2000+ lyttinger
Klassisk: Clayton Christensen - innovatørløsning
Ny og oppdatert: Det uovervinnelige selskapet (Strategyzer, Osterwalder)
For vekst i eksisterende tjenester: Hackingvekst - Sean Ellis
Del denne Masterclass
Dette lærer du om i denne Masterclass
Bibliotek
Om LØRN
© 2024 LØRN AS
Velkommen til Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Med Silvija Seres og venner
Silvija Seres: Hei, og velkommen til en LØRN samtale. Jeg sitter her med Hallgeir Knutsen som er co-founder av Reodor. Vi kommer tilbake til Hallgeir og Reodor. Jeg skal bare si to ord om selve samtalen. Dette er den første av fire serie-samtaler som vi pakketerer på en litt ny måte med det vi kaller LØRN Masters. Det vi skal forsøke på sammen med Hallgeir er å lage en liten live-læringsopplevelse om temaet “Innovasjon”. Det gjør vi i fire 20-30 minutter samtaler hvor første samtale, altså denne, kommer til å introdusere konseptene, hovedbegrepene og definisjoner, og kanskje også noen pitfalls, myter og vanlige snublefeil rundt innovasjon. Episode 2-4 blir dypdykk i steg i denne innovasjonsprosessen, hvor den første dreier seg om hvordan gjør man effektiv overgang fra innsikt til idé, nummer 3 kommer til å dreie seg om hvordan man håndterer såkalte leap-of-faith assumptions og den fjerde kommer til å dreie seg om hvordan man bygger kultur og organisasjon for den type innovasjon.
Vi kommer til å bruke noen eksempler som vi drar igjennom disse fire samtalene for å forstå konkret hva disse konseptene betyr. En av dem er Hyre, den andre er LØRN. Vi kommer til å businessutvikle og innovere rundt LØRN sin modell. Det syns Silvija er veldig spennende. Vi har også Schibsted og Finn og litt ting i det universet som er spennende eksempler på innovasjon i Norge. Vi skal også snakke om et case som vi begge to liker veldig godt, og det er Kolonial som vi vil dra inn der det er relevant. Hallgeir har også mange eksempler i sin portefølje som han da kaster inn der det er relevant ettersom gode historier gjør at begrepene huskes bedre. Da setter vi i gang med vår første samtale. Da må jeg egentlig bruke to minutter på å forstå Hallgeir før jeg kan begynne å bry meg om hva Hallgeir har å fortelle eller lære meg om. Fortell oss litt om hvem du er, hva definerer deg og hvorfor du er annerledes. Jeg elsker eksentriske hobbyer for eksempel?
Hallgeir Knutsen: Jeg er en fyr som er rastløs og som må gjøre ting. Det har jeg vært hele livet. Jeg begynte som gründer rett etter videregående, og hadde før det lagd konserter og slike ting når jeg var ung. I 10 år drev jeg et musikkmagasin som skalerte til Sverige, som etter hvert ble solgt. I løpet av den perioden hadde internett kommet og gjort en significant impact, så da hadde jeg lyst til å jobbe mer mot verden og internett. Jeg lagde en app som jeg var helt sikker på at skulle bli en kjempesuksess og flyttet til London for å lansere den, men den floppet helt. Da skjønte jeg at det liksom ikke var så enkelt å drive med disse greiene her. Jeg flyttet videre til New York for å prøve litt videre der, fikk litt traction på det etter hvert og prøvde meg videre på noen andre start-ups også. Jeg fant etter hvert min rolle og startet opp et digitalt byrå i New York og hjalp andre folk med å lage digital-produkter. Da fant jeg min plass i den digitale verden etter å ha kommet fra den fysiske verden. Drev med det i seks år, jobbet med masse store amerikanske kunder og en del norske start-ups, og flyttet tilbake for seks år siden og startet Reodor. På en eller annen weird måte så kom mine erfaringer med å starte det ene og det andre, ned til at det er faktisk en prosess og en metode på dette som jeg bare har scramblet på i alle år, og nå er det en solid og god metode på hvordan man faktisk skal gjøre det. Jeg har brent meg så mange ganger på å gjøre det feil, at nå kan jeg komme inn og lære store selskaper med dette på en solid måte. På hobbyer så er det vel ikke noe lengre noen nisje, men jeg var veldig opptatt av hip-hop før, også fant jeg en annen interesse som var naturvin for cirka 10 år siden i Paris. Jeg elsket det og trodde ikke at jeg likte vin, men så fant jeg de greiene her. Oransje og lyserød, du drakk rødvinen kald og masse slikt. Funfact, så lagde jeg en naturvin-app som vi lanserte i Norge.
Silvija: Hva er naturvin?
Hallgeir: Det er vin som er laget uten tilsetningsstoffer som er sprøytet, i villmarken. Ikke la meg begynne, men stort sett all den vinen man drikker der ute er tilsatt alt fra 10-50 ulike stoffer. Alt fra at man skal ha litt eik på den, jeg skal drepe alt med sulfitt her, eller jeg vil justere litt på fargen der. Så ja, dette er meg.
Silvija: Så kult! Da har jeg lært noe nytt. Jeg kommer fra Nord-Jugoslavia, men det var ungarsk territorium før første verdenskrig, så ungarsk familie. De var vinprodusenter, men med «table-wine» som er den billige vinen du får i Frankrike og så videre. Jeg har egentlig alltid tenkt at det ikke er så veldig kult siden du må jobbe veldig vitenskapelig for å få de vinene som vinner gullprisene og medaljene. Kanskje jeg skal være mere stolt over oldemor?
Hallgeir: Jeg syns det, jeg syns det. Fordi å lage de tingene som vinner ble satt standard av Robert Barker med at de skal være store, oaky og helt tørre i munn, også prøvde alle å tweake det til det for å vinne, men det vi må ha er jo variasjon. Og som du sier om «table-wine», så lager naturvinprodusentene den vinen de vil drikke selv hjemme ved bordet og dele med naboene sine, så de prøver ikke å jukke på det. Det er der vinen kommer fra og den har en mye større range enn de faste boksene om en stor rød eller en klar hvit. Open your mind!
Silvija: Open your mind! Dette kobler oss da egentlig både til Reodor og innovasjon, for kan du si to ord om Reodor også?
Hallgeir: Reodor er et innovasjonsstudio som har masse spennende folk fra forskjellige bakgrunner, mye gründererfaring og som kommer inn og jobber med etablerte bedrifter som har funnet en god posisjon i markedet, men som trenger å drive innovasjon. Da kommer vi inn som en exicusion-muscle, kall det et eksternt start-up team og jobber med teamene for å ta ut muligheter for å finne nye inntekstrømmer og for å forbedre eksisterende produkttjenester.
Silvija: Så dere er en slags innovasjons-vitamininnsprøytning?
Hallgeir: Haha, ja, basically. Innovasjon kan ikke skje utenfor, så vi er litt bevisst at når vi kommer utenfra og inn i en organisasjon, så må vi jobbe med teamene og alt vi gjør må de også være involverte i. Vi smitter både kultur og metode inn i det, så mer enn både produktet og prosessen, så blir kanskje også hva de har lært en del av det.
Silvija: Akkurat når du sa smitte, så tenkte jeg å definere dere som et innovasjonsvirus i disse pandemitider. Jeg tror det er et veldig fint bilde, for jeg tror du må inn, du må smitte og du må få hele organisasjonen til å akseptere den type måte å jobbe på, tenke på og utvikle på før organisasjonens immunsystem har blitt overaktiv, for det blir det ikke sant?
Hallgeir: Ja.
Silvija: Med en gang man begynner å se på kostnadsbildet og det er noen kostnader du ikke kan regne igjen dette kvartalet, så er det noen som begynner å rive seg i håret og sier at dette kan vi ikke gjøre nå.
Hallgeir: Ja, de er ganske overaktive, så vi må komme inn og dytte på som et virus
Silvija: Ok. Vi prøver å forstå viruset. Nå skal vi dissekere det. Dere har jobbet med veldig mange spennende kunder, og dette vi skal snakke om nå er innovasjonen. Dette er en praktikers syn, ikke sant. Dette er ikke en professor om innovasjonsteori, dette er hva som fungerer ut også ifra norske perspektiver.
Hallgeir: 100%. Vi kommer ikke fra de store McKinzie-greiene og lager masse store rapporter og sånne ting. Vi kommer og jobber hands-on med disse tingene, og når vi har gjort mange ganger for de største selskapene i Norge, så ser vi også hva som må til for å kunne drive innovasjon godt igjennom. Når er det at det stopper opp, når det er man har uklar mandat, hva er det som gjør at vi ikke får gjort jobben vår? Vi er et knallteam som kommer inn, og hvis ikke vi får gjort jobben vår, så har vi tatt notater underveis på hva som gjør hos enkelte organisasjoner så klarer man å dra ting igjennom og at andre så stopper det fort opp.
Silvija: Jeg skal si noe provoserende Hallgeir. Jeg digger den jobben McKinzi gjør og de er verdens mest profesjonelle organisasjon.
Hallgeir: Ja, absolutt.
Silvija: Og det er BSG og PWC og alle de store. Super profesjonelle, men jeg tror de ser seg litt blinde på fortiden. Og det har noe med risikoen for å feile når du er så fantastisk, er så stor. Dine kunder er kanskje litt redde for at du spiller et risikabelt spill, men jeg mener at fremtiden er et superisikabelt spill. Det å være så innmari datafokusert, altså, data er historien. Hvis du skal bevise en riktig vei inn i fremtiden på basis av de forrige fire kvartalene eller de siste tre eller fem årene, så kjører du inn i fremtiden med øynene i nakkespeilet. Det å tvinge organisasjonen til å fatte mot, se fremover og tro at de finner den visdommen i seg selv. Det er noe av det som jeg opplever at deres prosesser jobber med.
Hallgeir: Ja, helt riktig. Vi er nede og gjør det helt praktiske tingene som man må gjøre. Man trenger hele spennet av ting, og det blir feil å si at fordi man har noe data her så har vi innsikt til hva vi skal gjøre fremover. Det er ikke nødvendigvis alltid riktig. Det kan være den har forandret seg helt siste tiden. Det går veldig fort på brukernes behov, teknologisk utvikling og konkurrentbilder og alt mulig slikt. Historisk perspektiv for kanskje 12 måneder er ikke nødvendigvis det som gjelder nå for å drive ting fremover.
Silvija: Vi kommer til å snakke litt om dette i dybde i neste sesjon, men en av de tingene jeg synes er krevende er for eksempel i LØRN. Vi bygger en helt ny tjeneste, vi skal være en strategisk utvikler for organisasjoner og deres ansatte, vi skal pakketerer det digitalt, det er ny pedagogikk, det er den sokratiske metoden osv. Hele tiden kom vi tilbake til at, okay, vi må spørre kundene hva de egentlig vil ha, men jeg tror ikke kundene vet det, fordi dette har de ikke hatt før. Så dette her med å bygge innsikt, ikke på basis på hva kundene allerede vet, men jobbe med dem så de kan gjette fremtiden.
Hallgeir: Ja, det er det klassiske Ford-sitatet. Spør du hva folk vil ha, så vil de sagt en kjappere hest. Du legger aldri noe lit i spørsmålet «Hva vil du ha?». Det er ikke noe vi gjør, men det vi gjør er å se på kunder og hva er de tingene de driver med i dag. Hvilke valg er det de tar, hva er det de leter etter, hva er de aktivt har sett er behovene mine og hva er det som er problemene mine? Basert på det, så kan man lage ting som man kan gå tilbake og prøve å vise til de og spørre om å få data på. Det kommer vi tilbake til i en annen episode, om de faktisk vil ha dette. Når du gjør innsikten må du snakke med de hva de har gjort og hva de tenker om ting, ikke hva de har lyst til å gjøre fremover.
Silvija: Vi kommer tilbake til det, men det du sa nå ønsker jeg å notere. Det store spørsmålet er «Hva er egentlig problemet du prøver å løse, kjære kunde», også kanskje tvinge seg selv i litt nye måter på løse det egentlige problemet på gjennom nye muligheter? Men du. Det vi skal snakke om de neste femten minuttene er noen konsepter, slik at folk kan hekte dette på noen struktur. De tingene jeg har lyst at vi skal gå igjennom er: Du har en prosess og egentlig en overgang fra en tradisjonell prosess i innovasjon og til en ny prosess, så forklar oss litt den overgangen. Så er det også en måte å strukturere innovasjon på med matrise som vi ser på, det er nummer to, også ønsker jeg at vi skal droddle litt rundt konseptene delibirate innovation og emergent innovation. Litt innovasjon som vokser, og da kommer vi tilbake til lean og agil og slikt. Det siste fjerdepunktet jeg ønsker vi skal droddle om nå fort er nødvendigheten av den innovasjonen. Det viktigste jeg vil at vi skal formidle til folket i serien vår Hallgeir, dette er ikke et valgfag. Når verden endres slik den gjør nå, så kan du fint være i sunset-modus og tviholde på dagens forretningsmodell og klare deg de neste fem årene, men da er det morna.
Hallgeir: Jeg likte veldig godt «Det er ikke et valgfag». Jeg er helt enig.
Silvija: Den nødvendigheten av innovasjon, og ikke minst nødvendigheten av fart i innovasjon er kjempeviktig. Så vi starter egentlig med en prosess. Fortell meg, lær meg.
Hallgeir: Kanskje det viktigste man må ta inn er at den gamle måten å tenke på, hvor en sjef hadde en idé, den satt noen til å gjøre den idéen, lanserer den i markedet og feire det. Den er 100% ferdig, og det lærte jeg på kroppen selv ved at jeg drev et fysisk magasin. Annen måte. Det måtte trykkes, sendes til Narvesen og gå ut der. Samme gjorde jeg med plateselskap. Laget en CD, trykket, sendte den til P3, sende den til avisene og håpe på good reviews, også ferdig. Så jeg gjorde den samme feilen når jeg gikk over til digitalprodukter. Når jeg lagde appen, så lagde jeg appen, tenkte den var ferdig og lanserte på markedet og håpte på det beste. Funket ikke, og det gjorde jeg flere ganger. Når jeg begynte å lese lean og skjønne feltet jeg var kommet inn i, skjønte jeg at spillereglene i en verden hvor ting er digitalt er faktisk helt annerledes. Da går det på en helt annen rutine på hva du skal gjøre. Nå skal du forstå brukerne dine ved å ha god innsikt, så du bygger noe som brukerne trenger. Så lager du idé på det og ser på hvordan du kan løse det, og prøve å løse en jobb så enkelt som mulig. Prøv å lansere det på en enkel måte for å se om det gir noe traction og noe til brukerne. Så tar du det videre derifra. Det er to så fundamentale forskjellige måter å jobbe på, og som man ser stadig organisasjoner ikke har tatt inn selv om mange snakker om lean og det er mye snakk om det, så er det grunnleggende konseptet med bare «Ikke kom til meg med en idé, si at jeg skal gjøre det og putt 50 millioner på det». Det er ferdig! Ingen gjør det lengre. Det er idiotisk. Gå og gjør en god prosess på dette. Det er nå etablert en god prosess på å gjøre innovasjon, og den burde følges for å senke risikoen og øke sjansen for å lykkes med dette.
Silvija: Hva er den gode prosessen? Hvis vi skal forenkle med teskjemodell. Den store forandringen er at vi har gått bort i fra det man beskriver som waterfall-type modell og monolittisk hvor man deler elefanten kanskje i bare fire biter, men det må gjøres først snabel osv. Problemet er at det ikke er noe learning-loop dette her. Du går derfra til en modulærmodell hvor du bryter det opp og i en lærende prosess.
Hallgeir: Først så legger du på en greie før det er noen waterfall i det hele tatt. Legge på en greie hvor du går fra «Jeg har et selskapsproblem, vi trenger å vokse» eller at den business-suiten her taper penger eller at det kommer en sinnsyk trussel her som vi må møte på noe vis. Du kommer derfra, og til at «Innenfor dette området her så må vi gjøre noe». Da går du ut og begynner å snakke med brukere for å forstå deres hverdag, hva som driver dem, og deres problemer og behov. Da lager du idéer på det også prøver man å løse de idéene. Da må man jobbe steg for steg. Det går ganske lang tid før vi bygger noe i det hele tatt. Vi kan lage en falsk landingsside og teste om noen har lyst å kjøpe noe plutselig før vi har bygd i det helle tatt. Den er langt borte egentlig. Du kan bygge ganske mye bevis før du trenger å bygge noe og putte sinnsykt mye penger på noe i det heletatt. Det er en veldig stor grunnleggende forskjell.
Silvija: Vi må snakke i bilder. Når folk lytter er det den eneste måten å følge med nok på. Jeg tenker det du beskriver nå er at du må egentlig bestemme deg om det er en elefant du skal bygge, eller om det er kanskje en kamel eller en albatross? Er problemene du løser for kundene tungtransport? Er det transport i ekstreme omgivelser eller er det transport over vann? Å forstå kjerneproblemet som du løser for kunder, også tenk fritt hvordan man løser dette på en ny, bedre og unik måte. Er det viktig å være unik?
Hallgeir: Det må være en ny måte å gjøre det på. Du burde helst spille på dine fordeler som selskap. Er det et større selskap som kan gjøre det samme rett etter du har gjort det, så burde man kanskje ikke gjøre det. Du burde forsøke å gå unikt inn i markedet slik at du løser et behov bedre enn andre, men også at du kan ta en god posisjon på det og eie det fremover.
Silvija: Okay, så prosess en er å forstå kunden, så er steg nummer to…
Hallgeir: Å lage idéer på det. Da kan man ha mange idéer og prøve å filtrere de idéene til hva du som selskap kan gjøre. Hvis jeg kan gjøre den idéen her, så kommer bare Finn og tar den rett etterpå, så burde jeg kanskje ikke. Hvis det er noe som er litt unikt, vi har mange kunder på dette, vi har et unikt brand inn i dette, så er det et godt filter på at vi kan ta ut den muligheten her. Så går det ned til at «Okay, nå har vi et konsept her. Vi har skjønt problemet til brukerne, vi har fått opp idéer på dette, og nå begynner vi å teste dette. Vi gjorde et case hvor vi skulle hjelpe Storebrand. De hadde en utfordring på at de ville hjelpe brukerne deres å spare mer. Da gikk vi ut til brukerne og fant ut at for å spare mer, så var det ikke selve aktiviteten å spare som var problemet. Mange sparte første dagen i måneden og puttet pengene på konto, men gradvis mot slutten av måneden tok de tilbake litt og tilbake litt. Det var ikke å spare som var problemet, men å holde kontrollen på forbruket gjennom måneden. Da var det et problem vi måtte løse. Vi hadde idéer på det, lagde en kjapp prototype som det heter som var som et skjermbilde på hva den tjenesten kan være, så lagde vi en landingsside på det. En kjempeenkelt nettside. Vi gjorde det på en dag, lagde noen annonser som tok de tingene brukerne snakket om. Tom på konto før lønna kommer, jeg må ha mangel på kontroll på gjennom måneden, ting kommer uforutsett opp. Vi bare tok ordene til brukerne og puttet på Facebook som annonser og publiserte det. Den gangen der traff vi sinnsykt bra, så det var flere tusen folk som var signet opp for dette i løpet av de to ukene vi testet dette. Da skjønte vi at vi virkelig hadde en konsept som treffer brukerne. Selv om vi ikke har bygd noen ting, det har ikke vært en programmerer som har vært i nærheten av dette caset bortsett fra å se om det faktisk er mulig å gjennomføre. På noen få uker så har vi bevist at det kan funke, uten å bruke mye penger på det i det hele tatt. Ga det et klart bilde?
Silvija: Kjempeklart bilde. Steg en var innsikt, så var det å filtrere idéer. Og steg 3?
Hallgeir: Steg-for-steg så validering. Da har vi validert at brukere vil ha dette. Når du jobber med innovasjon, så er det tre sentrale linser du må se en idé igjennom for at den skal fungere. Da hadde vi sett igjennom den ene linsen som heter «Desirability». Vil brukerne ha dette. Det var et resounding YES! Folk ringte til sentralbordet og klikket helt fordi at dette her måtte de ha. Så har du den andre som er feasibility. Er det teknisk sett mulig å gjøre dette nå? Ja. Det var teknisk mulig å bygge den løsningen. Feasibility var definitivt også en check. Men så er det den tredje linsen, som kanskje er den vanskeligste når det kommer til corporate innovation. Det er viability. Burde vi som selskap gjøre dette? Da begynner det å komme ned til et vanskelig territorium. Har vi rette prosesser til å gjøre dette, har vi flinke nok folk, hva er det vi skal gjøre her? Vi må lage til et nytt digitalt produkt, vi må gå til markedet på det, vi må kanskje bygge en merkevare på dette, har vi ressurser? Det vi så da er at de var et stort forsikringsselskap og en pensjonprovider, men de er en veldig liten bank. Da så vi at de var ganske dårlig rustet til å ta ut den idéen der. Også er det verdisyn. De har som verdisyn at de drives veldig av sparing, pensjon, forsikring, huslån og slike ting, som gjør at man må vurdere om vi skal gi det nok prioritet av de knappe ressursene man har. Der stanget det ut på den. Ved å gjøre litt testing av det, og da gjordes det en test ved å pitche det til organisasjonen og si «Okay, vi har bevis for at folk vil ha dette, det er teknisk mulig, men vil dere gjøre dette?» Da gravde man i forskjellige ting på det, og da var svaret nei på det. Stor læring for vår del med det caset der.
Silvija: Har vi dekket den nye prosessen nå, Hallgeir?
Hallgeir: Ja, nå har vi dekket til og med at man har validert, og så er det å gå til markedet med dette og skalere det. Da må man bare bygge litt og litt for å se om folk vil ha det. La oss si at man fikk ja til å gå videre med dette. Da skulle vi faktisk bygd det, og da ville vi bygget en minst mulig versjon av dette produktet som er mulig. Brukt forhåpentligvis et par måneder på det, sluppet det ut i markedet og sett om brukerne ikke bare sier de vil ha appen, men at de faktisk bruker den jevnt og skaper verdi til dem gjennom å tilby den tjenesten. Det er ting som er umulig å få svar på før man har utviklet tjenesten. Det handler om å finne den minst mulige måten å løse problemet på, få det i markedet og måle bruken av det.
Silvija: Det høres ut som vi bryter ned de monolittiske innovasjonsprosessene. Amazon startet også med en svær kodebase, også gikk de derfra og over til superstrukturerte Microservice. Desto viktigere er det å ha en felles tanke om hvor vi skal, og en felles forståelse av plattformen. Innmari tydelige kjøreregler, og jeg er fascinert på nytt. Jeg har nevnt det i et par andre samtaler på LØRN at jeg hører på Working Backwards, boken som to tidligere ledere i Amazon har skrevet. Og Hallgeir, alle må lese den boken. Den er obligatorisk.
Hallgeir: Jeg er nesten ferdig med den selv. Jeg elsker den. Helt fantastisk.
Silvija: Er ikke den fantastisk? Den er så konkret og så forståelig, og istedenfor at alle sammen skal finne på hjulet på nytt, så kan vi lære hverandre.
Hallgeir: De er virkelig best på det. De gjør det hele tiden.
Silvija: De er helt fantastiske, og jeg trodde det dreiet seg om markedsinnovasjon, plattforminnovasjon og businessinnovasjon, men det som jeg tror Amazon virkelig har tatt OL-gull på er organisasjonsinnovasjon på dette her. At de hadde visjonen til å gjøre dette her for 20 år siden. Det er helt utrolig.
Hallgeir: Jeg vet det, og de fortsetter og que maskineriet videre hele tiden, hele tiden, hele tiden.
Silvija: Ja. Hvis jeg skal oppsummere det du sier da, så har vi steg 1: Innsikt. Steg 2: Filtrering av idéer. Steg 3: Validering. Steg 4: Bygge systemet og gå til markedet. De neste er å teste og skalere, men det viktigste er vel kanskje steg 7 som er å gå til steg 1. Dette er en kontinuerlig prosess. Jeg tror vi av og til feiler fordi at «Nå skal vi innovere» eller «Nå skal vi ha vår strategidag», så har vi fri til neste år, mens dette er noe vi gjør hver uke og hver dag.
Hallgeir: Hele tiden, hele tiden, hele tiden. Ikke noe valgfag her.
Silvija: Vi snakket om prosessen som konsept. Kan ikke du fortelle litt om matrisen. Hva forteller den, og hva brukes den til?
Hallgeir: Nå har vi snakket om prosessen. Hvis du ser på den som en lineær, horisontal prosess hvor du går fra selskapets utfordring eller trussel, inn gjennom de ulike stegene, så er det en prosess som man går igjennom. Men så har man en annen vertikal prosess som handler om å bygge innovasjonskapasitet i huset. Du kan ha et team som håndterer den horisontale, men for å bygge innovasjonskapasiteten til huset, så må man bygge fra bunn og oppover. Vi må ha en strategi på hvorfor vi skal drive med innovasjon, og ta noen valg for hvor vi skal jobbe og hvor vi IKKE skal jobbe. Hvis du ikke har gode nok tøyler der, så blir det kjempevanskelig gjøre den prosessen igjennom. Også må man bygge kryssfunksjonelle team som faktisk kan jobbe på dette mandatet. Vi må gi de psykologisk trygghet på at det å feile er en hverdagslig. Hvis man går ut med et mandat på et eller annet slik, og du ikke finner noe bevis på at idéen funker. Det er dritbra det! Da scrapper vi det. Da putter vi ikke millioner på dette og går tilbake og prøver en ny idé. Så må man ha en verktøykasse. Man deler kunnskap på dette, man jobber sånn cirka på like måter slik at man kan jobbe på tvers av team og ta vare på kunnskapen, og etter hvert så begynner du å få forhåpentligvis slags portefølje-tankegang. Vi har et prosjekt som ruller der, det er helt i startgropa. Vi har et prosjekt der, og det har vi jo validert ganske godt, så det kan vi jobbe videre med. Og så har vi noen prosjekter som er helt oppe i skaleringsfasen. Det er mange forskjellige tall på dette, men de sier at en tommelfingerregel er at 9/10 innovasjons-efforts og start up-efforts feiler, så du kan ikke sitte der og tenke at du bare skal ha et innovasjonsprosjekt i år, fordi at mest sannsynlig så kommer det til å feile. Å ha den tankegangen at man klarer å zoome nok ut, og skjønne det at når man setter dette systemet her i gang og har nok folk til å jobbe på det, så må du rulle mange ganger og bygge faktisk en portefølje av ting. Det er kjempeviktig da å ta vare på kunnskapen du får av tingene du feiler på, slik at en annen avdeling ikke forsøker på det samme. Vegard som var Head of Way of work i DNB som fortalte meg det der, og det satt innovasjon veldig på plass for meg i etterkant. At det er de to aksene man trenger å jobbe på.
Silvija: Ja. Og den ene er altså å huske at det er en prosess og at man må igjennom alle stegene. Den andre er å involvere egentlig hele organisasjonen.
Hallgeir: Ja. Bygge kapabilitet og involvere hele organisasjonen.
Silvija: Det er et sunnhetstegn. Helt fra styret. For det jeg opplever fra styreperspektivet er at ofte så har vi veldig gode prosesser, men for å sørge for at dette gjelder hele organisasjonen. At alle eier denne visjonen, at alle føler seg invitert til å være med på innovasjon. Det er nødvendig hvis de skal forbli motiverte og relevante, men det fins alt for få organisatoriske verktøy. Det er nesten sånn at det er litt elitistisk. De skal liksom bare gjøre jobben sin, mens de der oppe skal innovere.
Hallgeir: På det som vi snakket om emerge- og delibriate strategy. Delibibirate er at styret går sammen med ledelsen og fastsetter strategien, og det skal dyppe nedover i selskapet, og vi skal utføre alt slik. Det kan du gjøre når det er forutsigbart og i gode tider, og det må man i mange tilfeller gjøre. Du må ha en delibriate strategi på at vi skal gjøre det sånn, men når du skal jobbe med innovasjon så kan du ikke sitte og håndplukke fra styret eller konsernledelsen som skal jobbe på disse idéene. Det går ikke. Da må man sette retning. Da må du være emergent. Da må det være en buttom-up strategi faktisk. Toppen setter retning. Disse feltene skal vi leke og ikke leke i, også er det opp til de på bunnen som faktisk jobber med innovasjon å snakke med brukerne, finne brukerbehovene og bygge bevis for at disse tingene faktisk skal skje. Det er en så repeterende prosess, at hvis du har satt en strategi for et år siden på ett eller annet som vi skal jobbe med og finner i brukerinnsiktene at dette ikke er relevant i dag, så kan du ikke fortsette å jobbe på det. Da må det være teamet sitt ansvar som jobber med det å begynne på noe annet istedenfor fordi brukerinsikten sier at dette ikke er noe vi burde jobbe på.
Silvija: Jeg tenker at vi nærmer oss den tilmålte tiden nå. Vi kommer tilbake til disse konseptene, særlig i den fjerde samtalen på dette med å få med hele organisasjonen og tenke plattform og portefølje. Kan du ikke si to ord om delibriate versus emergent innovation. Hva legger du i de to begrepene? Jeg tenker at delibriate er det som er veldig planlagt og det som kanskje er litt elitistisk, men også det som baserer seg på at vi vet hva vi skal gjøre. Emergent er litt mer buttom-up og litt mer innstilt på retningen der pivoteringen og endringene finner sted.
Hallgeir: Ikke sant. Delibriate kommer fra toppen, mens med emergent så må man sette en retning på toppen og så kommer det buttom-up ved at de som er nærest problemene og løsningen har mandat til å ta avgjørelser selv. I en tid hvor alt endrer seg så fort som det gjør nå, både teknologi, brukerbehov, reguleringer og alt mulig sånt. Ta taksonomien for eksempel. Bare for noen måneder så kom det nye krav til hvordan man skal gjøre det. Du kan ikke ventet et år til neste strategisamling for å ta inn hvilke implications taksonomien har for innovasjonsarbeidet. Da må du snu deg rundt på det mye kjappere enn hvis det må komme fra et stort mandat på toppen om et år.
Silvija: Vi kommer tilbake til det, også tror jeg at vi kommer til å diskutere litt Amazon som vi egentlig ikke har tenkt til å bruke som et eksempel, men disse ni ledelsesprinsippene de har tror jeg er en viktig forutsetning. Det litt som med grunnloven. Skal folk kunne jobbe med lokal innovasjon og bottum-up innovasjon, så må det være veldig klare forståelser over hvordan vi egentlig funker og bryter ned store problemer osv. Jeg tror det er kjempeinteressant å komme tilbake til. En kommentar på slutten Hallgeir om dette med nødvendighet av innovasjon, hvordan tenker du rundt det? Du møter mange bedrifter, og noen kanskje mer nølende enn andre. Jeg tenker på det de sier om at i gode tider så har man ikke tid til innovasjon, og i dårlige tider har de ikke råd til innovasjon. Hvordan skaper vi den forståelsen av at det ikke er noe du kan velge bort?
Hallgeir: Ja, det er et stort spørsmål. Floskel er jo at du må gjøre en innovasjon mens du kan det. Når det begynner å gå nedover, pengene renner ut og du må kutte kostnader, da blir det mye vanskeligere å satse på innovasjon. Spesielt når du vet at sånn 9/10 kanskje feiler. Det handler om å ta inn at vi lever i en annen virkelighet nå enn vi gjorde for 20 år siden. Teknologiske endringer går enorm fort. De som klarer å komme inn der gjør kjempesuksess på det. Brukernes behov endrer seg hele tiden, de setter helt nye krav til selskaper nå. Appen eller løsningen inne på telefonen ligger vedsiden av Snapchat og TikTok og alle de andre. De ser ikke forskjell på om det kommer fra meg eller kommer fra deg. Regulatoriske krav endrer seg hele tiden. Verden er i en helt annen endring nå, og jeg tror man bare må ta det innover seg og satse på at man må være med på dette løpet. Først og fremst vil jeg si med å begynne å jobbe inkrementelt med kundeopplevelsene dine. Hvis du ikke klarer å levere på inkrementell forbedring på produktene dine nå, så havner du helt bak i det og blir tatt over. Når du får litt rutine på det, så må du definitivt gå bort og jobbe på litt andre horisonter. Man må lansere nye produkter, se inn i fremtiden på ting som faktisk kan spise oss opp. Det handler først og fremst å se ting fra brukernes side fordi verden nå endrer seg veldig. Det er ikke våres stiler og våres tankesett som nødvendigvis gjelder lengre.
Silvija: Vi avslutter nå og tar opp dette temaet senere. Jeg tenker at det du sier om at verden er i en helt annen endring. Vi snakker om eksponentiell endringsrate. Det er helt uforståelig for oss mennesker, og det som jeg fascineres av er at det fins mange av oss som er fanget av vår tidligere suksess og identiteten henger sammen med forrige regime. Også sier vi «Nei nei, dette har vi sett før og vi er veldig gode på omstilling». Også sier vi « Ja, men dette er noe helt annet», også sier vi « Nei, det er det ikke». Så synes jeg det er litt spennende at nå kom korona, også sa korona «Jo, se. Det blir veldig annerledes» Spørsmålet mitt er: Klarer vi å utnytte den omstillingsmotivasjonen som vi fikk i korona etter korona til å tenke langsiktig? Det problemet kan vi komme tilbake til i neste episode.
Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et lærings sertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet på lørn.university.
Velkommen til Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Hei, og velkommen tilbake til del 2 av «Teach me over a cup of coffee» serie med Hallgeir Knutsen om innovasjon. Velkommen tilbake Hallgeir.
Hallgeir Knutsen: Tusen takk.
Silvija: Vi gjør vel egentlig det motsatte, vi drikker kaffe imellom disse samtalene.
Hallgeir: Ja, ikke sant. Fyller på koppen, og så bable litt mer.
Silvija: Men vi lærer iallfall. Så vi er videre i del 2, og her skal vi gå videre på delen av prosessen som går fra innsikt og til idé. Det jeg tenker du kan forklare oss først er hva er de hovedknaggene vi skal forholde oss til, også skal vi prøve å anvende dem på noen eksempler etterpå?
Hallgeir: De to store knaggene er innsikt og idé. Innsikt går på to aspekter. Det ene aspektet går på innsikt på hva ditt selskap burde og har mulighet til å gjøre. Der er det Clayton Christensen, som er en slags guru i dette faget, og sier at et selskaps innovasjonsevne går på hvilke prosesser, ressurser og verdisyn de har. Hvis en idé går på konflikt på en av disse tingene, så funker det ikke å ta den ut. Det kommer vi tilbake til med konkrete eksempler på, men det handler om å forstå hva du som selskap burde gjøre. Den andre handler om å se ting fra en brukers perspektiv. Det er en teori på dette som også kommet fra Clayton Christensen, som heter da «Job to be Done». Det er et helt sentralt begrep for å jobbe med innovasjon i det hele tatt. I begynnelsen husker jeg at jeg var usikker på det, hva er det det egentlig betyr og hvor stopper det? Det det handler om er å se hvilken jobb er det vi faktisk løser for brukeren, ikke bare «hva er det vi gjør oss?». Hvis vi snakker litt om Hyre som vi snakket om at vi skulle gjøre. Du kan si at deres jobb er å selge biler. Det var det tradisjonelt. De hadde agentur på biler, importerte biler, markedsførte de, og solgte de en og en. De hadde sikkert leasing også, men primært var det at de fikk biler ut av sjappa. Da kan man si at vår jobb er å selge biler, men så ser man at brukernes behov etter hvert begynner å endre seg. Man etter Uber kom og delingsøkonomien, fikk man statistikk på at bilen står 95% av tiden i garasjen. Så begynte flere og flere brukere sitt behov å endre seg. Det gikk fra at det var mange jobber i å eie en bil. En jobb er luksusreisen med at du føler deg som en boss mens du kjører en Lexus eller en Mercedes. Det er en jobb du gjør for en bruker. Andre er å kjøre kidsa mine på ett eller annet, jeg må pendle til og fra jobben, så det er mange jobber som man løser inn i det her. Hvis man går ned og ser på det, hvilken jobb er det vi faktisk løser for brukarene, og hvordan endrer de seg over tid? Da er Hyre et dritfett eksempel på Møller som het noe annet, Møller bil sikkert, men de bare rett og slett så dette komme og rebranded seg til Møller Mobility Services. Der de sier «Vi driver ikke bare lengre med å selge bil, vi driver nå med mobilitet» og DET handler om å se på deres bruk fra brukerens perspektiv. Det som er så sinnsykt kult at de gjorde, som jeg vil si går på tvers mot Clayton Christensens greier, var at de satt opp et konkurrerende, rett og slett kannibaliserende case på siden som heter Hyre. «Bildeling kommer til å skje, og vi må på den ballen der». Og de gjorde det på «Best in Class» metode i mitt syn.
Silvija: Hvorfor er det «Best in Class» metode?
Hallgeir: Det skal jeg fortelle nå. Det var et kannibaliserende case. Det vil si bildeling kommer til å påvirke negativt det kjernen driver med, altså å selge biler. Hvis flere folk driver og leier en bil iblant, så kommer færre folk til å kjøpe bil. Slik kan du si at det er kannibaliserende. Du kan si at de investerer i å bli en del av den bransjen også. Og hvis du skal gjøre noe slikt, så må du gjøre det utenfor selskapet ditt. Du kan ikke ha en avdeling som driver å kannibaliserer på en annen avdeling. De satt opp et eget selskap på det, fant gründere, en fyr som faktisk skulle styre sjappa og et tech-team. Så de bygde faktisk et produkt, en bildelingstjeneste fra scratch. Bygde produktet opp. Det er sannsynligvis ikke noe de har hatt noe erfaring på fra før, det å bygge digitale produkter. Derfor fant de dritflinke folk til å gjøre det. De gjorde også en veldig smart ting. Tanken her var at de skal dele biler mellom personeiere bare, det funket ikke så særlig bra. Det var både dyrt å få tak i kundene som skulle leie ut bilene sine, også hadde de også noen andre biler som de leide inn fra sitt eget selskap og fra andre selskap også. De så at kundene faktisk var mer fornøyd med bilene de leide som var nye, og ikke som var fra en som leide det ut. Det som var kult da var at det ikke var de som et styre og eier som kom inn og sa at «dere skal bare leie biler fra Møller-konsernet. Nei. Det selskapet står helt til å gjøre leasing-dealer hvor enn de har lyst til å gjøre det. Der markedet sier at der kan vi få best pris, der gjør de det. I tillegg er et aspekt som de gjorde var at de faktisk gründerne mesteparten av selskapet når de startet det, også hadde de en slags avtale om at dersom de gjorde suksess, så ville Møller komme inn med mere penger og mere muskler. Slik har de bygd opp med flere og flere investeringer. Gått til markedet, bygd på teamet. I fjor gikk det i pluss i seg selv som et eget selskap, og nå har de virkelig dratt på å skalere det ut og lanserer i nye byer også. Det er et nydelig case på å se fremtiden, hvordan brukerbehovet endrer seg. Gjør best practice på alle tingene for å faktisk få det til å sitte, fordi det er mange fallgruver her ved eksempelvis være en for aktiv eier som detaljstyrer. Dette caset hadde aldri fungert i det tilfellet. Det at man satte det opp utenfor, ga mandat til gründerne på å drive det, ga god eierandel på det og ga frie tøyler til å bygge opp selskapet, så lykkes det nå som en egen arm. Nå sitter de som konsern «Ja, det lykkes fortsatt med å selge biler som det er, men vi har også en av de beste posisjonene på bildeling i Norge» For meg så er det i hvert fall by far den beste tjenesten. Jeg er nå en av de folka som kunne vurdert å kjøpe bil nå. Det er ikke sjans, Hyre er så bra og er der når jeg trenger så det er ikke en vurdering for meg engang.
Silvija: Jeg skal på sommerferie i Lofoten og har prøvd å finne leiebil. Paradokset er at jeg ikke har brukt Nabobil, Hyre og disse tjenestene før. Vi har det vi trenger, og nå har vi vært der at vi har sjekket de tradisjonelle leiebilfirmaene. Vi er en 6-manns familie, så vi må ha en 6-seter eller noe større. Det å leie noe slikt via de tradisjonelle kostet altså 23 000 som det billigste vi fant for 6-7 dager. Så kan du gå til Nabobil heldigvis, etablert i Bodø, og du får det til en tredjedel av prisen. Det er veldig interessant å se hva de gjør for å møte dette? Hittil har det kanskje ikke vært nok biler i markedet, men vi kommer dit alle sammen. Vi ser det er helt meningsløst å betale 3-ganger så mye hvis man får en god nok bil og betingelsene er fornuftige og det funker.
Hallgeir: Ja, og det der er et classic eksempel på hvorfor man må drive innovasjon. Mine forventninger nå er 100% flyttet. At jeg skal gå opp på et kontor, vente i kø og bli forsøkt solgt opp all mulig diverse forsikring og masse slikt ræl, forså å få en bil, kjøre med den og skal være redd for å gjøre et eller annet. Jeg er helt ferdig med på kjøpebil. Hvis det fins en annen løsning så går jeg for det. Brukerbehovene mine nå er skrudd på et helt annet sted. Også prismessig. Alt ligger inne der og du ser hva det koster med en gang. Du bare går rundt og parkerer den. De har ikke hengt med i klassen. Da er det veldig typisk at deres modell er den de er veldig opptatt av. De har sikkert gode dealer på å kjøpe inn bilene sine, leie de ut på den måten siden det fortsatt er en del av markedet som er der. De klarer ikke å se hvordan endrede brukerbehov nå gjør at de spiller seg mer og mer ut av deres plass. Ingen av de store leieaktørene har klart å ta den posisjonen der, og de er teknisk sett best rusta til å gjøre det, men organisatorisk da så har de sett på sin bransje, sin greie og hva de driver med, og ikke sett på brukerbehovene, teknologien og utviklingen rundt seg på hva som skjer. Det er ikke noen diss det, men snakker vi teori igjen, så er det innovators dilemma Clayton Christensen coinet som sier det er en veldig standard ting at dritflinke folk som jobber i de beste selskapene, men allikevel så klarer de ikke å se disse tingene på grunn av at organisasjonen er så skrudd til å drive med akkurat de tingene de driver med. At de klarer ikke å se utenfor det, mens andre aktører klarer å snu seg rundt på det.
Silvija: Det som jeg synes er fascinerende her, og jeg har lyst til å gå tilbake til den Christensen-greien med ressurser, prosesser og verdisyn. Hvorfor fikk Møller til dette? Jeg har prøvd å google, men jeg fant ikke ut. Jeg lurer på om Bertel & Steen også har vært hardt inne i Nabobil. VI kan også gå til Schibsted og Helt Hjem. At Schibsted skal bli en av Norges best logistikkaktører, det satt langt inne hos meg. Men når du ser på Schibsteds logistikk for å spre aviser, så er det kanskje ikke så merkelig. Det er den identitets… ikke krisen, men identitetstransformasjonen som fascinerer meg. Jeg kan seg for meg ganske mange konsernsjefer og strategiledere i store bedrifter som sier at «jaja, vi forstår våre kunder, og det er ikke det de vil ha, de vil ikke ha dette her. Det de egentlig vil ha er det vi gjør» Det å vinne over den fighten er vanskelig.
Hallgeir: Ja, veldig. Det er liksom del 2 av dette. Jeg synes Helt Hjem er en fantastisk greie som har vært med å flytte mine behov. Jeg hadde solgt noen greier på Tise her om dagen, og puttet de i en pose, la det utenfor døren, skrev en kode på det og så ble det hentet. Jeg har aldri lyst å gå til posten igjen jeg, det flytter liksom nå mine behov. Det er så veldig bra gjort av de, å se at «Vi har postmenn på døra hver eneste dag i Nord. Kan de ta med seg ekstra? Ja, det kan de faktisk. Det var en assumption som lå underliggende. De kunne teste og gjøre det, og vil kundene sende pakker hjemmefra istedenfor å gå ned til posten? Det tror jeg man kan validere at de har lyst på. Da kan man prøve å lage en ny tjeneste av det, i deres «Okay, vi har en hel portefølje med aviser og advertising ting som kan komme inn her, også kan vi spinne det «okay, kan vi legge et produkt på det i tillegg? Morgenlevering! Har folk lyst på ferskt brød eller vil kunne gi hverandre en gave hvis man fortjener en slik. Yes!
Silvija: Er det Schibsted?
Hallgeir: Jepp.
Silvija: Å, det visste jeg ikke.
Hallgeir: Vi har laget en distribusjonsarm horisontalt, og en produktarm vertikalt. Putter det oppå, også levere det som bare det.
Silvija: Vi fikk fra vennene til mannen min tre måneder med appelsinjuice og ferskbrød om morgningen. Jeg har også lyst å slenge inn et eksempel til, og det er Ruter. Det er et selskap jeg er kjempeimponert av. Bernt Reitan Jensen synes jeg er en av de mest imponerende lederne i offentlig sektor i verden. Lenge har han snakket om at vi tok i utgangspunktet en value proposal som var å flytte folk fra et sted til et annet sted. På et tidspunkt som ikke passet dem, til å jobbe med å være en bærekraftig mobilitetsaktør Bevegelsesfrihet er det vi er opptatt av, ikke sant? Og kanskje er vi faktisk opptatt av at du ikke bare skal kjøre minst mulig privatbil, men også kjøre minst mulig buss. Kanskje vi kan gjøre det tilrettelagt slik at det blir mest mulig mikromobilitet med sparkesykler. Også er jeg opptatt av sosialbærekraft, og at disse tjenestene skal være like tilgjengelig, altså for de som er minst mobile. Det er gamle folk, det er barn, inkludering osv. Det er så utrolig spennende strategisk stykke arbeid som Ruter har vært igjennom de siste fem år. Men hvis vi går tilbake til Hyre, hvordan anvender dere denne greien med prosesser, ressurser og verdisyn på deres case før vi går videre på del 2?
Hallgeir: Det som er morsomt. Jeg kom på den på grunn av de, men det er faktisk nøkkelen. De hadde et helt annerledes verdisyn. De selger biler, og tjener hundretusenvis. Mest sannsynlig, jeg kjenner ikke marginene. Jeg kjenner caset utenfra. Marginene deres vil jeg tro er hundretusenvis på en bil. Kan vi gjøre Hyre? Nei. Prosesser? Driver de og lager mange digitale produkter? Jeg vet ikke, jeg kjenner ikke de helt som organisasjon, men jeg vil tippe nei, de driver egentlig ikke med det heller. Ressurser? Der har de sikkert god distribusjon, de har masse biler og sånne ting, så kanskje ressurser kunne vært en yes. Men siden det var en så sterkt ting de så tydelig i markedet, så sier de «Greit. De var tydeligvis modig nok til å kunne gjøre en investering i det på siden» og der vil jeg si at for de fleste, så burde man se på ressurser, prosesser og verdisyn og begynne der med å jobbe inkrementelt, men de tok et veldig bold move og sa «Nei, vet du hva. Vi må bygge nye kapasiteter på dette». Vi må sette et nytt selskap på det som har et verdisyn på hundrelapper. Fordi det er det du dealer med om du skal leie ut bil. Noen hundrelapper der og noen hundrelapper her. At scale, så blir det selvfølgelig butikk det også. Spesielt verdisyn og prosesser. Hvis de ikke passer inn i samme sjappe, så må du sette det inn i en ny butikk utenfor.
Silvija: Det der har jeg lyst å spille en liten ball tilbake på. Fordi jeg har hatt en serie her i LØRN med Telenor. Vi snakker om Telenors tredje Bølge. Første bølge var når de ble et fantastisk fasttelefoniselskap som ble noe mer noe mer enn en forvalter av noen lisenser nasjonalt. Så ble de et ledende internasjonalt mobiltelefoniselskap i bølge 2. Så er det nå digitale tjenester som er bølge 3. Spørsmålet er når du allikevel tjener så godt på mobile tjenester. Hvorfor er det nødvendig å rive ut kjernen din, og så si at kjernen din er digitale tjenester? Da var det en av de som sa «Det er veldig enkelt Silvija. Vi så at vi flater ut på vekst. Det markedet er tatt. Våre eiere og vår ledelse forventer en viss vekstrate. Jeg tror det der er et veldig viktig spørsmål å spørre seg selv, ærlig. Det er godt mulig det er hva Møller-eierskapet så. At det er bare så mye de tror man kan tjene på bilsalg i fremtiden. Det er ikke et valgfag. Vi må finne ut hvordan man tjener penger på denne bransjen i fremtiden. Jeg tror det er det motet. Du sa et «ballsy» move. Det å tenke at dette må vi bare få til på lang sikt. Jeg tror det da er nødvendig, også fra toppen, men da spre det nedover som vi kommer tilbake til.
Hallgeir: Ja, det er akkurat det. Og det er dritvanskelig, fordi da får du plutselig organisasjonene litt imot deg. «Hæ, skal vi plutselig konkurrere med oss selv der?» Du har ikke snakket om Finn her, men det er en klassisk historie fra Finn. Avisene tjente jo masse penger på rubrikkannonser, også så de internettet komme. Allikevel, så klarte de da å sette det ut som et eget selskap. De gjorde det jo på en smart måte, med å sette ut et selskap som på en måte var eid av alle lokalavisene i begynnelsen, og liksom skannet rubrikkannonser og la de ut på nett og begynte et marked på det. Etter hvert har dette blitt skilt ut som et eget selskap og satset på, og de tjener jo så mye penger at det er helt insane. I milliardklassen, og en kjempesuksess for Norge også som eksport, men det var også 100% kannibalisering. Det var sånn «Vi tjener masse på rubrikkannonser, vi flytter over på nettet. Det betyr at lokalavisene ikke vil tjene like mye penger på det lengre, men vi gjør det allikevel. Så det er kanskje sånn det klassiske caset. Det fins veldig få av de eksemplene der, og derfor jeg synes det er kult å snakke om Hyre egentlig. At de turte å ta den, og stå inne med investeringer. Da har du jo da at de var ganske sikre på at dette med bildeling kom til å være en del av fremtiden. Det kommer ikke til å være sånn at alle skal ha sin egen bil lengre. Man så liksom tegnene på veggen på det ganske tydelig, men allikevel. Det er helt sikkert at bilutleie-selskapene har tenkt det samme. De ville jo sett de samme tegnene, men da handler det om muligheten til å faktisk spinne og gjøre det.
Silvija: Så, nå snakket vi egentlig om transportbransjen. Vi har så vidt nevnt Kolonial eller Oda, og det er Retail-Bransjen. Og der har det også skjedd eventyrlige endringer, ikke minst det siste året, ikke sant? Så har vi snakket om mediebransjen, som etter hvert overlapper med logistikkbransjen. Spørsmålet er også hvilken bransje er du i egentlig? Vi har ikke snakket om det, men du har eksempler også fra eiendomsbransjen, og jeg tenker internasjonalt på Airbnb, men det også begynner å sprer seg.
Hallgeir: Ja, ikke sant. Det som er litt morsomt er at i hvilken grad man kjenner på truslene er en spennende greie her. Hvis du snakker om hvorfor du skal innovere, så tror jeg uten å kjenne til tallene veldig godt, at Møller går bedre enn noensinne på grunn av momssatsen på elbiler er lavere, så de får mer av utsalgsprisen. Foreløpig så har det blitt lansert masse nye spennende elbiler, det er veldig skift i markedet nå i fra å gå fra gamle biler og til nye biler. Det er ikke slik at tallene deres går ned, uten at jeg kjenner til de hundre prosent, men det samme skjedde med en stor eiendomspleier vi har. De er fortsatt dritstore i markedet, og de ser at B-works er sikkert ikke like stort lengre, men spaces og mesh og alle de tingene kommer, og ting tar plass. De merker fortsatt ikke på verken på bunn- eller topplinje i prosessene sine, men allikevel så ser de disse tingene komme. De vil investere i innovasjon på grunn av det. Vi må være med å løfte «baren» her. Forbrukernes krav blir strengere og strengere, vi må iallfall jobbe med inkrementell innovasjon for å se «hvordan funker byggene, hvilke forventinger har brukere til et bygg i dag? Skal det være så vanskelig å få powerpointen opp på TV-en? Eller hva skjer hvis jeg har glemt av nøkkelen hjemme, eller ville ha noe inn på et møte og jeg slipper å gå ned 13 etasjer for å møte de. Det er mye forbrukerkrav som kommer der, uten at man nødvendigvis ser at topplinja ikke synes der enda. Men da er det nettopp det som vi snakket om tidligere viktig å innovere mens man kan.
Silvija: Der har jeg et eksempel på fra hotellbransjen, og det blir egentlig et spørsmål til deg Hallgeir. Jeg ble 50 for et år siden, og da dro vi til et av landets beste hoteller på en weekend. Det fasciner meg at det ikke gikk an å koble til Apple-TV på TV-en. Vi hadde lyst å se en film, men jeg vil ikke gå igjennom deres bibliotek og betale kjempe mye penger for et eller annet jeg ikke vil se. Det å koble til Apple-TV på en TV, på et hotellrom. Hvor nærliggende tjeneste er det? Ellers så surrer vi fortsatt rundt med slike plastkortet på døren når vi alle sammen har mye smarte låser på døren hjemme, og tenk på den innsparingen med å bare gi folk en kode så lenge det er sikkerhet og hygiene i det. Det er en del sånne innovasjonsprosesser som går unødvendig sakte?
Hallgeir: Helt sant, helt sant. Det er akkurat det der som er den mest spennende tingene som jeg maser om hele tiden. Det er en rivende utvikling i hva som er hygienefaktorer. For deg nå, så har det blitt en hygienefaktor at du kan koble til Apple-TV på et fancy hotell. Før så var det at man håpte på god WI-Fi, kanskje man måtte man betale for det. Hvis det ikke er WI-FI på et hotell nå, glem det! Det er blitt 100% en hygienefaktor nå, ikke sant? Jeg bruker alltid det eksemplet her også. Når Netflix kom med «Skip intro» og «Watch next episode», så kan du ikke være en annen streaming-service som gjør det der. Eller, jeg ser at HBO gjør det, men de kløner det til på alt av brukeropplevelser. Jeg kan disse litt oppover der, kan jeg ikke? Jeg skal ikke si så mye. Det er bare at de har et så bra bibliotek av innhold at kan faktisk leve med det. Det irriterer meg hver gang jeg ikke kan skippe en intro på en streaming-service når noe har introdusert meg for konseptet «Skip intro». Slike ting skjer så fort.
Silvija: Apropos brukerforventinger. Jeg mener at både Netflix og HBO har endret våre forventninger til innholdskvalitet og helt nye formater. Jeg er en av de som blir så hekta på en serie. Enten det er Fauda eller The Crown, så klarer jeg ikke lengre å se på en serie hvis den er halvveis laget, også må jeg vente en uke på neste episode. Nå har jeg bare lært meg at nå skal jeg vente til den er ferdig laget, også ser jeg den som jeg vil se den. Men det er en vane som har blitt bygget over de siste tre år, så ingen hadde tenkt den tanken for fem år siden.
Hallgeir: Netflix kunne revolusjonere det, med at du skulle ha en weekly audience som en TV-Kanal som du skal jokke på. De kunne bare distrupte det 100%. De skal beholde folk, og da de bare «BAM!» «Vi kjører House of Cards, hele sesongen fra dag en!» Det var jo en helt ny ting som ingen hadde sett før, men de kunne gjøre det da de var på et annet sted enn de gamle kabel-selskapene.
Silvija: Produksjonsmessig også?
Hallgeir: Ja, ikke minst.
Silvija: Men du. Vi må til del 2. Så del 1 var å forstå firma, bedriften og muligheter. Del 2 er å forstå…?
Hallgeir: Brukerne! Og da går det fra at du forstår del 1, og til at du forstår brukerne. Det viktigste konseptet der, som The Godfather av dette sier «Get out the building». Du kan ikke drive innovasjon uten å snakke med brukerne dine. Det er litt awkward, fordi du må få tak i de, du må finne de, du må rekruttere de, du må snakke med helt fremmede folk og grave i deres behov og greier, men det er også 100% helt nødvendig. Enhver god innovasjon begynner med å forstå brukerne. Bare da kan du virkelig, som du nevnte tidligere, si at «Det er dette brukerne vil ha». Det er ganske enkelt å finne ut av, du kan snakke med de og spørre de. Finner du noen bevis på at de leter etter dette og har lyst på dette i hverdagen, så gjør du det. Finn brukerne, snakk med de, og prøv å destiller ut hva er behovene og problemene deres, og kartlegge hvor store de problemene er. Hvis vi finner en løsning for dette problemet her nå, så vil de faktisk ta dette i bruk.
Silvija: Kan jeg spørre deg om et taktisk spørsmål, for jeg tror at du får som du spør. Det er helt sikkert en hel masse spørsmål som gir deg akkurat de svarene du håper å høre, så hva er de gode spørsmålene her? Du skal faktisk forstå de egentlige problemene som brukerne har.
Hallgeir: Den første regelen der er en kjempeenkel regel å huske, og det er liksom «fem ganger hvorfor», du må alltid grave ned i ting. Så hvis du sier et svar, så får du et sånt overfladisk svar, men det handler om å grave i hva de faktisk har gjort. Vi snakket litt om det spare-caset tidligere, og da gikk vi og spurte «Sparer du i dag». «Ja». «Hvordan sparer du?». «Jeg setter av penger der». «Hvordan funker det for deg?». «Det funker bra». «Hvorfor sparer du?». «Jeg skal ha et hus» eller et eller annet sånt noe. «Hva gir det deg?». «Det gir meg trygghet». Det å gå ned i de tingene de driver med i dag er de viktige tingene, og å forstå det. Da så vi at «Hvordan funker det å spare?». «Nei, det egentlig ikke så bra. På slutten av måneden så tar jeg tilbake pengene». «Hvorfor det?». «Nei, brått så kom det en bursdag der og så kom en regning der». «Okay, men visste du ikke det?». «Nei, jo, det lå vel kanskje et eller annet sted der, men jeg vet ikke helt».
Etter mange nok ganger så vi at det var et stadig problem, og da fant vi ordene. Folk har lyst på kontroll og oversikt over sin egen økonomi, og vi fant ut at disponibelt beløp på konto er en grusom ting. Disponibelt beløp er det eneste verktøyet man har til å få oversikt over sin egen økonomi gjennom måneden, og det blir som om at selskap skulle tatt avgjørelser på om de skal ta avgjørelser på om de skal kjøpe ting eller ikke, basert på hvor mye penger de har på konto nå uten å se på likviditeten som en helhet. Det går jo ikke an. Så da var det litt: «Å shit, folk har faktisk skikkelig dårlig verktøy gjennom hele hverdagen her» som fører til at, jeg husker ikke hva det er, men det er sånn at 6/10 nordmenn har kredittkortgjeld eller et eller annet slikt. Det er et stort samfunnsproblem hele de greiene her, og så har de for dårlige verktøy på dette. Da er vi liksom «Okay, her har vi funnet et problem» Folk trenger, og har lyst på å få god oversikt over sin egen økonomi. Da er det liksom bra. Da har du vært nede og gravd i brukerne til å se at jeg kan eksemplifisere sånn som jeg gjør i dag, ta det til ledelsen og alt mulig sånt noe. Folk har ikke kontroll, de tar ikke penger inn hele tiden, bursdager, regninger, alt mulig slikt kommer uforventet inn herfra og derfra, så det er vanskelig å ha kontroll på økonomien gjennom måneden. Dette er et problem, og det virket som det var et stort problem. Da har vi basisen for å bygge gode idéer på etterpå.
Silvija: Men så nevnte du også noe for meg heter «Outcome Driven Innovation Approach», også har jeg lyst å høre deg på denne taktikken som heter «How might we».
Hallgeir: Overgangen derfra, så hjelper det ikke med brukerinnsikt om du ikke brukeren den til noe. Vi tar det eksempelet her. Folk mangler oversikt og kontroll. Hva skal vi gjøre for de nå. Hva er det de har lyst på. De vil ha kontroll på økonomien sin. Hvordan kan vi gi de det? Da er måten man gjør det, overgangen fra at du har gjort innsikt til den neste fasen vi skal snakke om, det er idéer, og da er det et spørsmål som gjør da er at det trigger kreativitet i rommet er å stille spørsmålet «How might we». «Hvordan kan vi gi folk bedre kontroll på økonomien gjennom måneden?», «Hvordan kan vi sørge for at folk ikke må ta tilbake penger problemet?», «Hvordan kan vi sørge for at vi hjelper folk med å huske på planlagte middager?», «Hvordan kan vi hjelpe folk med å ikke bli overrasket av sine egne regninger?». Du tar rett og slett problemene du har funnet og behovene til folk, og snur de på hodet og sier «Hvordan kan vi hjelpe de med det?». Og det er basisen for enhver god idé. Hvis du samler et rom med kanskje litt forskjellige folk fra selskapet ditt og de som du jobber med, du funnet den innsikten og formulerer det over til «Hvordan kan vi gjøre det, hvordan kan vi gjøre det, hvordan kan vi gjøre det?». Da får du masse idéer ut. Menneskehjernen fungerer umiddelbart på bare å stille det spørsmålet, så kommer det ut ting. Er det klart?
Silvija: Ja. Jeg tror at det som er viktig her er å slutte å henge seg opp i dagens prosesser og løsninger, og vit at det bare er verktøy og ha motet til å identifisere kjerneproblemet, og så tenke fritt. Vi kommer nå i neste seanse til å snakke om disse her «Leap of faith Assumptions». Som også må blandes inn her.
Hallgeir: Absolutt. De kommer vi til i neste del.
Silvija: Vi bygger på fremtiden, og vi har ikke data på fremtiden. Vi har data på fortiden. Hvordan sørger vi for at vi skaper nok mot til å satse på det vi må satse på i fremtiden, og på lang sikt ikke minst? Hallgeir, vi tar det, og vi har ikke fått droodlet rundt LØRN som jeg er veldig keen på, også litt for lite rundt Kolonial, eller Oda, så det kommer vi tilbake til i neste seanse. Stay tuned.
Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et lærings sertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet på lørn.university.
Velkommen til Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Hei, og velkommen til episode 3 i vår mini-serie om innovasjon i LØRN Masters med Hallgeir Knutsen. Hallgeir, vi hopper rett i det og vi har hatt episode 1, som dreide seg om overordnede konsepter og overordnet prosessforståelse i innovasjon, men kanskje aller viktigst nødvendigheten av å drive med den type innovasjon som ikke bare er inkrementell, men også distruptivt. Også har vi hatt seanse nummer 2, hvor vi snakket om caser rundt dette med innsikt til idé, og det var to hovedkomponenter i den samtalen. Den ene var innsikt i organisasjon og marked, den andre er innsikt i individuelle kunder og deres behov, og hvordan man klarer å få ærlige og kloke svar fra folk som kanskje ikke helt har reflektert hva er egentlig problemet de løser når de kjører bil eller bruker en bank. Vi tror det er noen opplagte svar, men det er opplagte svar basert på den forrige verden og ikke den kommende verden.
Hallgeir Knutsen: Så brukte vi den innsikten der til å lage noen idéer på det, så det var der vi left it off. Vi skjønner hva selskapene vil ha, vi skjønner hva brukerne vil ha, også lager vi noen idéer på det. Der er vi kommet nå.
Silvija: Og hva skal vi snakke om nå?
Hallgeir: Nå skal vi basically snakke om hvordan man tar ned risikoen for at de idéene dine ikke har livets rett. Og hvordan du gjør det, er at du hviler på to pilarer. Den ene er å finne de underliggende antagelsene som ligger bak at en ny idé skal funke. Vi opererer i usikkerhet her nå. Innen innovasjon handler alt om usikkerhet. Det er noe nytt, vi vet ikke. Det er masse ting som ligger under her. Vi skal snakke om å finne antagelsene som ligger under hver idé, også skal vi etter å ha funnet de se på hvilke av alle disse antagelsene her er viktigst å teste. At hele konseptet bare feiler hvis ikke de antagelsene stemmer. Hvordan kan vi gjøre tester på de, uten at vi skal bygge hele tårnet og alt faller på det? Det er de to temaene vi skal deale med i dag.
Silvija: Okay, så finne sentrale antagelser. Filtrere de etter viktighet, og teste gjennomførbarhet eller realisme i de antagelsene.
Hallgeir: Ja.
Silvija: Veldig bra. Hvordan finner vi de antagelsene?
Hallgeir: Det første steget man må gjøre er: «Okay, vi har en ny idé her om en ny tjeneste». Da lønner det seg å tenke ut den tjenesten litt. Det finnes mange canvaser her i verden i dag. Jeg vet ikke om mange kjenner til Disney´s Model Canvas, for eksempel. Det er lean canvas og masse greier. Det handler om å prøve å se «Okay, jeg har en idé om å gjøre ett eller annet», si hvis vi skal snakke om Kolonial nå. «Jeg har en idé om å levere kunder mat hjem på døren». Det høres jo enkelt ut det, men så har du masse underliggende ting inni der. «Hva skal til for at jeg skal kunne gjøre det? Jeg må ha lager og transport, jeg må kunne gå til markedet, jeg må ha et produkt, jeg må ha et team som skal gjøre dette». Det er masse ting som ligger under at det faktisk skal bli en greie. Folk må ville ha det, jeg må kunne klare å levere det til en pris som ikke er helt outragous. Så prøv å kartlegge ut den idéen din i en litt større greie. Hvilke partnere må du ha, hvilke ressurser, hvilke kostnadsdrivere er det. Og se litt bilde av den idéen din da. Visst du først får opp det, for eksempel ved å bruke Business Model Canvas eller et eller annet, så får du elementene til å gjennomføre den idéen. Så kan du stille spørsmålet: Hva må være sant for at den delen her skal funke? I Kolonial sitt tilfelle så var det: «Hva må være sant for at det skal funke? Vi klarer å skaffe nok matvarer til at vi kan ha et bredt nok utvalgt til at folk skal gjøre det. Vi kan kjøpe de inn til en pris som gjøre at vi kan selge de med margin. Vi klarer å lage et plukk- og logistikksystem som gjør at vi klarer å levere det i tide og slipper å bruke masse penger på det. Vi klarer å gjøre den kjente Last Mile-leveransen effektivt og godt nok til at det er kostnadsdrivende i det. Vi klarer å gå til markedet med det på en god måte. Vi klarer å bygge en plattform som gjør dette her». Det begynner å bli ganske mange ting som må være sant for at dette her skal funke. Sånn er det for enhver liten idé. Hvis du begynner med det her, og ikke klarer å komme fram til iallfall 20 i løpet av de første 15-30 minuttene, da må du jobbe mer på det. Det er masse usikkerhet rundt de der tidlig på.
Silvija: Vi er tilbake til dette her med at innovasjon er rett og slett et gamblespill. Du må forstå risikoen, og så må du ta den viktige og riktige risikoen. Det er mer enn nok risiko, og spørsmålet er da hvordan lærer du deg nok om markedet. La oss si dette er noe nytt du ikke har gjort før. En ting er hvis et oljeselskap ser på risikoen ved å bygge en ny oljeplattform, men hvis et oljeselskap skal begynne med vindmøller på land, hydrogen eller batteriteknologi. Hvor lærer man nok til å kunne bygge disse hypotesene?
Hallgeir: Det er liksom hele jobben her, men det viktigste er at man er felles i rommet og forståelse på hva som er risikoen på dette. Det går liksom fra de som jobber med selve utførelsen på det, men også de som jobber oppover i ledelsen også. Det er også en veldig god måte å vise til hvis du har noen kritikere til dette, så får du «Hva er sant for at dette skal skje?». Det er veldig sunt med kritikere i den fasen der, da får man alle kritiske forslag på bordet. Så er det den øvelsen som går på å kanskje putte det inn. Det kan du gjøre på mange forskjellige måter, men vi liker en matrise som går på «Hvor viktig er denne sannheten gitt den er sann?». «Vi klarer å kjøpe inn matvarer til en god nok pris til å selge det til en uke». Den er kanskje helt sentral for at de skal lykkes. Ingen gidder å betale 30% mer for å handle på nett. Eller å «Vi klarer å endre vanen som folk har i dag med å gå innom Rema på veien hjem, til at de faktisk bestiller det på nett». Så å finne de absolutt mest kritiske antagelsene for at dette skal fungere. Den andre aksen går på «Hvor gode bevis har vi for at dette er sant?», og noen av tingene kan være «Vi ser bevis fra andre land at det kan være sant, vi har en konkurrent som har gjort noe lignende. Vi har vært ute og snakket med folk, så vi føler oss ganske trygge på det». Noen av tingene er sånn, som for Kolonial sin del, som må forhandle med de store grupperingene i Norge som eier hele matvarekjeden. Hvordan skal vi klare å komme inn og forhandle med dem, og få noenlunde tilsvarende betingelser i det hele tatt? Det kan bli vanskelig, og er en kritisk faktor for at det faktisk skal funke. Så handler det om å finne et hjørne med det tingene som er helt sentral for at dette skal funke, og som vi har lite bevis for i dag. Det må være grunnlaget for at de tingene må testes først.
Silvija: Ja. Jeg har lyst å dytte deg litt tilbake til hvordan kan man skape nok rom for de virkelig gode hypotesene eller antagelsene. Det litt som vi snakket om Sokratisk metode. Jeg har mine hypoteser, og jeg har lyst å høre deg på det. For det første mener jeg du må tillate nok perspektiver, mangfold og mot er kjempeviktig her. Jeg tror at hvis alle sammen kommer fra samme tidligere suksess, så er vi så samtenkte at dette ikke funker. Det å hente inn folk med en litt annen bakgrunn, og jeg mener ikke nødvendigvis etnisk selv om i noen tilfeller så er det kjempeviktig, eller kjønn eller alder.
Hallgeir: Ikke sant, men få CFO-en inn i rommet hvis det bare er innovasjonsfolk. Spør om hvilke tanker han eller hun har om dette. Det er mange forskjellige aspekter her.
Silvija: Ja, også tenker jeg mot. Det dreier seg om å tørre å være uenig i det som er en del av disse sementerte antagelsene. Det er kanskje ikke så enkelt for nordmenn. Jeg merker jeg er ofte et problembarn fordi jeg stiller en del spørsmål som nesten er uhøflig å stille. Hvordan håndterer vi det kulturelt?
Hallgeir: Jeg synes dette en av de gode måtene å gjøre det på. Vi møter hele tiden etablerte sannheter som bare ligger i selskapet, og som ikke har blitt utforsket på mange år fordi de har gjort en greie på det for fem år siden. En konkurrent har gjort noe lignende, så sier alle i selskapet at «Nei nei, det funker ikke». Etablerte sannheter er noe vi må markere som en ting. Etablert sannhet. Da spør vi alltid om hvor beviset for det er. Da blir det ofte veldig lite svar på det. Hvis det er en etablert sannhet om at det «Det der funker ikke» som du sier som en assumption på dette. Da må vi sette den linjen på hvor er bevisene på det. Du har ikke noe bevis på det? Sorry, da vil vi utfordre deg på den. Den metoden der synes jeg er veldig deilig for å få alle kritiske kritikere og etablerte sannheter inn på bordet. Da kan man enes om hvor mye bevis har vi for og ikke for at det her er sant. Da kan man begynne å utfordre på det. Jeg synes iallfall det er en nedpå måte som gjør at det kulturelt også hjelper. Det er mange som nødvendigvis ikke tør å utfordre de etablerte sannhetene, og som ikke tenker at man må det fordi de bare ligger der som en etablert sannhet som ingen tenker på er en ting. Ting som folk som kommer utenfra kanskje er det første som spotter, som sikkert du gjør i styrerommet, og som vi gjør i innovasjonsarbeidet vårt.
Silvija: Jeg er veldig enig, men det krever ganske mye mot. Det er slitsomt nok å gjøre jobben sin som den er i dag, og bare det å introdusere masse ny risikoer som ikke er nok forstått og begrunnet, og budsjetteringsprosesser og alt mulig. Det er ikke alltid det er rom for dette her, også må man allikevel dytte det på bordet. Det som jeg også hadde lyst til å høre litt mer på er at du må skaffe deg bevis for at disse antagelsene er sanne. Jeg mener Hallgeir, at de som lager grunnleggende nye tjenester. La oss ta LØRN som et eksempel. Vi har jo ikke noe bevis på folk vil drive med livslang læring. Folk prater om det, ytterst få gjør det. Jeg tror at det ikke finnes bevis, det beviset må du liksom kjenne i hjertet som gründeren av dette produktet og dette prosjektet, også må du være sikker på at du har nok utholdenhet til å dra verden med deg et sted om fem år hvor du har bevisets makt. Men hvordan skaper man det motet?
Hallgeir: Jeg vil utfordre på at det faktisk ikke finnes bevis på det jeg. Jeg vil si at en enorm oppblomstring i podcaster på all verdens fagfelt er et veldig godt bevis for at folk vil drive med dette. At folk abonnerer på Harvards Business Review i store hopetall, og at folk leser det hele tiden. Det er et stort bevis på det. At teamet mitt pløyer gjennom bøker hele tiden, leser, sparrer, og alt mulig slikt, stort bevis for det. Så jeg vil si tvert imot at når du ser rundt i verden på bevis for at folk har lyst til å drive med livslang læring, så fins det masse. Jeg vil si bevisbyrden på at det er en ting som folk har lyst til å drive med er ganske høy gjennom en rekke ting.
Silvija: Okay, vi spiller ball videre på dette her. For en ting er at slike som deg og meg lytter til masse bøker. Jeg tror det fins en kjerneinnovasjonsvillig gruppe i Norge som består av kanskje 10 000 mennesker som er veldig keene på livslang læring. Mitt problem, og det problemet som vi har lyst til å løse i LØRN, er hvordan får vi med oss de andre 5381369?
Ikke 95-prosenten, men 99-prosenten må også beveges. Dette her er problemstillingen som man måtte løse for eksempel når man fikk nordmenn til å slutte å røyke, bruke bilbelte, betale skatt og trene! Jeg kom som innvandrer og var egentlig som 18 åring fascinert av at alle bruker bilbelte, ingen røyker og folk betaler skatt. Noen har gjort noe service-design rundt dette her som endret vaner, uten at man hadde bevis på forhånd for at folk egentlig har lyst til å slutte å røyke, de bare har ikke begynt enda. «Folk har egentlig lyst til å bruke bilbelte, vi har bare ikke gjort bilbeltene komfortable nok». Jeg tror på det å skape den distruptive endringen. Hadde du spurt for fem år siden om folk virkelig hadde lyst å leie bil på Hyre eller om det er bedre med Hertz, så tror jeg du ville fått 95% svar på at «Med Hertz så vet jeg hva jeg får, jeg forstår forsikringen, så det er godt nok».
Hallgeir: Hadde du bedt folk om å legge ut livet sitt og barna sine på sosiale plattformer dagen lang for ti år siden, så ville det vært galskap. Absolutt. Det er noen underliggende behov som løses i alle disse tingene. Selvfølgelig, skatt og bilbelte er regulert, så det må man jo i den forstand bare gjøre, også er vi i Norge ekstremt opptatt av å ville være som alle andre. Vi er en ekstrem kultur på å ikke stikke oss selv ut. Hvis det kommer tipping på hvor man føler at det er stigmatiserende å ikke gjøre det, så gjør vi jo for all del ikke det i Norge. Du har veldig rett i den «reachen» der. På en eller annen måte fins det en skala av folk har vi funnet i nesten alt vårt arbeid. Som du sier, så er kanskje vi på tippen av skalaen. Vi hører på bøker, podcaster, leser, alt mulig sånt noe, og på slutten av skalaen så er det kanskje en manuell jobb som kanskje ikke tenker faglig utvikling. Kanskje er jobben i seg selv det som driver deg? Jeg har ikke noe bevis på det jeg heller, men jeg tenker at å få hele Norge til å bistå i livslanglæring er en lang reise. Da må du først i hvert fall forstå problemet med hvorfor jeg oppfører meg slik som jeg gjør i dag kommer til å være et problem. Da må jeg se problemet selv. Vi har en problemskala som vi kaller det, som går fra på bunnen hvor at jeg har problemet, jeg vet ikke selv. Det er den der du tapper litt nå føler jeg. Du føler at folk har et problem som kanskje på mange grader er sant. Man burde drive med livslang læring for å følge med i tiden, utvikle jobben sin og kunnskapen. Det er på bunnen. «jeg har problemet, men jeg vet ikke. Jeg har problemet, jeg er klar over det, jeg leter ikke etter løsning». Rett over det kommer «Jeg har problemet, og jeg leter etter en løsning». På toppen av pyramiden, det som er det diggeste problemet å løse, jeg har problemet, jeg leter etter en løsning, og jeg kompenserer for det i dag» Igjen, i spare-caset mitt fant vi ut at det var i mange tilfeller var tilfellet. Folk drev og satte opp Excel-ark som de sjekket fra mobilen for å sjekke hvilke regninger er det som kommer fra hvor og hvor mye penger bør man ha til det. De la opp egne budsjetter. Det er kompenserende oppførsel basert på at du ønsker å ha kontroll på økonomien din, som gjør at du nå udøver annerledes. Det handler om å finne problemer, gi ting til de som faktisk trenger dette her, og hvis du ikke er der, så må du faktisk opplyse om problemet. Jeg tror det er deres tilfelle for å nå ut til en vid masse. Da må det jobbes nedover den der. Du tapper inn nå. Kundene deres nå er nok på toppen av skalaen. De kjenner veldig på det. De kjenner på at organisasjonene sine må utvikle seg, og er villig til å kjøpe inn på det. Så må man jobbe seg nedover i hierarkiet, og det er en skala-ting i mine øyne.
Silvija: Jeg skal gi deg et eksempel til på LØRN. Vi har laget en veldig fin serie om velferdsteknologi fokusert på hjelpepleiere. Først tenke jeg at de ikke kom til å bry seg så mye om teknologi, jeg var redd for «varme hender» diskusjon. Det viser seg at de er veldig keen på å lære, men de har ikke noe sted å gå. En av dem sa at de hadde spurt kommunen om å sende de på et kurs som kostet 900kr. Kommunen sa at de ikke hadde budsjett for det.
Hallgeir: Har problem, ser etter løsning. Kjempebra.
Silvija: Ikke sant. De kompenserer med å se litt etter kurs, men hvor finner du gode kurs om nærliggende velferdsteknologi og løsninger i Norge? Du kan ikke gå på det, du kan ikke gå på Corsera. Det fins ikke. Skolene lager det ikke, fagskolene burde gjøre det, men de gjør det ikke. Det andre er at de sier at de ikke vil bli forsket på. De vil bidra tilbake med forskning. De vil fortelle dere hva dere skal løse for oss. Hvor skal de gjøre det? Ingen steder. Kommunene lærer ikke fra hverandre, alle finner opp hjulet på nytt. Dette kan være en samlende greie, og det er en rolleglidning hvor en hjelpepleier i dag ikke er hva en hjelpepleier var for to år siden. Hvordan sørger du for at de går igjennom den reisen på en trygg måte? Også er det noe med det å gå derfra til å ha forstått problemet og til å faktisk lage en løsning som er lett forståelig. Der tror jeg det er innovasjon og produktutvikling som ofte blir veldig krevende. Hvis du kan relaterer dette til meg, for disse Leap-of-faith assumptions. Er alt dette Leap-of faith assumptions, eller er det bare noen av dem som er det?
Hallgeir: Du har en rekke underliggende assumptions i LØRN vil jeg si. Hvis ambisjonen din er nesten 100% dekning på dette, så er det en grad på. Altså en Leap-of-faith assumption er at du klarer å jobbe deg nedover og til et sted hvor det skalerer. Det er mange nok folk, og det er en veldig vanlig greie. Det er mange nok kjøpere av produktet mitt, til at det gir mening for mitt oppdrag. Nå leser jeg på deg at ditt oppdrag ikke bare er å tjene penger på dette og at det er en sjappe som kan rulle, men du har et samfunnsoppdrag egentlig med å hjelpe Norge å flytte seg på kunnskap. Hvis det er oppdraget ditt, så er det at målgruppen din er stor nok, en stor Leap-of-faith assumption i dag. Den burde brekkes ned i mindre ting, og kanskje finne nisjer innenfor det og begynne å teste det. For eksempel hvis du har tappet inn i dette. Velferd arbeidere har dette. Nå er ikke det et så veldig komplisert produkt å lage med produksjon i årevis. Man kunne snakket med noen folk, og sett at det er kompenserende oppførsel og at de har lyst til å lære mer. Da kunne man gjort en liten landingside hvor de som organiserte disse kunne spredd rundt med «Meld deg på her for å få kursing fra oss». Da hadde man fått hard data på hvor mange er det som faktisk har lyst på å kurses. Nå går vi litt inn i den neste delen her. Jeg har en assumption over at velferdsarbeidere har faktisk lyst på å bruke tid og potensielt penger, eller at organisasjonen har lyst å bruke penger på å lære noe. Hvordan kan vi se om den assumptionen er sann. Under den så er det at vi klarer å lage relevant innhold til dem, vi klarer å gi de det innholdet slik at de får det de etterspør, vi klarer å lage lav nok terskel til at de faktisk oppnår noe med det. Da kunne vi laget en enkelt skjema-nettside og fått de til å spre det, og se hvor mange er det som går fra at de sier at de har lyst til å lære masse, og til at de faktisk gjør noe uten at de ser på de i rommet. Det er det i hovedsak den testing-delen handler om for meg, og det er derfor mange kunder setter pris på hva vi gjør. Vi prøver alltid å komme til et sted hvor vi måler hva de faktisk gjør. Hva de sier i situasjoner, og hva de faktisk gjør når noen ikke står og ser på de, er da faktisk veldig ofte forskjellige ting.
Silvija: Så hvis vi anvender det på et av de eksemplene vi har nå. Folk sier at det hadde vært kult å leie en bil til en tredjedel av prisen, men så er spørsmålet om du finner ut hvorfor det ikke har blitt gjort tidligere. Hvordan foregår testingen?
Hallgeir: Vi kan ta eksempelet med Hyre. De begynte jo faktisk med peer-to-peer og lærte bort. Da hadde de grunnleggende assumptions på det som vi kalte desirebility, at bileiere har lyst til å leie ut bilen sin. En stor assumption for at markedsplassen skal funke, men så er det også at andre folk har lyst til å leie bilen til andre privatpersoner. Det er grunnleggende assumptions. Da kunne de laget en landingsside hvor de sier «Vi presenterer Hyre. Nå kan du leie biler av andre», eller festet den andre delen først. «Lei ut bilen din for 300kr dagen. Vi ordner logistikk og forsikring». Og push det ut med for eksempel Facebook-annonser, bilklubber eller et eller annet sted hvor du har kontakt. De har sikkert kundebase på folk også. De har solgt veldig mange biler til mange folk, så de kunne testet det der. Hvor mange er det som faktisk har lyst å signe opp en liste her på å leie ut bilen sin? Da kunne du sett interessen der. Jeg vet ikke hvordan de jobbet tidlig med dette caset, men de så på dataen sin etter de hadde lansert tjenesten, og så det var faktisk dyrt å få tak i nye kunder på tilbudssiden. Det var nesten ikke skalerbart å få folk til å leie ut bilen sin. De ville sikkert ha litt nye biler som skulle føles bra ut, stille de tilgjengelig og alt slikt. Det var for dyrt for de å gjøre, så de flyttet rett og slett forretningsmodellen sin på basert på en test som feilet, med at det var for dyrt å skaffe fra privatpersoner, vi gjør det bedre ved å lease biler av eksisterende selskaper i dag. Så det er en test som de gjorde, og som de så at «Dette her funker faktisk ikke, så da snur vi om konseptet». Det er en viktig læring av dette, at hvis det er noe som ikke funker kan vi prøve å gå i dataen på det og hva det er som er det kjipe med dette. Hvorfor klarer vi ikke å nå de? Er det noe vi kan gjøre der? Hvis du kommer til veis ende der, så må du prøve å snu konseptet til noe annet slik de gjorde med å lease biler fra andre folk istedenfor. Makes sense?
Silvija: Ja, makes sense. La oss teste idéene med for eksempel for Oda. Hva ville vi gjort der?
Hallgeir: Det var ganske kult. Den historien har jeg bare hørt fra en tredjepart, men slik jeg forstod det så var dette noe det første de gjorde. De var på Fornebu på den tiden, så Telenor var rett i nærheten. En test for de var at «Vil folk faktisk bestille mat på forhånd og ta det med seg hjem fra arbeidsplassen?». De gjorde en veldig lavterskel-greie på at de tok imot noe bestilling på noe greier, også hadde de en slags kasse på Telenor eller Fornebu. Så ser de om de klarer å levere dit, om folk vil bestille og faktisk hente det der. En veldig lavterskel-greie uten å lage noe stort system på det for å se om det faktisk funker. Jeg kan ikke stå 100% på den teorien der. Jeg har bare hørt den av noen, men jeg synes det virker som en ting som de kunne gjort. Test en: «Klarer vi å lage logistikken på å levere det? Klarer vi å få folk til å bestille det uten at vi må lage et stort leveringssystem som drar hjem til folk over hele Østlandet? Vi skal bare levere til et sted, vi bruker en veldig closed målgruppe. Det er mange forretningsfolk som jobber i det bygget der, vi klarer å nå ut til dem og klarer å gjøre det» og ser om det faktisk funker. Det er også masse underliggende ting som du kunne prøvd.
«Klarer vi å få like betingelser på å handle inn råvarer som andre?» Da kunne du prøvd å gå i forhandling med selskaper. «Vi er på gang her, vi skal starte en sjappe. Hva koster det for oss å kjøpe av dette hvis vi får det volumet der?» og prøve å drive den forhandlingen så godt det faktisk lar seg gjøre, og se om de kan gjøre kalkylene rett og slett. «Hvis jeg kjøper smør for 20kr, da må jeg selge det for 39kr. Shit, på Rema koster det 29kr. Jeg klarer ikke å levere til den prisen i det hele tatt.» Det kunne vært en test som de kunne gjort. Man kan teste veldig mye ting, og det som vi liker å si er at man kan prøve å gjøre de enkleste tingene man kan teste først. Hvis det er ting som du kan gjøre internt, altså med en eller to ressurser og litt annet for å få unna de først. Kanskje snakke med brukere, lage et Excel-ark, se litt på trender på nettet og gjør litt research? Gjør de tingene først, så etter hvert som du bygger litt bevis der, så kan du begynne på andre ting. Vi liker jo godt hvis du jobber på et eller annet sluttbruker-produkt. Lag en nettside for produktet ditt før produktet finnes i det hele tatt og prøv å få den foran noen folk. På den måten så kan man se på hva folk faktisk gjør. Jeg kan dra et eksempel på step-by-step runde som vi gjorde på et produkt vi jobbet på. Vi jobbet for en leverandør av en commodity-vare som slet med at de fleste «churner» de første 90 dagene. Alt for mange kunder kom inn og falt av de første 30-90 dagene. De kom til oss og sa «Hvordan kan vi beholde flere kunder? Både for oss, men også for kundene sin del». Da var vi sånn, «Okay, spennende». Da gjorde vi som vi har snakket om før om å skaffe innsikt. Hvilken innsikt er det kunden egentlig vil ha når de kjøper en vare her, hva er det de lurer på, og hva er det de «churner på». Vi snakket med kunder som hadde «Churnet» og som hadde blitt, og forstod problemene deres. Da må vi være forsiktige, for der har du den linja som er et kjempesentralt produkt for den greia, så vi kan ikke hoppe inn og gjør alt mulig rart. Den første testen vi gjorde var å late som om vi var kundeservice til denne leverandøren, og laget en velkomstsamtale basert på de tingene vi trodde de ut ifra innsikten ville høre, og stilte noen spørsmål. Vi lot de stille noen spørsmål, og det ble tweaket masse. Hvilket spørsmål er det de har, hva er det vi sier som de synes hører rart ut at vi sier. Vi lærte masse med den velkomstsamtalen, og basert på den lagde vi noen skjermer. Vi tror folk har lyst på mer informasjon, bli tryggere på noen ting og bli solgt inn på andre ting. Så gjorde vi en veldig lavterskel-test med å ta ut noen av skjermene og innholdet i dem, og sendte en mail til et par tusen kunder. Så ser man om de leser mailen, om de klikker på noen av tingene og om de ser på det som informativt og godt innhold som gir dem et eller annet. Så målte vi på om de kundene som mottok den mailen ble lengre enn hvis ikke. Da fant vi ut at det faktisk gav en liten effekt, noe som var kult. Det neste vi gjør da er å tegne ut skjermene i et godt løp og tester det på brukere. Da var det kanskje 20 skjermer med forskjellig informasjon og litt data inn og data ut. Vi tweaket litt basert på språk og litt slikt som var en liten test, så var det «Nå er det greit. Nå må vi få dette foran noen brukere for å se harde data på om dette funker eller ikke». Da brukte vi en såkalt No-code plattform, så vi fikk basically programmert opp dette løpet i løpet av en uke. Vi koblet ikke på noen tjenester. Hvis du hadde feil adresse og trykket på en knapp, så fikk du beskjed om at du meldte feil adresse, men det gikk bare til en e-post til oss som vi måtte sende til kundeservice igjen. Vi koblet ikke på kjernesystemet deres, vi fikk en liste av nye kunder. Lastet de opp i systemet hver dag og sendte det ut. Det var veldig sånn «Patchwork» av et eksperiment. I løpet av noen uker hadde vi sendt 5000 kunder vår nye onboarding til dette produktet, og 5000 kunder fikk den standard onboarding som de hadde. Vi begynte å måle alt fra hvor mange som åpnet det, og der gjorde vi flere eksperimenter på om vi fikk god åpningsrate. Hvor mange var det som skikket igjennom alle skjermene og trykket på ting? Til slutt målte vi hvor mange som faktisk sitter igjen som kunder på den ene siden versus den andre siden. Det var sinnsykt gøy å se at vi reduserte «churn» eller frafall i den perioden med nesten 30%, så vi klarte å beholde 30% mer kunder på de 5000 som vi testet på. Da er det klart. Da har du gjort god prosess både på at kundene opplever dette produktet på en bedre måte, men også at selskapet sitter igjen med mye mer verdi i form av mindre salgskostnad og høyere verdi på kundene sine. Så det var steg-for-steg måte man kan gjøre det på om man jobber i usikkerhet.
Silvija: Og det som er et veldig viktig eksempel her tenker jeg Hallgeir, er at testingen og at prosessen er en del av produktet. Du kunne brukt et år på å prøve å gjøre veldig teoretiske undersøkelser og intervjuer. Designe ut av det, og veldig ofte så foregår prosjekter på den måten. Vi skal tenke oss ferdig, og det skal være 100% bevist og sjekket. Så tester vi det, implementerer og tester det.
Hallgeir: Alt dette var fem-seks uker for oss. Hele linjen fra A-Å. Fem-seks uker var hele den greien der, og så måtte man selvfølgelig vente på resultatene.
Silvija: Hvis bedriftene skulle gjort dette selv uten nødvendigvis Reodor. Hvordan går de frem?
Hallgeir: Det er egentlig akkurat det vi prøver å si her. Vi snakket med brukerne for å forstå deres problem på det. Fant ut hvilke assumptions som lå der, og klarer vi å skape verdi på disse tingene her? Og testet det steg-for-steg. En fantastisk bok på akkurat dette med testing er Osterwald-gjengen sin bok som heter «Testing Business Ideas», hvor de går igjennom 30 eller flere forskjellige måter å teste på. Det går både på om brukerne vil ha det, er det teknisk mulig, og burde vår bedrift gjøre det? Så det er et veldig fint sted å gå for dette.
Silvija: Veldig bra. Jeg liker også godt «Don´t make me think» som er veldig UX, men som også gjør at brukerne får hjelp. Jeg tror veldig ofte at man mister folk rett og slett fordi de ikke skjønner helt hva vi vil med dem.
Hallgeir: Veldig sant.
Silvija: Du, Hallgeir. Nå har vi snakket egentlig om at man må finne grunnantagelser i idéene, og så forstå kjernene i idéene. Prioritere dem etter materialitet og relevans, og når man har gjort den jobben, så må man teste dem. Den testingen foregår på tre nivåer, noe som er relativt «low effort» hvor det eksempelvis er nullkode. Mest bilder, farger og tegninger.
Hallgeir: Du skal kunne gjøre det selv uten å bruke noe særlig penger på en dag eller to.
Silvija: Det du kan gjøre på en dag eller to er «Medium effort» som er det som krever i større grad om å samle data, involverer mange brukere og skalere opp. Så har du det som egentlig er disse software-prototypene som tar kanskje to-tre-fire uker å bygge, men som fortsatt er veldig, veldig mye enklere enn å bygge hele produktet. Gjennom en sånn strukturell prosess, så kommer vi til en felles forståelse av hva som skal bygges for å få til både denne delen av prosessen med de sentrale assumptions og gode testeprosesser. Den forrige delen som er idéer og innsikt, og ikke minst det vi fortsatt ikke har gått inn i, det er hvordan man bygger og skalerer det opp, og hvordan man fortsetter kontinuerlig med å forbedre det. Så kommer man til det tredje dypdykket og den fjerde samtalen i serien. Hvor vi snakker om hva slags organisasjon du må ha for å få dette her til å fly. Vi kommer tilbake til det.
Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et lærings sertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet på lørn.university.
Velkommen til Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Med Silvija Seres og venner
Silvija Seres: Velkommen tilbake. Vi er i LØRN Masters med Hallgeir Knutsen, og dette her er den fjerne samtalen vi har om innovasjon i praksis. Velkommen tilbake Hallgeir.
Hallgeir Knutsen: Tusen takk.
Silvija: Jeg tenker at vi går rett på sak. Vi har hatt tre samtaler. Den første var om konsepter innen innovasjon, den andre var om dette fra idé til innsikt. Altså hvordan skaper man det nye innovasjonssrommet i hele organisasjonen. Den tredje var at når du først har idéene. Hvordan finner du kjerneantagelsene, og hvordan tester du dem sånn at du ikke bygger noe over et år som viser seg å ha vært til grader feilskrudd? Også er vi nå i den siste. Hva skal vi snakke om nå?
Hallgeir: Nå skal vi snakke om hvordan man skal skalere opp dette som en innsats i selskapet. At ikke bare det er noen få som tenker på det, men å dytte både team og kultur i hele selskapet på dette. Da har vi delt i to. Den ene er å bygge team, verktøy og kultur rundt det, og den andre delen er å bygge en portefølje-tankegang rundt dette.
Silvija: Kult. Da starter vi, og vi kommer til å dra inn våre eksempler. Både Hyre og Lørn, og kanskje Schibsted og ODA underveis ettersom det passer. Så nå skal vi oppskalere. Vi har testet antagelser basert på idéer vi har blitt enige om er nødvendige for en vellykket og lang fremtid. Nå vet vi sånn cirka hva vi skal gjøre, og så skal vi skalere det opp til et stort nok marked og til hele organisasjonen. Det må være produkt som tåler vann. Det må også være en del av en kontinuerlig utviklingsprosess også. Hva skal til for å få til den skaleringen og den kontinuerlige innovasjonen, Hallgeir.
Hallgeir: Dette er et stort og hårete tema hvor det er liksom ikke en oppskrift. Jeg sier jo ikke at jeg sitter her med en oppskrift på dette, vi sitter begge her og leser «Working Backwords» fra Amazon som de har virkelig oppskriften på dette. Selvfølgelig for hva som funker for de med verdens flinkeste folk og verdens mest penger, så det er ikke det. Vi har jobbet mye med innovasjon og gjennomføring av innovasjon for mange selskaper, og vi har sett hvilke ting som gjør at innovasjon dras gjennom, og hvilke ting som stopper opp. Så er det det fundamentale prinsippene man må ha. Det ene er jo at for å jobbe med innovasjon, så burde man ha et kryssfunksjonelt-team, helst flere, som jobber med dette. Og hva betyr kryssfunksjonelt? Det vil si at du må ha litt forskjellige roller i det teamet som jobber med dette. Forretningsutviklere virker det som alle har, og det er en litt sånn fluffy tittel egentlig, men det betyr liksom den som drar prosessen og skjønner hva dette skal være. Så må da ha noen som skjønner kanskje businessen enda dypere på kanskje tallene, hva som må til for å kjenne selskapet kanskje, og hva som må til i Excel-arket for at dette skal funke. Så ser vi dessverre, jeg skjønner ikke helt hvorfor, men designrollen i et kryssfunksjonelt-team er ofte mangelfull. Det er alt for få designere rundt omkring i innovasjonsavdelinger, det er iallfall det vi ser. Så design er alltid en del av en innovasjonsprosess, og jeg sier ikke at alle innovasjonsprosesser skal føre til at det ender med en app, men uansett på en eller annen måte å konkretisere idéen ned i noe som er design, og som kan brukes til å teste og få feedback på, det er liksom alltid en del av prosessen. Så det er kanskje kjernen. En som drar, en som tenker på teknologi, en som tenker på businessen, og noen som tenker design. Da har man liksom et kjerneteam. Og så har man forhåpentligvis flere av disse, men der er iallfall grunnlaget. Så er det viktig at vi har iallfall en person som er inn i dette som har hele veien opp til toppledelsen som skjønner hva de prater om i styrerommet, hva de prater om i konsernledelsen, og som gjør at vi kan filtrere ut hvis man er på vei i en retning man ikke har lyst til å gå basert på hva man tror at vi som et selskap kan drive med. Må ha noen som kan dra ting med seg opp og være en kaptein som kan flagge dette og selge det opp i systemet. Så det er kjernen man bare må ha med seg. Så vil jeg si at en grunnleggende ting for at det teamet der skal gjøre en god jobb. Vi snakket tidligere om å ha noen strategi eller noen retning og dette med at de må få mandat. Man må bygge psykologisk trygghet i det teamet. Det snakker man veldig mye om i USA. Jeg bodde i USA og New York lenge, og jeg så dette hands-on. De var virkelig redd for å miste jobben hele tiden, så der er psykologisk trygghet enda viktigere enn her. Her er vi ganske trygge i jobben vår, det er vanskelig å gi noen fyken der, men det er fortsatt vanskelig å operere i verden hvor man tar feil hele tiden. Og det er det med innovasjon. Jeg har en idé, og selv om vi tester assumption på det, så ser vi nei. Faktisk. Vi tok feil. De hadde ikke lyst på dette. Problemet var ikke stort nok eller løsningen var ikke god nok. Det burde man bare feire og si «Yes! Vi flagget den her nå og derfor skal vi ikke satse mere penger på det» så bygger vi den psykologiske tryggheten til at Jim kan si «Vi trodde vi skulle gå i den retningen her, men det var feil» er et sentralt element i det.
Silvija: Jeg må spørre deg om et par ting her. Vi går tilbake til Lørn. Vi har opplevd selvfølgelig dette her. Vi tror vi bygger en type tjeneste, og vi fant ut av at det var egentlig ikke det markedet trengte, eller var enklest å formidle, eller betalingsvilje. Det er en del folk som blir veldig frustrerte av dette her. Får dere ikke bestemt dere, eller har dere ikke ledere som burde vite hvor dere skal? Så hvordan bygger man en «grit of resillience» i organisasjonen som gjør at hele organisasjonen aksepterer at vi ikke har det perfekte kartet for fremtiden. Dette er en felles reise. Det er mitt første spørsmål. Mitt andre jeg har er at det er en slags usikkerhet i folk. Det kanskje egentlig samme spørsmål. Folk liker egentlig ikke innovasjon, så jeg sitter å tenker på nå at nå har vi snakket om alle disse fire prosessene man skal gjennom, men det vil typisk være 2%, 3%, eller 5% av bedriften som synes sånt er gøy. Resten av bedriften vil tenke «Vet du hva, jeg har nok med jobben min»
Hallgeir: Ja, absolutt.
Silvija: Hvordan skaper man innovasjonsvilje og innovasjons-grit?
Hallgeir: Okay, jeg skal prøve å huske begge spørsmålene, men den ene gikk jo på at hvis man tenker på at man flipp-flopper litt, at det er et bad sign og at det står for-
Silvija: Dårlig ledelse.
Hallgeir: Ja, ikke sant. Det er kjempefint det språket som Osterwald har laget på dette, med exploit. Det er når du har funnet en posisjon i markedet som du exploiter. Der er det ganske klare ting på hva du skal gjøre med dette. Selge mer av dette, drive ned kosten der, kanskje utvide mer marginalprodukt der, dra ned prisen litt, fire litt på marginen der. Du exploiter din eksisterende posisjon. Der skal man være trygg og stabil på retning, og jeg tror iallfall det er et skille på folk som søker seg mot det versus denne andre greien som vi snakker om nå, og det er explore. Det er en veldig annerledes verden, og den handler om å jobbe på usikkerhet og snuse på muligheter. Når noen sier den lille tingen der, så tenker jeg «Oh, der er det noe. Det er noe veldig spennende. Det der må vi gå for». Det er noe helt annet enn at jeg er kjempedyktig på å gjøre jobben min på dette som er innenfor de rammene der. For å skli litt ut i det, så må man rekruttere i rollene som jobber med innovasjon. De som liker utfordringer og å jobbe litt i usikkerhet, og snuse på muligheter og hele tiden kunne snu seg. Som ikke nødvendigvis trenger den stabiliteten hele tiden. Så det er litt med noen av de folka der også. Det var liksom den første, svarte jeg på den andre også?
Silvija: Egentlig så tror jeg du svarte på den andre nå. For det første dreier seg mere om ledelse. Hvordan leder du gjennom innovasjonen, og det andre dreier seg om hvordan får du hele organisasjonen. Jeg hørte deg si noe når du gjelder organisasjon er at noen vil drive det, og de andre får værsågod tåle det og være med på den bussen. De trenger ikke å sitte vedsiden av sjåføren eller å være sjåføren, men de må synge med når de er på bussen. Det er liksom der vi er.
Hallgeir: Siden vi har et sidespor med explore, så er det viktig at der må også ledelsen være klar på at her har ikke vi alle svarene, og de er humble på det å si liksom «Vi har tro på at disse retningene burde vi utforske», men jeg kan ikke komme og si «Lag de greiene der» som en sjef. Fordi da tar jeg feil, og det er ikke en god metode heller. Da kan man stå veldig trygt i det syns jeg, at når man jobber med innovasjon, så jobber man med usikkerhet, og da har ingen svarene. Vi leter etter å bygge bevis på disse tingene. Så lenge man er klar på at i exploit, der er man klar og har godt mandat. I explore, der lar vi bevisene seg telle. På den måten tror jeg man kan bygge en god kultur på at «Det er ikke alltid sjefen eller mellomlederen eller hvem det er som har rett, og det handler ikke om at vi liksom flipp-flopper retning. Vi ønsker å utforske dette. Vi fant ikke noen bevis for at det der kunne føre frem. Derfor snur vi oss i den retningen her i stedet. Da føler jeg at man iallfall få dekket det behovet på en god måte, og hvis man har et godt språk på det og har full åpenhet gjennom det der. Så er det vanskelig å være en leder som er vant til å være de som bestemmer og har rett, til at brått så er du i en rolle hvor du bestemmer ikke, du har ikke rett. Du må faktisk følge bevisene fra de som jobber med dette. Jeg tipper den er vanskelig å holde i som en leder.
Silvija: Jeg synes det er utrolig vanskelig personlig, eller sånn psykologisk ikke sant, for det forventes at en leder er en bauta. Du er trygg, du vet hvor du skal. Du har gjort det før, du har sett filmen før pleide folk å si. Og når du lager en ny film som ingen har sett før. Det å syns selv det er greit nok at man ikke vet akkurat hvor vi skal, men vi vet hvorfor vi må fortsette reisen. Det er krevende, for det lærer de oss ikke våre ledelsesprogrammer og MBA-er.
Hallgeir: Nei, og det er helt riktig. Og det er helt på det rene. Det faget her er dritvanskelig. Masse fallgruver, masse ting som går i konflikt med hverandre også. Her skal jeg være trygg og være en bauta som du sier. Her må jeg faktisk slippe alt, peke litt retning, og la bevisene telle. La teamene komme til meg med innspill. Jeg skjønner jo at jeg ikke har vært leder i et konsern på noe som helst måte, men jeg skjønner veldig godt at det er en veldig vanskelig ting å stå i.
Silvija: Det er litt sånn, i det ene tilfellet er du bauta. I det andre tilfellet er du kompasset.
Hallgeir: Ja, ikke sant.
Silvija: Og det å være komfortabel med at det er greit nok å være kompass, og at alle er komfortable med at du er kompass tror jeg er ganske krevende ut ifra et sånn autoritetskredibilitetsbehov som man har.
Hallgeir: Ja, ikke sant. 100%.
Silvija: Men dette her bygger da på to andre ting som du nevnte her, og det ene er dette med å bygge psykologisk trygghet hos folk, og der har jeg lyst å spørre deg om to ting. Det ene er dette. Altså, jeg kommer fra Syd-Europa. Jeg tror at jeg har en psykologisk fordel ovenfor nordmenn når det gjelder innovasjon og risikable ting. Og det er mye mer selvironi og det er lov å si at jeg har gått sånn på trynet, nå skal dere høre historien. Når jeg forteller sånne historier, til og med til venner og familie. Den norske familien da, så er det litt sånn. «Hvorfor er du villig til å dele dette med meg?». Det skal være lov å gå på trynet! Ellers så gjør du aldri noe nytt. Hvordan bygger vi det inn i vår norske kultur, og det andre spørsmålet jeg har er budsjetter og slike ting. Det er ikke så enkelt å overtale en CFO til at «Du må gi meg 20% og jeg må bare leke med det, men det er nødvendig». Hvordan gjør vi det?
Hallgeir: Okay, det var to veldig forskjellige spørsmål, men greit. Begynner på psykologisk trygghet. Vi har jo elementer av dette i Norge også. Vi har et veldig godt og trygt fundament i hvordan samfunnet er. Både med at det er vanskelig å gi folk fyken, men også at vi har et veldig godt støttenettverk under der. Vi er generelt konfliktskye og redd for å painte oss selv i et for fint hjørne, så vi downplayer jo ofte hva vi kan og gjør. Så vi har en rekke av elementene som jeg syns versus i New York som ikke er helt heldig. Jeg skal opp og frem, du kan lett få fyken, jeg skal liksom climbe her og sånne ting i mange tilfeller. Så vi har mange av elementene her, men jeg tror kanskje det kan handle om den greia vi snakket om her nå. At du har en dualitet i den bauta versus kompass-greiene. At hele veien fra toppen, så er det at det er liksom uvant. Noen ganger så må man deale med at man ikke har svarene. Det som er jo viktig med dette. Måten å jobbe på det her er jo et ganske nytt felt, så jeg tror ingen av lederne liksom. Når er det jo mange som kommer ut av skolene som har lært designthinking, lean og de tingene der, så nå får du unge folk som har dette mindsettet. Og det er en sånn bryter i midt hode, at du kan slå av og på, og gå fra den gamle måten å tenke på «Jeg har en idé, jeg bygger den», til hele den prosessen som vi har snakket om her i dag. Når den er skrudd på, da kan ikke den skrus av igjen. Man må bygge kultur steg-for-steg for dette, og det er kjempeviktig at lederne tar det ansvaret og viser selv trygghet på det. Det er et veldig bra eksempel på ett case som vi jobbet med Storebrand på, der jeg jobbet med ei som het Camilla, på et konsept. De hadde en stor satsing, det ligger et foredrag på YouTube. Stor satsing på et nytt fondsprogram som de gikk i markedet med, fikk det ikke helt til å funke, så kom de til oss. Vi kjørte liksom «growth hacking». Lanserte nye landingssider, testet forskjellige eksperimenter og alt mulig sånt noe, og fant da ut at «Dessverre, vi fant ikke noe rom til at denne idéen skal lykkes», og så måtte hun Camilla gå til konsernsjefen sin og si «Beklager, dette store konseptet som brukerne sa de ville ha, vi føler vi har gjort alt mulig på og satse på i en lang stund. Det funket dessverre ikke». Så gjør han en liten joke på at hun har på seg svart den dagen, så sier han liksom «Men hvorfor har du på deg svart som om du er i en begravelse liksom? Det er bra. Det er bra du fant ut av dette, før vi puttet millioner på millioner inn i dette og gikk hardt ut med det. Nå har vi faktisk funnet en ting som «Nei, dette har ikke livets rett». Dette må vi bare avslutte og ta læringen fra med inn i organisasjonen. Dritbra jobbet!». Og det er sånne eksempler fra toppen og ned er det man må preache, for det er der man ser og bygger kultur.
Silvija: Ja, og vi kommer tilbake til det siste punktet for jeg tror det å lære fra det er den største verdien som ble skapt. Litt for ofte så kaster man ut den babyen med badevannet.
Hallgeir: 100%.
Silvija: Og nesten er sånn «Okay, det funket ikke, så nå går vi bare videre og ser fremover». Nei, vi må også se bakover og ta med oss den bagasjen, for den er verdifull.
Hallgeir: 100%. 100%.
Silvija: Det jeg har problemer med, fra statsbudsjettet, til Lørn-budsjettet og privatbudsjettet, er at vi er så flinke til å tenke kostnadsbudsjetter og kostnadsoptimalisering. Når du begynner å si at det er et investeringsbudsjett, og dette skal til for at ikke vi skal ha de andre kostnadene eskalerer over tid. Den er så vanskelig å få inn her, og det tror jeg strider med noen etablerte sannheter om trygg, forsvarlig ledelse og forsiktighetsprinsipper. Det er altså den nødvendige risikoen versus forsvarlighets- og forsiktighetsprinsipp som plager meg mest i måten vi budsjetterer i innovasjon.
Hallgeir: Ja. Helt ærlig, jeg er ikke i styrerommene og så det er konserns over mitt hode i mange tilfeller, men det man ser er at det er vanskelig å liksom feede innovasjon rett inn i liksom et profitt and loss-ansvar. Fordi da tvinges man veldig til å tenke «Kan jeg gjøre noe her nå som gjør at jeg får en win på neste kvartalet» versus at man setter av en pot helt på toppen. Denne potten skal gå til å drive oss videre. Se på det som et tap for nå eller se på det som en investering i fremtiden, men denne potten må jobbes på for at vi skal sikre hele vårt verdigrunnlag de neste årene. Sørge for at vi klarer å beholde kundene, at vi klarer å skape vekst, at vi klarer å sikre oss inn i fremtiden. Det er vanskelig å ta inn det der. Da må det en diskusjon opp i konsernledelsen som jeg sannsynligvis ikke er nok inn i til at jeg kan svare godt på det. Du er jo i de styremøtene der hele tiden, så du har sikkert mer av de utfordringene enn meg.
Silvija: Jeg skal skryte av to eller tre selskaper som jeg jobber med. Egentlig så er jeg så heldig at jeg sitter steder hvor jeg føler alle bryr seg og alle får til innovasjon. Særlig den her distruptive delen som er den vanskelige. Jeg tror at inkrementell innovasjon, det fikser vi alle sammen her i Norge. Nei, kanskje ikke?
Hallgeir: Nei, uenig.
Silvija: Ja, men så bra! Da har du mer å gå på der også. Det er low-hanging fruit egentlig.
Hallgeir: Ja, absolutt.
Silvija: Men den distruptive, den er vanskelig fordi den er kannibaliserende som du sier, den er krevende, og du må ha aksjonærer som er villig til å ta den kortsiktige risikoen for langsiktig vekst. Det som jeg ser som man er helt avhengig av, er at styrene kan ikke ville det uten at konsernsjefen og flere rundt han vil det og virkelig mener det. Ikke bare grønnvasker eller innovasjonsvasker. Det andre som jeg ser på som en spennende budsjett-taktikk. Det er å begynne å tenke alternative, langsiktige budsjetter. La oss bare se på helsebudsjettet og Norge. Vi kan fortsette med høvel-kutt, og effektivisere og forsøke å skvise ut enda mer av hva er sykepleiere og hva er lege. På et eller annet tidspunkt går det ikke. Folk slutter, ikke sant. Eller, vi kan investere sånn att hva er sykepleier og hva er lege kan plutselig rekke over tre ganger så mange pasienter med god bruk av teknologi og kunnskap om den teknologien, og egentlig ha en mer spennende jobb og bruke mer tid på det som bare mennesker kan gjøre, og la teknologien hjelpe med det andre. Men det krever investering. Og den investeringen må skje, og den må kanskje skje på et annet nivå enn der gevinstene kommer til å komme om 10 år. Men samtidig så vet vi at innen 14 år mangler vi 30 000 sykepleiere, og vi vet også at det blir dobbelt så mange demente om 16 år som det er i dag. Hvis vi ikke begynner å pakke ut de tallene i hva dette betyr for helsebudsjetter i Norge, så ser vi at hvis vi ikke investerer, så har vi ikke råd til den fremtiden om 10 år. Men det er det veldig få politikere som tør snakke om fordi de skal velges nå for de neste fire år. Og det er egentlig den der. Tilbake til Working Backwards og diverse bøker om Amazon. Det fascinerer meg at en investor som Jeff Bezoz. Han er en finansmann, og jeg er vant til å tenke på dem som super-kortsiktige dyr. At han er så kompromissløs på det lange siktet. Han bygger ikke for neste år. Fra dag en så tenker han tyve år frem. Hvordan får vi våre ledere, våre politikere, til å tenke langt nok frem. Også i budsjettet. Er noe jeg synes ville vært veldig spennende å høre om.
Hallgeir: Veldig spennende, og der syns jeg at en bok som McKinzie har skrevet på «Beyond the Hockey Stick growth» svarer også på det der som du snakker om, men tar det ned i et selskapsperspektiv på at de som jobber i selskapet i dag i en ledelse har sine PNL-ansvar og vil levere på det. Så lenge det går godt nok der, så er det ingen som har lyst til å putte en stor chunk på siden til å tenke på ting som skal være langt inn i fremtiden, så da blir sånn peanutbutter som de kalte de. Spre pengene litt sånn tynt over alle de greiene. De hadde ren, hard statistikk på at peanutbutter funker ikke. Det er hard bets som funker på forskjellige nivåer, og tenke fremover på det. Så vi har den kulturelle greien å forholde oss til med at ledergruppene er det de er, konsernledelsen er det de er. De har et press i mange tilfeller på å tenke kvartal som er liksom knyttet til diverse ting i sine lønns, og terms og suksessen på deres selskap, mens dette går på å investere kanskje lengre enn de kommer til å være i selskapet for å høste gevinsten. Da har man en sånn grunnleggende konflikt i dette som jeg vet ikke hvordan du skal løsne iallfall, men man må være veldig wary som eier og dermed i styret for å presse dette på at man skal se inn i fremtiden. Vi må investere nå, som du sier, for å dekke sykepleierne. Eller som vi snakket om tidligere for Hyre. «Bildeling kommer til å ta av. Vi kommer sannsynligvis til å selge sykt mye mindre biler. La oss investere i dette nå og reape den benefitten om noen år», selv om de klarte å cashe inn på det sannsynligvis lenge før da.
Silvija: Nå skal jeg si noe som kanskje kan høres udemokratisk ut, men det er to ting her, så går vi over til neste punkt. Vi må snakke litt om å dele læringspunkter, så portefølje, men to ting Hallgeir. Det ene er at jeg tror veldig på eiers eierledere, ikke sant. En konsernsjef som er her for fem år. En politiker som tenker «Jeg er valgt for fire år». Det er det perspektivet de har. Det er det perspektivet de vil bli husket for, men hvis du er en eier og tenker litt sånn evighetsperspektiv, så tror jeg at du kan kompromissløst tvinge igjennom det som koster, koster, koster og koster helt til det gir deg verdensherredømme. Som Amazon gjør for eksempel. Du trenger ikke å regne det hjem. Samme typer IRR, eller VAC, eller hva det er. Fordi du ved at til slutt så er det dette som gjelder.
Hallgeir: Du må inn i flere styrer og dytte på Silvija.
Silvija: Ja, men det er faktisk ganske krevende å være den rollen i styrer også. Du sliter deg ut på å være en change-agent som dytter og drar, og du må være flere i hvert styrerom. Det funker ikke hvis konsernledelsen ikke brenner for det samme. Og da er du egentlig bare en samtalepartner. Da er du ikke utfordrer lengre, og det er dit vi må komme. Men det jeg skulle si, er at vi snakket om forsiktighetsprinsippet som er så veldig fint prinsipp i alle mulige steder, men det hindrer oss i å ta en nødvendig risiko. Jeg tror også at rettferdighetsprinsippet kan være vanskelig her, og det er nettopp det som du snakket om Big Bets, eller missions som Mariana Mazzucato snakker om. Vi kan ikke nå overalt. Vi må satse på det vi kan ha unike fordeler i. Det snakket vi om i første seksjon, ikke sant. Unike erfaringer, unike ressurser og ulike verdisett. Det vi kan vinne, det må vi da gå down on. Der er det litt sånn vanskelig rettferdighetsmessig med mindre du er en leder med en sterk visjon for dette her. Akkurat dette, kompasset, må komme fra toppen.
Hallgeir: Halleluja.
Silvija: Vi mangler litt vei med kompass da.
Hallgeir: Ikke sant, ikke sant.
Silvija: Okay, hvordan lærer vi?
Hallgeir: Hvis du gjør et innovasjonsprosjekt som feiler da. Hvordan tar man vare på den læringen? Det viktigste prinsippet som vi liker å si, det er å stille deg på scenen og prate om det til hele bedriften. De som er der skjønner de tingene du har gjort, hva vi trodde, og hva vi lærte av det. Så kommer det ut som en historie. Flere av de tingene som vi har jobbet på som har feilet har vi utbasunert sånn, og som folk fortsatt snakke om i dag som case. «Husker du det caset der? Det funket ikke på grunn av det, det og det». «Okay, kult. Da gjør ikke vi det i dag». Der har jeg ikke sett så mange gode måter å gjøre det på, men vi samler all innsikt på eksperimenter i et fast system som går på det formatet. Hva trodde vi? Hva gjorde vi? Hva lærte vi? Hva gjør vi videre nå? Ha et internt system som tar vare på alle eksperimentene og tingene du har gjort, som breacher over til neste samtale som vi skal ha i siste del av toppingen her. Å tenke på det som en portefølje etter hvert. Hvis du gjør det, så kan du begynne å ta læringen fra dette og sørge for at både at ingen etterfølgende kommer og gjør det samme, men at også at en annen avdeling ikke gjør det samme. At the same time, så må du se hva de gjorde i det eksperimentet der, hva lærte de av det? Er det noe av det vi kan utfordre på et senere tidspunkt, men det handler til det helt sentrale punktet for å jobbe med innovasjon. Som vi snakket litt om tidligere, så er det kanskje 9/10 innovasjoner som feiler. Hvis du jobber med god struktur på dette, så kanskje du kan dra opp den prosenten der litt, men du må vite at de fleste feiler. Da kan du ikke ha et team på tre-fire personer som jobber på et prosjekt i et år, og kanskje et annet team som jobber på det et halvt år, også skal du si at dere jobber masse med innovasjon og er dritfornøyd med det. Nei. Du må tenke på det som om du basically er en investor. En VC som ser på start-ups. Du gjør mange små bets og følger litt, og hvis de får traction, putter du mer penger på dem. Etter hvert kommer mange av de til å forsvinne. Noen av de kommer til å gjøre det helt okay, også har du noen som er de store vinnerne for de store investorene som Facebook og Amazon. De har kanskje to-tre hester som er hele porteføljen deres basically. Samme er det med innovasjon. Du må lage den rekken av initiativer som du må si det med penger og innsats litt og litt.
Silvija: Jeg tror dette her er veldig sånn. Forresten, når det gjelder læringer, så lurer jeg på om vi burde innføre nye typer priser og insentiver. Altså at vi belønner den beste selgeren, eller vi belønner den som traff best på budsjettet eller noe slikt. Kanskje vi skulle belønne den lederen som utvikler sine folk best og den ansatte som kom med den viktigste læringen for bedriften de siste 12 månedene.
Hallgeir: Dritfett. Det caset som vi snakket om i første episoden som vi gjorde med Storebrand. Der fikk teamet modighetsprisen fordi de hadde utfordret så mye av selskapets kjerne det arbeidet der, at de ble feiret i en stor seremoni med masse greier. Ref læringen, ref bygge psykologisk trygghet og ref å ta vare på og bygge kultur i dette.
Silvija: Jeg synes det er to fine og konkrete forslag vi har til folk. Det ene er å innføre modighetspris på den viktigste læringen, og det andre er å innføre veilederpris for den lederen som har utviklet sine folk best, for vi feirer ikke den der utviklingen nok Hallgeir. La oss bruke 5-10 minutter for portefølje. Nå har du snakket om eksempler som Facebook og Google. Kan vi se for oss noen norske eksempler på dette her?
Hallgeir: Jeg jobber ikke med Schibsted i det hele tatt, men jeg hadde noen dialoger med de hvor jeg har sett at de er sinnsykt flinke på dette. Der har de altså fra et eksperimentstadium en stor rik av eksperimenter som kjøres jevnlig. De har en hypotese, prøver å gjøre en test også jobber man i det, men så har man også for eksempel vi har vært inne og snakket med Finn og jobbet spesifikt med bil der, og vi har sett hvor godt de har gått inn i det brukerreisen på bil da. At fra trenger du et NAF-medlemskap der, eller trenger du en ny måte å selge bilen på der, forsikring eller et lån der. Da har du hele reisen fra noen tenker på å kjøpe seg en ny bil, til at de har kjøpt den, og til at de overlatt den til noen andre. Finn har ganske bred portefølje i seg selv på alt fra reiser, hus og til bil, så det er jo en vellykket portefølje i seg selv hos Finn, ikke sant? Stillinger ikke minst. Så der igjen kan man se på tiltak man skal gjøre, og da virker det iallfall for meg at de har sett på veldig gode tiltak. Når vi ser på det, så kaller vi det en brukerreise over hva en bruker skal gjøre og gå igjennom. Vi liker å definere det som skjer før den gjør noen handling, under en handling og etter en handling, og lage tiltak på faktisk drive opp verdien på tjenesten din, men også opplevelsen for kunden underveis. Så det er flere selskaper som jobber på denne måten her. Så vidt jeg vet og ser utenfra. Og så er det alt for mange som har altfor lite. Både altfor få folk som jobber på innovasjon, så du havner i den fellen der at det er liksom team som kanskje får gjort to-tre prosjekter i året på hele konsernet som handler om utforskning av nye ting, og det er litt sånn oxymoron-greie på at liksom at «Okay, du har lyst å satse på det, men du må satse så mye med å ha mange folk til å lage portefølje for å faktisk lykkes godt med dette». Og hvis du bare putter på litt peanutbutter spredt over de greiene her, også har du lite som jobber med innovasjon, da er det vanskelig å få en effekt ut av det. Samtidig vil du sannsynligvis ha litt effekt for at du skal kunne putte på mer, så det er en vanskelig ting for selskapet å forholde seg til går til ressursallokeringsplanen vi akkurat hadde. Men det er iallfall i best practice sitt øyemed at du er nødt til å se det som en portefølje. Det man kan gjøre iallfall med begrenset tid og ressurser, er å si at fire uker er mandatet på den første runden. Gå og undersøk problemet. Kom tilbake og se om vi finner noe bra greier på problemet her. Finner vi gode bevis for at det her er et problem som virker å være stort nok, okay, greit. Kjør nå fem-seks uker til på å lage en løsning hvor du kan bygge noe bevis på dette. Finner du ikke noe bevis da. Okay, da må vi pivot og gjøre et eller annet nytt på dette, eller har vi fortsatt truen på dette om vi skal finansiere dette videre. Hvis de ikke finner det, hard stop. Ny utfordring eller ny løsning på samme problemet hvis man har validert at problemet er stort nok. At man har veldig den der med å ha farten i det da, og det er i mange tilfeller litt vanskelig å bygge opp, men det er liksom den tanken som er sunn og god tenker jeg.
Silvija: Du, kjempespennende Hallgeir. Jeg skal prøve å lande innen et par minutter, så jeg åpner ikke noen store spørsmål selv om jeg vil veldig snakke mere om økosystemer. Men det jeg har lyst å stille inn som siste spørsmål er. Skal alle med, eller skal det være litt sånt Beta Labs-approach? Eller skal det være champoins of innovation? Fyrtårn? Hvem eier dette her? Er det administrerende, eller CFO, eller fins det egen innovasjonssjef i bedriften? Hva ser du for deg som den optimale organisasjonsdelen for innovasjon?
Hallgeir: Den begynner med at CEO-en faktisk har innovasjon på agendaen hver eneste uke, og flere av bøkene jeg leser sier at CEO-en burde drive 30-40% av tiden deres dedikert til innovasjon. De burde være der framme, og det tror jeg ikke de er i nærheten av i de fleste norske selskaper. Det er veldig debatt egentlig på om innovasjonsgjengen burde være utenfor der, eller burde alle drive med det? Jeg tror kanskje at du må ha kjerneressurser som jobber på innovasjon, og jeg tror det er godt å ha kryssfunksjonelle-team som kan gå inn og jobbe sammen med de som sitter i linjen og jobber med ting til vanlig. Komme inn og dra opp kunnskapen og gjøre noen eksperimenter og forbedringer innen linjen. Det være et mandat som de, kaller det growth hacking eller gjøre disse eksperimentene for kontinuerlig forbedring av ting. Det burde skje med, iallfall tenker jeg da, ekspertteam som kommer inn og jobber opp kunnskapen til linjene. Og så tror jeg, jeg har ikke sett noen andre gode modeller på det iallfall, at de som jobber med rendyrket med å finne nye muligheter, at de er liksom sin egen avdeling som ikke er under noen profitt and loss på samme måten. Men deres jobb er å se på ting som er lengre unna. De kan ikke måles på kortsiktbarhet. Det må bære et godt budsjett på at de kan jobbe liksom jevnt og trutt med å se på nye muligheter. Både tid og liksom penger til å bruke på det, og dra det ut. Det var mitt forsøk på å gi et kort svar på det der.
Silvija: Veldig bra. Men det jeg hører er at ledelsen må eie dette her, og så må det være growth hackers som operasjonaliserer det og growth hunters som finner disse gode idéene. Utålmodige da. Litt tilbake til dette med sense of urgency og sense of necessity som jeg tror vi kanskje må starte med og slutte med. Hallgeir, vi har snakket da gjennom tre-fire steg i en innovasjonsprosess gjennom disse fire samtalene vi har hatt. Vi har anvendt dem på både norske og internasjonale caser. Hva har du lyst til å si helt til slutt?
Hallgeir: Kom i gang er vel det viktigste. Finn sultne folk fra organisasjonen din eller utenfor som har noen av disse rammeverkene inni blodet. Gi de godt mandat. Jobb med ledergruppen og sånne ting. Sørg for å ha innovasjon på agendaen hele tiden og bare begynn. Og ikke tenk at nå skal du gjøre innovasjon til verdens største prosjekt hvor alle skal lære innovasjon på en gang. Begynn med liksom et team, et sted, og finn og lær og bygg på det. Viktigste i begynnelsen: Å bygge noen suksesshistorier. Få et team som faktisk viser at de kan klare å skape resultat på dette. Begynn tettest inn med inkrementell. Forbedringer av ting, jeg synes det er mye å gå på der i veldig mange selskaper. Overraskende mange selskaper faktisk som ikke gjør nok inkrementelle forbedringer i ting. Få gode rutiner på det, vis tallene på hvor mye det faktisk har å si, og gjør parallelle løp med å se på nye muligheter. Growth hack der og growth hunt på nye muligheter. Kom i gang med det og lær av resultatene, og snakk høyt og lavt om både suksesser og feil som dere gjør.
Silvija: Jeg har bare lyst å avslutte med at vi har droddlet litt rundt at vi hjelper gjerne bedrifter sammen om dette her. Hvor dere styrer prosessen, og vi i Lørn hjelper med å finne de beste interne og kunderelaterte historier. Min opplevelse er at vi er veldig innovative, men det er bare ikke godt nok forstått internt og ekstern på hva de beste prosjektene og beste tankene er i enhver bedrift. Jeg tror det å drive litt med en strategisk, årlig prosess på hvor vi ser på hva vi har lært siden i fjor. Hvis folk skal inn i fremtiden så må alle med. Alle er fremtidshelter og det hadde vært utrolig spennende egentlig å både læren om de kule innovasjonstankene vi har, og se at de blir implementert på en så utålmodig måte som det du snakker om.
Hallgeir: Ikke sant.
Silvija: Tusen takk.
Hallgeir: Tusen takk for at jeg fikk komme! Det var en nydelig samtale. Det er herlig å nerde over sånne temaer i lang tid. Håper det har vært nyttig og litt praktisk for dere som hørte på også. Tusen takk for meg.
Silvija: Takk til dere som lyttet.
Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et lærings sertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet på lørn.university.
Du må være Medlem for å dokumentere din læring med quizes og motta læringsbevis. Prøv et
Allerede Medlem? Logg inn her
Du må være Medlem for å dokumentere din læring med quizes og motta læringsbevis.
Allerede Medlem? Logg inn her
