Velkommen til Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Med Silvija Seres og venner.

Silvija Seres: Hei og velkommen til Lørn Masters, mitt navn er Silvija Seres og vår foreleser i dag er Jon Fredrik Alfsen som er konsulent og partner i selskapet Impaktor. Velkommen Jon Fredrik.

 Jon Fredrik Alfsen: Tusen takk for det.

 Silvija: Jon Fredrik, jeg skal bare si to ord om serien og så setter vi i gang med våre fire miniforedrag og hvis publikum har hørt på andre Lørn masters så vet dere at det er et forsøk på å gi dere litt mer teori i tillegg til den praksisen som vi driver og fanger digitalt i våre “cases-serie.” Vi har cirka 1000 tilsvarende podkaster om konkrete innovasjonshistorier som vi sorterer under noe som vi kaller for “cases of innovation.” Men så har vi nå etter hvert begynt å lage en serie som heter “principles of innovation” eller “masters of innovation,” og det er der vi er nå. Her skal vi egentlig gjennomgå de grunnleggende prinsippene for et eller annet tema som vi velger i, dette tilfellet endringsledelse. Deretter snakker vi om noen gode eksempler for å forstå de konseptene enda bedre, og så snakker vi om metoder og verktøy så folk skal kunne begynne å anvende det selv. Til slutt så leker vi en 15-20 minutters workshop så folk kan sette seg i mine sko og tenke at det er de som får hjelp for å rett og slett ufarliggjøre det å komme i gang. Det vi ser er at det er alltid det der med å komme i gang som er skumlest for folk. Når man først har begynt å anvende disse konseptene så skjønner man at det er ikke noe magi. Det er egentlig bare veldig god fornuft og masse erfaring. Så tema i dag som nevnt er endringsledelse og Jon Fredrik Alfsen, med sine kollegaer i Impaktor, har ledet over 100 store prosjekter med noen av de største aktører i Norge, i privat og offentlig sektor, for å lose dem gjennom komplekse endringsprosesser. Var det sånn noenlunde riktig oppsummert, Jon Fredrik?

Jon: Ja, jeg har ikke fintelt, men det høres bra ut.

Silvija: Bra! Så det vi skal gjøre nå er egentlig å starte med leksjon en, første foredrag. Denne mini-serien blir på Norsk og vi starter altså med hva som er bakgrunnen for temaet endringsledelse? Hvorfor er det viktig? Og hva er de grunnleggende konsepter. Før vi setter i gang med det så pleier jeg å be forelesere introdusere seg på under ett minutt. Så hvem er du Jon Fredrik, og hvorfor bryr du deg om endringsledelse?

Jon: Ja altså navnet er sagt allerede, men min bakgrunn er at jeg er utdannet økonom og statsviter, og også bakgrunn som universitetslektor og leder for en studie ved Universitetet i Oslo som heter prosjektforum. Et praktisk studieprosjektarbeid om organisasjon og ledelse og også bakgrunn fra det som heter karrieresenter, altså det å veilede studenter i overgangen studier til arbeid. Og så har jeg vært student, eller, ja, man er jo alltid lærende, men jeg har da jobbet som konsulent innenfor dette med endring/utvikling i godt over 20 år med nettopp fokus både på individ, altså på medarbeidere, individperspektivet, ledere naturligvis, men også prosess perspektivet. Privat så er jeg midt i en endringsprosess hvor vi kjørte minstemann til Bergen i helgen, som skal begynne å studere på bachelor der og jeg har en datter som har flyttet til Oslo på masteren, så et nytt kapittel er det og et sånt privat lite endringsprosjekt.

 Silvija: Veldig bra. Jeg har lyst til å introdusere et tema før jeg slipper deg til, og jeg tenker at dette her er grunnleggende kunnskap for hver og en av oss uansett profesjon og uansett nivå og uansett fase i livet. Man kan tenke at studenter må lære seg endringsledelse for de skal inn i en verden som endres hele tiden. Men desto viktigere for oss som allerede er i den i arbeidslivet, og hvis jeg skal beskrive fremtiden med 4 bokstaver, så liker å bruke akronymet VUCA. Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous. Fremtiden er grunnleggende ukjennelig med alle de endrings krefter som treffer oss nå. Den sterkeste av dem er kanskje teknologi, men når vi ser hva som skjer politisk så er jammen politikken også en ganske kraftig spake her. Og det er også for så vidt noen virus, når vi ser hva som har skjedd med korona. Det er i denne smørja vi prøver å lage våre kortsiktige, men enda viktigere langsiktig plan. Og jeg tror noe av det sikreste er at vi er nødt til å både endre planene og endre oss selv på en justerende, klok, fleksibel og modig måte underveis. Så hvordan håndterer man en grunnleggende ukjennelig fremtid der man tjener penger og vokser både på kort sikt og lang sikt? Og det er der vi nå prøver å forstå dette under et samlebegrep som er endringsledelse. Da er mitt første spørsmål til deg: Hvordan definerer du endringsledelse og hvorfor er det viktig?

 Jon: Godt spørsmål, og er det i det hele tatt behov for begrepet, som du sier, i en tid med kontinuerlig endring. Det mener jeg at det er og det vil fortsatt være mye ledelse av både god og effektiv, stabil drift og kontinuerlig forbedring av det vi allerede gjør, men kombinert med evne til nytenkning og innovasjon og litt større endringer. Så både det å beherske mange små, men også i forhold tillitt større da. Vi har jo akkurat gitt ut en bok i endringsarbeid som kalles endringsnøkkelen Silvija som inneholder over 40 metoder og verktøy for praktisk endringsarbeid. Noe av grunnen til at vi har synes det var nødvendig, for vi har vært veldig selvkritiske rundt om det virkelig er behov for enda en bok i dette feltet endringsledelse eller endringsprosesser. Fordi det er jo skrevet fantastisk mye godt arbeid. Det er mye teori som er veldig nyttig da, men det er ikke teorien som er problemet. Det er praksis, ikke sant? Det er det å faktisk gjøre det, det nytter ikke bare å si halleluja, vi må også gjøre det. Paradokset er at vi vet jo. Disse lytterne her som du sier og alt mulig av folk som hører på dette. Hvis folk får spørsmålet: hvilke forventninger har du til en endringsprosess? Hva kjennetegner en god endringsprosess? Så svarer alle folk omtrent det samme og de svarer riktig. Vi må vite behovet, vi må vite målet. Det må være involvering, det må være god kommunikasjon, så liksom dette med hva som kjennetegner gode prosesser og hva som skal til, det vet folk. Samtidig så ser vi at det er dette de ansatte for eksempel i offentlig sektor når de kjører store felles medarbeiderundersøkelser så er det jo endringsprosesser som får dårligst score. Så vi vet mer enn nok, men vi får det ikke helt til. Så det er litt sånn «Knowing-Doing Gap», altså vi vet det, men vi får det ikke helt til.

 Silvija: Jeg har lyst til å spørre deg litt mer om det for det er fascinerende. Alle er for velferd, litt sånn som alle er for endringsledelse, alle er for velferd, alle er for demokrati, alle er for det gode, ikke sant? Og vi skjønner at endring må til, men alle hater det i praksis. Alle hater endring for det rokker ved vår identitet. Det rokker ved vår forståelse av jobben eller forståelse av utviklingen i samfunnet og noen av de som er vanskeligst å endre er de som er de største heltene i forrige runde, og det merker jeg i styrearbeid. Det merker jeg i investor verden. Det merker jeg i politikk. Og det å få en følelse av glede over endring som er nødvendig for at man skal fikse dette her i dem er noe av det vanskeligste ledelsesmessig for oss alle sammen. Hva gjør man?

Jon: Nei, jeg tenker på den der tegneseriestripen: «Who wants change?» og så rekker alle opp hånda, men så spør man «Who wants to change?» så er det ingen som rekker opp hånden. Jeg tror du er inne på et kjernespørsmål der, og så tror jeg det er litt drøyt Silvija, å si at alle hater endring, men det er noen utfordringer med det, og endringsglede er også et veldig viktig begrep. Vi er inne på disse, en ting er litt sånn formelle og strukturerte prosesser og så videre, men vi er også inne på begrepet kultur og det å eventuelt også rett og slett velge holdning til endring og utvikling både på individ, men også på en måte ledere og ansatte generelt og for virksomheter. Jeg tenker jo hovedbudskapene våre i denne VUCA-verden som du sa, denne usikkerheten, den omskiftelige verden, er nettopp det å velge holdning til endring. Og vet du hva? Det er bedre å omstille seg enn å bli omstilt. Det er bedre å utvikle seg enn å måtte bli utviklet. Det er bedre å sitte i førersetet og være i forkant en litt sånn i baksetet. Jeg tror hvis vi får holdningen og greier å jobbe godt nok og reelt nok med prosesser som gjør at vi får en holdning som kanskje er i retningen av bedre i dag enn i går, men naturligvis ikke så bra som i morgen, ikke sant? Og en del steder trenger ikke være dårlige for å bli bedre. Så det er her betydningen av dette med strukturert involvering, vi kaller det gjerne smart involvering. Det å ha gode, reelle, ovenfra og ned prosesser, men også nedenfra og opp prosesser, slik at vi faktisk skaper en bevissthet og at vi faktisk skaper en aksept og ideelt sett også et kollektivt eierskap til det vi blir enige om. Det er her det er ulike prosesser og ulike drivkrefter for disse endringene våre.

Silvija: Hvis jeg oppsummerer det jeg har hørt det deg si nå Jon Fredrik, så sier du at i denne verden vi lever i nå så er endringsledelse en nødvendighet eller endringsprosessforståelse er en nødvendighet. Du kan like, du kan ikke like det. Det er like effektivt som å like eller ikke like digitalisering eller gravitasjon for den saks skyld. Dette her er en del av naturkrefter rundt oss. Jeg har lyst til å legge til en ting for å forstå den nødvendigheten, så må man ha motet til å se mer enn tre år frem i tid. Og innrømme overfor seg selv at den verden om tre år har noen perspektiver ved seg som er grunnleggende annerledes enn verden vi lever i dag. For litt av problemet her er at veldig mange av oss ledere, veldig mange av oss i styrer, veldig mange investorer, veldig mange politikere, folk med makta til å bestemme over endringsprosesser, har av og til et perspektiv på opptil fire år. Og vi skal bare få utbytte de neste fire år. Vi skal bare bli gjenvalgt. Da er det veldig mye enklere å fortsette å gjøre det man er veldig god på i dag og som gir mesteparten av pengene, så den der nødvendigheten, men også «Urgency of the long-term» som bakgrunn. Og så har du snakket om at det er noen grunnleggende begreper, eller komponenter i en prosess, du snakket om å forstå behovet, forstå posisjon og styrker, involvere, lede og eie dette her. Kanskje du kan bare oppsummere det. Hva er premisset for å komme i gang?

Jon: Ja, det er jo det jeg sier med denne boken vi holdt på med som vi har skrevet hvor vi nettopp tenker om det virkelig er behov når vi vet mer enn nok for denne sjekklisten som vi er inne på er jo på en måte reell da, men selv om det er aldri så mye fornuft i gamle og gode modeller, så er den ikke tilstrekkelig i dag, og det er et par grunner til det. Det ene er hvis man tenker at det viktigste er behovet som er bakgrunnen for ønsket effekt med en eller annen endring, og så er det det å ha tydelige mål og kommunikasjon og så videre. Den modelltenkningen der bygger litte granne på at det er ett endringsprosjekt eller at det er ett endringsinitiativ om gangen. Alle vet at det er veldig mange parallelle, både teknologi, men også nye arbeidsformer, kanskje kompetansestrategi eller i det hele tatt ny strategi, så det er så mange ting på en gang som gjør at disse modellen ikke blir like aktuelle eller bruksområdet blir begrenset. Så mener vi at den også bygger på veldig sånn implisitt, eller indirekte antagelse om at så lenge toppledelsen eller sentrale endringsagenter i virksomheten greier å analysere seg fram til disse behovene og være veldig tydelig på målbilde og så videre, så er resten av jobben bare en innsalgsjobb til medarbeiderne på en måte. Vi må bare få de til å forstå, men virkeligheten er jo nettopp som du sier. Vi må drive planlegging langsiktig i en veldig usikker verden, så vi vet ikke. Vi greier ikke å analysere oss fram til alle disse behovene. Vi har ikke kunnskapen på det. Derfor så må vi heller få til kortere prosesser på behovsanalysen og medvirknings basert prosesser allerede der, ikke sant? Og så må vi prøve og feile, og få erfaringer og justere det ene og det andre sånn at det er litt sånn kortere og raskere prosesser, og mer involverende fra starten. Det mange har opplevd, både offentlig og privat, er nettopp det at det er jo alltid slik at ledelsen uansett hvor vi er hen naturligvis orienterer seg mye opp til eier og så videre, eller øverste politiske ledelse i offentlig, og ut. Altså hva skjer i markedet eller bransjen og internasjonal konkurransesituasjon og så videre. Og så er de naturligvis ganske lenge i den boblen, utenriksministre på en måte, og så venter de med å innovere for de selv må få mere kunnskap. Ofte så er det naturligvis fornuftig, men de venter for lenge, og derfor så sier jeg at endringsledelse i teorien dessverre ofte blir venteledelse i praksis. Folk vet at det kommer til å skje noe, men så venter de på hva ledelsen kommer med. Så det er derfor vi sier at det må være tidligere, bredere og mer sånn strukturert involvering for å få folk om bord også for å få bedre analyser og bedre forståelse.

 Silvija: Kan du oppsummere for oss? Hva er det som kjennetegner gode endringsprosesser?

Jon: Ja, altså det generelle, som jeg tror alle de som hører på eller ser på også er klar over. Det er jo at vi må jobbe hele tiden med å skape en forståelse av hvorfor vi må endre oss. Hva er nåsituasjonen og hva er ønsket framtidssituasjon? Og så må vi ha gode prosesser som faktisk er reelle når det gjelder å involvere de ansatte. Det vi må slutte med for det finnes jo overalt, litt for mye av det vi kan kalle skinnprosesser eller kvasiinvolvering, og medarbeidere er utrolig fair så hvis ledelsen tar en beslutning, selv om den er upopulær, så vil de heller få beskjed om det enn å ha tilsynelatende prosesser. Så det å ha bedre prosesser, litt sånn ovenfra og ned, men også med strukturert involvering. Og så må vi Silvija, vi må jobbe mer gjennom linjen rundt omkring og mer gjennom mellomlederne våre for de blir ofte sittende veldig i skvisen og har gjerne ikke mer informasjon enn de ansatte. Og vi ser dessverre litt for mange mellomledere som inntar rollen som desertører. Det er ganske mange av dem, og også noen opprørere som rett og slett bare motarbeider det som blir besluttet. Men desertørene er mye verre i den forstand at de er vanskeligere å få øye på. De gjør ikke det som en blir enige om eller snakker kanskje litt ned sin øverste ledelse og så videre. Men hvis man har for mange desertører, så får man som regel som fortjent, så vi må istandsette mellomlederne til å være primærdrivere i endrings og utviklingsprosesser. I tillegg til selvfølgelig fag og prosjektgrupper og det ene og det andre, men mellomlederne er en usedvanlig viktig gruppe.

Silvija: Så det jeg hører deg si er at det er noen sånne konkreter som vi kan prøve å bygge kulturelt, og det er ærlig forståelse av behovene i fremtiden. Reelle prosesser, strukturert involvering og ledelse gjennom hele linjen. Litt sånn både på top-down og bottom-up prosesser.

Jon: Helt riktig.

Silvija: Og så har du snakket om å starte tidlig, helst i dag. Ikke vent, men forstå at du slutter aldri, så det er ikke snakk om en prosess, det er mange små som flettes sammen.

Jon: Helt riktig og i en slags kontinuerlig endring og mer på det å få folk med på å diskutere. Det er derfor vår modell i boken vår starter med at flest mulig bør forstå hvilken endringssituasjon er det vi er midt oppi nå og hva er det som kan komme til å treffe oss. Og sånn apropos strukturerte metoder og så videre, vi liker å dele endringsdrivere i tre. Er det en type må-endring er det en skal-endring, eller er det en vil-endring? Og en må-endring er jo virkelig når det er krise, denne berømte «A Sense of Urgency,» men da må den være reell. Og hvis vi tenker nå for eksempel det som har skjedd med koronapandemien. Det har vært mye må-endringer, og da er behovet for involvering, trygghet og motivering og så videre mye mindre for det er veldig tydelig at vi må endre oss. Så det er jo en type logikk og derfor så må alle prosesser også designes ut fra hva slags type endring er det, og så har man jo veldig mange skal-endringer også, og de er jo av typen man ikke nødvendigvis trenger å være enig. Man kan rett og slett være grunnleggende uenig. I offentlig sektor så tas det veldig mange politiske beslutninger. For eksempel sammenslåinger som vi har jobbet mye med i kommuner og sånne ting. Det er jo ikke noe man trenger å bli enige om. Man kan være utrolig uenig og gjerne ut ifra et fagperspektiv at det er en dårlig løsning. Men den skal gjennomføres. Det er en del av vår demokratiforståelse om hvordan samfunnet er bygget opp, så den skal gjennomføres. Og så er det alle disse vil-endringene som kanskje er mer medarbeiderdrevet innovasjon, hva kan vi selv ta initiativ til. Og ikke minst, ok, det er kanskje en skal-endring, men hvordan kan vi gjøre den til vår? Hvordan kan vi ta tak i den endringen og lage en best mulig prosess. Så det at flest mulig forstår disse drivkreftene og sin egen endringssituasjon. Det er startpunktet tenker vi da i enhver virksomhet.

Silvija: Og så har jeg lyst til å dra dette her litt over til ledelse, for det å faktisk lede dette her. Både en skal, må og vil-endring er veldig mye enklere hvis du vet ganske nøyaktig hvor du må. Du vet hvordan dette her spiller seg ut og du er ekstremt visjonær og «dit eller ikke noe annet sted.» Men for det første er dette her veldig vanskelig, og for det andre er det ekstremt på visjonære ledere. Som tør å risikere både sin lønn og sitt rykte på noe som ikke er helt sikkert og da er det veldig mye enklere å tjene penger på det vi tjener penger på ganske sikkert enn å sette i gang disse vanskelige prosessene som har usikre outcomes. Og likevel er dette nødvendig, så hvis du kan snakke litte granne om både endringsledelse fra lederperspektiv, men også fra aktivt medarbeiderskapsperspektiv. Hva er det som skal til fra begge de to sidene?

 Jon: Ja, for det første så tenker jeg at vi må skille mellom toppledere og mellomledere. Og det å diskutere forventninger til hverandre, type toppledelsen til mellomledere, men også forventninger til vårt nivå. Bare den diskusjonen er jo fraværende mange steder, og det er ikke så rart at man får en del mellomledere som opptrer som desertører. Strekket i laget blir veldig stort. Og det er klart at det å lede i usikre tider, det i seg selv er jo et tema, og det dreier seg mye om VUCA, som er dette med usikkerhet og omskiftelige tider. Det er klart at ledere da må jo både greie å være veldig tydelig på hvordan de leder og hva de leder. Og det er jo det som er kombinasjonen i dag, det å både greie å være kraftfull og bruke personlig makt og den formelle makten som du har, samtidig som du er involverende. Det dreier seg om hvordan du leder. Og hva du leder er jo nettopp det å greie å være i tilstrekkelig grad strategisk, men også operativ, og dette vil jo være veldig avhengig av hvilket nivå du er i virksomheten. Denne uttalelsen om at aldri har det gått så fort som nå og aldri kommer det til å gå så sakte igjen. Så det dreier seg mye om å bygge en trygghet. Det å ha mot til endring, det å prøve og feile, og da kommer man heller ikke naturligvis unna dette med medarbeiderskap. Vi har lederskap, men medarbeidere i dag handler om det å være trygg og å skjønne at de viktigste du gjør i dagens arbeidsliv er jo for det første det å lære å lære, og det å være omstillingsdyktig og endringsvillig. Primært fordi du vil, og i mindre grad fordi du må. Og det å trygge folk for endring. Det å hjelpe de til å bli tydelig på den kompetansen de har. Det har jo korona og denne tiden også vist oss, inkludert hundrevis av endringsprosesser tidligere, folk er mye mer omstillingsdyktige enn de er endringsvillige. Altså når vi da møter endringer og uheldige også jobb eller livserfaringer, folk kommer ganske godt ut i andre enden og kanskje bedre for de blir tydeligere på hvem de er, hva de kan og hva de vil, og hvordan de kan bidra slik at de også holder seg selv kompetansetrygge og dermed også ansettelsestrygge. Så jeg tror vi må stimulere folks lyst til endring og utvikling og trygge de. Det er da vi får endringsvillige medarbeidere som bidrar til å skape omstillingsdyktige virksomheter.

Silvija: Du vet, for meg blir dette her litt sånn mange flotte ord, og det blir litt 17. Mai om hvor nødvendig og flott og bra og sånn dette her er. Jeg synes det du snakker om nå med å stimulere folk, altså anerkjenne de som tør å utfordre det bestående på en positiv, konstruktiv måte. De som tar risiko med å vise vei. Det å finne noen insentiver til dette her ville også vært veldig spennende, men veldig mange av våre jobber måler oss på det vi har gjort tidligere og det bedriften har tjent penger på tidligere. Så det er så vanskelig å finne gode belønningsmekanismer for dette her, og da er vi tilbake til ledelsesproblemet. Jeg tenkte på dette her når jeg stod og kjøpte kaffe på bensinstasjon tidligere i dag, tittet lite grann på forsiden av avisen, og det er sånne overskrifter: «Hvordan tar du hverdagen tilbake? Nå skal du tilbake på kontoret. Hva gjør du nå?». Vi skal ikke tilbake på kontoret, i hvert fall ikke 100%. Hvis det er noe Korona har lært oss så er det at det er mange forskjellige måter å jobbe på, hybrid, ikke sant? Og det er akkurat som om folk nekter å ta til seg, eller i hvert fall denne journalisten, den læringen. Jeg tror at jeg jeg har lyst å spørre deg om noen konkrete tips på hvordan bygger vi disse her tydelige endringsstemmer i en bedrift. Det er veldig sjelden at noen tør å stikke hodet ut og si at jeg har en idé, og jeg vil at vi skal endre ditt og datt, men vi trenger det.

Jon: Ja det er et stort spørsmål og det er mange ting du er inne på.

Silvija: Stimulere da. Hvordan stimulerer du?

Jon: Stimulering ja, og også for så vidt hva blir den nye normalen etter korona. Vi hjelper flere virksomheter i den prosessen med å få bygget opp til en strukturert diskusjon mellom ledere og tillitsvalgte og de ansatte om hvordan skal vi jobbe fremover, så det er et stort tema i seg selv da. Det er et krevende arbeidsliv for mange, det er mange muligheter i arbeidslivet, men det er også ganske mange utfordringer og av og til så er det sånn at man har ikke tid til å kvesse øksa for det er så mye ved å hogge. Altså man tar seg ikke tid i daglige leveranser eller i prestasjonsjaget, på det kortsiktige så er det ikke tid rundt omkring til å tenke nytenking. Så jeg tror man må skape den tiden. Det vi har veldig god erfaring med er det å rett og slett ha litt sånn strukturerte medarbeiderdrevet innovasjonsprogrammer for medarbeidere hvor det er struktur. Hvor de får opplæring i både innovasjon, prosjektarbeidet og idégenerering. Og ha en prosess, gjerne ut fra en tanke om behov og så teste ut noen løsninger og så går du videre slik at det er noe struktur på denne innovasjonsprosess. Og gjerne med kobling nettopp til lederlinjen, hvor de får presentert og at lederne også bli involvert, og at de får anledning til å si “Go” eller “No-Go” på hvilke prosjekter skal det tas videre og så videre. Så det å ha noe struktur på ting, i tillegg til de generelle holdningene, vi må stimulere. Vi må som du er inne på å se fremover, ikke bare vurdere gamle presentasjoner, men hva trenger vi nå? Hva er behovene våre nå? Det er her har jeg tenker at flere virksomheter må være med på den behovsdiskusjon for da skaper den bevissthet og eierskap og så videre hvis man er med på å diskutere det. Hvordan kan vi bli bedre på noen områder? Og ikke minst at man risikerer å bli sittende fast i gamle suksesser, og så merker man ikke at man går ut på dato. Det er en kjempeutfordring.

 Silvija: Jeg har lyst til å dele med deg fire perspektiver som Lørn skapte. Altså vi i Lørn jobber også med omstillingsprosesser i bedrifter. Vi burde jobbe sammen med Impaktor, tenker jeg for det vi er veldig gode på er å samle konkrete historier på de som vil og har fått det til, men da gjerne fra nivå som prosjektleder eller under, til og med kunde av og til. Og så strukturere dette her sånn at hele bedriften lærer det. Litt sånn gjennom sånn bottom-up-læring forstår organisk den nødvendige retningen. Da er ikke jeg en styreleder som sier at dette er retningen. Det er mer sånn denne bryggen som viser til slutt hva dette her kommer til å smake av sannsynlig hvis det blir bra. Vi gjorde en sånn serie med norske sykepleiere på korona – hva har vi lært av korona? Vi endte opp med å snakke om innovasjon mer enn korona. Fire hovedlæringer, Jon Fredrik. De er absolutt ikke teknologipessimister. De skjønner at teknologien må til, men det er ikke noe sted å gå for å få nok kunnskap om de nye verktøyene fort nok. Det finnes kunnskap for spesialistleger og sykehusledelse og sånt, men ikke for sykepleiere fort nok. Punkt nummer 2, de vil være med å innovere. De vil ikke forskes på, de vil være med å drive innovasjon. Punkt nummer 3. Kommunene deler ikke nok. Hver eneste avdeling. Hver eneste kommune finner opp hjulet på nytt istedenfor å ta de beste eksemplene og sørge for at det blir en akselerert implementasjon og læring derfra. Punkt nummer 4. Rolleglidningen kan bli positiv, altså det at sykepleiere blir mer og mer som en lege nå. Hvis den støttes opp. Hvis den ikke støttes opp, så blir det ganske krevende i forhold til fagforeninger, sikkerhet, regulering og så videre. Alt dette her foregår i veldig mange bransjer. Men det er den der strukturerte endringen av hele organisasjonen som vi snakker om, men vi får det ikke til. Min utfordring til deg er, og vi kommer tilbake til dette i workshop nummer 4, det er hvordan skaper man en lyst i organisasjoner til å gjøre dette her. For igjen utad og i styremøter og sånn så snakker alle om at endringer er nødvendig, og vi er veldig gode på dette her, og vi har masse kompetanse, programmer og i det hele tatt. Vi er så flinke. Hvis du ser i praksis, så er ikke dette rullet ut, og det å koble teorien med praksis på en utålmodig måte som jeg tror fremtiden krever nå. Så hvis vi nå går tilbake til poenget ditt om at det blir et endret arbeidsliv. Det blir også endret ledelse fra korona. Kunne du kommet med noen konkrete eksempler eller metoder, vi kommer tilbake til verktøy også, men hva er det viktigste som endres etter korona som alle er nødt til å ta hensyn til?

Jon: Jeg tror det viktigste er jo at medarbeidere i det brede har vist at de tar ansvar og at de tar initiativ. Den er litt sånn enkel da, men fra kontroll til tillit, vi må ha tillit til at folk gjør jobben sin. Så er det en del utfordringer sett fra et lederperspektiv. Vi må ha en type organisering som sikrer kunnskapsdeling, erfaringsutveksling, jobber på tvers og at vi jobber sammen. Så man må finne fornuftige balanseganger, ikke fra den ene grøftekanten til den andre. Vi må ha en type introduksjon av nyansatte, om de er nyutdannede eller andre som kommer inn, for å få til et sosialt faglig fellesskap preget av mestring og det ene med det andre. Så vi må finne en god balanse i dette fremover. Og så tenker jeg at det er blitt sånn ultratydelig at til syvende og sist så er det den enkelte ansatte som må sitte i førersetet i sin egen karriere og sin egne endringsreise og endringsprosjekt. Jeg tror arbeidsgivere i større grad må si ok, vi kan ikke låve livslang ansettelse og den tradisjonelle tryggheten, men vi skal være opptatt av deg og din karriere så lenge du er her og så skal vi istandsette deg slik at du kan kjøre din egen karriere. Slik at det er tydeligere roller og ansvar for ledere, for medarbeidere og for organisasjonen, gjerne med HR. Så tror vi må rydde enda mer i hvor er det lederansvaret begynner, men også slutter, også for å gjøre det levelig å være leder. Og så må vi istandsette medarbeidere. Så bare en liten kommentar til dette med sykepleierne og sykepleierforbundet som jeg også har jobbet med for en tid tilbake. Jeg bare synes at det de egentlig sier er at vi vil være med. Vi vil bidra. Vi vil ikke bli forsket på eller noe sånt. De har lyst til å selv være med på disse innovasjonsprosjektene. Så igjen så er det et godt eksempel på reell involvering. Vi må bruke de ressursene, de talentene som folk har og som allerede finnes i virksomheten. Så det er egentlig å få til gode prosesser rundt sånne ting, uten at de har alle svarene. Folk venter, både medarbeidere, og av og til mellomledere og tillitsvalgte, venter på at ledelse skal ha alle svarene når de ikke kan ha det. Så vi må ha gode prosesser.

Silvija: Jeg skjønner også at det er veldig fint med flere mastere og doktorgrader innenfor alle fag, inkludert også sykepleiere. Men jeg tenker at man skal virkelig ikke nødvendigvis ha en master eller doktorgrad for å kunne mene noe om innovasjon i den praktiske jobben du gjør daglig. Vi må slippe folk til, og det er dette her som bringer meg tilbake til ditt «aktivt medarbeiderskap», «smart involvering», «aktiv ledelse». Jeg tror noe av det som jeg har lyst til å høre deg litt mer på er dette med avstandsledelse. Hva betyr det egentlig? Altså jeg merker som leder, vi i Lørn har egentlig aldri hatt kontor før nå. Det er første gang vi har egentlig begynt å sitte i sånne coworking-spaces nå, men det er vanskelig. Det er vanskelig å være tydelig på retning, tydelig på oppgaver og jeg tror tydelig ledelse er utrolig viktig når du ikke sitter ved siden av hverandre. Og så tror jeg at det sosiale er også ekstremt krevende. Hva tenker du er de viktigste spakene en ny type leder etter korona må huske å bruke?

Jon: Jeg tror det å være tydelig og være tydelig på mål, retning, strategier, prioriteringer i alle fall ut ifra det vi vet og det kan jo like gjerne være ambisjoner. Hvor er det vi er, hvor er det vi skal? Og hvis det er en virksomhet med flere ledernivåer er det viktig at det blir diskutert og behandlet i lederlinjen slik at medarbeidere opplever det samme budskapet, gjerne selvfølgelig krydret med person og nivå, men at de opplever at sin nærmeste leder og øverste leder sier omtrent det samme, eller i alle fall i samme retning. Det tror jeg er kjempeviktig. Så tror jeg at vi må være mer relasjonelle, spesielt med avstandsledelse, så må vi i enda større grad tydeliggjøre hva medarbeiderens eget ansvar er, både for seg selv, altså dette med å lede seg selv, selvledelse, men også det hvordan man med avstandsledelse også må gjøre seg ledbar. Vi kaller det med-ledelse, altså hvordan ta ansvar for å lede medarbeiderrelasjonen, hvordan kommuniserer dine ønsker og behov til din leder på en måte som han eller hun kan forstå, så vi må tydeliggjøre at ledelse er for viktig til å overlate kun til ledere, og spesielt når vi nettopp får andre, ikke bare avstandsledelse, men også mer fleksible arbeidsformer. Som gjør folk kanskje rapporterer tidvis til andre personer at nærmeste leder ikke er så tett på den enkelte i hverdagen, men kan fortsatt være en strålende personalleder for vedkommende, spesielt hvis vi tydeliggjør også medarbeideres ansvar for å lede seg selv, men også gjøre seg ledbare. Og ikke minst det som jeg tror er nesten det viktigste fremover, det er jo hvordan vi må som kollegaer ta ansvar for arbeidsmiljøet, og det relasjonelle oss imellom. Det er dette med kommunikasjon, respektfull kommunikasjon, lytting, konfliktforebygging, håndtering og samhandling. Disse myke relasjonelle tingene også inn i prosjektarbeid og grupper og så videre. Det må vi få medarbeidere i mye større til å ta ansvar for. Det dreier seg ikke bare om deg og din jobb, men også hvordan du virker på andre medarbeidere, og vi må ha et miljø preget, eller vi må jobbe i retningen av tillit og trygghet og innovasjon, slik at vi også tør å gjøre feil, at vi tør å være den vi er. At vi ser og anerkjenner at folk er forskjellig, og at vi greier å bruke det mangfoldet som en styrke om det er kulturelt eller språklig etnisitet, hva som helst da eller utdanningsmessig. Dette å jobbe med kulturen er jo der slaget i veldig stor grad står. I styrerommene som du er og toppledergrupper og så videre så bruker man ganske lite tid på den kultur-biten og mye tid på struktur, arbeidsplasser og naturligvis teknologi – det skal man jo bruke tid på, men det å få det til å bli levende i virksomheten er jo det som er den store utfordringen da.

 Silvija: Jeg tenker at det siste jeg har lyst til å spørre deg om i dette miniforedraget før vi går over til neste foredrag med eksempler. Det er to ting egentlig. Det ene er om du kan kommentere kort på dette med endringsmodenhet i organisasjoner, og så har jeg tenkt å gå gjennom de viktigste konseptene vi har snakket om nå og be deg om en sånn en til to setninger som definisjon som blir en slags oppsummering av foredraget. Så hvordan kan man både analysere seg frem til hva er modenhetsgrad, og kanskje forbedre den i en organisasjon?

Jon: Ja, det er et veldig viktig spørsmål, noen kaller det endringsmodenhet, et annet ord som andre kjenner er kanskje endringskapasitet, altså evnen til både stabil og god drift, men også med kontinuerlig utvikling. Endringsmodenhet sier litt om hva slags erfaringer, og kall det gjerne modenhet har vi i forhold til nettopp å drive endring. Og vi tenker at det finnes ikke en modell som kan iverksettes. For det første er drivkreftene litt forskjellig, og så er virksomhetene forskjellig. Noen virksomheter har jo gode erfaringer med å drive kontinuerlig endring, de er veldig modne på det, og de har tillit til at ledelsen eller de som på en måte er i førersetet til endringene, gjør dette på en god måte. Mens andre virksomheter har enten dårlig erfaring eller lite erfaring med det å jobbe med endring. Vi er jo borti virksomheter som er endringstrøtte, hvor de ansatte er endringstrøtte fordi det har vært så mange og kanskje så dårlige prosesser, opplever de. Eller at det har vært snakket så mye om endring, men det har ikke skjedd noe som gjør at de også blir endringstrøtt. Så vi tenker at det å forstå seg selv som virksomhet, rett og slett denne strukturerte diskusjonen igjen med våre erfaringer med endringer. Og et av verktøyene som jeg sikkert kan fortelle om etterpå som dreier seg om endringsmodenhet sier litt om hvordan det er på ledersiden. Har du en toppledelse som er tydelig på mål, retning og ambisjoner? Har vi mellomledere som er lojale og forpliktet og så videre? Hvordan er det med medarbeiderskap som er et eget område. Hva slags endringserfaringer er det vi har. Også der hvor det er veldig relevant, dette viktige samarbeidet mellom ledelse og tillitsvalgte. Jeg tenker at dette formelle medbestemmelsesapparatet, det skal ivaretas for det er jo en styrke i Norsk arbeidsliv. I tillegg så trenger vi enda mer fokus på medvirkningsbaserte prosesser. Men det å rett og slett ha diskusjoner slik at en finner hva våre styrker er på dette og hvor er det vi trenger å utfordre eller utvikle oss og hva betyr dette for våre prosesser? Vi har lagd en liten modell på dette hvor man kan score seg selv, og det er fra grønt, altså super bra, 50-60 poeng, helt ned til selvfølgelig sånn ildrødt.

Silvija: Ikke snakk om det engang. 

Jon: Det er jo et poeng da at kanskje man må gjøre andre ting først av og til, at man må varme opp eller ett eller annet sånn. Altså endringsmodenhet er veldig viktig å forstå seg selv, før man egentlig finner hva dette betyr for våre prosesser, for det finnes ikke én modell. Det er her modellene er utilstrekkelig. Vi må forstå oss selv først.

Silvija: Jeg tror det er et kjempeviktig. Jeg tror det er ikke bare å ville det. Det er som du sier så må du være realistisk i forhold til hva vi får til og så kan du forberede og varme opp til å bygge forståelse og så bygge den der tryggheten hos folk. Du snakket mye om tillit og involvering, altså det at folk skal være komfortable med at ledere kan ikke nødvendigvis lenger peke på en bestemt koordinat å si at dit skal vi om tre år, men si at dette er retningen. Jeg tror veldig på den retningen, bli med meg på denne reisen. Dette finner vi ut av sammen. Det er sånn endring både hos ledere, men også hos ansatte.

 Jon: Ja, ikke sant, og der har vi dette gamle gode bildemetaforen med dette toget hvor toget er inni tunnelen, og det er lys i andre siden, og der er toppledelsen, og så står de ansatte igjen på perrongen som man sier. Man må jo ønske folk velkommen ombord og så må folk takke ja til det, ikke sant? Så det er dette ansvaret vi alle har, men som du sier at vi nettopp må være tydelig på retning og ambisjon, og vi har ikke dette som du kalte et punkt da. Det er det som er situasjonen i dag i både offentlig og privat sektor. Vi må endre oss, men vi vet ikke helt til hva. Du må i gang og få erfaring.

Silvija: Nei, altså jeg vet ikke om jeg ville brukt bildet med tog og skinner og tunnel fordi det virker så veldig sånn «preordained» eller skjebnebestemt hvor man skal, så jeg tror at det er en sånn god gammeldags Volkswagen minivan som folk må hoppe inn eller hoppe ut av. Det er et slags verksted bak og så sitter den sjåføren og prøver å tolke en umulig kompleks vei foran seg.

Jon: Ja, ikke sant?

 Silvija: Og du vet jo ikke helt hvor du skal, Douglas Adams har et nydelig sitat: «I didn’t end up where I wanted to be, but I ended up where I needed to be», og jeg tenker at ledelse i usikre tider er litt sånn.

Jon: Ja, det er jeg helt enig i, og innenfor karrierefeltet som tidligere var nettopp bildet: tog. Så gikk det fra stasjon til stasjon, og så var det innom dette med motorsykkel der du må selv styre og det siste bildet der også for alle våre unge studenter og så videre som skal inn i arbeidslivet. Det er buldreveggen, altså klatreveggen hvor du selv må lage din egen rute, og av og til gå bortover, av og til gå litt opp og ned igjen og av og til rett opp. Det er så mange veier for den enkeltes egen karriere og utvikling. Graden av forutsigbarhet går ned så da er det enda viktigere med trygghet på det man selv er, og det man selv kan og så videre for nettopp å være rustet til å møte endringer fremover. Så jeg tror individperspektivet er ganske viktig.

Silvija: Jeg digger det bildet med klatreveggen, og jeg tror det har også noe med at du må bare velge en klatrevegg som gjør deg inspirert og stolt og sånt og så er det mange veier opp. Men du, hvis vi prøver å oppsummere, og så ber jeg deg komme med en sånn kort definisjon tilbake. Hvis vi skal si det med en eller to setninger. Hva er gode endringsprosesser?

Jon: Ja, det er jo som jeg sier mye fornuftig i gamle modeller, men reell og smart involvering, gode ovenfra-ned prosesser, og også nedenfra-opp prosesser. Flere involvert tidligere og det betyr naturligvis ikke at alle skal være involvert i alt til enhver tid. Det vil jo slite ut en virksomhet. Men at det er reell involvering, at man nettopp får med folk i alle faser. La oss diskutere behov, la oss diskutere mål, la oss diskutere løsninger sammen før vi gjennomfører. Og at vi har gode prosesser og det hjelper ikke å ha det riktig hvis ikke folk er med, så det å skape aksept. Bevissthet kanskje først, og så aksept gjennom prosesser, og at flest mulig opplever et eierskap i forhold til dit vi skal. Du får aldri med deg alle, men flest mulig, kritisk masse, men prosesskvaliteten er det viktigste. Det er der vi trenger praktiske metoder.

Silvija: Og så, hva er annerledes med ledelse i usikre tider og endringsledelse i forhold til vanlig ledelse? Veldig kort.

Jon: Ja, det er jo det å greie å forene. Det er det som er krevende med leder å greie å forene fokus på daglige oppgaver, eller leveranser, kvaliteter, rapportering i hverdagen med også det å være tydeligere på mål, retning og ambisjoner. Og det er jo stor forskjell på topplederes karismatiske og litt sånn retningsgivende stil. Men det er her vi må få mellomledere også til å eie den retningen, eie strategien i mye større grad og ambisjonene til toppledelsen. Så jeg tror vi må jobbe mer med mellomlederne våre, slik at de kan ta rollen som endringsagenter og endringsledere også i hverdagen i en hektisk hverdag som vi vet er krevende. Så det er her jeg tenker at skal vi hjelpe mellomlederne så må vi egentlig også jobbe med medarbeiderne også for å gjøre mellomlederrollen enklere med tydelige roller og ansvar. Jeg kan ikke snakke om ledelse uten å snakke om medarbeiderskap.

Silvija: Det veldig bra. Siste spørsmål her er: smart involvering av ansatte og hvorfor er det nødvendig?

 Jon: Det er for å skape reelle, ikke kvasi, smart involvering, rett og slett for å skape en forståelse av det behovet eller at man sammen skaper en forståelse av behovet for hvorfor vi må endres, eller om vi vil og så videre. At vi sammen får en form for eierskap til eventuelt mål og løsninger med respekt for at ledelsen må ta sine beslutninger. Men det er på hvilket grunnlag de tar de beslutningene, og at det sånn sett øker sannsynligheten for at både eierskap, og i hvert fall forpliktelse til å gjennomføre det en blir enige om. Så det er her dette med prosessene kommer. Som jeg sa i stad, det nytter ikke bare å si halleluja, men vi må også gjøre det så hvordan gjør vi det? Det er den diskusjonen vi tenker at det er nyttig å ha internt i virksomheten. Hvordan skal vi gjøre det hvis det er viktig at alle har forståelse av behov, eller vet hvor vi skal? Hvordan skal vi få det til? Er det bare å komme å fortelle dem om det, eller hvordan skal vi gjøre det?

Silvija: Det er altså først en god prosess på hvor og så en god prosess på hvordan og det må være involverende eller begge bør være involverende på flere nivåer som du sier. Jon Fredrik, vi har holdt på med det første litt lengre, men vi kommer til å holde på med nummer to litt kortere, så nå går vi inn i foredrag nummer 2, og der kommer vi til å snakke om fire eksempler, med sånn cirka fem minutter hver om hvordan de har anvendt noen av disse konseptene som vi har brukt på en god måte. Høres det bra ut?

Jon: Det høres veldig bra ut.

Du har nå lyttet til en podkast fra Lørn.Tech. En læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podkasten på vårt onlineuniversitet Lørn.University.