da, det går an å kjøre et prosjekt over en begrenset tidsperiode som man kjører selv eller leie inn konsulenter for å fasilitere, men det som uansett uavhengig av hvordan man kjører den vesentlighetsvurderingen, det som er viktig å prøve å få til da er å fange opp spesielt to perspektiver. Du må snakke med så mange som mulig, eller i hvert fall må du snakke med mennesker som kjenner alle aspekter av organisasjonen, sånn at du danner et bilde på hvordan er det vårt selskap eller vår organisasjon påvirker miljø, klima og samfunn. Altså hva slags påvirkninger er våre forretningsprosesser eller våre produkter i våre leverandørkjeder, hvordan påvirker det klima og miljø og samfunn? Det er det ene, men den andre er dette med å fange opp hva er det andre forventet av oss som selskap? Og du var jo inne på det kanskje med en liten leverandør til et stort selskap og det store selskapet stiller masse spørsmål knyttet til leverandørkjede eller arbeidsforhold, du må fange oppgave kundene våres stille spørsmål om eller lurer på ikke sant? Og tilsvarende hvis du har eksterne investorer, hva er det investorene våres spør om, hva er det dem trenger informasjon om. Ansatte, hva er det de ansatte er opptatt av eller jobbsøkere er opptatt av, det kan man jo fange opp gjennom dialog med et utvalg ansatte eller med ansatte representanter hvis man har det. Ha gode prosesser for å fange opp hva er det ulike grupper spør om eller lurer på eller forventer fra oss som selskap.

Magnus: Igjen, det er ikke en enkel prosess og det er ikke noe man gjør en gang også har man svaret. Hvis du gjorde det i fjor så må du ta frem det du kom frem til som var vesentlig i fjor, også må du sjekke om det fortsatt er gyldig, er det nye ting som har blitt vesentlig eller har blitt mer vesentlig enn det var i fjor. Verdt selskap må på en måte finne ut hva slags prosess fungerer godt for oss for å samle denne kollektive innsikter i selskapet da. Og bare for å ta et eksempel på det med nye ting som kommer til, jeg snakker om det med sikkerhet på jobb, altså sånn tradisjonell HMS arbeid på fabrikken, det har vært vesentlige fortsatt blant de mest vesentlige vi jobber med i Hydro, har vært det i 100 år. Men som du var inne på, unge mennesker, tidene forandrer seg, kulturen forandrer seg, det var vel i 2017, hvis jeg husker riktig, så var kom jo den MeToo bølga og da ser du at plutselig måtte alle selskap kunne redegjøre i mye større grad for om det forekommende diskriminering, kjønnsdiskriminering i vårt selskap, har vi gode prosesser for likestilling og ikke diskriminering, ikke sant? Og det er vanskelig å si at det ikke var viktig for 10 år siden, men bare som en refleksjon av samfunnsdebatten så er det klart at det med ikke diskriminering og likestilling er mer viktig nå enn det var for kanskje 10 år siden. Så tiden endret seg og det må man også fange opp, litt sånn tidsånden og hvordan forventninger til oss som selskap endrer seg over tid. Men det er kjempevanskelig. For min del wå kjørte vi en prosess i fjor høst for å oppdatere vår vurdering av hva er det som er vesentlig for oss og da var det enkelte ting vi fikk til godt, og så ser vi at vi klarte ikke å ha gode nok involvering av visse deler av organisasjonen, så nå skal vi prøve å binde tidligere da, kjøre en prosess på våren og involvere spesielt den vi ikke fikk involvert godt nok i fjor. Men vi må også innom alle som er involvert i fjor for å se om det er noe nytt som har kommet opp på agendaen for dem da. 

Silvija: Jeg har bare lyst til å understreke litt noen av de punktene du sa. Så det ene er at det må være en bred prosess for å både fange mye poenger og liksom se hvordan disse poengene fordeler seg sånn vektmessig, også er det veldig viktig å prioritere mellom dem for man kan ikke gjøre alt for alle hele tiden heller. Man kommer til å fortape seg, og litt av problemet her også er at mange av disse bærekrafts målene er i konflikt med hverandre. Så la oss si at energiselskap kan være veldig opptatt av klimamålene, og dermed like vindmølle på land, men man kan også samtidig innse at dette her står i konflikt da med noen andres prioritet om naturmangfold, for eksempel reinsdyrenes frie bevegelsesmulighet da. Også kan man gjøre ordentlig gode forskningsrunder på dette her. Jeg har nylig hørt at det finnes veldig lite forskningsresultater som viser at reinsdyrene blir på en måte plaget av dette i det hele tatt, hverken lyd eller vibrasjoner, det ser kanskje ikke pent ut, men bortsett fra det så er det ikke et problem, så jeg tror at det det at til syvende og sist klare å besvare de spørsmålene som kommer opp på en kunnskapsrik måte er også kjempeviktig. For her er det masse ny kunnskap som også kreves for å kunne prioritere på en fornuftig måte.

Magnus: Det og det er kjempevanskelig å være med å prioritere. Det er klart det det som er vanskelig å få til, men som er viktig å prøve å få til er å definere noen grenser for hva man kan akseptere. Så det du var inne på med fornybar energi, i Hydro så har vi jo mye ny aktivitet på fornybar energi, spesielt innenfor vind og sol og det er klart jo mer fornybar energi du bygger ut, jo bedre er det for klima, men som du var inne på, du må kanskje for å si det litt enkelt å ødelegge litt natur for å bygge ut den fornybare energien. Så da er det jo klart at på klima så er det bare en positiv oppside hvis vi gjør mer der, men vi må definere noe grenser for hva som er akseptert akseptabelt og ikke akseptabelt når det gjelder negativ påvirkning på natur. Og igjen, da må man jo som selskap ha en prosess for hvem er det som skal foreslå og hvem er det som skal beslutte disse grensene for hva vi kan akseptere? Også når de er satt så må man jo jobbe med det i hvert enkelt prosjekt eller hver enkelt forretningsbeslutning. Vurdere er dette innenfor det vi kan akseptere eller er ikke, og hva den grensa er det vil av en være forskjellig fra tema til tema. Det er klart hvis det er et tema som det er noe lovkrav så vil jo det som regel eller alltid være sånn at man vil ikke akseptere et lovbrudd. Og tilsvarende hvis det går på personlig sikkerhet, hvis det medfører alvorlig skade eller dødsfall, det vil man aldri akseptere, ikke sant? Så der er det litt enklere å sette i alle fall noen absolutte grenser, men når det går på å, la oss si, rydde skog da for å bygge infrastruktur eller bygge fornybar energi for eksempel, så er det vanskeligere kanskje å sette en absolutt grense for hva som er akseptabel.

Silvija: Dette her er et veldig spennende konkret tips synes jeg, altså det ene er på en måte for det første prøve å samle helhetlig oversikt over hva, som du sier de viktigste stakeholderne og det er både kunder, men også partnere, investorer, ansatte, fremtidige ansatte bryr seg om hvordan de ønsker å prioritere, også lager man noen øvre eller positive grenser på ting man skal jobbe mot, også lager man også negative grenser på de andre tingene som da man skal absolutt må kunne akseptere som en del av helhetlig prioritet, men at det også er en forpliktelse og kanskje det innebærer noen avlastende tiltak også. Så jeg snakket med et stort oljeselskap for noen få dager siden, og de har bestemt seg for å være klimanøytrale på utslipp da siden innen noe sånt som 2030. Det er veldig, veldig snart, og da må man jobbe ganske så effektivt i sitt oljeselskap skal bli det da. Og det er noen veldig store innsatsmuligheter da på avlastende siden, og det er ikke bare kjøtt av karbonkvoter, det kan være mye annet man kan gjøre for å både fange og bearbeide utslippene og gjenbruke den til noe spennende og tenke på hybrid energi, modeller også videre. Så det det å tenke på dette her som en mulighet og ikke bare som en belastning er vel egentlig det som ligger som en sånn grunntone i det vi snakker om nå.

Magnus: Og så må en ha ansvar for å samle informasjonen, data for å se om du opererer i tråd med målet og grensene du har satt ikke sant, så det er også viktig.

Silvija: Du dette er kjempespennende, så jeg har skrevet meg en tre stegs prosess på bærekrafts rapportering ut ifra det du har snakket om nå. Det ene er analysefasen som da skal være dynamisk, snakke med mange folk, men være flink til å prioritere og koke det ned til et slags input til del 2 som er da prioritering og grensesetting, med positive grenser og negative grenser og begge disse to kan fungere veldig bra både som input til strategien, input til økonomiske planer fremover og markedsutvikling og ikke minst input til posisjonering av selskapet for dette her er utrolig tydelige signaler på kulturen og retningen til selskapet. Del 3 det er da å samle data og sjekke rett og slett utviklingen, og kanskje endre utviklingen ut i fra de reelle dataene, for dataene har blitt lettere å både samle og analysere i det siste.

Magnus: Absolutt, også må man alltid jobbe med å forbedre alle disse stegene med å samle bedre innsikt i hva som er viktig for oss, og selvfølgelig også jobbe med kvaliteten og påliteligheten til dataen du samler inn blir bedre og bedre så det. Vi blir vel ikke arbeidsledig med det første, tror jeg.

Silvija: Kan du si litte grann med avvikshåndtering, så hva skjer når du ikke gjør det du har lovet du skal gjøre eller hvordan håndterer man det?

Magnus: I et så stort selskap som Hydro så har vi mange kanaler for å fange opp avvik, veldig mange som jobber med det, altså på fabrikken så har alle et ansvar for å rapportere avvik og nesten avvik, rapportere ulykke og nesten ulykke. Vi har jo også åpne varslingskanaler eller ja, sånne hotlines da som man kan ringe inn om man er ansatte eller ikke ansatt og varsle om ting man er uenig i eller uenig i et avvik. Også har vi jo egne ansatte i det som vi kaller for andre linjer, som skal følge opp og kontrollere operatørene sitt arbeid og gjennom på en måte granskningsarbeid, for å kalle det, skal prøve å fange opp avvik. Vi er veldig mange prosesser for det, men jeg tror igjen det med kultur er viktig da, fordi fra alle avvik så lærer du jo et eller annet. Så det å ha åpenhet, bygge en kultur for at man skal ta opp og rapportere inn avvik, sånn at man kan lære av dem det er veldig viktig.

Silvija: Du Magnus, 3 minutter før jeg lar deg gå. Og jeg vil bruke ett minutt på dette her med insentiver, fordi vi har vært veldig flinke til å gi folk insentiver for ting som har med finansielle resultater å gjøre. Og sånn sett er det utrolig spennende du er i finansavdelingen, og jeg tror at skal man både rydde opp i avvikene og belønne de som virkelig gjør et godt arbeid på denne fronten, så må det være både noen målbare kopier og, som du sier, dette må være en del av der både risikoarbeidet, internkontrollen og ekstern kommunikasjon til bedriften. Hvordan henger det sammen med belønning?

Magnus: Nei det er et veldig godt spørsmål. I Hydro så har mange av dem i konsernledelsen et eller flere ikke finansielle mål på sitt scorecard. Nå har jeg ikke oversikten over dem foran her og det heller ikke mitt ansvar og på en måte jobbe med hva kopiene og målsettingen skal være, det ligger i andre team, ikke på en måte rapportering teamet som jeg sitter i, men i tillegg så har jo Hydro flere forretningsområder, så vi har jo også scorecards for den enkelte, altså for gruve og utvinningsdelen som forretningsområde eller for aluminiums smelte verk og aluminiumsproduksjonen som forretningsområde og for energi som forretningsområde. De ulike forretningsområder har også ikke finansielle eller bærekrafts relaterte kopier på sine scorecard som er knyttet til belønning av ansatte i ledelsen, så det tror jeg er veldig viktig. Jeg vet også at det har vært prosesser i 2022 for å legge til nye kopier, fordi man ser at den nye tema som nå er blitt så viktig at man må ha en ny bærekraftig relatert kopi på scorecard utvalgte i ledelsen da, så det tror jeg er veldig viktig. Og det bygger også kultur på en måte. Det viser at det er viktig rett og slett fordi de blir målt og fulgt opp, men det er klart da blir man i større grad direkte ansvarliggjort også da. Man ønsker å få en god score på det scorecard sitt også selvfølgelig.

Silvija: Men du snakker om denne scorecarden, og jeg tenker at rapporteringen er individuell, men også på bedriftsnivå og at det er viktig at ikke bare er som et fluffy mål om at vi bestreber ditten og datten, og at ikke alt er i 2050, men at det finnes konkrete og relativt nære mål som da folk kan beviselig jobbe mot da.

Magnus: Ja absolutt. Disse målene er jo år for år i Hydro da, at man har for hvert år et mål, og hvis man når det målet så kan det slå positivt ut på belønning, og hvis man ikke når det så vil det slå negativt ut på belønning.

Silvija: Så vil jeg siste minuttet Magnus bruke på noe som du sa som jeg synes er så utrolig godt sagt. Og det er dette her med at man ikke kommuniserer at man er bærekraftig, men at man jobber for å bli mer bærekraftig. Jeg har funnet meg en ny sånn slogan for livet, før så hadde jeg pleid å si at down is better than better betyr, den betyr bare bli ferdig å gå videre, ikke sant? Og nå har jeg begynt å si at better is better than best, altså jeg tror ikke vi skal drive og kontinuere med hverandre på bærekraft, men vi skal jobbe med oss selv for å bli stadig bedre, ikke sant? Og altså bare si litte grann om verdien av rapportering utover det, vi har jo snakket om det på en måte hele samtalen, men på understrek det er ikke bare fordi vi må, men det å kommunisere at vi jobber med dette her og brenner for det er faktisk bra for oss som bedrifter.

Magnus: Ja absolutt, og det som du er litt inne på det er man bærekraftig eller ikke, snakker man kanskje ofte om litt sånn i offentlig debatt, men det det er klart i industrien sånn som Hydro da, så vil man alltid ha en viss negativ påvirkning på enkelte sosiale forhold eller miljømessige forhold. Så da handler det om å jobbe hver dag hvert år for å ha mindre negativ påvirkning, ikke sant? Og stadig blir vi kan si mer bærekraftig, men vi er på en måte aldri i mål med å si at nå har vi null påvirkning, altså null negativ påvirkning, og nå er vi bærekraftig. Så derfor er det veldig fokus hos oss på å definere målsettinger og måle fremdrift mot å bli mer bærekraftig, men vi ønsker å unngå å hevde at vi er bærekraftig, at nå er vi i mål og nå er vi grønn. Unngå den risikoen for at vi driver med grønnvasking da, så vi jobber med kontinuerlig forbedring, ikke noe å klappe oss selv på skulderen og at nå er vi ferdig og blitt bærekraftige.

Silvija: Veldig bra. Magnus, utrolig hyggelig å snakke med deg og veldig inspirerende og lærerikt om da bærekrafts rapportering i praksis, og det jeg oppsummerer med 3 ord det er at den må være på en måte bred og inkluderende, den må være konkret, og den må være relativt nærstående sånn at ikke vi snakker om bærekrafts målene på 2050, men bærekrafts målene for i år, som noe som er noe som vi alle sammen jobber mot.

Magnus: Det kan jeg si meg enig med.

Takk for at du lærte med Lørn. Husk at du må registrere deg på Lorn.tech for å få personaliserte læringsstier, sertifikater og mye mer.