2000+ lyttinger
Jon fredrik Alfsen - Endringsnøkkelen
Del denne Masterclass
Dette lærer du om i denne Masterclass
LØRN AS, c/o MESH,
Tordenskioldsgate 2
0160 Oslo, Norway
Bibliotek
Om LØRN
© 2024 LØRN AS
Velkommen til Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Hei og velkommen til Lørn Masters, mitt navn er Silvija Seres og vår foreleser i dag er Jon Fredrik Alfsen som er konsulent og partner i selskapet Impaktor. Velkommen Jon Fredrik.
Jon Fredrik Alfsen: Tusen takk for det.
Silvija: Jon Fredrik, jeg skal bare si to ord om serien og så setter vi i gang med våre fire miniforedrag og hvis publikum har hørt på andre Lørn masters så vet dere at det er et forsøk på å gi dere litt mer teori i tillegg til den praksisen som vi driver og fanger digitalt i våre “cases-serie.” Vi har cirka 1000 tilsvarende podkaster om konkrete innovasjonshistorier som vi sorterer under noe som vi kaller for “cases of innovation.” Men så har vi nå etter hvert begynt å lage en serie som heter “principles of innovation” eller “masters of innovation,” og det er der vi er nå. Her skal vi egentlig gjennomgå de grunnleggende prinsippene for et eller annet tema som vi velger i, dette tilfellet endringsledelse. Deretter snakker vi om noen gode eksempler for å forstå de konseptene enda bedre, og så snakker vi om metoder og verktøy så folk skal kunne begynne å anvende det selv. Til slutt så leker vi en 15-20 minutters workshop så folk kan sette seg i mine sko og tenke at det er de som får hjelp for å rett og slett ufarliggjøre det å komme i gang. Det vi ser er at det er alltid det der med å komme i gang som er skumlest for folk. Når man først har begynt å anvende disse konseptene så skjønner man at det er ikke noe magi. Det er egentlig bare veldig god fornuft og masse erfaring. Så tema i dag som nevnt er endringsledelse og Jon Fredrik Alfsen, med sine kollegaer i Impaktor, har ledet over 100 store prosjekter med noen av de største aktører i Norge, i privat og offentlig sektor, for å lose dem gjennom komplekse endringsprosesser. Var det sånn noenlunde riktig oppsummert, Jon Fredrik?
Jon: Ja, jeg har ikke fintelt, men det høres bra ut.
Silvija: Bra! Så det vi skal gjøre nå er egentlig å starte med leksjon en, første foredrag. Denne mini-serien blir på Norsk og vi starter altså med hva som er bakgrunnen for temaet endringsledelse? Hvorfor er det viktig? Og hva er de grunnleggende konsepter. Før vi setter i gang med det så pleier jeg å be forelesere introdusere seg på under ett minutt. Så hvem er du Jon Fredrik, og hvorfor bryr du deg om endringsledelse?
Jon: Ja altså navnet er sagt allerede, men min bakgrunn er at jeg er utdannet økonom og statsviter, og også bakgrunn som universitetslektor og leder for en studie ved Universitetet i Oslo som heter prosjektforum. Et praktisk studieprosjektarbeid om organisasjon og ledelse og også bakgrunn fra det som heter karrieresenter, altså det å veilede studenter i overgangen studier til arbeid. Og så har jeg vært student, eller, ja, man er jo alltid lærende, men jeg har da jobbet som konsulent innenfor dette med endring/utvikling i godt over 20 år med nettopp fokus både på individ, altså på medarbeidere, individperspektivet, ledere naturligvis, men også prosess perspektivet. Privat så er jeg midt i en endringsprosess hvor vi kjørte minstemann til Bergen i helgen, som skal begynne å studere på bachelor der og jeg har en datter som har flyttet til Oslo på masteren, så et nytt kapittel er det og et sånt privat lite endringsprosjekt.
Silvija: Veldig bra. Jeg har lyst til å introdusere et tema før jeg slipper deg til, og jeg tenker at dette her er grunnleggende kunnskap for hver og en av oss uansett profesjon og uansett nivå og uansett fase i livet. Man kan tenke at studenter må lære seg endringsledelse for de skal inn i en verden som endres hele tiden. Men desto viktigere for oss som allerede er i den i arbeidslivet, og hvis jeg skal beskrive fremtiden med 4 bokstaver, så liker å bruke akronymet VUCA. Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous. Fremtiden er grunnleggende ukjennelig med alle de endrings krefter som treffer oss nå. Den sterkeste av dem er kanskje teknologi, men når vi ser hva som skjer politisk så er jammen politikken også en ganske kraftig spake her. Og det er også for så vidt noen virus, når vi ser hva som har skjedd med korona. Det er i denne smørja vi prøver å lage våre kortsiktige, men enda viktigere langsiktig plan. Og jeg tror noe av det sikreste er at vi er nødt til å både endre planene og endre oss selv på en justerende, klok, fleksibel og modig måte underveis. Så hvordan håndterer man en grunnleggende ukjennelig fremtid der man tjener penger og vokser både på kort sikt og lang sikt? Og det er der vi nå prøver å forstå dette under et samlebegrep som er endringsledelse. Da er mitt første spørsmål til deg: Hvordan definerer du endringsledelse og hvorfor er det viktig?
Jon: Godt spørsmål, og er det i det hele tatt behov for begrepet, som du sier, i en tid med kontinuerlig endring. Det mener jeg at det er og det vil fortsatt være mye ledelse av både god og effektiv, stabil drift og kontinuerlig forbedring av det vi allerede gjør, men kombinert med evne til nytenkning og innovasjon og litt større endringer. Så både det å beherske mange små, men også i forhold tillitt større da. Vi har jo akkurat gitt ut en bok i endringsarbeid som kalles endringsnøkkelen Silvija som inneholder over 40 metoder og verktøy for praktisk endringsarbeid. Noe av grunnen til at vi har synes det var nødvendig, for vi har vært veldig selvkritiske rundt om det virkelig er behov for enda en bok i dette feltet endringsledelse eller endringsprosesser. Fordi det er jo skrevet fantastisk mye godt arbeid. Det er mye teori som er veldig nyttig da, men det er ikke teorien som er problemet. Det er praksis, ikke sant? Det er det å faktisk gjøre det, det nytter ikke bare å si halleluja, vi må også gjøre det. Paradokset er at vi vet jo. Disse lytterne her som du sier og alt mulig av folk som hører på dette. Hvis folk får spørsmålet: hvilke forventninger har du til en endringsprosess? Hva kjennetegner en god endringsprosess? Så svarer alle folk omtrent det samme og de svarer riktig. Vi må vite behovet, vi må vite målet. Det må være involvering, det må være god kommunikasjon, så liksom dette med hva som kjennetegner gode prosesser og hva som skal til, det vet folk. Samtidig så ser vi at det er dette de ansatte for eksempel i offentlig sektor når de kjører store felles medarbeiderundersøkelser så er det jo endringsprosesser som får dårligst score. Så vi vet mer enn nok, men vi får det ikke helt til. Så det er litt sånn «Knowing-Doing Gap», altså vi vet det, men vi får det ikke helt til.
Silvija: Jeg har lyst til å spørre deg litt mer om det for det er fascinerende. Alle er for velferd, litt sånn som alle er for endringsledelse, alle er for velferd, alle er for demokrati, alle er for det gode, ikke sant? Og vi skjønner at endring må til, men alle hater det i praksis. Alle hater endring for det rokker ved vår identitet. Det rokker ved vår forståelse av jobben eller forståelse av utviklingen i samfunnet og noen av de som er vanskeligst å endre er de som er de største heltene i forrige runde, og det merker jeg i styrearbeid. Det merker jeg i investor verden. Det merker jeg i politikk. Og det å få en følelse av glede over endring som er nødvendig for at man skal fikse dette her i dem er noe av det vanskeligste ledelsesmessig for oss alle sammen. Hva gjør man?
Jon: Nei, jeg tenker på den der tegneseriestripen: «Who wants change?» og så rekker alle opp hånda, men så spør man «Who wants to change?» så er det ingen som rekker opp hånden. Jeg tror du er inne på et kjernespørsmål der, og så tror jeg det er litt drøyt Silvija, å si at alle hater endring, men det er noen utfordringer med det, og endringsglede er også et veldig viktig begrep. Vi er inne på disse, en ting er litt sånn formelle og strukturerte prosesser og så videre, men vi er også inne på begrepet kultur og det å eventuelt også rett og slett velge holdning til endring og utvikling både på individ, men også på en måte ledere og ansatte generelt og for virksomheter. Jeg tenker jo hovedbudskapene våre i denne VUCA-verden som du sa, denne usikkerheten, den omskiftelige verden, er nettopp det å velge holdning til endring. Og vet du hva? Det er bedre å omstille seg enn å bli omstilt. Det er bedre å utvikle seg enn å måtte bli utviklet. Det er bedre å sitte i førersetet og være i forkant en litt sånn i baksetet. Jeg tror hvis vi får holdningen og greier å jobbe godt nok og reelt nok med prosesser som gjør at vi får en holdning som kanskje er i retningen av bedre i dag enn i går, men naturligvis ikke så bra som i morgen, ikke sant? Og en del steder trenger ikke være dårlige for å bli bedre. Så det er her betydningen av dette med strukturert involvering, vi kaller det gjerne smart involvering. Det å ha gode, reelle, ovenfra og ned prosesser, men også nedenfra og opp prosesser, slik at vi faktisk skaper en bevissthet og at vi faktisk skaper en aksept og ideelt sett også et kollektivt eierskap til det vi blir enige om. Det er her det er ulike prosesser og ulike drivkrefter for disse endringene våre.
Silvija: Hvis jeg oppsummerer det jeg har hørt det deg si nå Jon Fredrik, så sier du at i denne verden vi lever i nå så er endringsledelse en nødvendighet eller endringsprosessforståelse er en nødvendighet. Du kan like, du kan ikke like det. Det er like effektivt som å like eller ikke like digitalisering eller gravitasjon for den saks skyld. Dette her er en del av naturkrefter rundt oss. Jeg har lyst til å legge til en ting for å forstå den nødvendigheten, så må man ha motet til å se mer enn tre år frem i tid. Og innrømme overfor seg selv at den verden om tre år har noen perspektiver ved seg som er grunnleggende annerledes enn verden vi lever i dag. For litt av problemet her er at veldig mange av oss ledere, veldig mange av oss i styrer, veldig mange investorer, veldig mange politikere, folk med makta til å bestemme over endringsprosesser, har av og til et perspektiv på opptil fire år. Og vi skal bare få utbytte de neste fire år. Vi skal bare bli gjenvalgt. Da er det veldig mye enklere å fortsette å gjøre det man er veldig god på i dag og som gir mesteparten av pengene, så den der nødvendigheten, men også «Urgency of the long-term» som bakgrunn. Og så har du snakket om at det er noen grunnleggende begreper, eller komponenter i en prosess, du snakket om å forstå behovet, forstå posisjon og styrker, involvere, lede og eie dette her. Kanskje du kan bare oppsummere det. Hva er premisset for å komme i gang?
Jon: Ja, det er jo det jeg sier med denne boken vi holdt på med som vi har skrevet hvor vi nettopp tenker om det virkelig er behov når vi vet mer enn nok for denne sjekklisten som vi er inne på er jo på en måte reell da, men selv om det er aldri så mye fornuft i gamle og gode modeller, så er den ikke tilstrekkelig i dag, og det er et par grunner til det. Det ene er hvis man tenker at det viktigste er behovet som er bakgrunnen for ønsket effekt med en eller annen endring, og så er det det å ha tydelige mål og kommunikasjon og så videre. Den modelltenkningen der bygger litte granne på at det er ett endringsprosjekt eller at det er ett endringsinitiativ om gangen. Alle vet at det er veldig mange parallelle, både teknologi, men også nye arbeidsformer, kanskje kompetansestrategi eller i det hele tatt ny strategi, så det er så mange ting på en gang som gjør at disse modellen ikke blir like aktuelle eller bruksområdet blir begrenset. Så mener vi at den også bygger på veldig sånn implisitt, eller indirekte antagelse om at så lenge toppledelsen eller sentrale endringsagenter i virksomheten greier å analysere seg fram til disse behovene og være veldig tydelig på målbilde og så videre, så er resten av jobben bare en innsalgsjobb til medarbeiderne på en måte. Vi må bare få de til å forstå, men virkeligheten er jo nettopp som du sier. Vi må drive planlegging langsiktig i en veldig usikker verden, så vi vet ikke. Vi greier ikke å analysere oss fram til alle disse behovene. Vi har ikke kunnskapen på det. Derfor så må vi heller få til kortere prosesser på behovsanalysen og medvirknings basert prosesser allerede der, ikke sant? Og så må vi prøve og feile, og få erfaringer og justere det ene og det andre sånn at det er litt sånn kortere og raskere prosesser, og mer involverende fra starten. Det mange har opplevd, både offentlig og privat, er nettopp det at det er jo alltid slik at ledelsen uansett hvor vi er hen naturligvis orienterer seg mye opp til eier og så videre, eller øverste politiske ledelse i offentlig, og ut. Altså hva skjer i markedet eller bransjen og internasjonal konkurransesituasjon og så videre. Og så er de naturligvis ganske lenge i den boblen, utenriksministre på en måte, og så venter de med å innovere for de selv må få mere kunnskap. Ofte så er det naturligvis fornuftig, men de venter for lenge, og derfor så sier jeg at endringsledelse i teorien dessverre ofte blir venteledelse i praksis. Folk vet at det kommer til å skje noe, men så venter de på hva ledelsen kommer med. Så det er derfor vi sier at det må være tidligere, bredere og mer sånn strukturert involvering for å få folk om bord også for å få bedre analyser og bedre forståelse.
Silvija: Kan du oppsummere for oss? Hva er det som kjennetegner gode endringsprosesser?
Jon: Ja, altså det generelle, som jeg tror alle de som hører på eller ser på også er klar over. Det er jo at vi må jobbe hele tiden med å skape en forståelse av hvorfor vi må endre oss. Hva er nåsituasjonen og hva er ønsket framtidssituasjon? Og så må vi ha gode prosesser som faktisk er reelle når det gjelder å involvere de ansatte. Det vi må slutte med for det finnes jo overalt, litt for mye av det vi kan kalle skinnprosesser eller kvasiinvolvering, og medarbeidere er utrolig fair så hvis ledelsen tar en beslutning, selv om den er upopulær, så vil de heller få beskjed om det enn å ha tilsynelatende prosesser. Så det å ha bedre prosesser, litt sånn ovenfra og ned, men også med strukturert involvering. Og så må vi Silvija, vi må jobbe mer gjennom linjen rundt omkring og mer gjennom mellomlederne våre for de blir ofte sittende veldig i skvisen og har gjerne ikke mer informasjon enn de ansatte. Og vi ser dessverre litt for mange mellomledere som inntar rollen som desertører. Det er ganske mange av dem, og også noen opprørere som rett og slett bare motarbeider det som blir besluttet. Men desertørene er mye verre i den forstand at de er vanskeligere å få øye på. De gjør ikke det som en blir enige om eller snakker kanskje litt ned sin øverste ledelse og så videre. Men hvis man har for mange desertører, så får man som regel som fortjent, så vi må istandsette mellomlederne til å være primærdrivere i endrings og utviklingsprosesser. I tillegg til selvfølgelig fag og prosjektgrupper og det ene og det andre, men mellomlederne er en usedvanlig viktig gruppe.
Silvija: Så det jeg hører deg si er at det er noen sånne konkreter som vi kan prøve å bygge kulturelt, og det er ærlig forståelse av behovene i fremtiden. Reelle prosesser, strukturert involvering og ledelse gjennom hele linjen. Litt sånn både på top-down og bottom-up prosesser.
Jon: Helt riktig.
Silvija: Og så har du snakket om å starte tidlig, helst i dag. Ikke vent, men forstå at du slutter aldri, så det er ikke snakk om en prosess, det er mange små som flettes sammen.
Jon: Helt riktig og i en slags kontinuerlig endring og mer på det å få folk med på å diskutere. Det er derfor vår modell i boken vår starter med at flest mulig bør forstå hvilken endringssituasjon er det vi er midt oppi nå og hva er det som kan komme til å treffe oss. Og sånn apropos strukturerte metoder og så videre, vi liker å dele endringsdrivere i tre. Er det en type må-endring er det en skal-endring, eller er det en vil-endring? Og en må-endring er jo virkelig når det er krise, denne berømte «A Sense of Urgency,» men da må den være reell. Og hvis vi tenker nå for eksempel det som har skjedd med koronapandemien. Det har vært mye må-endringer, og da er behovet for involvering, trygghet og motivering og så videre mye mindre for det er veldig tydelig at vi må endre oss. Så det er jo en type logikk og derfor så må alle prosesser også designes ut fra hva slags type endring er det, og så har man jo veldig mange skal-endringer også, og de er jo av typen man ikke nødvendigvis trenger å være enig. Man kan rett og slett være grunnleggende uenig. I offentlig sektor så tas det veldig mange politiske beslutninger. For eksempel sammenslåinger som vi har jobbet mye med i kommuner og sånne ting. Det er jo ikke noe man trenger å bli enige om. Man kan være utrolig uenig og gjerne ut ifra et fagperspektiv at det er en dårlig løsning. Men den skal gjennomføres. Det er en del av vår demokratiforståelse om hvordan samfunnet er bygget opp, så den skal gjennomføres. Og så er det alle disse vil-endringene som kanskje er mer medarbeiderdrevet innovasjon, hva kan vi selv ta initiativ til. Og ikke minst, ok, det er kanskje en skal-endring, men hvordan kan vi gjøre den til vår? Hvordan kan vi ta tak i den endringen og lage en best mulig prosess. Så det at flest mulig forstår disse drivkreftene og sin egen endringssituasjon. Det er startpunktet tenker vi da i enhver virksomhet.
Silvija: Og så har jeg lyst til å dra dette her litt over til ledelse, for det å faktisk lede dette her. Både en skal, må og vil-endring er veldig mye enklere hvis du vet ganske nøyaktig hvor du må. Du vet hvordan dette her spiller seg ut og du er ekstremt visjonær og «dit eller ikke noe annet sted.» Men for det første er dette her veldig vanskelig, og for det andre er det ekstremt på visjonære ledere. Som tør å risikere både sin lønn og sitt rykte på noe som ikke er helt sikkert og da er det veldig mye enklere å tjene penger på det vi tjener penger på ganske sikkert enn å sette i gang disse vanskelige prosessene som har usikre outcomes. Og likevel er dette nødvendig, så hvis du kan snakke litte granne om både endringsledelse fra lederperspektiv, men også fra aktivt medarbeiderskapsperspektiv. Hva er det som skal til fra begge de to sidene?
Jon: Ja, for det første så tenker jeg at vi må skille mellom toppledere og mellomledere. Og det å diskutere forventninger til hverandre, type toppledelsen til mellomledere, men også forventninger til vårt nivå. Bare den diskusjonen er jo fraværende mange steder, og det er ikke så rart at man får en del mellomledere som opptrer som desertører. Strekket i laget blir veldig stort. Og det er klart at det å lede i usikre tider, det i seg selv er jo et tema, og det dreier seg mye om VUCA, som er dette med usikkerhet og omskiftelige tider. Det er klart at ledere da må jo både greie å være veldig tydelig på hvordan de leder og hva de leder. Og det er jo det som er kombinasjonen i dag, det å både greie å være kraftfull og bruke personlig makt og den formelle makten som du har, samtidig som du er involverende. Det dreier seg om hvordan du leder. Og hva du leder er jo nettopp det å greie å være i tilstrekkelig grad strategisk, men også operativ, og dette vil jo være veldig avhengig av hvilket nivå du er i virksomheten. Denne uttalelsen om at aldri har det gått så fort som nå og aldri kommer det til å gå så sakte igjen. Så det dreier seg mye om å bygge en trygghet. Det å ha mot til endring, det å prøve og feile, og da kommer man heller ikke naturligvis unna dette med medarbeiderskap. Vi har lederskap, men medarbeidere i dag handler om det å være trygg og å skjønne at de viktigste du gjør i dagens arbeidsliv er jo for det første det å lære å lære, og det å være omstillingsdyktig og endringsvillig. Primært fordi du vil, og i mindre grad fordi du må. Og det å trygge folk for endring. Det å hjelpe de til å bli tydelig på den kompetansen de har. Det har jo korona og denne tiden også vist oss, inkludert hundrevis av endringsprosesser tidligere, folk er mye mer omstillingsdyktige enn de er endringsvillige. Altså når vi da møter endringer og uheldige også jobb eller livserfaringer, folk kommer ganske godt ut i andre enden og kanskje bedre for de blir tydeligere på hvem de er, hva de kan og hva de vil, og hvordan de kan bidra slik at de også holder seg selv kompetansetrygge og dermed også ansettelsestrygge. Så jeg tror vi må stimulere folks lyst til endring og utvikling og trygge de. Det er da vi får endringsvillige medarbeidere som bidrar til å skape omstillingsdyktige virksomheter.
Silvija: Du vet, for meg blir dette her litt sånn mange flotte ord, og det blir litt 17. Mai om hvor nødvendig og flott og bra og sånn dette her er. Jeg synes det du snakker om nå med å stimulere folk, altså anerkjenne de som tør å utfordre det bestående på en positiv, konstruktiv måte. De som tar risiko med å vise vei. Det å finne noen insentiver til dette her ville også vært veldig spennende, men veldig mange av våre jobber måler oss på det vi har gjort tidligere og det bedriften har tjent penger på tidligere. Så det er så vanskelig å finne gode belønningsmekanismer for dette her, og da er vi tilbake til ledelsesproblemet. Jeg tenkte på dette her når jeg stod og kjøpte kaffe på bensinstasjon tidligere i dag, tittet lite grann på forsiden av avisen, og det er sånne overskrifter: «Hvordan tar du hverdagen tilbake? Nå skal du tilbake på kontoret. Hva gjør du nå?». Vi skal ikke tilbake på kontoret, i hvert fall ikke 100%. Hvis det er noe Korona har lært oss så er det at det er mange forskjellige måter å jobbe på, hybrid, ikke sant? Og det er akkurat som om folk nekter å ta til seg, eller i hvert fall denne journalisten, den læringen. Jeg tror at jeg jeg har lyst å spørre deg om noen konkrete tips på hvordan bygger vi disse her tydelige endringsstemmer i en bedrift. Det er veldig sjelden at noen tør å stikke hodet ut og si at jeg har en idé, og jeg vil at vi skal endre ditt og datt, men vi trenger det.
Jon: Ja det er et stort spørsmål og det er mange ting du er inne på.
Silvija: Stimulere da. Hvordan stimulerer du?
Jon: Stimulering ja, og også for så vidt hva blir den nye normalen etter korona. Vi hjelper flere virksomheter i den prosessen med å få bygget opp til en strukturert diskusjon mellom ledere og tillitsvalgte og de ansatte om hvordan skal vi jobbe fremover, så det er et stort tema i seg selv da. Det er et krevende arbeidsliv for mange, det er mange muligheter i arbeidslivet, men det er også ganske mange utfordringer og av og til så er det sånn at man har ikke tid til å kvesse øksa for det er så mye ved å hogge. Altså man tar seg ikke tid i daglige leveranser eller i prestasjonsjaget, på det kortsiktige så er det ikke tid rundt omkring til å tenke nytenking. Så jeg tror man må skape den tiden. Det vi har veldig god erfaring med er det å rett og slett ha litt sånn strukturerte medarbeiderdrevet innovasjonsprogrammer for medarbeidere hvor det er struktur. Hvor de får opplæring i både innovasjon, prosjektarbeidet og idégenerering. Og ha en prosess, gjerne ut fra en tanke om behov og så teste ut noen løsninger og så går du videre slik at det er noe struktur på denne innovasjonsprosess. Og gjerne med kobling nettopp til lederlinjen, hvor de får presentert og at lederne også bli involvert, og at de får anledning til å si “Go” eller “No-Go” på hvilke prosjekter skal det tas videre og så videre. Så det å ha noe struktur på ting, i tillegg til de generelle holdningene, vi må stimulere. Vi må som du er inne på å se fremover, ikke bare vurdere gamle presentasjoner, men hva trenger vi nå? Hva er behovene våre nå? Det er her har jeg tenker at flere virksomheter må være med på den behovsdiskusjon for da skaper den bevissthet og eierskap og så videre hvis man er med på å diskutere det. Hvordan kan vi bli bedre på noen områder? Og ikke minst at man risikerer å bli sittende fast i gamle suksesser, og så merker man ikke at man går ut på dato. Det er en kjempeutfordring.
Silvija: Jeg har lyst til å dele med deg fire perspektiver som Lørn skapte. Altså vi i Lørn jobber også med omstillingsprosesser i bedrifter. Vi burde jobbe sammen med Impaktor, tenker jeg for det vi er veldig gode på er å samle konkrete historier på de som vil og har fått det til, men da gjerne fra nivå som prosjektleder eller under, til og med kunde av og til. Og så strukturere dette her sånn at hele bedriften lærer det. Litt sånn gjennom sånn bottom-up-læring forstår organisk den nødvendige retningen. Da er ikke jeg en styreleder som sier at dette er retningen. Det er mer sånn denne bryggen som viser til slutt hva dette her kommer til å smake av sannsynlig hvis det blir bra. Vi gjorde en sånn serie med norske sykepleiere på korona – hva har vi lært av korona? Vi endte opp med å snakke om innovasjon mer enn korona. Fire hovedlæringer, Jon Fredrik. De er absolutt ikke teknologipessimister. De skjønner at teknologien må til, men det er ikke noe sted å gå for å få nok kunnskap om de nye verktøyene fort nok. Det finnes kunnskap for spesialistleger og sykehusledelse og sånt, men ikke for sykepleiere fort nok. Punkt nummer 2, de vil være med å innovere. De vil ikke forskes på, de vil være med å drive innovasjon. Punkt nummer 3. Kommunene deler ikke nok. Hver eneste avdeling. Hver eneste kommune finner opp hjulet på nytt istedenfor å ta de beste eksemplene og sørge for at det blir en akselerert implementasjon og læring derfra. Punkt nummer 4. Rolleglidningen kan bli positiv, altså det at sykepleiere blir mer og mer som en lege nå. Hvis den støttes opp. Hvis den ikke støttes opp, så blir det ganske krevende i forhold til fagforeninger, sikkerhet, regulering og så videre. Alt dette her foregår i veldig mange bransjer. Men det er den der strukturerte endringen av hele organisasjonen som vi snakker om, men vi får det ikke til. Min utfordring til deg er, og vi kommer tilbake til dette i workshop nummer 4, det er hvordan skaper man en lyst i organisasjoner til å gjøre dette her. For igjen utad og i styremøter og sånn så snakker alle om at endringer er nødvendig, og vi er veldig gode på dette her, og vi har masse kompetanse, programmer og i det hele tatt. Vi er så flinke. Hvis du ser i praksis, så er ikke dette rullet ut, og det å koble teorien med praksis på en utålmodig måte som jeg tror fremtiden krever nå. Så hvis vi nå går tilbake til poenget ditt om at det blir et endret arbeidsliv. Det blir også endret ledelse fra korona. Kunne du kommet med noen konkrete eksempler eller metoder, vi kommer tilbake til verktøy også, men hva er det viktigste som endres etter korona som alle er nødt til å ta hensyn til?
Jon: Jeg tror det viktigste er jo at medarbeidere i det brede har vist at de tar ansvar og at de tar initiativ. Den er litt sånn enkel da, men fra kontroll til tillit, vi må ha tillit til at folk gjør jobben sin. Så er det en del utfordringer sett fra et lederperspektiv. Vi må ha en type organisering som sikrer kunnskapsdeling, erfaringsutveksling, jobber på tvers og at vi jobber sammen. Så man må finne fornuftige balanseganger, ikke fra den ene grøftekanten til den andre. Vi må ha en type introduksjon av nyansatte, om de er nyutdannede eller andre som kommer inn, for å få til et sosialt faglig fellesskap preget av mestring og det ene med det andre. Så vi må finne en god balanse i dette fremover. Og så tenker jeg at det er blitt sånn ultratydelig at til syvende og sist så er det den enkelte ansatte som må sitte i førersetet i sin egen karriere og sin egne endringsreise og endringsprosjekt. Jeg tror arbeidsgivere i større grad må si ok, vi kan ikke låve livslang ansettelse og den tradisjonelle tryggheten, men vi skal være opptatt av deg og din karriere så lenge du er her og så skal vi istandsette deg slik at du kan kjøre din egen karriere. Slik at det er tydeligere roller og ansvar for ledere, for medarbeidere og for organisasjonen, gjerne med HR. Så tror vi må rydde enda mer i hvor er det lederansvaret begynner, men også slutter, også for å gjøre det levelig å være leder. Og så må vi istandsette medarbeidere. Så bare en liten kommentar til dette med sykepleierne og sykepleierforbundet som jeg også har jobbet med for en tid tilbake. Jeg bare synes at det de egentlig sier er at vi vil være med. Vi vil bidra. Vi vil ikke bli forsket på eller noe sånt. De har lyst til å selv være med på disse innovasjonsprosjektene. Så igjen så er det et godt eksempel på reell involvering. Vi må bruke de ressursene, de talentene som folk har og som allerede finnes i virksomheten. Så det er egentlig å få til gode prosesser rundt sånne ting, uten at de har alle svarene. Folk venter, både medarbeidere, og av og til mellomledere og tillitsvalgte, venter på at ledelse skal ha alle svarene når de ikke kan ha det. Så vi må ha gode prosesser.
Silvija: Jeg skjønner også at det er veldig fint med flere mastere og doktorgrader innenfor alle fag, inkludert også sykepleiere. Men jeg tenker at man skal virkelig ikke nødvendigvis ha en master eller doktorgrad for å kunne mene noe om innovasjon i den praktiske jobben du gjør daglig. Vi må slippe folk til, og det er dette her som bringer meg tilbake til ditt «aktivt medarbeiderskap», «smart involvering», «aktiv ledelse». Jeg tror noe av det som jeg har lyst til å høre deg litt mer på er dette med avstandsledelse. Hva betyr det egentlig? Altså jeg merker som leder, vi i Lørn har egentlig aldri hatt kontor før nå. Det er første gang vi har egentlig begynt å sitte i sånne coworking-spaces nå, men det er vanskelig. Det er vanskelig å være tydelig på retning, tydelig på oppgaver og jeg tror tydelig ledelse er utrolig viktig når du ikke sitter ved siden av hverandre. Og så tror jeg at det sosiale er også ekstremt krevende. Hva tenker du er de viktigste spakene en ny type leder etter korona må huske å bruke?
Jon: Jeg tror det å være tydelig og være tydelig på mål, retning, strategier, prioriteringer i alle fall ut ifra det vi vet og det kan jo like gjerne være ambisjoner. Hvor er det vi er, hvor er det vi skal? Og hvis det er en virksomhet med flere ledernivåer er det viktig at det blir diskutert og behandlet i lederlinjen slik at medarbeidere opplever det samme budskapet, gjerne selvfølgelig krydret med person og nivå, men at de opplever at sin nærmeste leder og øverste leder sier omtrent det samme, eller i alle fall i samme retning. Det tror jeg er kjempeviktig. Så tror jeg at vi må være mer relasjonelle, spesielt med avstandsledelse, så må vi i enda større grad tydeliggjøre hva medarbeiderens eget ansvar er, både for seg selv, altså dette med å lede seg selv, selvledelse, men også det hvordan man med avstandsledelse også må gjøre seg ledbar. Vi kaller det med-ledelse, altså hvordan ta ansvar for å lede medarbeiderrelasjonen, hvordan kommuniserer dine ønsker og behov til din leder på en måte som han eller hun kan forstå, så vi må tydeliggjøre at ledelse er for viktig til å overlate kun til ledere, og spesielt når vi nettopp får andre, ikke bare avstandsledelse, men også mer fleksible arbeidsformer. Som gjør folk kanskje rapporterer tidvis til andre personer at nærmeste leder ikke er så tett på den enkelte i hverdagen, men kan fortsatt være en strålende personalleder for vedkommende, spesielt hvis vi tydeliggjør også medarbeideres ansvar for å lede seg selv, men også gjøre seg ledbare. Og ikke minst det som jeg tror er nesten det viktigste fremover, det er jo hvordan vi må som kollegaer ta ansvar for arbeidsmiljøet, og det relasjonelle oss imellom. Det er dette med kommunikasjon, respektfull kommunikasjon, lytting, konfliktforebygging, håndtering og samhandling. Disse myke relasjonelle tingene også inn i prosjektarbeid og grupper og så videre. Det må vi få medarbeidere i mye større til å ta ansvar for. Det dreier seg ikke bare om deg og din jobb, men også hvordan du virker på andre medarbeidere, og vi må ha et miljø preget, eller vi må jobbe i retningen av tillit og trygghet og innovasjon, slik at vi også tør å gjøre feil, at vi tør å være den vi er. At vi ser og anerkjenner at folk er forskjellig, og at vi greier å bruke det mangfoldet som en styrke om det er kulturelt eller språklig etnisitet, hva som helst da eller utdanningsmessig. Dette å jobbe med kulturen er jo der slaget i veldig stor grad står. I styrerommene som du er og toppledergrupper og så videre så bruker man ganske lite tid på den kultur-biten og mye tid på struktur, arbeidsplasser og naturligvis teknologi – det skal man jo bruke tid på, men det å få det til å bli levende i virksomheten er jo det som er den store utfordringen da.
Silvija: Jeg tenker at det siste jeg har lyst til å spørre deg om i dette miniforedraget før vi går over til neste foredrag med eksempler. Det er to ting egentlig. Det ene er om du kan kommentere kort på dette med endringsmodenhet i organisasjoner, og så har jeg tenkt å gå gjennom de viktigste konseptene vi har snakket om nå og be deg om en sånn en til to setninger som definisjon som blir en slags oppsummering av foredraget. Så hvordan kan man både analysere seg frem til hva er modenhetsgrad, og kanskje forbedre den i en organisasjon?
Jon: Ja, det er et veldig viktig spørsmål, noen kaller det endringsmodenhet, et annet ord som andre kjenner er kanskje endringskapasitet, altså evnen til både stabil og god drift, men også med kontinuerlig utvikling. Endringsmodenhet sier litt om hva slags erfaringer, og kall det gjerne modenhet har vi i forhold til nettopp å drive endring. Og vi tenker at det finnes ikke en modell som kan iverksettes. For det første er drivkreftene litt forskjellig, og så er virksomhetene forskjellig. Noen virksomheter har jo gode erfaringer med å drive kontinuerlig endring, de er veldig modne på det, og de har tillit til at ledelsen eller de som på en måte er i førersetet til endringene, gjør dette på en god måte. Mens andre virksomheter har enten dårlig erfaring eller lite erfaring med det å jobbe med endring. Vi er jo borti virksomheter som er endringstrøtte, hvor de ansatte er endringstrøtte fordi det har vært så mange og kanskje så dårlige prosesser, opplever de. Eller at det har vært snakket så mye om endring, men det har ikke skjedd noe som gjør at de også blir endringstrøtt. Så vi tenker at det å forstå seg selv som virksomhet, rett og slett denne strukturerte diskusjonen igjen med våre erfaringer med endringer. Og et av verktøyene som jeg sikkert kan fortelle om etterpå som dreier seg om endringsmodenhet sier litt om hvordan det er på ledersiden. Har du en toppledelse som er tydelig på mål, retning og ambisjoner? Har vi mellomledere som er lojale og forpliktet og så videre? Hvordan er det med medarbeiderskap som er et eget område. Hva slags endringserfaringer er det vi har. Også der hvor det er veldig relevant, dette viktige samarbeidet mellom ledelse og tillitsvalgte. Jeg tenker at dette formelle medbestemmelsesapparatet, det skal ivaretas for det er jo en styrke i Norsk arbeidsliv. I tillegg så trenger vi enda mer fokus på medvirkningsbaserte prosesser. Men det å rett og slett ha diskusjoner slik at en finner hva våre styrker er på dette og hvor er det vi trenger å utfordre eller utvikle oss og hva betyr dette for våre prosesser? Vi har lagd en liten modell på dette hvor man kan score seg selv, og det er fra grønt, altså super bra, 50-60 poeng, helt ned til selvfølgelig sånn ildrødt.
Silvija: Ikke snakk om det engang.
Jon: Det er jo et poeng da at kanskje man må gjøre andre ting først av og til, at man må varme opp eller ett eller annet sånn. Altså endringsmodenhet er veldig viktig å forstå seg selv, før man egentlig finner hva dette betyr for våre prosesser, for det finnes ikke én modell. Det er her modellene er utilstrekkelig. Vi må forstå oss selv først.
Silvija: Jeg tror det er et kjempeviktig. Jeg tror det er ikke bare å ville det. Det er som du sier så må du være realistisk i forhold til hva vi får til og så kan du forberede og varme opp til å bygge forståelse og så bygge den der tryggheten hos folk. Du snakket mye om tillit og involvering, altså det at folk skal være komfortable med at ledere kan ikke nødvendigvis lenger peke på en bestemt koordinat å si at dit skal vi om tre år, men si at dette er retningen. Jeg tror veldig på den retningen, bli med meg på denne reisen. Dette finner vi ut av sammen. Det er sånn endring både hos ledere, men også hos ansatte.
Jon: Ja, ikke sant, og der har vi dette gamle gode bildemetaforen med dette toget hvor toget er inni tunnelen, og det er lys i andre siden, og der er toppledelsen, og så står de ansatte igjen på perrongen som man sier. Man må jo ønske folk velkommen ombord og så må folk takke ja til det, ikke sant? Så det er dette ansvaret vi alle har, men som du sier at vi nettopp må være tydelig på retning og ambisjon, og vi har ikke dette som du kalte et punkt da. Det er det som er situasjonen i dag i både offentlig og privat sektor. Vi må endre oss, men vi vet ikke helt til hva. Du må i gang og få erfaring.
Silvija: Nei, altså jeg vet ikke om jeg ville brukt bildet med tog og skinner og tunnel fordi det virker så veldig sånn «preordained» eller skjebnebestemt hvor man skal, så jeg tror at det er en sånn god gammeldags Volkswagen minivan som folk må hoppe inn eller hoppe ut av. Det er et slags verksted bak og så sitter den sjåføren og prøver å tolke en umulig kompleks vei foran seg.
Jon: Ja, ikke sant?
Silvija: Og du vet jo ikke helt hvor du skal, Douglas Adams har et nydelig sitat: «I didn’t end up where I wanted to be, but I ended up where I needed to be», og jeg tenker at ledelse i usikre tider er litt sånn.
Jon: Ja, det er jeg helt enig i, og innenfor karrierefeltet som tidligere var nettopp bildet: tog. Så gikk det fra stasjon til stasjon, og så var det innom dette med motorsykkel der du må selv styre og det siste bildet der også for alle våre unge studenter og så videre som skal inn i arbeidslivet. Det er buldreveggen, altså klatreveggen hvor du selv må lage din egen rute, og av og til gå bortover, av og til gå litt opp og ned igjen og av og til rett opp. Det er så mange veier for den enkeltes egen karriere og utvikling. Graden av forutsigbarhet går ned så da er det enda viktigere med trygghet på det man selv er, og det man selv kan og så videre for nettopp å være rustet til å møte endringer fremover. Så jeg tror individperspektivet er ganske viktig.
Silvija: Jeg digger det bildet med klatreveggen, og jeg tror det har også noe med at du må bare velge en klatrevegg som gjør deg inspirert og stolt og sånt og så er det mange veier opp. Men du, hvis vi prøver å oppsummere, og så ber jeg deg komme med en sånn kort definisjon tilbake. Hvis vi skal si det med en eller to setninger. Hva er gode endringsprosesser?
Jon: Ja, det er jo som jeg sier mye fornuftig i gamle modeller, men reell og smart involvering, gode ovenfra-ned prosesser, og også nedenfra-opp prosesser. Flere involvert tidligere og det betyr naturligvis ikke at alle skal være involvert i alt til enhver tid. Det vil jo slite ut en virksomhet. Men at det er reell involvering, at man nettopp får med folk i alle faser. La oss diskutere behov, la oss diskutere mål, la oss diskutere løsninger sammen før vi gjennomfører. Og at vi har gode prosesser og det hjelper ikke å ha det riktig hvis ikke folk er med, så det å skape aksept. Bevissthet kanskje først, og så aksept gjennom prosesser, og at flest mulig opplever et eierskap i forhold til dit vi skal. Du får aldri med deg alle, men flest mulig, kritisk masse, men prosesskvaliteten er det viktigste. Det er der vi trenger praktiske metoder.
Silvija: Og så, hva er annerledes med ledelse i usikre tider og endringsledelse i forhold til vanlig ledelse? Veldig kort.
Jon: Ja, det er jo det å greie å forene. Det er det som er krevende med leder å greie å forene fokus på daglige oppgaver, eller leveranser, kvaliteter, rapportering i hverdagen med også det å være tydeligere på mål, retning og ambisjoner. Og det er jo stor forskjell på topplederes karismatiske og litt sånn retningsgivende stil. Men det er her vi må få mellomledere også til å eie den retningen, eie strategien i mye større grad og ambisjonene til toppledelsen. Så jeg tror vi må jobbe mer med mellomlederne våre, slik at de kan ta rollen som endringsagenter og endringsledere også i hverdagen i en hektisk hverdag som vi vet er krevende. Så det er her jeg tenker at skal vi hjelpe mellomlederne så må vi egentlig også jobbe med medarbeiderne også for å gjøre mellomlederrollen enklere med tydelige roller og ansvar. Jeg kan ikke snakke om ledelse uten å snakke om medarbeiderskap.
Silvija: Det veldig bra. Siste spørsmål her er: smart involvering av ansatte og hvorfor er det nødvendig?
Jon: Det er for å skape reelle, ikke kvasi, smart involvering, rett og slett for å skape en forståelse av det behovet eller at man sammen skaper en forståelse av behovet for hvorfor vi må endres, eller om vi vil og så videre. At vi sammen får en form for eierskap til eventuelt mål og løsninger med respekt for at ledelsen må ta sine beslutninger. Men det er på hvilket grunnlag de tar de beslutningene, og at det sånn sett øker sannsynligheten for at både eierskap, og i hvert fall forpliktelse til å gjennomføre det en blir enige om. Så det er her dette med prosessene kommer. Som jeg sa i stad, det nytter ikke bare å si halleluja, men vi må også gjøre det så hvordan gjør vi det? Det er den diskusjonen vi tenker at det er nyttig å ha internt i virksomheten. Hvordan skal vi gjøre det hvis det er viktig at alle har forståelse av behov, eller vet hvor vi skal? Hvordan skal vi få det til? Er det bare å komme å fortelle dem om det, eller hvordan skal vi gjøre det?
Silvija: Det er altså først en god prosess på hvor og så en god prosess på hvordan og det må være involverende eller begge bør være involverende på flere nivåer som du sier. Jon Fredrik, vi har holdt på med det første litt lengre, men vi kommer til å holde på med nummer to litt kortere, så nå går vi inn i foredrag nummer 2, og der kommer vi til å snakke om fire eksempler, med sånn cirka fem minutter hver om hvordan de har anvendt noen av disse konseptene som vi har brukt på en god måte. Høres det bra ut?
Jon: Det høres veldig bra ut.
Du har nå lyttet til en podkast fra Lørn.Tech. En læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podkasten på vårt onlineuniversitet Lørn.University.
Velkommen til Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Hei og velkommen tilbake til Lørn Master med Jon Fredrik Alfsen om endringsledelse. Dette er foredrag nummer to. Den forutsetter at dere har hørt på foredrag nummer en fordi det vi skal gjøre nå er å gå igjennom fire konkrete eksempler litt sånn uformelt og fort, men hvor Jon Fredrik kan hjelpe oss å forstå hvorfor han mener at dette her er gode eksempler på endringsledelse i praksis, og vi skal bruke noen av de konseptene som vi da har definert i foredrag nummer én. Hvilke fire eksempler har du lyst til å prate om Jon Fredrik.
Jon Fredrik Alfsen: Jeg har lyst å prate om, apropos endringer i offentlig sektor, dette med kommunesammenslåinger der jeg har vært involvert i en rekke for så vidt. Jeg har lyst til å snakke om noe så fantastisk viktig som barnefamilietjenesten i Asker kommune som etter hvert ble da Asker, Røyken og Hurum kommune. Så det er den ene og den andre er Avinor hvor vi hadde et kultur- og lederutviklingsprogram for noen år siden for til sammen 550 ledere, nøkkelpersoner og tillitsvalgte i en bred og involverende prosess som heter kultur og lederutvikling, en fantastisk reise. Og så har jeg lyst til å ta to korte. Jeg er veldig glad i endringsprosesser i offentlig sektor for at de ofte mer komplekse, mer krevende, mer politisk styring av faglig uavhengighet og så videre så jeg har lyst til å bare nevne Oslo kemnerkontor som har gått inn i skatteetaten og Oslo tingrett. Dette er også interessante eksempler, fordi det er jo veldig høyt utdannede, flinke, og også dermed litt krevende medarbeidere. Så derfor har jeg lyst å nevne de fire da.
Silvija: Veldig kult. Hvem vil du starte med?
Jon: Jeg vil starte med Røyken, Hurum og Asker jeg for jeg nevnte jo i stad dette med ulike drivkrefter, altså er det en «må endring»? Er det en «skal endring»? Eller er det en «vil endring»? Og det jeg jobbet med var jo barne- og familietjenesten, som er en liten del selvfølgelig i en kommune, men i Asker så jobbet det nesten 200 stykker i den biten der og denne utrolige kloke virksomhetslederen som da fikk ansvar for denne biten, og dette var jo også før selve sammenslåingen. Altså det tas en beslutning og så tar det ofte lang tid før det skjer noe. Hun er så klok og hennes ledergruppe er så klok at hun ville gjerne involvere de ansatte i denne prosessen, selv om de egentlig ikke kunne. De var ikke selv koblet på prosessen for den gikk i formelle fora og så videre. Men hun merket en uro blant de ansatte. Hva skjer med oss? Når blir det innplassering? Hva skjer med brukerne våre? Liker vi dette? Og det begynte å komme en del uro, så for å komme tidlig i gang så hadde vi samlinger for alle ansatte hvor vi snakket om muligheter og utfordringer i en sånn krevende arbeidssituasjon. Hva gjør det med oss som individer? Og også hvilke forventninger er det de som ansatte har til prosessen fram til og etter selve sammenslåingen. Jeg tror det er veldig få andre som stiller de spørsmålene til folka sine. Så det de var med på var både å sette ord på disse følelsene rundt det, men også sine forventninger til prosessen. Og kanskje det aller viktigste, hva slags kultur er det de selv ønsket fremover i den nye virksomheten. Så gjennom involvering så var de med på å, og jeg husker hun sa det så utrolig flott en av de som jobbet der at dette har vært som en to-dagers samling. At dette har vært som en begravelser og et bryllup på en og samme tid. Altså det ble på en måte en markering av noe som gikk mot slutten og åpenbart mye sorgprosesser der, men også det med en positiv forventning, og kanskje en liten dæsj av endringsglede inn mot den nye. Så det å nettopp uten at vi helt vet behov eller mål, men er enige om det. Så hvordan kan vi ta denne skal endringen, den politisk besluttede endringen, eller leder besluttet, og gjøre den til vår reelt sett. Og en leder og ledergruppe som er veldig opptatt av å levere på medarbeidernes forventninger. Og ift. medarbeidere kan jeg godt fortelle litt mer om hva vi faktisk gjorde etterpå når vi kommer til verktøy. Men denne gjengen i barne- og familietjenesten som ikke har et studiepoeng eller vekttall i endringsledelse Silvija, men dette er kloke flinke folk og som har veldig betydelige forventninger til sin egen ledelse til prosesser. Og de forventningene som de ansatte hadde til ledelsen der, det blir altså den lokale ledelsens styringsinformasjon og som de hele tiden prøvde å levere på til sine ansatte. Og så gjorde jeg en rekke andre ting, men spesielt dette med fokus på medarbeiderskap i usikre tider, forventninger mellom ledere og medarbeidere og forventninger til prosesser, og at vi selv også tok initiativ. Så det er klart at den gjengen der var jo et helt annet sted når vi kom til selve sammenslåingen enn steder som ikke hadde vært gjennom den prosessen der.
Silvija: Kan jeg bare spille inn en liten ting? Jeg har holdt foredrag om digitalisering og samfunn for Asker. Nå er det 2-3 år siden, lenge før korona, men det jeg husker var at de var så veldig opptatt allerede den gang om å bygge motivasjon og dette her med “Active Citizenship”, ikke sant? Hvordan bygger vi bevissthet hos våre ansatte, borgere, og så videre for å for å være med på dette her? Og der lurer jeg på om det er noe spesielt fremoverlent med ledelsen. Er det noe med Asker, Hurum og Røyken som gjorde at dette gikk så bra. Er det noe relatert til den modenhetsgraden som vi snakket om før, eller? Eller hva ville du tilskrevet den suksessen til hvis du må peke på en eller to faktorer.
Jon: Ja, jeg tror du er inne på noe veldig viktig. For det første, lokal ledelse, altså virksomhetsleder og vedkommende sin ledergruppe i barne- og familieenheten og tjenesten. Men så har du et kjempepoeng, altså er det noen som er fremoverlent så er det jo Asker kommune med en rådmann i spissen som har hatt fokus på innovasjon, nytenkning, brukermedvirkning og medborgerskap. Og har hatt strukturerte lederutviklingsprogrammer og så videre knyttet til dette her. For en god del år siden, eller for 5-6 år siden så hadde vi et eget program i Asker som alle lederne, med nettopp fokus på innovasjoner og nytenkning og med å identifisere utviklingsprosjekter lokalt, og de har hatt et sterkt fagmiljø også på innovasjon internt i Asker, så de har vært et fyrtårn og drivkraft de altså i denne type tenkning. Så det er klart at sånne ting vil naturligvis prege ledere på alle nivå og inkludert de ansatte. Så er det godt poeng, Asker er et litt sånn forbilde på den biten her. Så det var Asker, og Røyken og Hurum er fantastiske og folk er jo så meningsdrevet. Og apropos dette med motstand mot endring som det finnes overalt av og til. Det jeg opplevde med denne gjengen her var jo at det var ikke motstand i seg selv, i alle fall ikke frykt i så stor grad for egen jobb og så videre. Det var mer rundt hva skjer med brukerne våre. Vil de få de tjenestene som de har hatt krav på, og det vi har sammen jobbet for å utvikle, så det er mer bekymring, ikke sant? Ut fra et brukerperspektiv, mer enn frykten for egen jobb i den forstand.
Silvija: Vi har brukt litt mer tid på dette eksempelet enn det vi får til de neste. Men allikevel har jeg lyst til å bare legge til en kommentar til, og det er at ofte så hører vi i kommuner om at det er så vanskelig fordi budsjettene kuttes, og det er ikke penger til noen ting og det går feil vei da. Fordi våre forventninger demografisk blir større og større. Budsjettene strammes inn og strammes inn fordi vi sier at teknologien må da hjelpe til å kutte noe av dette her og det jeg opplever her det er noe som så ærlig på den økende avstanden og så har vi funnet ut at dette må vi bare fikse istedenfor å på en måte bruke det som en unnskyldning mot innovasjon. Og igjen, hurra for ledelsen som klarte å bygge stemning for dette her, hos alle, ikke bare de som er under 30.
Jon: Nei, ikke sant. Det er et godt eksempel da og dette begrepet og perspektivet som heter medborgerskap. Samspiller mellom en offentlig etat og brukernes eget ansvar, slik at man er mer et partnerskap, ikke sant? Ikke bare gi, men også ansvarliggjøring og istandsette brukerne og kanskje også der kunne tenke effektivisering, inkludert mer teknologi naturligvis.
Silvija: Veldig spennende. Hva skjer i Avinor, eller hva skjedde?
Jon: Jo, det er forså vidt noen år siden, men jeg bare synes det er så godt eksempel, hvor situasjonen til Avinor var at de for det første aldri hadde tjent mere penger for så vidt, det var en veldrevet virksomhet. Dette er syv-åtte år siden da hvor dette begynte og så varte det i noen år. Men daværende konsernsjef og ledelsen var helt overbevist om at Avinor måtte endre seg, altså at hvis vi ikke endrer oss nå, så blir det en krise. Det er et vanskelig budskap å selge inn til de ansatte i en tid hvor du aldri hadde tjent mer penger. Så derfor så var det kultur og lederutviklingsprogram som egentlig dreide seg om strategi, litt utvikling, men ikke minst implementering. Det å få alle lederne til å forstå den virkelighetsoppfatningen som da toppledelsen hadde. Da reiste konsernsjefen på alle ledersamlinger, altså samling en, vi hadde vel 25-30 kull, hvor da Falk Pettersen kommer og holder sitt innlegg om hvorfor. “The Big Why”, Hvorfor må Avinor endre seg i en tid hvor de forså vidt aldri hadde tjent mer penger da? Og det å ha en fasilitetsdiskusjon slik at det gikk da fra å være en informasjonssak til å bli en kommunikasjonsprosess med alle lederne i hele virksomheten, hvor man er enige og hvor er man uenig. Så lenge man gjør dette på en respektfull måte og lytter med interesse til hverandre og så videre, så er det fantastisk det som egentlig skjer. Og han og ledelsen ble også enda klokere fordi de fikk en del input naturligvis, men de fikk alle lederne, og det er jo de som må være oversetterne. Det er jo mellomledere på alle nivåer som må oversette fra toppledelsen, valg og prioriteringer, det er først da det treffer folk. Pluss at det var fokus på lederrollen og endringsledelse og alt mulig annet da, så var det så godt eksempel på bred medvirkning og istandsetting av linjen gjennom hele organisasjonen, inkludert nøkkelmedarbeidere og egne lederutviklings-seminarer for de tillitsvalgte. Da skjedde det også noe med samarbeidsklimaet og så videre, mellom ledelsen og de tillitsvalgte som gjorde at det ble et sånt reelt ønske om å utvikle, endre og forbedre Avinor og rigge organisasjonen for både veldig sånn positive endringer, men også selvfølgelig kraftfulle grep som av og til må tas naturligvis. Så jeg synes det var så godt eksempel, eller et forbildeeksempel på hvordan man kan rigge organisasjonen for endring med et tydelig ansvar til ledere med å faktisk gå tilbake å formidle. Så lederne fikk trening i presentasjonsteknikk og prosessfasilitering, ikke sant? Ikke bare å fortelle, men også fasilitere diskusjoner med egne medarbeidere. Og så har jeg bare et par andre eksempler. Oslo, kemnerkontor. Det er et godt eksempel også på en del sånne statlige politiske beslutningsprosesser. Det er jo mange år siden, men det har vært runde på runde om kemneren rundt omkring skulle bli en integrert del av skatteetaten eller ikke. Og det lå an til det for noen år siden og organisasjonen var preppa og sånn til det, men så ble det en sånn, jeg tror det var en hestehandel i Stortinget ellet ett eller annet som gjorde at det ikke det ble noe likevel. Det er også noe man opplever i statlig sektor da at det blir ikke, det blir kun snakket om, men nå i fjor så ble det jo faktisk en integrert del av skatteetaten. Tenk deg lokal ledelse. Jeg var inne på Oslo kemnerkontor og synes de hadde en fantastisk flott og enkel prosess. Det er ledere i sånne prosesser som er de mest utsatte. Det er lederstillingene som er de mest utsatte i en sånn prosess, og det kjenner ledere som mennesker på, sin egen utrygghet og usikkerhet om hva fremtiden bringer, samtidig som de har veldig tydelige krav om at du skal være til stede for dine medarbeidere. Ha empati og være til stede. Så da hadde vi en enkel prosess hvor vi da istandsatte en todagers samling med endringsledelse og endringsprosesser, men også menneskelige reaksjoner knyttet til endring. Naturlige naturligvis. Både hva det gjør det med oss som ledere men også i forhold til møte med medarbeidere. Så lederne ble litt ekstra preppa på dette her. Dette er en «skal»-endring. Det er tatt en beslutning, det skal gjennomføres, og jeg vil si at for halvparten så var det veldig sånn uønsket, de var fornøyd med sånn det var, men for halvparten, pluss minus, så var dette en spennende mulighet fordi de vet de gikk inn i skatteetaten som har enda større og flere fagområder, de er bredere så større mulighet for personlig vekst og utvikling. Så da kjørte vi jo litt sånn kompetanse og bevisstgjøring seminarer for alle ansatte, ganske lavterskel, tre-fire timer for alle sammen hvor de fikk verktøy for håndtering av dette. Og en type ting som er innmari viktig og nyttig her og nå i en konkret praksis – hva er det jeg faktisk vil? For de hadde muligheten å komme med ønsker på innplasseringen, faglig fordypning og så videre. Men ikke minst en sånn type seminar som mange sier «ja, men dette er jo like nyttig også uavhengig av en sånn prosess» Da sier jeg «ja nettopp». Det er derfor dette med karriereveiledning burde vært mye mer prioritert på universiteter og høyskoler, og også som en arbeidsgiver-politisk HR-strategi. Vi må istandsette folk, og det er et godt eksempel på hvordan det var akkurat det de trengte i denne prosessen. Og da var det ikke bare det å skape engasjement i forhold til den fremtidige prosessen var ikke så viktig for de skulle innplasseres rundt omkring. Så det var mer det å istandsette den enkelte og lederne til å utføre sin jobb og sin rolle på best mulig måte. Og så har jeg lyst til å nevne Oslo tingrett, det er jo noe med advokater og jurister og den type kunnskapsintensive virksomheter. Vi er midt inni det nå så vi er ikke helt i mål enda, men det er så morsomt med en virksomhet med en toppleder, Yngve Svendsen, fantastisk og har så mange ambisjoner på vegne av egen virksomhet. Hvordan vi skal ha det, hvordan vi skal jobbe. Er utrolig på å anerkjenne den kompetansen som folk har. Vi skal forbedre oss på litt mere flyt, litt mer teknologi i saksbehandlingen, og ikke minst få til godt samarbeid internt. Det er klart den typen ambisjoner, da nytter det ikke med at «jeg vil dere skal», da må vi gjøre noe. Da er det fokus på kommunikasjon, konfliktforebygging, samhandling, tillit, trygghet og teamutvikling. Og så jobber vi med dette her og lager en type samtale system, eller et mer moderne medarbeidersamtalesystem, som tydeliggjør medarbeideres ansvar, men også ledernes ansvar. Der er det hverken krise på noen som helst måte, det er ikke noen «må endring», er strengt tatt nesten ikke en «skal endring» heller, det er heller noe sånn «hvordan skal vi få det sammen dere» Så det er veldig sånn tydelig «vil endring.» Så poenget med de fire da og andre Silvija er at man må jo nettopp se hva slags prosess er dette? Hva er drivkreftene og hva er ambisjonene, og hva er sånn sett hensiktsmessig virkemiddel da. Slik at man stiller diagnosen, eller i hvert fall ambisjonene før man finner ut hva man faktisk skal gjøre.
Silvija: Kjempegøy! Hvis jeg skal oppsummere. Vi hadde dette eksempelet med barn- og familietjenesten i Røyken, Hurum og Asker. Vi hadde kulturprogrammet i Avinor. Vi hadde Oslo kemnerkontor og Oslo tingrett. Og litt sånn kanskje økende grad av behov for formalia og kontroll i disse institusjonene, så er ikke det bare å drive og røske ut noe fra et nesten bibelbestemt oppdrag som man har og så gjøre at det har litt mere liv, gjør det litt mere fremtidsrettet når man ikke helt vet hva det betyr en gang. Likevel, så høres det ut som de alle fire fikk til en positiv endring som gjør dem mer i stand til å håndtere denne ukjennelige fremtiden på en veldig fremoverlent måte. Og her er mitt siste spørsmål til deg for du hadde fantastiske eksempler. Jeg er også veldig glad i flere veldig gode eksempler fra offentlig sektor på endring og endringsledelse, og for meg er det type skatteetaten, ruter, NAV, ALTINN og Lånekassen. Det er en del av dem, og jeg vil si at jeg tror kanskje vi er litt unike i verden ved å ha en sånn offentlig sektor som er kunnskapsrik, rik og egentlig tør å ta en utviklingsrisiko. Er det noe strukturelt vi har fått til her, eller hva? Så kan vi alltid klage. Vi sier alltid at det skulle gått fortere, og det er sikkert masse områder, men jeg vet ikke om så veldig mange andre land som får til dette her.
Jon: Nei, vi er vel kjent for å være veldig langt fremme og spesielt digitalisering innenfor disse som du nevner med skatt og lånekassen og så videre da. Så der har vi noen sånne fyrtårn og forbilder i norsk arbeidsliv, men hvorfor får vi det til? Jeg tenker at det er hvert fall veldig bra at vi har politikere som er tydelig på at de forventer en effektiv forvaltning. Som jo er på skattebetalernes penger. Så det tror jeg er viktig at vi fortsetter med uavhengig av hvilken regjering som kommer, men at det fortsetter med et fokus på innovasjon, forbedring, utvikling og med borgerne og brukerne i fokus. At vi greier å få det skiftet der og forsterke det videre tror jeg er kjempemessig. Og så er vi jo privilegert med at vi har hatt nok penger til å kunne ta den utviklingen også. Så det tror er viktig.
Silvija: Få lov å ha råd, det er er gode utgangspunkt, og så likevel gjøre det tenker jeg vi virkelig må være stolt av.
Jon: For å være litt politisk. Det er klart at enkelte politikere er jo særdeles skeptiske til konsulenter og konsulentbruk som du vet. Og det tenker jeg at det er jo flott at man er det forså vidt, men i et velfungerende arbeidsliv. Man kan ikke ansette alle til enhver tid i alle funksjoner og roller i forhold til alle behov. Vi må ha en såpass smidighet at vi kan leie inn når vi trenger enten kapasitet eller kompetanse. Så jeg tror denne fornuftige blandingen er det vi må ha i Norge fremover.
Silvija: Vet du hva jeg tenker der? Vi i Lørn har også lyst til å komme inn som en, ikke endringsagent nødvendigvis, men som et slags virus, et positivt virus, i selskaper. Det må nesten være fra utsiden for å skape disse Chain reactions, men de må være interne. Og det er litt sånn med innkjøp også. Jeg tror at du må ha nok folk som vet nøyaktig hva de skal kjøpe, og være tøffe nok arkitekter på alle mulige måter til å kontrollere den prosessen så det er de som eier den, ikke konsulenter, men så lenge man bruker konsulenter som en sånn positiv endringskraft fra utsiden, så tror jeg det er nødvendig.
Jon: Ja vi er nok enig der.
Silvija: Veldig bra du da er vi ferdig med forelesning nummer to, og så skal vi om et par minutter inn i forelesning nummer tre hvor vi skal snakke litt om modeller og metoder med noen sjekklister som folk kan se på både på PDF-en som hører til eller notere selv underveis sånn at vi kan selv også begynne å komme i gang.
Jon: Veldig bra.
Du har nå lyttet til en podkast fra Lørn.Tech. En læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podkasten på vårt onlineuniversitet Lørn.University.
Velkommen til Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Hei og velkommen tilbake til tredje forelesning i serien Lørn Masters om endringsledelse med Jon Fredrik Alfsen. Nå skal vi etter forelesning en om konsepter og forelesning to om noen gode eksempler snakke litt om metoder, og der skal Jon Fredrik hjelpe oss å lære fire metoder. En sjekkliste for å sette opp gode endringsprosesser. En for å kartlegge organisatorisk modenhet. En for lederkommunikasjon med prosessoppfølging. Og en metode for å generere og prioritere blant tiltak. Så dette ser jeg veldig frem til for dette er verktøykassa vår. Jon Fredrik, jeg foreslår at du bare tar over her og guider oss gjennom.
Jon Fredrik Alfsen: Ja, det skal jeg gjøre. Og som jeg nevnte tidligere, denne boken som vi har skrevet som heter endringsnøkkelen, den har 40 verktøy, så dette er fire av dem og som du sa Silvija så er jo dette i den PDF ’n som er mulig å laste ned. Disse fire valgte jeg fordi jeg tenker at de er utrolig sentrale og jeg har lyst til å starte med å snakke litt om dette med lederkommunikasjon med prosessoppfølging. Dette med kommunikasjon og informasjon går igjen i alle prosesser som noe som kan bli bedre og sikkert aldri nok, men vi har opplevd så utrolig mange situasjoner hvor en type toppledelse eller en leder kommer og formidler sitt budskap. Kanskje treffer de ikke helt, og så er de kanskje ut døren før det egentlig er en prosess. Eller at de stiller spørsmålet ut i salen etter å ha holdt en presentasjon og spør om det er noen spørsmål. Da mister man jo helt kontrollen over kommunikasjonsprosessen. Så det vi blant annet har et eget kapittel om i boken er dette med lederkommunikasjon. Vårt budskap før jeg tar disse modellene. Start gjerne med å tenke kommunikasjon baklengs. I stedet for å tenke på hva du har lyst til å si, tenk heller hva det er jeg ønsker å oppnå med min kommunikasjon med denne målgruppen? Og da må man tenke baklengs i forhold til ønsket effekt. Hvor er målgruppen i forhold til denne tematikken. Er det lystbetont, er det skremmende, er de redde, hvor er de, er de engasjerte, eller hvor er de hen? Hva slags kanaler skal jeg da bruke, og hvilke budskap skal jeg da prioritere. Så i all sin enkelhet så er den ene metoden rett og slett et forberedelsesskjema. Dette dreier seg om hva ønsker jeg å oppnå? Hva tenker jeg er kritisk viktig for å gjøre dette? Hva skal være mine hovedbudskap? Hvordan skal jeg gå frem for å skape engasjement? Hvilke spørsmål eller innvendinger/protester tror jeg kanskje vil komme? Man forbereder seg til disse viktige møtene om det med medarbeidere eller utvidet ledergruppe ut fra ønsket effekt. Og det er liksom del en i en sånn forberedelse. Del to er jo å ikke stille spørsmål, men be folk om å reflektere over det viktigste av det dere nå har hørt. Hva er det viktigste dere har hørt? Og har dere noen spørsmål eller avklaringsbehov? Gjerne diskutere dette i grupper. Da tar du kontroll og så får alle sagt noe. Så vil medarbeider eller leder eller hvem som enn sitter der fort merke at de har hørt forskjellige ting. Det er i seg selv et funn. Og at vi sammen må på en måte komme opp med spørsmål og avklaringsbehov. Det er en strukturert liten prosess og som også sikrer en kommunikasjonsprosess. Trinn tre er egentlig å få det opp, få det diskutert, få avklart hvis det er ting som kan avklares. Være ærlige på hva du kan svare eller må komme tilbake til. Her er egentlig trinn tre – hvilke muligheter kan dette gi oss ut fra dette budskapet og hvilke utfordringer kan det gi oss. Slik at det er en strukturert informasjonsprosess, og bare den enkle metoden der er helt gull verdt. Sånn som det er med verktøy så har jeg hatt flere ledere som har brukt dette veldig systematisk og strukturert og gjerne testet det ut på noen i forkant, og etter hvert så blir det integrert hvordan du selv forbereder deg uten å bruke et skjema. Så dette med lederkommunikasjon er virkelig helt utrolig viktig bit naturligvis. Av og til tenker jeg, herregud så enkelt det kan gjøres og så stor effekt det kan gi. Så det er en metode.
Silvija: En kommentar fra meg. Det gjelder egentlig alle foredrag man holder også at det å være tydelig på eller forstå tydelig selv hvilken effekt jeg vil ha på disse folkene gjør det utrolig mye enklere å ha en kommunikasjon og en melding som folk faktisk klarer å tolke og gjøre noe med. Det er litt sånn hvis du ikke vet helt hvor du vil vippe publikum, så kommer du ikke til å dytte dem der du bør
Jon: Nei, det er derfor dette med å kjenne sitt publikum er så utrolig viktig. Det er som du vet stor forskjell å holde et foredrag for menigheten eller hvis jeg holder for HR hvor vi er en slags menighet, enn å holde foredrag for en gjeng som kanskje skal omstilles og det er faktisk fare for nedbemanning. Da er ikke “changes good”. Så hvor er det målgruppen er hen enten kunnskapsmessig eller følelsesmessig på ett eller annet hvis da. Du er garantert til å bomme hvis du holder det samme foredraget to forskjellige steder uten å tenke over dette da. Det samme gjelder ledere når du er ute og kommuniserer. Ledelse er kommunikasjon og jeg tenker at det ofte skal ganske lite til for å hente mer og bedre effekter ut av det. Av og til så jeg må jeg til og med preppe medarbeidere i forkant. Nå kommer toppledelsen her og skal formidle bakgrunnen for denne endringen. Velger dere nå å lytte med intensjonslyttingskanalen eller med feilsøkingskanalen. Det er ganske morsomt å preppe tilhørere. Hvor er det de er hen i forhold til budskapene og kanskje ha en liten dose med respektfull kommunikasjon også når det gjelder hvordan vi hører på toppledelsen av og til da. Det er viktig tematikk. Så har jeg lyst til å nevne øvelse nr. 2 og igjen i all sin enkelhet. Istedenfor at enten jeg eller du eller hvem som helst kommer og forteller folk hva som er sjekkliste for gode endringsprosesser så er det øvelsen i seg selv. Gjerne si innledningsvis om du er mellomleder eller hvor du er hen og si at vi har vel alle blandede erfaringer fra endringsprosesser. Av og til er de veldig gode. Av og til har vi opplevd noen dårlige prosesser. Bruk den kunnskapen til å reflektere sammen på gruppebordene og sett opp hva dere mener er gode kjennetegn på det jeg kaller gode nok endringsprosesser. Så gir vi blanke ark og så rett og slett høre u. Jeg har bare lyst til å kjapt lese opp listen fra en case jeg var i, vi er fortsatt i kommunale sektorer og folk som ikke har noe endringsledelsesbakgrunn. Men det var syv ting som denne gjengen med nesten 200 stykker mente var viktig for dem. Nummer én: bakgrunn og hensikt for endring, det er en hvorfor-endring. Hva er nåværende situasjon, og hva vet vi om de fremtidige behov? Det er viktig for oss. To: tydelig og faglig forankrede mål. En kommunesammenslåing har aldri så veldig tydelig faglig forankrede mål ned på områdenivå, men det var viktig for denne gjengen her at de selv også kunne være med å utvikle faglig mål for det nye. Tre: god informasjonsflyt om status og fremdrift, åpen og ærlig informasjon og kommunikasjon, også før beslutninger tas. Fire: tydelig ramme for påvirkning, medbestemmelse og involvering. Åpenhet og reell medvirkning på hva vi kan medvirke, parentes: unngå skinnprosesser. Dette er hentet direkte fra dem selv. Fem: anerkjenn at folk reagerer forskjellig i ulike prosesser, raushet til folk og ivaretakelse av folks ulike reaksjoner. Apropos, det finnes ikke noen liten eller stor endringsprosess i forhold til dette med menneskelige reaksjoner, folk er så unikt forskjellig. Seks, jeg ble spesielt glad for denne: medarbeidernes holdning til endring. Ansatte som er åpne, engasjerte og med en positiv innstilling til endringer. Dette kom fra medarbeiderne selv. Syv: ivaretakelse av det faglige sosiale arbeidsmiljøet i dag og fremover. Dette er en fantastisk god liste. Dette er fra medarbeiderne. Dette ble brukt inn i ledergruppen hele tiden og også tatt opp som underveisvurdering med medarbeiderne. Dette er det dere sa, dette er det dere har gjort. Dette er det vi forsøker å levere på. Hva syns dere vi gjør bra dere, og hva syns dere vi kunne vært enda bedre på? Så en helt reell involvering da. Jeg skal ikke si at det enkle er ofte det beste, men herregud så mye effekt det kan være å gjøre en sånn greie og vise at man tar det reelt sett på alvor så lenge man tar på alvor da. Og en tredje jeg har lyst til å nevne, vi var litt inne på det i stad Silvija, men dette med organisatorisk modenhet, som jeg tenker er usedvanlig viktig slik at man vet at kommer riktig ut til hoppkanten. Som jeg sier dette med å forstå seg selv. Vi har laget en liten enkel selv-scoringsøvelse på det som inneholder fire områder, eller parameter eller variabler som vi tenker er viktige for endringsmodenhet. Det ene er jo lederskap, man kommer ikke unna det. Konkretisert med sånn type ting som at toppledelsen er tydelig på mål, ambisjoner og strategisk retning, men også at mellomledere er lojale og at lederne våre er dyktige endrings- og utviklingsledere. Det er tre spørsmål per område. Og så medarbeiderskap som vi brenner grunnleggende for selvfølgelig. At vi har medarbeidere som tar ansvar for å utvikle jobben sin og være med på denne endringsreisen, og at de er grunnleggende positive. Så er det tre spørsmål som dreier seg om medarbeiderskap. Også viktig dette med endringserfaring. Hvilke erfaringer vi har med å gjennomføre større eller mindre endringer. I hvilken grad greier vi å kombinere daglig drift med kontinuerlig utvikling og nyskaping. Og har du metoder og verktøy som kan hjelpe oss og så videre. Det siste er dette med samarbeid med ledelsen og tillitsvalgte. Igjen, det er strukturert en mulighet for en strukturert diskusjon. Det kan være selvfølgelig toppledergruppen, men det kan også være på utvidede ledersamlinger som med mellomledere. Det kan selvfølgelig være også med medarbeider at man tar runden. Hva tenker dere folkens om hvor er det vi er? Hva er våre styrker og hva trenger vi å bli bedre på? Og gjøre dette med de tillitsvalgte. Så det å tørre å diskutere oss selv er det nyttige her. Jeg var inne i en annen statlig etat som jeg ikke har nevnt enda hvor vi kjørte denne her en tid tilbake i en ledergruppe, men også hvor vår sentrale tillitsvalgte var med. Virkelighetsoppfatningen der var ganske lik, men det var også veldig tydelig på at jeg tror medarbeiderne scorer et helt annet sted. Og det er jo der det er interessant for det hjelper ikke å ha rett i en ledergruppe hvis medarbeiderne ikke er med. Så det å tørre å diskutere seg selv om hvordan er det egentlig med endringsberedskapen. Både du og jeg har opplevd kjente ledere, både i offentlig og privat sektor som er så ambisiøse på vegne av virksomheten enn at de glemmer å vite hvor er det egentlig medarbeiderne faktisk er hen og det å forstå seg selv da. Og igjen gjerne ta en diskusjon på dette nettopp for å se hva det betyr for oss og våre prosesser? Hva betyr det for ting vi bør være oppmerksomme på og så videre. Så en strukturert diskusjon om egen modenhet. For det vet vi jo Silvija, der hvor det er høy grad av modenhet så er også tilliten høy og av og til må en nærmest beskytter folk for endring slik at noen må få gjort jobben sin. Mens andre steder hvor det kanskje er lav modenhet så må man trygge og motivere. Kanskje ha veldig mange runder rundt dette med hva endring gjør med oss. Så dette er veldig forskjellig hvor man er hen. Så kan man også scorer hvilke poeng man gir seg selv, men det er ikke scoringen som er interessant. Det er på en måte diskusjoner og refleksjoner rundt styrker og utviklingsområder.
Silvija: Jeg synes det er kjempefine modeller og metoder Jon Fredrik og vi kommer til å legge ved veldig tydelige PDF-er på dette her. Og så tenker jeg at for at man skal virkelig tro på sin evne til å gjennomføre dette her, så kommer vi hele tiden tilbake til startpunktet og det er den forståelsen av nødvendigheten av endring. Det er der jeg har lyst til å spørre deg om ett verktøy eller triks. Fordi i styrearbeid ser jeg to veldige forskjellige sett med styrer. Jeg sitter egentlig nå bare i styrer som jeg stortrives med hvor både toppledelse og hele styrekollegiet er enig i at man er på en reise og den reisen er nødvendig uansett hvor flink man har vært fra før av og hvor mye penger man har tjent før av. Men jeg har erfaring med en del av de som har blitt mest vellykket på forrige runde, forrige forretningsmodell, bestående. Som har en sånn instinktiv reaksjon at du ikke skal komme her og snakke her om innovasjon til meg. Min jobb er å sørge for at vi tjener penger og har utbytte og jeg vet hvor pengene kommer fra i dag. Så det å skape den der nødvendigheten for endring. Har du noe kort relatert til det?
Jon: Jeg tror i alle fall vi begge to har opplevd enten i styre eller i ledergrupper sånne selvtilfredse ledergrupper. Resten av organisasjonen ser at det er behov for å endre og utvikle seg, men at faktisk bremseklossen kan ligge i toppledelsen nettopp fordi at de har lykkes forrige gang og det er derfor de er der nå. Det er enda en øvelse, som jeg ikke skal gå gjennom nå, men det å faktisk diskutere må-, vil- og skal-endring, men også kompleksitetsgraden i ulike endringsinitiativ. Poenget er å ta den diskusjonen som av og til forblir i et styre eller forblir i en ledergruppe og utvide ledersamling med de tillitsvalgte slik at man ikke blir selvtilfredse. Man kan godt være stolt over det man har gjort og det er fint å ta utgangspunkt i hva en er god på i dag for å tenke forbedring og så videre, men du er inne på et veldig sentralt punkt altså, det å tenke tidlig nok og kontinuerlig. Når vi jobber med strategiutvikling eller implementeringer, kompetansestrategier og så videre så er det som ofte kommer opp at vi må ha en kultur som er grunnleggende endrings- og utviklingsorientert som er opptatt av kontinuerlig forbedring – endringskultur. Da nytter jo ikke den holdningen som du selv møter i noen av disse styrene. Det å være rollemodell betyr jo også å gå foran og invitere folk i denne type diskusjoner. Det er kort vei fra selvtillit til selvtilfredshet.
Silvija: Ja, særlig når du er vinner i ditt felt, men jeg tenker at det du sa nå får meg til å tenke, jeg er veldig glad i visjonære ledere, men det er ikke sikkert at alle må være det. Det er godt mulig at i noen organisasjoner er fagligheten og tilliten så høy at topplederen må egentlig bare komme seg litt til side og gjøre plass. Skape rom for at organisasjonen kan definere retning og det kan være den riktige toppledelsen der.
Jon: I aller høyeste grad. Det er litt for mye snakk om karismatiske ledere og visjonære ledere, altså det er viktig, men det å ha medarbeidere som virkelig dytter også medarbeiderne foran seg på en positiv måte og tenke at vi skal skape resultater gjennom andre, det er det som er hele konseptet med ledelse. Skape resultater gjennom og sammen andre folk, så det å heller fasilitere for at folk kan vokse og utvikle seg, og da kan man gå tilbake til flere 1000 år før Kristus til det kinesiske ordtaket om at den beste lederen en den som får folk til å vokse og utvikle seg. Den nest beste er den som blir elsket. Den tredje beste, eller nest verste er den som blir hatet. Den verste er den som sprer usikkerhet og frykt fordi de har så uforutsigbar atferd og temperament. Så husk at den beste skaper resultater gjennom andre. Får folk til å vokse og utvikle seg, og så kommer disse som bare blir elsket. Så det å være karismatisk er bra det, men jeg har møtt så mange halv-slitne mellomledere som tenker «å herregud skal jeg være karismatisk i tillegg?». Så det er jo krevende da og igjen ledernivåene blir veldig viktig. Jeg forundres over hvorfor har man ikke snakket om forventningene til den gode endringslederen her hos oss? Det å ha store prosesser med toppledere og mellomledere, hvilke forventninger er det til ledere? Vi har jo hatt samlivskurs for mellomledere og toppledere for å diskutere og avklare forventninger til hverandre. Hvilke forventninger har dere som toppledelse til deres mellomledere og hvilke forventning har dere som mellomledere til toppledelsen og så videre. Det er jo samlivskurs mellom noen parter. Klart hvis ikke dette er gjort så går man rundt og det blir veldig mye misforståelser og dårlig kommunikasjon for dette er dårlig rolleavklaring. Men den fjerde øvelsen Silvija, apropos enkelthet. Det er en sånn strukturert diskusjon rundt tiltak. Nå forutsetter jeg at det har vært noen prosesser der enten for å diskutere muligheter eller utfordringer eller måle eller ønskede effekter, men målsetninger er noe vi ønsker å få til. Ok, hvilke tiltak er det som kan nærme oss den retningen her? Hva er hensiktsmessig og gode tiltak? Dette er jo anvendelig, ikke bare knyttet til endring, men sånn generelt. Så det å få folk til nettopp idedugnad for å komme opp med mulige tiltak og så får medarbeidere selv eller grupper eller hvem det er være med å prioritere blant de tiltakene. Gjerne ut fra to dimensjoner, vi er veldig glade i sånne ni-felts og fire-felts-tabeller og så videre. Hvor enkelt eller vanskelig er dette å gjennomføre, og hvilken effekt har det på det vi nå har diskutert eller det vi ønsker å oppnå. For det er også litt enkelt å bare slenge ut forslag på tiltak, som jo i en ideell verden så hadde det vært kjempebra, men det er altfor komplekst å gjennomføre. Så det å ha idédugnad for å få opp og så har prosesser for å prioritere blant tiltak. Det er nettopp å dra det fra mål til planer til gjennomføring til tiltak og hvordan vi skal liksom følge det opp. Du nevnte sykepleiere i stad. Jeg nevnte at jeg var på det som heter prosjekt med studie for praktisk prosjektarbeid, og i 1999 så hadde jeg en gruppe studenter som jobbet inn under et nasjonalt prosjekt som het pasienten først-prosjektet, altså bedre pasient-service. De fulgte hva som skjedde i en sånn poliklinikk og det viste seg at 8 av 10 som var der kom til forskjellige leger hver gang de var innom. Så fant de ut i skjema som de brukte i administrasjonen så foreslo de en viktig endring om at med mindre man gav en annen beskjed så skulle pasienten til den legen han eller hun akkurat hadde vært hos. Altså det er så latterlig. Så gjennomførte de det så etter det så var 8 av 10 til den samme legen og pasienttilfredsheten gikk i været. Så apropos enkle tiltak med fantastiske effekter istedenfor å drive å bale med ting som er for vanskelig å gjennomføre eller for kostbare da. Og det klart at denne type prosesser vil i seg selv også gjøre noe med folks organisasjonsforståelse og prosessforståelse. Og det at det må prioriteres noen tiltak. Selv om folk har kommet med noen ideer så er det ikke sikkert det blir sånn og at ledelsen eller en prosjektgruppe uansett må kanskje ta en samlet vurdering for eksempel. Så poenget er jo rett og slett mer, stram, styrt og reell involvering av medarbeiderne.
Silvija: Du, jeg har lyst til å spille inn litt av våre erfaringer fra Lørn for det Lørn gjør på mange måter er egentlig en strukturert idédugnad i organisasjoner i 4-5 faser, hvor første fase er en introduksjon fra oss som primer organisasjonen for å faktisk være stolte av de innovasjonene de gjør. Vår erfaring er at veldig mange organisasjoner her mer innovasjon i seg enn det de er klar over selv. Det er bare at det er i lommer, og det er ikke kjent og delt og identifisert og en del av kulturen. Og i fase to identifiserer man, og samler disse beste nye heltehistorier om du vil, nordmenn hater å bli kalt helter, men dette er folk som vil noe ekstra og får det til med kunder. Og så er det digital distribusjon til alle, for litt av poenget er faktisk nå folk på tvers og inklusivt. Og så er det en workshop, hvor folk kommer med sine reaksjoner på det de har hørt og videreutvikling av de ideene og det gjøres i små kollokviegrupper, og så samler man alle disse innspillene på slutten i plenum og prioriterer mellom dem. Det som er så fascinerende er at når du gjør det på den måten så kommer folk opp med noe som i veldig stor grad støtter opp om akkurat den strategien som folk helt fra toppen ønsker så det er ikke så lang avstand som man tror egentlig. Bare man oversetter dette til konkreter da og historier. Jeg tror at det det du snakker om her med å finne måter som ikke bare skaper ny endringsvilje, men som utnytter den endringsviljen som ligger litt latent og litt sånn fragmentert i organisasjonen og få den til å smitte hele organisasjonen. Utrolig viktig og effektivt verktøy.
Jon: Det er jo strukturen man trenger ofte, altså fra å tenke det til å si det til å tenke hva vi gjør da, og det er jo en modell i seg selv som dere har der. Og så må du antageligvis etter det du er inne på der la det gå til ledelsen for en beslutning så man sørger for den forankringen naturligvis underveis. Vi vet jo hva som skal til for å lykkes med innovasjon og nyskaping. Det må jo være en form for behov og så må den løsningen eller tankeideen som vi tenker på må tilføre merverdi, hvis ikke så er det ikke noe vits. Så må man ha endringsagenter, noen som vil noe, gjerne i et team og så må ting forankres. Folk som jobber med dette vet jo at hvis de fem tingene er på plass så øker sannsynligheten voldsomt, men hvis en av dem ikke er på plass så blir det gjerne ingenting. Så derfor så er det sånn at det ikke må stoppe med idégenereringen. Det må også være prosesser inn også for lederbeslutninger på ting og at man kan få iverksatt i etterkant da.
Silvija: Jeg må spørre deg Jon Fredrik. Et par sånne verktøy til og det ene er rekruttering. Vi ansetter folk som kan det vi kan, og som ligner oss selv, og dermed så er det ikke så lett å få ansatt slike nødvendige endringsagenter. Ofte så er de litt krevende personligheter også. Men de skaper en uendelig stor verdi hvis de virkelig kommer til sitt beste, og så trenger man kanskje mer enn en fordi de må ha noen å spille ball med. Så er det også uproporsjonalt stor skade som kan gjøres av disse her som du kalte det desertører. Jeg tenker at hvis det finnes en person som er sånn som du vet, altså når du gjør noe nytt, så kommer du til å feile et par ganger. Og hvis du vet at det er noen her i teamet som kommer til å benytte første anledning til å si «I told you so!». Da er det ganske stor terskel å være den som likevel går på. Så si to ord om personligheter og team for å skape mulighet for endring.
Jon: Ja altså. Det har vært mye sånn tradisjonell rekruttering i Norsk arbeidsliv. Man søker de som har samme bakgrunn som en selv og så videre. Men jeg tror akkurat som med kreativitet tror jeg vi må løfte det litt fra individperspektivet til å tenke at alle kan jo mye mer enn det de er klar over. Så innovasjon trenger ikke være så utrolig kreativt, trenger ikke å være veldig annerledes. Så jeg tror at hvis vi fasiliterer gode diskusjoner og folk blir invitert inn til å mene noe og synse rundt noe og er gode på fasiliteringsteknikker og kreativitet, så har de fleste gode forslag og løsninger som jeg nevnte med sykepleierforbundet. Jeg har mindre tro på at vi må ansette en eller to sånne kreative kaosagenter eller sånt noe og heller ha prosesser som vanlige folk får lov til å være med og diskutere. Og så må vi antagelig være flinkere på mangfold, altså det å greie å anerkjenne og verdsette og bruke det at vi er forskjellige i utgangspunktet som typer og personlighetstrekk og så videre. Selv om det ofte kan være mer krevende, så er det også mere givende å bruke folk med ulik bakgrunn og så videre. Så jeg tror det er mye mer strukturerte prosesser på kreativitet og innovasjon.
Silvija: Det er veldig spennende egentlig det du sier at du skal ikke håpe at din neste ansettelse eller din neste leder er den som snur skuta og får til halleluja, men at du må bygge et apparat og strukturer som sørger for at innovasjonene, endringene og omstillingene blir effektive og konstruktive.
Jon: Ja, det tror jeg veldig på. Jeg har flere som jobber veldig mye med innovasjon, som jeg kjenner, og de sier at i det øyeblikket du ansetter en innovasjonsdirektør så er du ferdig.
Silvija: Ja, for da blir det plutselig delegert dit og ikke i hele organisasjonen.
Jon: Ja, da blir det delegert dit. Så er det sagt med litt enkelhet for man trenger det også i en del sammenhenger, men det rett og slett det å bygge en kultur med strukturer, prosesser og kompetanse på det å drive den type endringer, for eksempel innovasjon da. Sånn som Asker har gjort strålende, for eksempel.
Silvija: En ting jeg hadde lyst til å spørre deg her, og det må vi ta på et minutt. Og det er scenariotenkning. Ofte kan det være en måte å prøve å ikke få endelig svar om fremtiden, men i alle fall få noen fremtidsbilder. Har du noe positiv erfaring med det?
Jon: Jeg har massevis. Nettopp det å tenke at ting allerede, enten prosesser eller virksomheter, det er allerede en suksess og at man gjerne klinker til med en beskrivelse tre-fem år fram i tid, hva enn som passer seg. Om man har lykkes så godt sammen så beskriver man den suksessen og så inviterer man folk med for å være med å diskutere hvilke kloke grep ble tatt i august 2021 som gjorde at vi er der vi er i dag? Det er jo et eksempel på scenariotenking. For det kan jo være å beskrive tre forskjellige typer fremtidsscenarioer for å ruste organisasjonen, eller om det er ledergruppen eller hva det er, til at ulike ting kan skje. Men det er av og til litt mer kreativt i stedet for en sånn positiv idédugnad på hvordan ønsker vi at det skal være om tre år. Gjerne med litt humor. Som med statsrådens julebords-tale, lage litt morsomme ting rundt det, gjerne med fremføringer og så videre er ganske interessant. Så scenariotenking innenfor strategifaget er også enkelt. Hvordan ser det ut hos oss når vi lykkes og hvilke kloke grep har vi gjort for å komme dit? Det er en artigere måte å gjøre det på da.
Silvija: Veldig bra. Vi legger det inn i verktøykasse. Vi stopper med forelesning nummer 3, og om et par minutter starter vi med forelesning nummer 4 hvor vi skal leke endringskonsulenter på et konkret eksempel, og i vårt tilfelle så er det Lørn, og så håper jeg at lytterne kan istedenfor tenke at det er deres organisasjon som kommer og spør.
Du har nå lyttet til en podkast fra Lørn.Tech. En læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podkasten på vårt onlineuniversitet Lørn.University.
Velkommen til Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Hei og velkommen tilbake til fjerde forelesning eller i dette tilfellet, en workshop i Lørn Masters om endringsledelse med Jon Fredrik Alfsen. Så Jon Fredrik, vi har hatt tre runder nå med en om de grunnleggende konsepter relatert til endringsledelse. En om noen veldig fine eksempler på selskaper eller organisasjoner som har fått det til, og en om noen konkrete verktøy, i dette tilfellet sjekklister for forskjellige metoder. Kommunikasjon, pivotering imellom prosjekter og så videre. Det vi skal gjøre nå er en 15 minutters lekesandkasse hvor vi tar for oss et eksempel, i dette tilfellet, for eksempel Lørn og tenker på hvordan vi kan anvende noe av det vi har lært fra deg nå? Nå er det sånn at Lørn er en tre år gammel start-up og vi skal kanskje ikke endre oss grunnleggende, for vi har ikke hatt tid til å etablere oss såpass enda, men man pivoterer jo hele tiden. Alle bedrifter gjør det, ikke sant, så kanskje jeg kan spørre deg først, hvordan oppdager man, eller hvordan skaper man mulighet for en pivotering? Og hvordan styrer man en pivotering? Hvis jeg hadde nå tatt en kopp kaffe med deg i den virkelige verden, ikke bare over skjerm, og jeg sier at jeg er ikke helt sikker hvordan jeg endrer Lørn nå, hvordan leder vi den samtalen?
Jon Fredrik Alfsen: Ja, jeg tror jeg ville startet naturligvis med å stille spørsmålet; Hvordan opplever du situasjonen i dag? Hva er de største utfordringene og hva er eventuelt mulighetene fremover for dere som virksomhet? Hva er virkelighetsoppfatningen hos deres kunder i forhold til tematikken livslang læring, endring og utvikling. Hva opplever de som sine utfordringer og så videre, så det er det å få i gang en refleksjon rundt tematikken.
Silvija: Så to veldig spennende ting her allerede. Det ene er at du ber meg om å ha en veldig sånn ærlig “take” på vår posisjon relatert til vår ambisjon. Og der er det sånn at med Lørn så har vi 3 millioner lyttinger over tusen podkaster. Så på mange måter går det kjempebra. Vi produserer masse. Vi har trafikk, men den forretningsmodellen vår hvor vi trodde at folk kom til å melde seg opp på denne plattformen vår for å betale månedlig pris som på Spotify eller Netflix for å lytte. Den er vanskelig å implementere og vanskelig å få vokse på. Fordi for det første er det tekniske forutsetninger som tar lengre tid enn man tror, og for det andre så prøver man å etablere en helt ny vane. Så har vi pivotert til at vi prøver å egentlig levere digitaliserte omstillingsprosjekter til bedrifter. Som der resulterer også i kunnskapsinnsamling om deres mest innovative prosjekter, som da spres til hele organisasjonen. Så det første som på en måte du har provosert på nå, det er allerede at jeg måtte gå inn i en ganske viktig pivotering i forretningsmodellen. Så kan vi snakke lite grann om hva som skal til for å få det. Det andre er at du har med en gang begynt å spørre om kunder og det å få virkelighetsforståelsen til kundene på riktig plass er også innmari krevende. Det som er veldig spennende der er at jeg er av den oppfatning at alle bedrifter er i omstilling kontinuerlig, men det er ikke bedriftene selv. Der er det veldig mange som ikke har tid til å kvesse øksa, i hvert fall ikke under korona. Så kanskje vi kan ta litte grann av begge deler. Hvis vi tar litt business modell og hvordan angriper man det da ut ifra et sånn endringsledelsesperspektiv?
Jon: Ja, om det er businessmodellen, eller om det går på om dere virkelig har brukt nok tid da, ikke sant? Man har jo ofte en idé om et produkt eller tjeneste, som man mener er veldig bra for kundene og så videre, men har man brukt nok tid på å virkelig forstå behovene sett fra kundenes ståsted. Hvordan oppleves dette for de som jobber med learning and development eller HR eller toppledelsen. Altså det å gå inn i hvordan er det egentlig de opplever disse behovene og så kan en være enig eller uenig i hvordan vi tenker rundt det da. Apropos det jeg sa i stad med å lykkes med innovasjon, det er jo starten, altså behovet, men også hvilken merverdi er det dine tjenester Lørn har å tilby, hvilken merverdi har det for kunden? Men dere har jo allerede pilotert det. Det er gjort en del caser ikke sant?
Silvija: Vi har gjort en del caser og der hvor vi har med oss de folka som du snakker om der blir det fantastisk, fordi der får vi hele organisasjonen til å være med på denne reisen. De blir kjent på tvers og de lærer sine egne beste historier. Det bygges en ny motivasjon og stolthet og en felles oppfatning av strategi og retning. Men vi er helt avhengig der hvor vi ikke har lykkes – der hvor vi ikke hadde med oss HR. Hvis det er en kommunikasjonssjef som skal bare få ut noen podkaster. Vi får ut podkaster og det kan hende de leder til noen leads, men organisasjonen har ikke blitt invitert inn, og der skal det en del “Intern pushing” for å få med folk på denne her livslange læringen som vi prøver å etablere, og der vet ikke folk sitt eget beste som regel. Det har vi ikke snakket så veldig mye om, men har du noen tips og triks til å bygge vilje til livslang læring i organisasjoner?
Jon: Ja, jeg tenker i hvert fall det dere egentlig har gjort selv er jo det vi innenfor innovasjon, kaller BLT metoden. Altså du har hatt noen ideer om behov, og så har du pilotert. Både der hvor HR har vært integrert og sånn sett forankret og der hvor det ikke har vært det, så da har du lært det at det er et suksesskriterium for å hente ut gevinster og disse gevinstene er det vi må ha oppmerksomhet på. Det er de organisatoriske effektene, ikke antall som hører på eller hvor tilfreds folk er med et foredrag. Hvilke endringer kan det gi? Så jeg tenker at du har jo blitt klokere på hva som skal til. Kanskje man skal si nei da neste gang hvis ikke HR blir involvert eller at det faktisk har eierskap og forankring da. Så man må jo bruke denne kunnskapen selv også i salgsøyemed. For man må også fortelle kundene hva som skal til for å hente ut effekt.
Silvija: Jeg har også lyst til å spørre deg for det er en tjeneste som vi er sikre på er gode for kunder. Men hos kunder er det ikke omforent som regel. Det kan være en toppleder eller kommunikasjonssjefen eller strategi sjefen som synes dette her er veldig bra, veldig viktig. Vi trenger egentlig en trekant med strategi, kommunikasjon og HR til å være enige om at dette her er noe vi vil gjøre. Og så har du problemet at dette her har vi egentlig ikke budsjetter for. Dette faller ikke under de tradisjonelle HR budsjettene og ikke under de tradisjonelle kommunikasjons budsjetter. En ting et at vi kan tilpasse våre produkter, men hvordan skaper man endring hos sine kunder?
Jon: Ja, der har vi sikkert noe av samme utfordringen Silvija i forhold til det vi gjør da som jo er litt likt. Men jeg tenker at dere har i hvert fallet konkurransefortrinn i deg da som en av Norges mest anerkjente foredragsholdere innenfor den tematikken. Så du får anledning til å møte toppledergruppen, ikke sant, dette med forankring i linjen. Kanskje også det å tilby deg å holde flere foredrag rundt tematikken for ansatte. Så det å skape en bevissthet rundt tematikken. Men det er alltid en utfordring å nettopp få, og det å da ha samtale med disse personene. Det er alltid noen endringsagenter, noen som bare digger enten deg eller det du og dere har å komme med da. Men det å snakke med vedkommende om hva er egentlig suksesskriteriene for at dette skal bli brukt og at det skal bli implementert hos dere. Og at man også blir trodd på, at man har en felles interesse av å hente ut effekter og ikke bare selge produkter eller tjenester. Det er egentlig at det skal gi en ordentlig merverdi for kunden gjennom det å snakke med de da. Og kanskje tenker jeg, hvordan kan man organisere opp dette prosjektet hos dere i tidlig fase eller i implementeringen for å hente ut mest mulig effekt?
Silvija: Jeg tror du er inne på to utrolig viktige poeng her. Det ene er å sjekke dette med suksesskriterier, for det er ikke sikkert at kunden har samme perspektiv som du, og det kan godt være så enkelt som at du bruker forskjellig vokabular for hva du vil prøve å oppnå og hvis ikke du kan snakke kundens språk, så vil ikke de skjønne hvilken verdi du skaper for dem. Det andre som jeg tror det er veldig viktig her er at av og til så må du hjelpe kundene å forstå. Altså hvis dette her er prosjekter som ikke har blitt gjort før så må du være veldig tydelig på hvordan dette her skal organiseres for suksess, og da er vi tilbake til dette begrepet ditt rundt apparat for innovasjon eller for endring. At det skjer ikke bare av at noen vil det og er veldig karismatisk. Det skjer av at du strukturerer det på en riktig måte.
Jon: Ja, det er rammene og struktur er kjempeviktig for å hente ut effekter på uansett hva det skulle være for noe. Du var innom HR, jeg tenker at det er kjempeviktig for det vi læring vi snakker om her, ikke sant? Dette er jo virksomheter hvor de ansattes kompetanse er den viktigste ressursen, og da er jo læring den viktigste prosessen. Så det å få grepet på hvordan er det de tenker og hva slags mål og strategier har de for læring og utvikling? Hva tenker de rundt? Hva ligger av kompetansestrategi. Hva er kritisk viktig kompetanse for at denne virksomheten ikke bare skal overleve, men også på en måte «thrive» også gjør det bra fremover. Så det dreier seg mye om hva slags struktur de har på kompetansepolitikken og strategien sin i utgangspunktet og det å synliggjøre og sannsynliggjøre at dette tiltaket. Dette med gjennomføring, altså hvor enkelt eller komplisert er det å gjennomføre, og hvilken effekt kan de ha. Jeg vil jo umiddelbart tenke at den typen lett tilgjengelige og kortere opplærings-snutter som dette for eksempel. Det er enkelt å gjennomføre. Men det krever en struktur for at man skal hente ut effekter på organisasjonsnivå. Én ting er den individuelle interesserte lytteren, eller de som alltid er opptatt av læring og utvikling. Det er kjempeviktig, men hvordan kan vi bruke dette til et strukturert opplæringsløp eller inn i prosjekter eller inn i konkrete prosesser? Da krever man struktur igjen.
Silvija: Veldig bra. Jeg tenker at vi dropper Lørn litte grann. Og så hvis vi tenker at denne forelesningsserien lyttes til av prosjektledere og mellomledere. Det er ikke bare konsernsjefer som hører på. Hva gjør jeg som en mellomleder? Jeg har visse ideer om hvor vi må gå, men jeg spiser ikke lunsj hver dag med konsernsjefen eller med administrerende, eller med strategieieren. Hva gjør jeg for å for å sette i gang noe rundt dette?
Jon: Ja, om du er mellomleder for så vidt medarbeider så er det noe av samme budskapet. Jeg tenker at det å fremstå eller å helst være det jeg kaller «sinnsykt behov- og bidragsorientert». Altså det å orientere seg hele tiden inn mot hva er behovene i min stilling, vår virksomhet, vårt tjenesteområde, ikke sant? Hva er behovene på kort og litt lengre sikt, og det hele tiden orientere seg sånn sett rundt og ikke bare gjøre jobben her og nå. Og så tenker jeg, hvordan kan jeg, eller vi bidra på best mulig måte? Og det å alltid tenke utvikling og forbedring, og selvfølgelig god drift der man er og tenker ok hvem andre er det som har aksjer i dette? Hvem andre er det som er interessert i dette? Ikke bare nødvendigvis egen leder, men hvem andre er interessert i å kanskje være med å tenke høyt rundt dette her. Slik at man hele tiden er i forkant. Man burde egentlig alltid være i forkant av sin egen sjef i den forstand at man alltid bør se hva er det vi kan bli bedre på, sett fra mitt eller vårt perspektiv, og så rett og slett ta den diskusjonen hvor man gjerne får primært en diskusjon om «jeg har lyst til å diskutere utfordringer eller ambisjoner med deg kjære leder» og først diskutere det og så kommer et faktisk forslag til løsning eller forslag til tiltak eller forslag til hvordan vi kan gå videre. Så det er å igjen å tenke at det er like så mye medarbeiderdrevet innovasjon her eller endring eller utvikling, altså forslag til forbedring. Og så er det jo litt interessant da om egen leder har kapasitet eller evne/vilje til å møte den type engasjement på en positiv måte. For det er jo av og til der, altså «proppen i toppen», det er av og til der det stopper opp. Men det er jo det å ta initiativ. Slite skoene foran seg. Og det å være opptatt av hvordan vi kan på en måte tenke fremtid og videre på et eller annet vis, på produktet eller hvordan vi jobber eller på hvilken som helst måte. Så det er mye dette med initiativ vil jeg si. Det hjelper at det er klare styringssignaler også ovenfra, at denne måten det skal vi belønne. Og dette er jo i praksis veldig varierende, altså hvor av og til mellomleder er kjempe fornøyd med bare det å nettopp greie en effektiv drift og er ikke nødvendigvis så veldig positiv til alle endringsinitiativ.
Silvija: Og kanskje hvis vi avslutter rundt det fordi litt av problemet med innovasjon er at alle våre budsjetter bygges som regel på basis av tidligere kostnader, ikke av fremtidige fortjenester som innovasjonene skaper og da er det veldig vanskelig å finne plass i budsjettene for innovasjoner. Litt tilsvarende er det også med endringer. Hvis vi belønner folk eller forfremmer folk på basis av at de klarer det operative og det må alltid komme først, og det skapes ikke noen buffere for dette her usikre, så kommer vi ikke til det. Folk gjør helst i hvert fall først det som de blir belønnet for og anerkjent for. Så hva skal vi gjøre for å bygge inn noe form for insentiver, altså du sa som ansatt: ta initiativ. Som leder: belønn initiativ.
Jon: Ja, og kanskje som HR og så videre, vi kjører en del medarbeiderutviklingsprogrammer blant annet og mye er knyttet til innovasjon og nytenkning. Rett å slett å hente ut noen interessante problemstillinger fra linja. Og gjerne sette grupper sammen som på en måte skal diskutere og jobbe med det over tid. Og gjerne problemstilling som er av typen viktig, men ikke haster. For de ryker alltid i denne prioriteringsverden så er det alt det som er viktig og haster som vinner. Vi skal ikke drive med ting som verken er viktig eller ikke haster, og så må vi bytte plass på ting som er viktig, men som ikke haster. Det må få forrang foran ting som er viktig, men heller ikke egentlig haster så mye. Og så rett og slett hente ut interessante problemstillinger, og det har vi gjort i et bank og forsikringsselskap for litt siden nå og hentet ut utrolig interessante og reelle prosjekt, altså problemstillinger fra virksomheten. Satt grupper sammen hvor de nettopp sa, ok, hvordan kan vi få til bedre helhetlig integrert kundebehandling på tvers av banken og forsikringen. Altså veldig interessante problemstillinger som de gruppene fikk opplæring i innovasjon og prosjektarbeid, men de jobbet jo selv med å diskutere dette her i et strukturert løp som ender opp i en presentasjon til ledergruppen, og så må ledergruppen beslutte hvilke tiltak de skal iverksette på bakgrunn av dette her. Og det er jo helt fantastisk, for da får du strukturen som nettopp sørger for at det skjer noe og så bygges det inn møteplasser med ledelsen underveis og det nesten aller morsomste er at det er en fantastisk synliggjøring av medarbeiderne, også inn i ledergruppen og det er fantastiske ting det som folk kommer med i sånne prosjekter. Fordi de faktisk får anledning til å fordype seg litte granne i noen problemstillinger.
Silvija: Men jeg tror det vi snakker om i veldig stor grad er egentlig, vi var borti det litt før også, men å skape rom for det, invitere til nytenkning i stedet for at det er sånn «årh nå kommer de der med sine ideer igjen» og at man har satt av i alle sine tidsbudsjetter og økonomiske budsjetter noe rom for at det skal være tid til å kvesse og ikke bare hogge.
Jon: Absolutt og tid til å diskutere, tid til å reflektere, tid til å ta inn over seg det som skjer og ta innover seg det som kan komme til å skje. For det er snakk om å være forberedt på det uforutsigbare og da må vi også på en måte ha trent litt på den type tenkning slik at det i mindre grad blir en sånn veldig overraskende negativitet knyttet til det. Jeg tror, som vi snakket om innledningsvis, jeg tror ikke at alle er redde, jeg tror vi må stimulere. Det er mye viktigere å stimulere det behovet vi alle sammen har for endring, vekst og utvikling i både jobben og livene våre enn å beskytte folk for det. Og premien er at vi får kompetansetrygge og mer motiverte medarbeidere fordi man nettopp også ser mening, og for de fleste av oss så er jo dette meningsskapende aktivitet. Altså vi må bygge mål og mening også i vårt eget arbeidsliv og det å da nettopp se hvordan vi kan være med er jo noe helt annet enn bare å henge i stroppen eller i hamsterhjulet.
Silvija: Ja Jon Fredrik, jeg tenker at vi kanskje stopper der. Hvis du vil at folk skal huske en ting fra denne miniserien vår om endringsledelse, hva vil du velge da?
Jon: Ja, det er godt spørsmål. Jeg vil si smart involvering. Det er nøkkelen. Og at det finnes ikke én modell. Alle virksomheter er unike og har sin egen kompleksitet og så videre. Det er ulike situasjoner, men smart involvering, det å forstå sin egen organisasjon, og legge opp til reelle prosesser. Å få mer diskusjon og invitere folk tidligere med. Det er kjempeviktig, og det er her vi tenker at man trenger sånne enkle verktøy for å få det til da rundt omkring. Og det er ingen som har alle svar. Det er sånn det har blitt, og sånn har det sikkert alltid vært.
Silvija: Ja, ikke sant? Det er et veldig fint sitat som blant annet Satya Nadella fra Microsoft liker å si og det er at «Don’t be a know-it-all, be a learn-it-all» og den forutsetter en viss ydmykhet, både hos ledelsen og ansatte på at verden endres, og vi må med og dette her skal vi utforske på en modig måte, og det høres ut som det å bygge den type kultur i hele organisasjonen er nøkkelen.
Jon: Det er nøkkelen, derav navnet på boken vår «Endringsnøkkelen».
Silvija: Veldig bra tusen takk for at du var med oss og lærte oss om endringsledelse.
Jon: Bare hyggelig. Takk for at jeg fikk bidra litt.
Du har nå lyttet til en podkast fra Lørn.Tech. En læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podkasten på vårt onlineuniversitet Lørn.University.
Du må være Medlem for å dokumentere din læring med quizes og motta læringsbevis. Prøv et
Allerede Medlem? Logg inn her
Du må være Medlem for å dokumentere din læring med quizes og motta læringsbevis.
Allerede Medlem? Logg inn her