2000+ lyttinger
The Machine that changed the world: The story of Lean - James P. Womack, Daniel T. Jones og Daniel Roos
Del denne Masterclass
Dette lærer du om i denne Masterclass
LØRN AS, c/o MESH,
Tordenskioldsgate 2
0160 Oslo, Norway
Bibliotek
Om LØRN
© 2024 LØRN AS
“
Velkommen til LØRN.Tech, en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Hei og velkommen til LØRN Masters. Jeg er Silvija Seres og denne mini samtale-foredrag-serien i fire deler, i dag, kommer det til å dreier seg om tema: Lean. Vår mester er Gaute Knutstad. Velkommen.
Gaute Knutstad: Takk.
Silvija: Jeg skal si veldig kort hva dette her er og så setter vi i gang med vår samtale. LØRN har funnet ut at i tillegg til de tusen historier om innovasjon og praktiske eksempler så trenger folk også litt teoretisk innføring i konseptene som utforskes i de praktiske eksempler. Et av de mest populære og etterspurte temaene har vært lean. Så vi har snudd oss rundt og tenkt på “hvem er det i Norge som kan mest om lean?”. Og det måtte være en en av de topp tre personer på lista vår. I hvert fall, Gaute Knutstad, som også leder Lean Forum Norway. Det vi skal gjøre nå er å prøve å utforske temaet i fire samtaler, altså fire foredrag på 30 minutter. Med fokus på lyd. Det er altså ikke så veldig mange slider og video videomaterialet folk skal forholde seg til. Det er noen man skal kunne høre på mens man trener. Første samtale vil dreie seg om grunnleggende konsepter: Hvor kommer temaet fra? Hvem har kommet frem til det? Hvorfor snakker vi om lean? Hva er det viktigste vi snakker om når vi snakker om lean? Foredrag nummer to vil være dine tre favoritt eksempler og hvorfor det er gode eksempler. Slik at vi forstår det gjennom eksempler, de konseptene vi snakker om i foredrag nummer én. Foredrag tre vil være en verktøykasse. Hvilke metoder, prinsipper og taktikker skal vi bli kjent med og lese litt mere om for å begynne å anvende dette i våre jobber? Det kan være sjekklister, eller det kan være prosesser. Der velger du det du mener er mest effektivt. Og foredrag nummer fire er egentlig en liten workshop hvor vi skal prøve å leke konsulentoppdrag hvor en start-up, LØRN, og er en stor organisasjon, for eksempel Forsvaret. Her får vi råd fra en ekspert i lean om hvordan komme i gang og hvordan gjennomføre en prosess hvor man blir mer smidig til slutt. Høres det greit ut?
Gaute: Det høres veldig fint og veldig spennende ut, så jeg gleder meg til dette.
Silvija: Og dette i seg selv er en sånn lea Lærings og innholdsproduksjon. Fordi dette her er ikke noe som vi har regissert i ukesvis. Dette her er et møte hvor vi har fått lov til å lære fra de beste i landet og forhåpentligvis da kan spre den læringen videre. Og sånn setter vi i gang med samtale nummer én. Nå skal vi høre om konsepter og prinsipper, men jeg glemte meg litt. Gaute, før vi begynner med det så må du introdusere deg selv. Fortell oss veldig kort og personlig. Hvem er Gaute og hvorfor bryr han seg om lean?
Gaute: Gaute er en som er en blanding av å være ingeniør og industriell økonomi, teknologiledelse-utdanna. Jeg er vokst opp med Einar Thorsruds samarbeidsforsøkene. Jeg vokste opp med å kjenne på viktigheten av arbeidsorganisering sammen med hvordan man skal utnytte teknologi. Det er det som er treningsarenaen min og det bringer meg fort over til å ha jobbet med industrien i de over sju årene som jeg jobbet som forsker forsker i SINTEF. Og så har da dette vokst på seg sånn at jeg i tillegg nå som styreleder for lean for Norge og også for Lean Forum Innlandet. Som er en regional enhet så det aktualiserer dette her i enda større grad. Jeg har de siste tre årene jobbet i en del av SINTEF som heter SINTEF Manufacturing. Der jobbes det først og fremst med vareproduserende industri og det realitetsorienterer det jeg holder på med i enda større grad. Det er meg fra stasjonen. Og så er det en intensjon. Ønske med mitt handler om å kunne bidra til å skape norsk konkurransekraft med de fortrinn av vi har i Norge til å kunne eksportere og klarer å utvikle dem på fastlands-Norge egentlig da. Til få få en produserende industri og den industrien som er på fastlandet til å være konkurransedyktig internasjonalt. For det er et internasjonalt mesterskap og ikke et kretsmesterskap mellom ulike regioner i Norge. Så det å få være med å få løfte norsk industri i stort og smått det er alltid spennende og en egentlig en veldig viktig oppgave. Også fra forskningen sin side.
Silvija: Veldig spennende. Kan jeg spørre deg om du har noen eksentriske hobbyer? Det er sånn at vi kan se hele mennesket bak ingeniøren.
Gaute: Ja. En hobby er å sage, snekkere, skrue og pusse opp, bygge hytte og å holde på med den slags ting. Kanskje det mest eksentriske, er vel at jeg holdte på med curling i mine yngre dager. Jeg kan jo skilte med en en sjetteplass i junior-NM, men da skal det sies at det var ikke mer enn åtte lag. Men så får den prestasjonen står for seg selv.
Silvija: Det jeg må spørre deg om curling. Må man ha kule bukser eller er det optional?
Gaute: Haha. Det er optional. De fantes ikke min tid. Det er noe som må ha skjedd etterpå. Om det har gjort curling bedre er jeg usikker på, men vi gjør det faktisk ganske bra i curling mesterskap rundt omkring i verden. Så det synes jeg er moro.
Silvija: Det jeg tror er at dette er et et samtale for seg selv. Vi kommer tilbake til curling etter opptaket kjære, Gaute. Men, hva er lean?
Gaute: Hvis vi kan ta litt historisk på det? Det synes jeg er fint. Fordi dette handler litt om opprinnelsen også, og hvordan har det liksom har kommet i stand dette her. Det er aldri noe tvil om at det er bilproduksjon som er liksom utgangspunktet her. Og det strekker seg tilbake til forrige århundreskiftet hvor man jo begynte med masseproduksjon. Og Henry Ford er jo den mest kjente av disse som som dro i gang med det. Hans lille morsomhet var jo at det du kunne få hvilken som helst T-Ford så lenge den var svart. Det var hans konsept. Da måtte de klare å lage mange av samme art, samme form og farge og med samme innhold. Og sende ut etter et stort behov. Det er fascinerende at han på mange måter allierte seg med Frederick Taylor, som lærte Henry Ford om scientific management, som det heter. Med standardisering av prosesser for å gjøre arbeidsoppgavene minst mulig og enklest mulig. Sånn at det i seg selv var forutsigbart og mest mulig effektiv sånn at man fikk færrest mulig feil da. Så hadde de en menneskelig side som ikke var spesielt oppløftende, hvis vi ser på det fra i dag. Det var også lav kompetanse som trengtes bare for å gjøre disse enklest mulig arbeidsoppgavene. Og så kommer det gradvis Japansk bilindustri og gjør sitt inntog i denne verdenen. Under industrialiseringen. Toyota er jo de som er mest omtalt som opprinnelsen på lean. Toyota har vel aldri i seg selv tenkt på dette som lean. De har vært på jakt etter å skape produksjonssystemer som er effektive. Ha kompetente medarbeidere som er i stand til å jobbe med problemløsning og sørge for effektivitet. Det viste seg jo over tid at det lønte seg veldig mye mer, fordi variantene i bilproduksjon eksploderte med alle mulige farger og alle mulige konfigurasjoner av hvordan disse bilene var bygd opp. Ut i fra hva kundene ønsket seg. Det var det som sto i fokus hos Toyota, i realiteten. Det var dette som telte, å ha kunden i fokus og skape verdi for kunden. Å sørge for at kunden som faktisk er den som bytter en transaksjon med deg, i form av penger, at du får en bil og så får fabrikken penger. Det en vinn vinn situasjon sånn som det ser ut. Lean begrepet kom først og fremst seilende inn med boken om “The Machine That Changed The World”. Som jo var et stort forskningsprosjekt og studie ut i fra MIT. Det beskriver og studerte Toyota fabrikkene og jeg å prøvde å skjønne systemene og hvordan de jobbet i Toyota som gjorde at dette var så veldig så veldig annerledes. Så mye mer effektivt, så mye mer strømlinjeformet. De hadde en en sånn særegen evne til å stadig videreutvikle flyten og effektiviteten i sitt eget produksjonsapparat. De økte jo gjennom dette, sin egen konkurranseevne formidabelt. De tok jo over ganske mange markeder, hvert fall deler av markedet. Ikke high-end markeder, i starten, men dette store massemarkedet på bil behovet. De har jo vært ganske rådende på dette siden de egentlig dro i gang stort på. Når dette egentlig ble stort og smalt. det var da litt etter krigen, for det da det begynte å virkelig gå og snurre av gårde.
Silvija: Men, Gaute? Jeg blander begrepene lean og Agile. En av de tingene som jeg har lyst å snakke litt med deg om. Sånn som jeg forestiller meg Taylorismens høyborg, ikke sant. Det er at vi standardiserte allerede da ganske mye og det konserverer. Det gjør det vanskelig å justere småting. For hvis du begynner å tukle med maskineriet, et eller annet sted, tid så bryter systemet sammen. OG det å introdusere fleksibilitet i prosessene sånn at du kan slutte å være så veldig forsteinene da. Så veldig konserverende, tror jeg ha vært kjempeviktig. Og jo fortere verden endres jo viktigere vil det være å være tilsvarende smidig og tilgjengelig for endringer. Eller tiltak for endringer. Men for meg er det en en kontrast og en motsigelse mellom Perfeksjonisme som jeg hører at Toyota etterstrebet. Og andre. Og denne her evnen til å gjøre stadig nye små justeringer, hvor det kanskje holder at det er 95 prosent bra. Du må ha en ren form for selvhøytidelighet for å strebe etter perfeksjon. Og du må ha en helt spesiell type driv for å for å tillate deg selv den eksperimenteringen som smidigheten krever. Hvordan kombinerer man det eller?
Gaute: Det er noe fascinerende poenger eller problemstillinger, Silvija. Fordi det man ser at disse japanerne gjør, er jo at selv om de har standardisert og prosessene er veldig strukturert og arbeidstrinnene er veldig gjennomtenkt og også satt i ett veldig sånn solid system. Er de likevel grunnleggende opptatt av kontinuerlig forbedring fordi systemene har alltid interessante svakheter. Det er alltid noen sånne flytmessige skjær i sjøen som ikke du klarer å avdekke eller som lar seg avdekke uten en annen form enn at de plutselig dukker opp en dag. Men det gjør man også i dag. I moderne tid har man stresstester systemer for å fjerne flaskehalser i sine ulike former. Selv om man streber etter perfeksjon, det perfekte.. så er jo ikke hverdagen så ikke så strømlinjeformet likevel. Plutselig er det nå verktøy som stopper opp samt eller det er noe kabler som strømkabler som ryker eller noe samlebånd eller rullebånd som kiler seg fast. Kanskje noe spon som gjennom bearbeidingsmaskiner som stopper opp. Det er alltid masse som som rører seg…
Silvija: Ikke minst menneskelig faktor.
Gaute: Og så er det den menneskelige faktor. De er både det svakeste og det sterkeste leddet. Det er interessant tenker jeg. Fordi de vil også være de som er i stand til best mulig å kunne identifisere og se “hva er det som faktisk er utfordrende her?”. Det som Toyota gjør i motsetning til den klassiske masseproduksjon er jo noen interessante ting. Det ene er at de har kontinuerlig forbedring. Enhver operatør hadde muligheten til å stoppe hele produksjonsapparatet hvis det var noe feil. Så istedenfor å prøve kjapt å fikse det eller sende det videre i produksjonssystemet så stopper de satte de fiksere som det er i orden til neste gang. Sånn sett flytter de og øker de flyten sin.
Silvija: Jeg har lyst til å fylle på her. For jeg leste nylig “Working Backwards” fra folka som var i ledelse i Amazon. Det handler om deres ledelsesprinsipper. For meg er Amazon et helt utrolig selskap egentlig, på å introdusere sånn lean og langsiktighet i stor skala. De hadde lært fra Toyota akkurat om denne her stoppet knappen. Og de fortalte at det var en dag på sånn cold service med ledelsen. Alle i ledelsen gjorde dette en gang i året eller noe sånt. De måtte sitte et par dager callcenter og håndtere klager fra kunder, for å forstå “Hvordan går det egentlig?”. I det James skulle tan elsik samtale som handlet om et klage på en pakke som ble ødelagt i transport. De hadde en callcenter person ved siden av han som støtten han underveis. Han sa da at “jeg er rimelig sikker på at jeg vet hvilket produkt det er”. Det er dette og dette produktet og de har hatt den type feil ofte, sa han. Her tok James å koblet til denne ideen fra Toyota. Han sa at “hvis vi vet at dette her er en feil som ofte forekommer så må vi fikset det her”. Så han tillot folk til å drive og overstyre disse logistikkprosesser for å fikse feil så fort som mulig. Og jeg tenker at det veldig interessant fordi vanligvis skulle man da fylt ut skjemaer og fulgt noe strukturer og prosesser. Det ville antagelig ikke skjedd endringer i halvparten av tilfeller fordi prosessen ble så stor.
Gaute: Du skal ikke ha så veldig store virksomheter før både det nivåene og hierarkiet og byråkratiet gjør sitt inntog da. Med rutiner og prosedyrer og dokumentasjon og rapportering og alle disse sidene av det. Fra Toyota sin side så handler det hele tiden om at… Det de gjør veldig tydelig er jo hele tiden dette fokuset på at det er kundestyrt, det er kunden i sentrum og den verdiskapende aktiviteten din er rettet mot å innfri den forventningen. I form av en bestilling av en bil og for å gjøre det enkelt hos kunden. Sånn at den kommer i den formen, med den fargen, med det interiøret, med den motoren. På det tidspunktet som man har lovet. De jobber jo enormt med å bygge kompetanse. Dette er relativt kompetente avanserte operatører. De vet noe om hvordan det skal det se ut når jeg leverer fra meg til neste trinn. Og de vet noe om hvordan de skal se ut når jeg får det fra han eller hun foran meg. Hvis man tenker seg en sånn produksjonslinjer langs, med montasje oppsett på biler og dette. Denne forholdsvis brede faglighet, den gjør også at du øker kvaliteten fordi da er du på den ene siden i stand til å rette opp feilen, før deg. Hvis det ikke er gjort. Akkurat fordi du vet hvordan det skal se ut. Sånn er det hele veien for dem. Du vet og hvordan det skal se ut når du leverer det fra deg. Hele dette fokuset på å skape verdi, på å ha flyt og å fjerne alt som har med sløsing å gjøre da. Og så har du kritikerne da. For lean kan jo oversettes til “slank”, ikke sant? Så kan man jo snakke om at man fort “kan kaste ut babyen med badevannet” og den type problemstillinger. Jo, det finnes problemstillinger. Man må være klok i liksom hvordan man går inn i dette fra en en sin side. Og det er heller ikke tvil om at, slik du refererer til med Jeff Bezos. Hvis ikke toppsjefene er engasjerte, vil de ikke skjønner systemene. Hvis ikke de er nede på gulvet og finner ut av liksom “hvordan fungerer nå egentlig dette produksjonsapparatet der hvor verdiene reelt sett skapes?”. Får du ikke dette systemet til å virke, til å rulle, til å videreutvikle seg, da. Sånn sett kan vi sikkert snakke litt mer om ledelse, Silvija? De er en veldig sentral komponent i hele dette og den er en eksepsjonelt verdibasert. For å sørge for at alle de som jobber der og har en arbeidssituasjon hvor de har de verktøyene, de systemene, det underlaget de trenger, for å gjøre jobben sin sånn som det man skal få gjort det med den kvaliteten som trengs.
Silvija: Hvis vi nå prøver å gå gjennom noen av disse grunnleggende konsepter. Hvis du hjelper meg å definere så kort som overhodet mulig? Da ville ha ikke mer enn et par setninger. Hva betyr egentlig: Slank eller smidig? Hva er disse fem trinn og hvordan fjerner vi sløsing da?
Gaute: Ja. Hvis vi tar begrepet først og så handler om slank eller smidig. Det handler om å få bruke minst mulig ressurser sånn at du skape mest mulig verdi på kortest mulig tid i realiteten. Prinsippene handler om å alltid ha kunden i fokus. Så må man starte i kunde-enden og så går man bakover og inn i seg selv og se på: Hvordan ser da verdikjeden ut? Hvordan er det bygd opp og sammensatt for å kunne levere sluttproduktet til kunden? Og det er likegyldig om vi snakker om en tjeneste, forøvrig. Og så handler det om å se på flyten på produksjonen og i interaksjonen mellom alle leddene i verdikjeden. Det handler det om å skape en “pull-setting”, hvor det er da leveransen og kunden som hele tiden trekker produksjon fremover. Det betyr at hvis takten er lav fordi etterspørselen etter noen biler er lav, så jobber man med kompetansebygging eller å drive med vedlikehold og så videre. Lære seg systemer, ny teknologi, elektronikk og automasjon. Det er et systemet hvor du produserer aldri mer enn det man skal. Man produserer ikke for å sette noe på et lager. Det er hele tiden et “pull-system” som fyller etter og det starter med at kunden drar. Og så drar man hele veien bakover i kjeden til underleverandørene, som leverer skruer og muttere slik at det kommer akkurat når de skal dette. Det er jo dette som heter “just in time” prinsippet. Det siste å kunne ha det som heter kaizen, på japansk. Som jo handler om kontinuerlig forbedring hvor du hele tiden vil være i stand til å trimme systemet ditt til å bli bedre ved at man jobber smartere. Ved at man setter sammen arbeidsoppgaver annerledes og ved at man kanskje fordeler tiden man har til rådighet på et annet vis. Fordi for eksempel kompleksiteten eller fleksibiliteten endrer seg. Det er mange komponenter dermed. Det er altså verdi for kunden og å finne ut hva som er verdikjeden. Hvordan er verdiflyten og verdi strømmen i verdikjeden. Sørger for pull fra kunden og jobbe med kontinuerlig forbedring. Det er de prinsippene som ligger til grunn. Alltid. Det neste blir da å se på når man jobber med kontinuerlig forbedring. Fordi, ja, det er der sløsingen kommer inn. Der finnes det sett av, egentlig åtte, men den tradisjonelle. Den klassiske den gamle tolkningen eller hva vi skal kalle den, hadde sju sånne sløsing av komponenter i seg. Og så har man etter hvert skjønt at det faktisk er en åttende, som kanskje er vel så viktig som alle de andre sju når det kommer til stykket. Vi kommer tilbake til det, men det er det med overproduksjon som er en form for sløsing. Du tilfører en komponent verdi og så legger du den på en hylle. I påvente på at den skal bli brukt. Da har du varer i lager som egentlig bare ligger der og binder kapital. Det er ikke noe lurt.
Silvija: Vi prøver å oppsummere litt på våre folk for det er vanskelig å høre på altfor lange tankerekker uten å gå seg vill. Men vi snakket om at hele ideen er å på en måte ikke over produsere og ikke gå i feil retning. Det å justere retningen sin ut i fra kunder hele tiden. Der en som en baktanke bak denne her smidigheten. Og det er fem trinn i denne prosessen som starter med kunden og jobber seg bakover i seg selv. Det starter vi med verdi. Hvilken verdiskaping vi gir til kundene? Og så hvordan er verdistrømmen? For å nå den kunden og så sørge for flyt i alle interaksjoner. Sørge for at det er pull fra markedet fra kunden som driver ens egen utvikling og vekst. Og at man aldri stopper å forbedre, justere og utvikle? Og så snakker du også om hvordan dette her har forskjellige elementer i en verktøykasse. Som vi kommer til å gå mere i dybde for i etterkant. Men det jeg har veldig lyst å bruke de siste fem minutter i denne første samtalen, Gaute. Vi kommer til å snakke mer om kultur senere. Men hvis du kan kort si littegrann om forskjell på lean i USA og amerikansk arbeidskultur og lean i Norge. Altså norske arbeidslivsmodellen og lean. Og så om du kunne si noen ord om lean etter korona?
Gaute: Den klassiske utfordringen med lean er at man stuper inne det instrumentelt, griper verktøykassa og åpner opp den og begynner å jobbe med det. Det er er ganske klassisk amerikansk at det det er den måten å jobbe på. Det handler om at et gi de har et mye strengere hierarki. De har mye tydeligere ledelsesstruktur. Det tydeligere skille mellom arbeideren og lederen. Og linjene som skal følges, og systemet eller byråkratiet som skal følges. Det er veldig strengt. Sa du at du du tar aldri noen shortcuts enn noen ting er som du bare forholder deg til dette systemet samtidig. Det da å jobbe i teamarbeid og å få dette til å fungere. Dette samspillet få ledere til å være solid godt involvert også videre. Tradisjonelt sett, i USA, er det ikke sånn de jobber. Og de har jo helt andre forhold til fagforeninger blant annet som også er med og påvirker dette mulighet- eller samarbeidsrommet, som man kan kalle det. Og så handler det også om noe vi har vært innom, Silvija. Det handler om ledelse og hvilke, skal si hvilke perspektiver, med hvilke verdier disse lederne går inn med. Om det er å videreutvikle sin egen virksomhet. Det er litt sånn flåsete å si at det…I de fleste virksomheter skjer det sånn at det dekker mangel på ledere men er mangel på ledelse. Ledere har en ubehagelig tendens til å kikke oppover og oppover til aksjeeierne. Til slutt. Det rent sånn bedriftsøkonomisk så må man putte andre perspektiver inn i dette for å kunne lykkes. Hvis vi ser på Norge. Det startet med samarbeidet forsøkene og det startet med Einar Thorsrud, i etterkrigsårene, for å teste ut andre modeller. Men også en utvikling av partssamarbeidet i Norge. Trepartssamarbeidet. Og det å styrke fagforeningenes roller og samtidig etablere et samarbeid mellom partene. Ikke bare institusjonelt og sant på nasjonalt nivå, men like mye på virksomhetsnivå innad i bedriftene. Så denne norske arbeidslivsmodellen som når vi drar den helt ned på bedrifts gulvet. Det er jo der vi virkelig får ut fordelene fordi det er små forskjeller. Det er høy grad av tillit. Det er liten forskjell mellom lederen og arbeideren. Også lønnsmessig. Men alt er også hvordan vi sammenligner oss med andre så det er vi må se det i lys av det. Vi har veldig lite konflikter. Vi har lært oss det som jeg i min verden kalle for både det å bokse og danse samtidig. Fordi man slåss litt om våren når man driver med med lønnsforhandlinger og og tariffavtaler og sånt. Men det er også nedfelt i arbeidsmiljøloven at man plikter til å bidra og være med og skal ha lov til å være med og jobbe bedriftsutvikling. I det fundamentet, det samarbeidsfundamentet, hvor man skal jobbe for bedriften ve og vel. Hvordan man skal skape best mulig verdier ærlig som grunnfjellet. Det er jo faktisk lovregulert hos oss da. Jeg har en tillitsvalgt her på Raufoss som som som leder Fellesforbundet her og og jeg synes han har sagt fantastisk godt. Han sier: Vi frykter jo ikke ny teknologi. Vi er jo ikke redd for at vi skal greie å videreutvikle oss og jobbe med kontinuerlig forbedring og ta i bruk ny teknologi. Det vi frykter er gammel teknologi, fordi da mister vi konkurransekraften vår. Fundamentet vårt for dette samarbeidet, det å kunne løse problemene nede på gulvet der hvor problemene oppstår i stedet for å sende de opp i et hierarki. Der en leder skal rapportere til lederen sin som skal senere tilsløre avdelingen for at de skal tegne nye tegninger eller finne ut om de skal ha en annen maskin. Vi jobber ikke sånn i Norge. Vi løser problemene der hvor de oppstår og så blir vi igjen mere effektiv hva det å setter og også da inn i et større system over tid.
Silvija: Du, Gaute. Jeg tror jeg skal stoppe deg der og igjen. Vi må oversette littegrann. Jeg synes det er utrolig spennende. Det jeg hører er nettopp det at man føler seg både trygg, respektert og verdsatt nok til å kunne utpeke forbedringsmuligheter. Det er kanskje en av de største konkurransestyrkene til Norge. Så er spørsmålet om den ansvarsfølelsen og den “sense og urgency”. Når vi her var så vellykket og så lønnsomme så lenge. Står den like sterkt nå som den sto for eksempel etter andre verdenskrig? Men vi kommer tilbake til dette her når vi snakker mer om kultur i samtale nummer tre, eller kanskje allerede i neste? Jeg har lyst til å komme tilbake til deg på dette med Koronas gave til lean. For all denne her avstandsledelsen og distribuerte måten å jobbe på driver oss vel i en retning som du snakker om her? Vi kommer tilbake til dette her om kort tid. Dette var den første samtalen vår.
Du har nå lyttet til en podcast fra LØRN.TECH. En læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podcasten på vårt online-universitet LØRN University.
“
“
Velkommen til LØRN.Tech, en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Velkommen tilbake til samtale nummer to i LØRN Masters om lean med Gaute Knutstad. Nå skal vi snakke om Gaute sine tre favoritt eksempler på lean. Gaute, hva skal vi snakke om?
Gaute Knutstad: Ja, vi skal snakke om tre eksempler, Silvija. Det ene er Furnes Jernstøperi som ligger på Stange rett utenfor Hamar. Så skal vi snakke om Borregaard som jo hører til nede i Østfold distriktet. Så skal vi snakke om denne fabrikken som Jan Christian Vestre driver og setter opp i Magnor som heter “The Plus”.
Silvija: Veldig spennende industrielle eksempler. Alle tre, i sær Borregaard vet jeg er stort. Jeg tenker noen hundre ansatte. En av verdens første eller største raffinerier. The Plus er og en stor stort fabrikk. Jeg er ikke sikker hvor stort konsernet er. Furnes. Er det hundrer? 500 ansatte? Hvor store bedrifter snakker vi om her?
Gaute: Ja det er jo litt variasjon som du sier, Silvija. Og det har litt av poenget mitt. Jeg tror vi sikkert kunne ha hatt mange mange forskjellige eksempler, men disse representerer en type bredde. Med Furnes som jo er oss en klassisk. Litt sånn grov industri. De driver med støpejern og støpegods. Borregaard som er en svær prosess. Fabrikk med sitt bioraffineri. The Plus som jo skal bli en møbelprodusent i vestre systemet. De representere ganske ulike industrier i Norge som jeg tror er interessant da. Men hvis vi begynner med Furnes . De er en hundre og tredve-førti mennesker som jobber på Furnes og omsetter for cirka 300 millioner kroner. De lager en sånn avløpssluk som vi finner ut i veiene våre. De lager kumlokk, som vi finner ut i veiene våre og disse støpte ringene som vi finner som en del av disse kumlokkene. Det er den største delen av det de egentlig produserer prosessen. Det en stor kunde som de leverer til. De har også masse norske også. Men de har en stor kunde som tar 80 prosent av omsetningen i Furnes Jernstøperi. Som ikke er helt uvesentlig i denne historien som vi kan som vi skal fortelle om og dette eksemplet. I Furnes er det jo en prosess med å smelte metall, som du da fyller samt former med smeltet metall. Når de kommer ut fra formen er det masse overskudd av metall som må fjernes. Det er en tung og krevende prosess. Når det er ferdig så så skal det settes på noen sånne små gummiringer før det kan sendes ut til kunden. Dette er det som i hovedtrekk flyten og den verdiskapende prosessen hos Furnes. Der viser seg at også denne prosessen hvor skal fjerne ditt overskuddsmateriale og den sliping som pågår der. Den er spesielt tung og den er krevende. De har til dels automatisert den, ,en de klarte ikke ha den takten som var nødvendig for å få sendt støpejernene og alt annet ut til kundene sine og ut av fabrikken i den takten og i den tiden som de har lovet kundene. Da blir dette forsinket. Samtidig så ender det opp med at de prøver å produsere mer for å ha de som noe reserve å gå på på hvis det plutselig av en eller annen årsak. Så da gjorde de en innsats i et området rundt dette med kontinuerlig forbedring og i hvordan flyten i selve slipecella var. Hvordan arbeidsoppgavene ble gjort. De fikk standardisert den med å lage et tidspunkt som forteller noe om hvilken rekkefølge og hvordan jobben skulle gjøres og hvordan de skulle kunne utnytte både den manuelle arbeidskraften som var der, men også bruke teknologien. Altså den automatiserte slipingen som maskinene gjorde. Det handler også om hvordan du legger til rette for å utnytte kapasiteten i de maskinene som du har tilgjengelig. De hadde tre stykker av disse maskinene.
Silvija: Gaute. Nå sliter jeg med å relatere dette til de for eksempel de der fem punktene som du snakket om i første samtale. Også nevnte du denne kunden som tar 80 prosent av deres bestillingsverk volum. Hvis vi tenker igjennom.. hvis jeg husker riktig så snakket du om kundeverdi, så var det noe med å forstå verdikjeden, så er det flyt og pull og til slutt var det kontinuerlig forbedring? Hvor ser jeg det i denne prosessen?
Gaute: Det ene er jo den store kunden som sikkert går med alt, eller tar 80 prosent av omsetningen til Furness. Men som det blir krevende å levere til. Fordi man har ikke nok takt ut av fabrikken til å levere det volumet som leveres. Når du da ser på verdikjeden og begynner å se på prosessene fra ferdig produkt og hvordan produksjons trendene foregår bakover i verdikjeden. Da helt tilbake til smelting og metall. Så ser man at den største flaskehalsen som tar ned produksjonstiden og gjennom løpetiden, er fjerningen av overskuddsmetall. Da ser man på verdikjeden sin og verdistrømmen og da gjør de det som vi skal snakke litt mer om i neste sjanse, Silvija. Det de gjør er da en sånn verdistrømsanalyse og ser “hvor er flaskehalsen?”. Hvor er det, vi bruker mye tid. Hvor er det produktene våre venter eller å bli liggende på lager? Eller hvor er det vi har det? Er det sånn at vi har for få folk eller har vi for lite maskiner? Så der gjør de alle disse vurderingene. Dette Pull-systemet betyr også da selvfølge at de som produserer sandformene der hvor de fyller i metallet, de støper jo da gods raskere enn det sliper selv klarer å ta unna. Da hoper det seg opp varer som som som blir liggende venter på at de skal komme seg gjennom for å fjerne det overskytende materiell. Det er jo dette verdikjede, verdistrøm og pull-systemet. Når de identifiserer denne slippes cella som sin utfordring. Så jobber de med å bruke ulike verktøy for og for å kunne forbedre utfordringene. For å skape mer flyt for å få flere produkter igjennom på en enklere vis. Det handler både om å få tydelighet i arbeidsoperasjoner, for å få tydelige til tilrettelegging, få rullebaner som sørger for at produktene kan få enklere bevegelser inn og ut av maskinene. Få kraner som kan løfte produktene enkelt fordi det tunge og så videre. Det er mange komponenter som dukker opp her som vi da jobber med.
Silvija: Nå skal jeg prøve å oppsummere bare for å se om jeg har skjønt det. Så de fant ut hvor flaskehalsen er eller hvor problemet er og problemet være å ha nok volum ut av fabrikken for å egentlig kunne vokse videre med denne store kunden. Så har de da funnet ut at, som du sa, flaskehalsen i denne verdikjeden. Som var i hvert fall i en betydelig grad rundt slipe prosessen. Og så har de funnet effektive måter å forbedre flere ting rundt dette her. Med å forbedre flyt og sørget for at når markedet trengte enda større fart. Og gjennom pull så har de klart å fikse enda mer. Med disse løfte kraner blant annet og automatiserte slipe roboter og sånn. Og så stopper det ikke. Man kunne tro at en så tradisjonell bedrift med så tradisjonelle produkter kunne godt si at dette her er blitt optimalisert gjennom historien og “sånn er det bare”. Men det gjorde det ikke, og derfor er dette lean?
Gaute: Ja og så utnytter de problemløsningskapasiteten de har sammen med de som jobber i slike celler. Da bygger de samtidig kompetanse med de arbeiderne operatørene som står i slipecella. Det er med å identifisere utfordringene og de er med å løser utfordringene. Gevinsten med dette arbeidet er… Hvis du ser noen bilder av hvordan den så ut før og etter på mellomlagre hos Furnes. Det varelageret på Støping som ligger og venter. Langeret ble redusert med varer fra 11 millioner kroner til 3 millioner kroner. De har redusert gjennomløpstid inn i slipecellen fra å være 11 dager til å bli 3 dager. Dette henger selvfølgelig sammen. Den interessante effekten av dette er at de er i stand til å frigjøre kapital som er bundet i varelageret sitt. Som gjør det mulig å investere. Planen er jo å kunne investere da i en enda en en robot til for å drive automatisert sliping, samt at de kan øke volumet sitt og gjennomløpsk øke volumet. Så det er ganske formidable effekter og den interessante siden av dette her er jo også da den store kunden i andre enden. Han gjør en årlig vurdering av alle sine leverandører på hundre og fem og tjue parametre og skårer de. Furnes ligger blant ti på topp fordi de nå har klart å effektivisere systemet sitt.
Silvija: Fornøyde kunder. Hva med Borregaard? Borregaard er en av mine favoritt innovative selskaper i Norge. Kanskje i verden. Fortell litt hvordan du ser på dem?
Gaute: Jeg jeg jeg litt lengre unna Borregaard. De er et fascinerende eksempel. Borregaard ble i sin tid kåret til årets lean virksomhet i regi av lean Norge. På bakgrunn av det arbeidet som de gjør hos Borregaard og at de har videreutviklet seg. De er en super avansert automatisert prosess industri samt med raffineringsteknologien som de bruker. De var de aller første til å introdusere kontrollrom i sin produksjon. De har fått mye omtale og og mange besøk og mye fortellinger knytta til det. Men det som virkelig fascinerer meg med Borregaard er jo når jeg hører fabrikksjefen forteller om hvordan de med sine ledelsesmessig verdier involverer å bygge kompetanse hos operatørene. Fordi det som foregår er jo når du flytter operatørene ut fra prosessteknologien og inn i et kontrollrom hvor du egentlig sitter å se på skjermen om hva som foregår ute i de ulike prosessene. Du må da videreutvikle kompetansen din i ganske stort omfang. For du må skjønne et mye større bredde av hele produksjonssystemet for å kunne identifisere potensielle utfordringer. Det de egentlig gjør i disse kontrollrommet er å sitte å følge med på på trender og mønstre på prosessene. Om de har riktig temperatur. Om det er riktig flyt og alle disse parametere som driver å beveger seg hele tiden. Med å ha det blikket så vil de å være i stand til å se på om det er noe mønster her som endrer seg som de må gjøre noen forebyggende inngripen på. For å sørge for at ikke hele prosessanlegget stopper opp. Og da står de virkelig stille i et prosessanlegg hvis ett trinn stopper opp. Hvordan ledelsen er engasjert i og sammen med operatørene, bygger og videreutvikler disse også til å bli litt sånn data analytikere. De blir ikke bare en prosess operatør eller prosess ingeniør, men de skal også skjønne informasjonen som dette digitale systemet forteller de om tilstanden i fabrikken. Å få til det samspillet der, og når vi samtidig ser at de er så fabelaktig konkurransedyktige og de leverer grønne produkter ut i andre enden. Det er fortsatt en sånn ledelses grunnleggende verdi som handler om at de som skal jobbe med problemløsning er de som er nærmest utfordringene. Og de må være kompetente til å kunne jobbe med med den teknologien. Forstå prosessene. Det gjør også noe med, hva skal jeg si? En sånn tradisjonell hierarkisk ledelse stil? For der har de helt andre perspektiver på hvordan dette skal foregå hos Borregaard, som gjør at dette faktisk blir den fabrikken med de egenskaper. Slik at de klare å levere de produktene sammen som de gjør. Det tiltrekker seg om arbeidskraft fra utlandet. Det er et av de mest spennende bioraffer man kan jobbe i. Jeg synes de er kjempe fascinerende. Hvordan de får teknologi og dette samspillet mellom mennesker og teknologi. Det er det det handler om. Det handler om ledelse og det handler om kompetanse. Hvis vi setter det litt på spissen så er all teknologi er tilgjengelig. Samt kunnskapen om hvilke teknologier som er til tilgjengelig. Det finnes overalt hele tiden og hvem som bruke hva innenfor hvilke bransjer er kan alle i samme bransje noe om. Fortrinn i hvordan bruke teknologi er veldig kortvarig. Det å skjønne hvordan du skal utnytte teknologien og sette teknologi inn i et helhetlig system. Det er et ledelsesmessig, det handler om kompetanse, det handler om folk, det å skape gode arbeidsvilkår og godt arbeidsmiljø. For å kunne jobbe med problemløsning.
Silvija: Jeg tenker på Borregaard som ekstremt innovative på tre plan. Egentlig introduserer du det fjerde her også. Men jeg tenker teknologisk, som produksjonsapparatet og overvåking separat som du snakker om her. Det ser virkelig ut som et rakettutskyting senter. Alle fagarbeidere er med på den reisen og det er helt fantastisk. Så er det ledelse, som du snakket om det her. Men så innoverer de i tillegg på forskningen sin. På hvilke produkter de skal lage. Fordi det er noe sånt som 35 prosent av overskuddet eller profitten skapes av produkter som er mindre enn fem år gamle. Vi jobber med en av verdens eldste råvarer, cellulose. Likevel så klarer de å produsere mat tilsetninger og lim og fargestoffer og tekstiler. Det er veldig mye mer enn en det verden visste at verden trengte. Dette gir det fjerde innovasjonssenter. Eller omstillingsevnen deres. Det er markedet. Det å få solgt noe som verden ikke vet om eller som de ikke forstår den virkelige verdien av, det krever ganske god markedsførings og salgsapparat. De klarer faktisk dette også. Det å jobbe på tvers av disse grupper og å ikke bli sliten av det, men fortsette å innovere i den takten. Jeg synes det er utrolig imponerende.
Gaute: De har skjønt en side av dette, Silvija. Som jeg også mener er vesentlig å kunne ta ut potensialet i dag. Nemlig det å jobbe på tvers av ulike farligheter. Disse invasjonene kommer for at du har mange fagområder som setter hodene sine sammen. Å jobbe for å komme opp med nye produkter eller nye løsninger eller smarte måte å produsere på. Det er ikke en noen som sitter i et kontor langt unna prosessen. Men de sitter seg veldig tett på det de holder på med i hverdagen sin hele tiden. Det er det nære nærheten til… I den settingen er jeg helt overbevist om at nærheten mellom de som jobber med produktutvikling og prosessutvikling må sitte tett på de som faktisk opererer fabrikken og produksjonsapparat. Det samspillet har de åpenbart fått til i Borregaard. Det betyr at hele denne innovasjonsprosessen blir slankere fordi du får raskere testa ut og funnet ut om noen kombinasjoner av tilsetninger fungerer. Du får en litt sånn type rapid prototyping mekanisme ut av det. som i seg selv og er slanke i forhold til at du skal drive lange innovasjonsprosesser på forskningsavdelingen som sitter i syttende etasje. Så har de kommet frem til noe lurt og skal ned i første etasje og produsere og viser det seg at “her er det mye som ikke stemmer” verken av egenskaper eller sammensetninger eller hvordan teknologien vår er i stand til å produsere det. Så vil du bli slank i produktutviklingsprosessen er det viktig å ta fram nye markedsmuligheter. Når de i tillegg er grønne så blir jeg jo enda mer fascinert over det. I den verden vi står i og de utfordringer vi står oppi i dag.
Silvija: Du, la oss bruke bare noen få minutter til å snakke om The Plus også.
Gaute: Jeg er vel kanskje overbegeistret over og ved filosofien som ligger bakom. På den ene siden så handler det om…
Silvija: Fortell litt først, hvem er det?
Gaute: Ja. The Plus er en del av Vestre som produserer utemøbler. De produserer utemøbler og har levert utemøbler til Times Square,. utenfor Aker Brygge og fyller masse uterom rundt omkring i Norge og i verden med sine utemøbler. De er særegne både i formen sin, men også i materialbruken sin. De er eksepsjonelt grønne i kraft av selve produktene og materialvalgene fordi de har evig liv. Det igjen i et sånt bærekraftsperspektiv er i seg selv viktig. De bygger nå en helt ny fabrikk inne i skogen i Gamle Hedmark ved Magnor. De gjør en kombinasjon av både å lage et avansert produksjonssystem hvor du legger til rette for verdiflyten og verdistrømmen ned og tar hensyn til dette fra dag én. Dette et interessant eksempel fordi de i min verden også et Green Field eksempel. De har helt andre mulighetsrom enn all industri som allerede er bygd for dette. De må forholde seg til den bygningsmassen, der hvor de er og denne infrastrukturen. Mens her har de mulig dét å påvirke alt sammen. De tar med seg denne triple bærekraften som både handler om miljø som handler om økonomi og som handler om det sosiale dimensjonen. Det å skape balanse mellom disse hvor du utveksler arbeidskraften din og og medarbeiderne dine til å jobbe inn i disse nye settingene med all denne teknologien som også skal være der for deg. Det er et ganske avansert automatisert robotisert produksjonssystem. Skal det fungere så trenger du de mest avanserte operatørene innenfor denne produksjonen for å kunne operere dette anlegget. Av flere hensyn. Det første og det største hensynet er fordi at hvis du ikke setter arbeiderne dine og stasjonen din i stand til å jobbe med problemløsning og jobbe med kontinuerlig forbedring. Da stopper du opp. Så enkelt er det. Det det er en iboende verdi i å skape gode arbeidsvilkår. Et godt arbeidsmiljø, hvor du også har interessante arbeidsoppgaver. I et automatisert robotisert pensjonssystem så handler interessante arbeidsoppgaver om at du må ha kunnskaper langt ut over enkeltdeler av produktene og hva de ulike teknologiene gjør. Du må kunne skjønne systemet som sådan for å få dette jobbe enda smartere. Det der er en ganske avansert greie. Det er kanskje noe av det mer avanserte man gjør både teknologisk men også så også teknisk i form av hvordan du utveksler arbeidsorganisasjon med dine og medarbeiderne dine. Og så stiller dette ledelsen på en utfordring fordi, i dette bildet, så tar de inn det som vi snakker om også i min verden. Som handler om ansvarskompetanse. I de mest oppegående virksomhetene i Norge så har vi jo en stor stor flokk med ledere som er i stand til det. Hvor alle er med på og tar ansvar og jobbe med problemløsning og sørge for mest mulig flyt, verdiskaping og minst mulig sløsing. Som Green Field eksempelet også Jan Christian Vestre jo står bak for. Han er leder for denne familiebedriften. Han har et stort san sosialdemokratisk hjerte. Jeg kjenner at jeg blir fascinert over det fordi at han lar det få lov til å være en del av lederskapet sitt og lar opposisjonen få vokse. Å være en del av denne reisen. Jeg tror og håper at de kommer til å lykkes. Jeg tror dette kommer til å bli så fascinerende som det markedsføres som. Jeg skal hvertfall få reist dit en dag når det er ferdig.
Silvija: Det er et utrolig spennende konsept og Jan Kristian har gjort bærekraft til en strategi. Både sosial bærekraft og naturlig grønn bærekraft og forsåvidt også blå bærekraft som innovasjon. Jeg er veldig veldig imponert over han. Det er så mange som ser problemer i bærekraft som nødvendighet, mens han ser enorme muligheter. Han har gjort det til sine innovasjon, som metode og det er utrolig spennende. Vi kommer tilbake til ledelsesforankrings.verktøy rundt rundt lean i våre neste samtale, Gaute. Jeg tror vi stopper her med samtaler. Om to minutter så fortsetter vi med verktøykassa. Takk for lyttingen så langt.
Du har nå lyttet til en podcast fra LØRN.TECH. En læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podcasten på vårt online-universitet LØRN University.
“
“
Velkommen til LØRN.Tech, en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Hei og velkommen tilbake til samtale nummer tre, foredrag nummer tre i LØRN Masters om lean med Gaute Knutstad. Nå skal vi snakke om verktøykassen som folk kan ta i bruk dette når de skal begynne å bruke lean i sin bedrift og i sin jobb. Gaute, du har gitt oss en veldig fin liste på forhånd så jeg tenker at vi kanskje går gjennom den listen? Så kan du gi oss en liten forståelse av hva akronymet eller navnet står for. I hvilke situasjoner skal de brukes, og hva er den viktigste verdien som den skaper. Høres det greit ut?
Gaute Knutstad: Det høres ut som en fin vei videre, Silvija.
Silvija: Da er det 15 cirka begreper og vi starter med noe som heter så flott som p d c a.
Gaute: Ja. Hva er det for noe? Vi skal forholde oss til denne listen men jeg tror jeg må stokke det litt annet. Fordi at det det er litt ulike nivåer på disse verktøyene for å si det sånn. Fordi at noe av det er litt store analyseverktøy, mens andre er mere problemløsning orienterte verktøy for når man har identifisert en problem eller en flaskehals. Noe som skaper sløsing som man ønsker å fjerne. Jeg tror at jeg har lyst til å starte med det som heter verdistrømsanalyse. Da er vi faktisk ganske kjapt tilbake en til disse fem prinsippene som vi var innom tidligere. Jeg kan fortelle litt om hva det er og hva man gjør. Det som er spennende med dette er at det er en veldig fin inngang til å involvere folk og mange folk hvor man tar en en produksjonsprosess i bedriften. Man analyserer den i kraft av at man starter med å se hvilke råvarer eller der hvor materialene og komponentene kommer inn. Man identifiserer alle prosesstrinnene og alle bearbeiding strendene. Hvis du lager et hjuloppheng, kanskje til en bil. Så er det en prosess som handler om at det kommer inn en aluminiumsstang. Som blir formet til en trekant gjennom en prosess og så blir det bare av hull og så blir det slipt. Så blir det satt på noe gummi komponenter. Da er den ferdig, om vi sier det litt forenkla. Det handler om å identifisere alle de trendene som skal til for at den prosessen skal kunne gå. Da setter man opp dette på et svært brunt ark på veggen i et stort møterom og tegner opp alle disse prosessene. Du ser da på hvor lang tid hver bearbeidingsprosess tar. Når vi ser på den enkelte om det da er formeprosessen, ta bort ekstra metall-prosessen sette på gummi komponent-prosessen eller noen av de andre. Alle disse blir endelig identifisert. Når man følger et produkt gjennom fra start til slutt så ser man de hvor lenge ligger produktet og venter i mellom de ulike arbeidsoperasjoner. Så tar man tiden på hvor lang tid arbeidsoperasjonen tar. Og så gjør man en analyse av den totale gjennomløpstid for denne verdistrømmen. Dette er ganske ubehagelig for de som er med. Fordi hvis vi tenker oss at den totale gjennom løpetiden er, for å gjøre det litt enkelt, 1 time. I en god norsk virksomhet mellom er det mellom åtte og ti prosent. Resten av tiden den timen. Altså det over de seks minutter da vi siterte ti prosent, er de kjempegode. Seks minutter er verdiskapende tid. De resterende femti fire minuttene er en eller annen form for venting. Da har man et utgangspunkt til å se på: Hva er det som gjør at vi har så lite verdiskapende tid. Ut av den timen vi har tilgjengelig? Hva er det som egentlig gjør at det stopper opp. Er det for få maskiner, har vi få få folk av? Har vi for få kraner eller boremaskiner eller annet verktøy som vi trenger for å gjøre disse arbeidsoperasjoner? Så kan man identifisere hvor hoved flaskehalsen som vi kaller det da ligger som gjør at det begrenser tiden mest mulig. Og så begynner man å bruke de andre verktøyene som ligger i denne verktøykassa for å gjøre problemløsningsanalyser med A3, som jo da er en en systematikk for å drive med problemløsning, hvor du går inn og identifiserer på ulike detaljering i nivåer de ulike utfordringene. Hva som gjør at dette er en flaskehals. Hva årsakene til det? Bruker man sånne fiskebeinsdiagram og fem ganger hvorfor. Vi vil prøve å forstå årsak virkning og sammenhengene. Hva er det som egentlig er årsaken til at det faktisk står stille? Så vil man kunne gå videre med med en “PDCA”, som står for Plan Do Check Act-verktøy hvor du begynner å jobbe med problemstillingen eller på en problemløsning. Hadde du planleggeren, så gjennomfører den og så sjekker du hvordan de gikk og så iverksetter eventuelle nye tiltak for å kunne få effekten ut av den løsningen du driver jobber deg mot på denne på dette ene problemet. Det fascinerende her er at når man har jobbet med disse verktøyene og fjernet en flaskehals som gjør at man får bedre flyt, dukker det opp nye flaskehalser. Da er det andre ting i produksjon som hindrer oss i å komme videre. Da er det kanskje en robot som har måtte ha for mange oppgaver som den skal gjøre slik at den bruker for lang tid. Da er kanskje løsningen at du kjøper en robot til. Det kan også være at du deler opp arbeidsoppgavene på en annen måte enn tidligere for å skape ekstra flyt. Hvis vi går videre litt nede over denne lista har vi det med omstillingstid eller en “Single Minute Change of Dial”, som det heter på engelsk. Det handler om når en robot skal omprogrammeres fra å gjøre en operasjon til å gjøre en helt annen. Dette tar noe tid å omprogrammere. Denne omstillingen er viktig å få ned også der hvor man driver omstilling fra en arbeidsoppgaver eller ett produkt til en annen arbeidsoppgave eller til et annet produkt. Det handler om å få den tiden ned mest mulig samt at du sørger for mest og mulig best mulig flyt gjennom. Da jobber man med med verktøy for å ta ned omstillingstiden. Man kan også skaffe en slags lager logikk som gjør at du får et signal når du snart i ferd med å gå tom for skruer. Du får det signalet før du går tom for skruer slik at det du vil da kunne gi beskjed om at du trenger å få en ny eske med skruer i morgen fordi lager mitt varer bare ut denne dagen. Da bruker man sånne rød kort som man rett og slett har i hyllene som forteller om at når vi terner antall bokser med skruer. Når de da treffer det rød kortet så skal du sende det rød kortet til de som leverer skruer samt det du får påfyll. Det er en sånn enkel lager logikk som gjør at det det du ikke blir heftet av at du du faktisk ikke har de det materielle du trenger, tilgjengelig. Pull versus push har vi egentlig vært innom litt tidligere. Det handler om å rigge hele systemet på at det drar i fra kunden og går bakover sånn at vi ikke overproduserer mer enn det vi faktisk skal levere. Kaizen har vi snakket om litt tidligere, Silvija. Det er kontinuerlig forbedring. Det er faktisk altså hele logikken med å bruke alle disse verktøyene og systemene som vi nå snakker om. Tavlemøter er jo et verktøy hvor man i prinsippet starter hver dag foran en tavle som har et oppsett som forteller noe om “hvor mange produkter skal vi levere i dag?”, “denne uka?”. “Hvordan er det med HMS og sikkerhet?, Hvordan er det med kvalitet?”. Man går systematisk igjennom: Hva skjedde i går? Klarte vi å levere det vi skulle i går? Hadde vi nok kvalitetsutfordringer? Hadde vi mest utfordringer? Hvis man hadde det så genererer det en tiltaksliste som så puttes inn i som det kontinuerlig forbedring arbeidsteam-løsninger. Alle får en oversikt over hvordan de ligger an produksjonsmessig, hvordan det er med kvaliteten, hvordan nærme takten de er og om de er i henhold til hva som egentlig er den store store planen da. Forebyggende vilkår, vi kan gå til 5S? Det er ganske klassisk at man begynner med 5S og det mener jeg er ganske feilslått at man går frem med 5S på gølvet ute i produksjon. Det er uendelig mye mer å hente på å jobbe med 5S administrativt. Hvor mange Excel ark hva ikke hver av oss liggende i skuffen fordi at vi alltid driver og registrerer noe i en eller annen form enn det datasystemet forteller oss. Vi ønsker ha en oversikt på et helt annet. Det er så er så mange sånne ting og 5S handler om å standardisere. Det handler om å systematisere og skape ordning og reda som jeg syns egentlig er så fint når vi sier det på svensk. Det å sørge for at det er rent og ryddig og å kunne vedlikeholde disse dette systemet fordi det skaper oversiktlighet med sin ryddighet. Vi vet alltid hvor ting er og hvor de skal være. Det lages rutiner og slike ettpunktsrefleksjoner som forteller noe om hva vi skal gjøre knyttet til hver eneste arbeidsoperasjon eller hvordan noe skal se ut. Et bilde som forteller noe hvis du kutter administrativt gjerne sånn: Hvordan skal et møterom se ut når du forlater det? I stedet for som vi ofte møter med tavler og tusjer som ligger over alt. Men det er viktig å jobbe med 5S i alle ledd, men jeg tror ikke det er riktig nødvendig så starte med det selv om mange gjør det. Mange kanskje kjenner på at det det er et behov. Men det aller viktigste man gjør det er å kunne starte med dette analysearbeidet og få oversikten over verdistrømmen. Det å velge en verdistrøm og å begynne å jobbe med den. For så å jobbe med forbedring knytta til den sånn at du i øke verdiskapingen gjennom at flyten eller effektiviteten øker. Egentlig vil da leveransetiden din gå ned da. Fra ett produkt starter til det kommer ut og du kan levere det til kunden.
Silvija: Det er veldig bra. Du, Gaute. Jeg lurer rett og slett på… Jeg har lyst å snakke littegrann med deg også om ledelsesperspektiver. Vi skal prøve å anvende denne verktøykassen i neste samtale både på lille LØRN og på det store forsvaret. Men, før vi gjør det. Jeg har en teori om at arbeidslivet blir aldri det samme som før Korona. Vi går inn i en hybrid modell fremover og det kommer til å sette nye krav til ledelsen. Det kommer til å være behov for ledelse på avstand og på en mer motiverende enn funksjonell og instrumentell ledelse. Det kommer til å være viktigere å fortelle folk “hvorfor vi skal dit” og omtrent hvilken retning skal vi gå i enn å fortelle nøyaktig hvilke koordinater vi skal til og hvordan vi skal komme oss dit. Hva er lean ledelse og hva vil korona måtte gjøre med det?
Gaute: Det enkle, men kanskje også det komplekse svaret på dette, Silvija, er Samsyn. Strategisk samsyn. Det er lean ledelse i mitt hode. Det handler om å kunne skape en felles forståelse av “hvor vi står” og “hvor vi skal”, “hva er vi gode på i dag” og “hva må vi bli gode på i morgen?”. Hva er det som hindrer oss i å få til det? Hvordan skal vi jobbe for å løse hindringene, sånn at vi når denne ambisjonen som vi må jobbe med for å å bli felles? Bare for å eksemplifisere det. Jeg nevnte at Furnes Jernstøperi hadde vært med i et større prosjekt eller program som heter “Produktivitetsspranget” som er en kontinuerlig reise for å lære seg å jobbe med forbedringsarbeid over 18 måneder. Vi bruker der de 12 første ukene på å etablere samsyn. Alle virksomhetene som vi nå jobber med, vi har ti stykker som holder på fortsatt eller som er en del av et program i dag. De stiller seg det samme spørsmålet: “Trenger vi å bruke 12 uker på å bli enige om hvem vi er og hvor vi skal og hvor vi er gode på hva vi er dårlig på?”. Svaret til alle sammen interessant nok, etter at vi har sagt at “ja, dere må bruke de tolv ukene fordi vi har en systematikk og en logikk for hvordan vi skal renske opp i det”. Når de har vært igjennom etter de 12 ukene er de veldig fornøyd med hva de har gjort og hva de har vært igjennom. Vi tar dem med på å gjøre en selv devaluering av seg selv i forhold til sitt eget lean arbeid.
Hvor gode er vi på på kontinuerlig forbedring? Hvor gode er vi på teamarbeid? Hvor hvor gode er vi på gjennomløpstid? Hvor gode er vi på kvalitet og flere andre sånne parametere. Når du setter sammen en ganske stor gjeng sammensatt av ledere, operatører, ingeniører og andre som er med med, litt avhengig av hvor vi er hen, er det ganske fascinerende hvor varierende forståelsen er av dette bildet. Hva man er gode på, dårlig på og hva som egentlig må løses. De lederne som er litt stri og sta og hardnakket på hva som er utfordringen og problemstillingen. De er det som kanskje har skjønt minst av hvordan de må jobbe med motivasjon og inkludering for å få med seg alle til å bevege seg i den samme retningen som man ønsker. Det man har strategisk ambisjon og intensjon om, for sin egen virksomhet. En leder eller en ledelse klarer ikke det alene. Om du hadde klart det alene så hadde det ikke vært noe vits i å ha med seg hele organisasjonen til dette programmet. Det handler om å få med seg alle. De som skjønner ledelse på det viset, vil jo kunne lykkes med det å involvere og skape medvirkning. Få gjennom det å skape forankring sånn at alle skjønner både “hvor vi står hen”, “hva vi er gode på” og “hvor vi skal”. Og så blir man enige om: Ja, hvor skal vi rette innsatsen vår hen, for å nå målet eller ambisjonen? Hvilke problemer, i hvilken rekkefølge må vi da løses.
Silvija: Kan jeg spørre deg en spørsmål da? Så jeg skjønner viktigheten av strategisk samsyn. Og så forstår jeg også at det er en prosess. Det er liksom ikke sånn at du kan bare holde ett eller ti allmøter hvor du gjentar samme melding og så har det liksom gått inn. Det er som at alle må regne seg frem, føle seg frem til selv. Men må man ha med alle? Det er litt sånn personlighetstrekk ved folk, hvor det er noen som er mye lettere å bevege enn andre.
Gaute: Det er vanskelig med denne store kollektive bevegelsen hvor alle er med å lage prosesser. Hvor alle er med er det jo en veldig krevende øvelse. Jeg tror over tid at man må jobbe med prosessene systematisk på samme vis for å få alle med. Men det må ikke nødvendig skje på samme dag eller på samme uke. Man må jobbe med det og over over lengre tid. Det som man ofte misforstår da, syns jeg, er det å jobbe strategisk om hvor vi skal og hvordan vi skal komme oss dit. Hvis du setter inn en liten gjeng. Ja, fem stykker, de har jobbet med å utforme strategien. Og så har de sagt noe om hvordan man skal lage en handlingsplan, hvordan vi skal komme dit og så skal man implementere denne i resten av organisasjonen. Det man da ikke ser og ikke skjønner. Fordi man aldri har målt de heller. Det er “hvor lang er egentlig den implementeringsprosessen etter at noen har tenkt ferdig strategien?”. Den er nesten uendelig. Men det forsvinner liksom litt sånn ut i sanden. Vi ser jo i dette prosjektet at jeg effekten av å ta fram dette samsynet i en styringsgruppe, er kraftfullt. De blir ambassadører for å jobbe videre med det gradvis ut i egen organisasjon. Så sprer samsynet over tid. Det er ikke sånn at et samsyn er evigvarende. Det vil jo og bevege seg med produktene, markedene, kundene, teknologien og digitaliseringen. Det i seg selv blir en ganske sånn kontinuerlig prosess. Å jobbe med hvem vi er og hva vi er god på. Og hvordan skal vi nå stadig nye mål? Du spurte også om korona og lean. I en sånn post korona tid og ledelse. Silvija, jeg er helt enig at enig i at vi kommer til å ha en sånn hybridmodell på hvordan hele dette arbeidet vårt blir satt opp med kontor og hjemmekontor. Med denne fleksibiliteten og alt vil bevege seg rundt det. Det krever noe nytt av lederne og av ledelse. Jeg tror man skal tenke seg nøye om hva det og betyr i forhold til kontinuerlig forbedring og innovasjon. Hvis vi går tilbake til eksempelet vårt med Borregaard om hvordan de jobber med innovasjon og hvor fantastisk flinke de er. Handler det om, noe jeg er trygg på, nemlig at de har et veldig robust samspill nært og tett samspill mellom forskning og utvikling og det daglige produksjon. Hvis vi begynner å bli mer distribuerte i hvordan vi skal jobbe tror jeg det er ganske stor fare for at deler av denne kraften som er felles. Fordi vi møter hverandre på kontoret. Vi stikker hodene innom til hverandre. Vi har en greie som dukker opp når vi er borte å fylle på kaffekoppen. Vi er ikke så komplisert laget heller. Det er en ledelsesutfordring, å måtte motivere, inkludere og forankre. Den det er også en ledelsesmessig utfordring i å innovere og kontinuerlig forbedre. Jeg vet ikke om jeg har noe kjempegod løsning på det. Denne kraften, fleksibiliteten og kvaliteten som det også representerer å kunne variere arbeidsmessig hvor du gjør jobben din. Pandemien har jo gitt oss et kræsj kurs i digitalisering og bruk av Teams og den type medier. Det blir annerledes, og jeg blir bekymret da for hva det egentlig også gjør. Det handler om arbeidsmiljø. Det er snedig at i 2021, det er fortsatt arbeid vi først og fremst identifiserer oss med og forteller noe om hvem vi er. Hva det betyr sosialt velferdsmessig og identitetsmessig er kjempeviktig. Det å kunne videreutvikle arbeidet . Dette er den sosiale bærekraften og da på mange måter. Som er noe vi både må forstå og skjønne og ta innover oss ta og passe på at det ikke forsvinner i denne digitaliseringen.
Silvija: Jeg tror det som er veldig viktig her er akkurat det du sa. At vi ikke kaster ut babyen med badevannet. For jeg tror digitaliseringen skaper skaper masse nye muligheter for effektivitet og skaper nye utfordringer for eksempel for kreativitet og samspill. Det å finne litt ut av den riktige balansen og hvordan forsterker man det gode og å og minsker det onde? Det vil være kjempeviktig fremover, men det vil kreve også aktiv holdning fra oss. Det er ikke sånn at “vi får se hvordan det blir”.
Gaute: Nei. Hvis vi da kan ta en liten sveip innom ledelse igjen. Fordi at enhver bedrift eller organisasjon har en organisasjonskultur. Enhver bedrift og innovasjon får sin kultur enten en vil eller ikke og enten skal man være med å skape den ellers så blir den det den blir. Da er vi inne på det at… Vi må gå inn og ha et aktivt forhold til faktisk hvordan vi vil at det skal være. Hva er det vi er best tjent med? Arbeidsmessig, verdiskapende, bærekraftmessig og sosialt i denne settingen? Koronaen har lært oss mye om hvilke muligheter som ligger der. Disse må vi ta med oss, for de har også mange kvaliteter ved seg. Jeg er helt enig med deg med det har skapt et mulighetsrom, men det har også gjort at det dukker opp mye annet som har noen utfordring i seg som vi må kunne løse. Ledelse er først og fremst å være rollemodeller for hvordan vi vil ha det og hva som er viktig. Å være tydelig på et verdigrunnlag. I lean-sammenhengen snakker vi om et viktig ledelsesverktøy som handler om å være ute der hvor den verdiskapende aktiviteten ser. Ala Jeff Bezos som setter seg på kundetelefonen. Eller han som er administrerende direktør på Furness som er nede i produksjonsgulvet eller på Borregaard. Eller hvilken som helst virksomhet samt å skjønne hva vi produserer hvordan vi produserer hva slags teknologi vi bruker. Hvordan er produksjonssystem vårt og hva er det som egentlig er utfordringene våre? For så å kunne diskutere det med de som står tettest, både i hverdagen for å skjønne: hvordan kan man da som leder bidra til å bedre og skape løsninger eller legge til rette for økt verdiskaping?
Silvija: Du, veldig veldig spennende. Greit. Jeg tror at vi må kutte her. Jeg har masse mere spørsmål om lean ledelse, men det får vi ta til neste master. Nå skal vi ta et par minutters pause og så går vi inn i den fjerde samtalen vår som kommer til å være mer en sandkasse enn en liten workshop hvor vi prøver å anvende noen av de verktøyene vi har snakket om nå. På et en liten bedrift og en stor organisasjon. Takk for nå.
Du har nå lyttet til en podcast fra LØRN.TECH. En læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podcasten på vårt online-universitet LØRN University.
“
“
Velkommen til LØRN.Tech, en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Hei og velkommen tilbake til vår fjerde og siste samtale i LØRN masters om lean med Gaute Knutstad. Gaute, nå skal vi leke. Nå skal vi ha en liten workshop hvor vi skal prøve å se hvordan kan et lite selskap som LØRN blir mer lean. Og kanskje vi kan identifisert noen muligheter for en større offentlig organisasjon. For jeg tror det der er behovet enda større. Hvis vi starter med lean og LØRN. Vi har snakket om er det mer enn to håndfull verktøy i verktøykassa. Hvilke verktøy kan vi begynne med? Hvis jeg kommer til deg og sier “Du, Gaute. Jeg lurer på om jeg skal gjøre LØRN litt mer i lean?”.
Gaute Knutstad: Da ville vi ha starta, Silvija, med å identifisere hva som er verdiskapningsprosessene i LØRN da. Hva er det kundene får av type tjenester eller produkter? Hvordan er prosessen bakom for å ta fram produktene og tjenestene? Vi må se på hva hvordan den verdiskapingsprosessen og hvordan den verdistrømmen, som er kjerneprosessen i virksomheten, henger sammen.
Silvija: Ok. Du har allerede satt meg i gang. Og hvis jeg svarer på det veldig kort så fra utsiden så tenker man LØRN driver og lager podcaster eller disse masterclasses om innovasjoner i Norge. Men vår forretningsmodell går ut på at vi skal også få betalt for den tjenesten etter hvert. Vi er et B2B verktøy. Det som er veldig viktig del av vår verdiskapning er ikke bare å få laget dette innholdet, men å få distribuert det innholdet slik at det får en læringseffekt internt i organisasjonen. Men for så vidt eksternt også, fordi det her en verdi for intern organisasjonsutvikling og omstilling. Å få alle ansatte med på samme nivå med strategisk samsyn. Så som dere snakker om. Men også en content marketing, content branding effekt på verden der ute. En sånn veldig rask analyse fra meg, er at vi er veldig gode på innholdsproduksjon. Vi er veldig gode på det digitale. Vi stiller sjukt gode spørsmål og så er vi i sjukt sjukt god produksjonsprosess og egentlig veldig sånn fin start av distribusjon. Men vi feiler på å sørge for at innholdet kommer frem til de det er ment til å komme frem til. Vi får det til i noen tilfeller, vi har ikke skapt en flyt i den delen av prosessen av så det er det jeg tenker ut ifra de samtalene vi har hatt så langt. Men jeg vet ikke, hvor går man videre da? Hvis det mangler en flyt på det, hva gjør man da?
Gaute: Da kan man også se på selve produksjonen, den interne produksjonsflyten. Så kan vi gå videre på den. Da ville vi ha spent opp et stort brunt ark, på et møterom hos dere, samler du de som er med i produksjonen. Enten alle eller noen av de som representerer disse ulike leddene i produksjonsapparatet. Til da å beskrive de ulike trinnene i verdikjeden og forteller noe om hvordan de henger sammen. Det neste trinnet være, når man er enige om hvordan verdistrømmen og verdikjeden ser ut. Det kan godt ta litt tid fordi man har man veldig ulike oppfatninger om i hvilken rekkefølge ting skjer og hvordan ting henger sammen, ikke sant. Men man ender opp med noe. Det interessante med en verdistrømsanalysen er å se på verdiskapende tiden versus den totale løpetiden fra man begynner en produksjon til produksjonen er ferdig. Og så er det i så fall en diskusjon, for dette vil generere en diskusjon om hva er det som er utfordringene og problemene i den verdiskapingsprosessen som dere har med alle sine ulike elementer. Så kan man begynne å introdusere problemløsning og å gjøre problemløsningsanalyser. Knyttet til da det man identifiserer som den største eller den viktigste eller mest arbeidskrevende tidkrevende-innsats-ressurskrevende delen av produksjonsprosessen for å se på: “Ja, hvordan kan vi da redusere denne flaskehalsen?”. Hva kan vi gjøre for å få til det, står det på noe teknologi? Hva trenger du? Det høres banalt ut, men trenger dere flere PC’er eller laptoper? Har dere programvarer som dere burde hatt? Har dere hatt et styringssystem på hele produksjonen som forteller dere noe om hvordan det skal gjøres eller trenger dere lage det? Har dere tilstrekkelig prosedyrer rutiner for hvordan det skal gjøres? Burde dere hatt noen ettpunkts refleksjoner som gjør at dere tar ned variasjon der hvor det ikke er nødvendig at det er variasjon, men at det blir standardisert? Det vil være nå noen sånne ulike diskusjoner. Litt av veien videre vil være da knytta til hva man identifiserer som problem og hvilke problemløsningsverktøy man skal bruke for å løse opp problemstillingen. Rett og slett i mindre komponenter, sånn at den lar seg håndtere. Den klassiske utfordringen, Silvija er jo det at man stopper opp i utviklingsarbeidet sitt. Man setter alle problemene oppå hverandre og slik blir 15 problemer et høyt tårn. Som du ikke klarer å hoppe over. I stedet for at du setter de etter hverandre i en prioritert rekkefølge som gjør at du kan ta de én etter én og løse de. Så kommer du deg videre.
Silvija: Et veldig godt bilde. Jeg tror at vårt start problem er egentlig at vi ikke har et godt definert prosess for denne her interne distribusjonen, ikke sant. Vi sender linker til noen gode historier til bedriften, men det å hjelpe dem og sørge for at dette her blir både spredd på mest effektiv måte og blir identifisert sånn at folk faktisk forstår verdien av å bruke tiden sin på de historiene. Det tror jeg de trenger mye mere prosesshjelp med. Vi har ikke definert gode nok strukturer og prosesser på det. Hva er 5S her?
Gaute: Ja. 5S her, blir jo at man kan spørre seg selv og få en vurdering. Det er en del av denne selvvurderingen. I denne selvvurderingssak apparatet som vi bruker må vi spørre om: Hvor gode er dere på ryddighet, ordenhet og systematikk? Og standardisering. Dere er vel hvert fall en 15 medarbeidere, sant? Hvis du hadde fått alle de i et rom og fått tid til å vurdere hvor strukturerte, systematiske, standardiserte og ryddige dere er. I ikke bare prosessene, men hvordan dere bruker mail, hvordan dere har alle arkiver og mapper. Det handler om alt mulig slik. Da ville jeg blitt overrasket hvis svarene er like hos alle.
Silvija: Men Gaute, jeg må igjen spørre deg. Og nå er det et personlige spørsmål. For for vi har for eksempel en Playbook for produksjon. Den er 70 prosent ferdig. Men jeg har litt sånn i inntrykk at organisasjonen min mener at jeg er forferdelig pertentlig og litt tante Sofie når jeg maser om kontinuerlig utviklingsarbeid på den Playbook. Vi er ikke i nærheten ferdig, men folk føler at “nå får det være godt nok”. Og så følger vi den ikke 100& heller. Hvordan skaper man en følelse av at dette her er nødvendig og at noen burde egentlig jeg sette sin stolthet i å videreutvikle den type metoder og strukturverktøy?
Gaute: Dette er egentlig ganske fascinerende ledelsesutfordring. Dette er noe annerledes enn en hva det er for ganske mange. Hvis vi så setter det litt på spissen så skjønner ikke de andre hvorfor. Da trenger vi å gå noen steg tilbake og få de med på den reisen med å se: Det er hvorfor det er viktig at Playbook er 100%. Hvordan tjenester det oss, hva gir det oss av merverdi? Hvordan kan det bidra til for eksempel å forenkle mitt arbeid? Hvis alt det er på plass. Det som er den andre siden her som er en utfordring. I mitt hode “hvordan vi er i norsk arbeidsliv” så er vi sånn middels interessert i å bli tvunget inn i en systematikk og en standardisert arbeidsform fordi det tar ned frihetsgradene våre. Det er noe å se på hvor langt vi skal ta det, fordi det kan være fornuftig at vi tar noen frihetsgrader i en ende her likevel. Når det gjelder Playbooken. Utfordringen din er at behovet for den, ser du litt anderledes ut fra ditt ståsted. Fra den stolen du sitter i enn hos de andre. De må det bli invitert med på den reisen for å forstå: Hvorfor Playbook er viktig og hva den skal bidra til og hva den kan løse og hvordan den kan ta bort arbeidsoppgaver som gjør at vi kan bruke vår energi og tid til å heller løse større utfordringer.
Silvija: Det er veldig veldig dyrt å rette opp feil. Det er veldig viktig å jobbe på en strukturert måte. Skal man klare å skalere opp produksjonen, eller så er det liksom en halv personen som kan gjøre alt og alle de andre surrer rundt. Men én ting er sånt som filnavn for eksempel. Jeg er veldig opptatt av at filnavnene skal følge en viss struktur og at alle forholder seg til den strukturen. Dette syns folk her egentlig ganske slitsomt. Men hvis ikke vi gjør det så blir det sånn at det blir helt umulig å finne frem til de filene man trenger.
Gaute: Dette er grunnen til at jeg tenker at det skal være vel så mye fokus på: Hvordan kan vi administrativt, bli mer standardiserte og systematiske. Bli lean og ta bort sløsing. Det er vel en av de tingene som vi i alle fall bruker voldsomt med tid på. Det er jo å finne igjen filer, fordi vi ikke har noe systematikk på hva de heter og i beste fall så har vi forskjellige logikken på hvordan vi lager de. Men det er ikke sikkert vi har det heller at det det blir litt sånn varierende fra gang til gang også. I tillegg så har du servere med mappestrukturen som har en rand snedig konstruksjon som skaper logikk for noen og ikke for andre. Og så ligger kanskje halvparten av filene egentlig som vedlegg i mail. Og ikke lagret noe annet sted og ikke finner de igjen. Kanskje har man også flere plattformer. At man har en løsning for teamet og en annen løsning for ledelsen. Så ligger noe der og noe her. Hvis vi jo går på kjernen i å fjerne sløsing så er den tidsbruken. Jeg tror jeg har vært ganske ubehagelig for alle virksomheter og målt tiden vi bruker på å lete etter “Den rapporten” eller “den tegningen” eller “det notatet” eller “den fakturaen” Jeg veldig for standard.
Silvija: Jeg også. Problemet er at det som regel en sånn vond eller vanskelig kjøpt erfaring gjennom arbeidsliv. Det er ikke alle som skjønner verdien av det før de har måttet rydde opp etter andre, nok selv. Jeg tenker at vi bruker ti minutter nå, i hvert fall, på en offentlig organisasjon. Jeg la Forsvaret på bordet bare for for moro skyld. For det er en stor ekstremt strukturert og veldig hierarkisk organisasjon. Og så ser man at i alle offentlige institusjoner.. De er ikke drevet etter profitt prinsippet og behov for å betale utbytte og så videre. De skal levere på et samfunnsoppdrag og dette oppdraget deres er også i endring når tidene er i så dramatisk endring som nå. Hvordan skaper man rom og for nok endringsevne gjennom lean i den type organisasjoner? Til og med det formelle oppdraget tar altfor lang tid på å tilpasse seg det nye tiden.
Gaute: Det som kanskje er litt skremmende.. Altså hvis vi ser på Forsvarets, sånn som man kanskje allment forstår deres oppdrag da. Hvis vi tenker verdiskapende og kunde perspektiver er jo de en potensielt liten nøtt. Hvis vi ser på Forsvaret som en virksomhet hvor du har et stort antall maskiner og utstyr. Du har et stort antall mennesker. Uansett hva de gjør, om de øver eller langsom så har de sånne enorme transport logistikk operasjoner for å forflytte seg fra fra A til B. Oppi alt det her har de en økende forventning ekstern ifra å kunne mest mulig effektivt, på best mulig vis, forvalte ressursene ut i fra det oppdraget som de er satt til å gjøre. Det er jo i og for seg i og for seg en kontinuerlig diskusjon. Deler av det handler også om det politiske, men jeg tror det er noe vi skal holde oss unna i denne sammenhengen. Jeg tror Forsvaret har godt av å skape, igjen nå fordi jeg tror at dette er det som skaper kraft i kontinuerlig forbedring, nemlig å få dette samfunnet samsynet. Så må de klare å skape et fellesskap om hva samsyn er. Der tror jeg de er ganske til dels ganske gode fordi de på ledelsessystemet i en normal fredstid for å si sånn er annerledes enn hvis det er et skarpt oppdrag. Likevel så driver de å trene på det. Men jeg tror at du skaper en klarhet i.. Én ting er å se oppdraget på papiret. En annen ting er å forstå oppdraget ut ifra samfunnsperspektivet. Og de som er interessenter i oppdragets natur. Da burde man ha et veldig sånt tydelig forhold til omgivelsene sine og hva som i realiteten blir kunden. Det å identifisere det. Så tenke jeg at det handler om å bygge kompetanse, sette sammen strukturer og bygge opp og utvikle folk med kunnskap og kompetanse sammen med teknologi. Det er gjør at det blir det best mulig. Det er mye av dette jeg ikke kan, bare så det er sagt, Silvija. Hvis vi går litt tilbake til Borregaard. Jeg tror det kan være en vel en fin analogi her. Nemlig å se på: Hvordan jobber de med utvikling av samfunns og hvordan de skal løse samfunnsoppdraget sitt sammen med hvordan de operativt faktisk gjør det? Jeg tror det er litt avstand. Der må de komme komme tettere på hverandre. Det kunne vært svært spennende, sammen med forsvaret, å gjøre en selvevaluering av “hvor gode er de på respons” på standardsystemer, Strukturer og ryddighet.
Silvija: Det tror jeg er ekstremt bra. Jeg tror det som er problemet er at alle våre store offentlige systemer er tilpasset og optimalisert for en tid, hvor på en måte teppe bare blir dratt under føttene våre. Og så er det plutselig en annen tid. Jeg tror disse ekstreme eksponentielt endringer i samfunnet er det som er det store presset for endrings i i helsesektoren og helseinstitusjoner i arbeidslivsinstitusjoner også, mener jeg. Jeg tror at fagforeningene våre har plutselig en ny rolle i en tid hvor arbeidslivet endres så dramatisk og deres evne til å dynamisk tilpasse seg de nye behovene vil også påvirke deres relevans.
Gaute: Jeg tror fortsatt at det er store deler av det du beskriver som er veldig konservativt. Jeg tror mange bare håper at dette er noe som går over. Det vil være kjempefarlig hvis det er er sånn der. Men jeg tror det er konservativt. Realiteten, Silvija, er at hvis vi skal ha et konkurransedyktig næringsliv så trenger vi effektive offentlig instanser. For de spiller sammen veldig veldig tydelig. At de også er gode og effektiv til å løse sine oppdrag er vi helt avhengige av. Jeg kjenner helsesystemene bedre. Hvis vi ser på et pasientforløp da. I et sykehus, så vil min påstand være at 80 prosent av pasientforløpet i et sykehus er innenfor noen standardiserte forløp. Og burde bli standardisert. Svært mange går innom de samme veier og er innom. De samme institusjonene tar akkurat de samme prøvene og venter på de samme maskinene. Innenfor ulike kategorier som det. Dette er ganske standard. 80 prosent av et pasientforløp vil jeg si er standardisert. Men alle håndteres mer eller mindre som at “alle er ulike”. Satt litt på spissen. Dette er jo da den store diskusjonen, ikke sant. Hvordan skal man kunne rigge et helsevesen mest mulig effektivt, som bruker ressursene, kunnskapen og kompetansen sin mest mulig effektivt til å ha best mulig pasientbehandling? Jeg tror det er er masse å hente. Det er flere spennende diskusjoner som er mulig å ha, fordi det gjøres store utbygginger innenfor helsesektoren. Bare på innlandet skal vi få satt opp et nytt sykehus eller noen sykehus med en kostnad på drøyt 80 milliarder kroner. Det er store prosjekter, som handler om store investeringer. Som også handler om å skulle være et effektivt system for fremtiden. Da er det litt sånn, som du peker på, at fagforeningenehar en jobb å gjøre for å se hvordan de skal spille. Ikke hver for seg, men sammen. Fordi at det nye arbeidslivet og fremtidens arbeidsliv har med stor sannsynlighet vasket vekk de klassiske fagforeningens skillene. Vi blir så avhengige av å få kompetanse så spiller sammen på et helt annet vis enn det vi gjør i dag. Hvordan fagforeningens strukturene ser ut i framtida også er jo en interessant diskusjon. Det er også noen forskjeller på både ledelsestrukturene. Ledelse innen de strukturene ser annerledes ut i et sykehus enn det er i Forsvaret. Enn i industrien. Det er noe med perspektivet om at vi faktisk må løse løse utfordringen. Det ene av kvaliteten av den norske arbeids modellen er flate strukturer. Det er nært mellom ledelse ansatte. Det ser vel ikke helt sånn ut i disse offentlige virksomhetene våre. Der er det noen hierarkier. Det er ganske mange nivåer i fra enten soldatene og opp eller i fra hjelpepleierne og opp. Det i seg selv er jo en liten nøtt.
Silvija: Noe som er interessant her også er at jeg tror at en del av disse institusjoner, blant annet forsvaret, har noen av de beste ledelsesprogrammene og har de flinkeste ledere som finnes egentlig i dette landet. Så jeg tror at vi skulle lære om ledelse, i pressede situasjoner, med ikke perfekt informasjonsgrunnlag og så videre. Dette trenger næringslivsledere å lære seg mye mere om da. Jeg vet ikke hvor mange styrer jeg sitter i hvor vi synes det er veldig greit å be om en utredning til. Eller vi trenger mer informasjon på et eller annet før vi tør ta en beslutning. Og tid. Tiden løper like mye fra oss som fra alle de andre. Så jeg tror det å kanskje lære litt mere fra hverandre og å skjønne at vi lever i raske tider. Det er derfor vi trenger lean ledelse. Lean prosesser gjelder alle. Jeg tenker at vi stopper omtrent der. Hva er det viktigste vi har snakket om Gaute? . Hvis du ber folk huske en ting fra disse to timer, hva er det viktigste du vil at de skal huske?
Gaute: Det aller viktigste handler om ledelse. Det handler om hvordan man gjennom ledelse og lederskap kan være systematisk standardisert strukturert for å så å frigjøre kapasitet til å jobbe med kontinuerlig forbedring og innovasjon for å bringe virksomhetene videre.
Silvija: Gaute. Tusen takk for at du prata med oss og lærte oss masse om lean.
Gaute: Takk skal du ha.
Du har nå lyttet til en podcast fra LØRN.TECH. En læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podcasten på vårt online-universitet LØRN University.
“
Du må være Medlem for å dokumentere din læring med quizes og motta læringsbevis. Prøv et
Allerede Medlem? Logg inn her
Du må være Medlem for å dokumentere din læring med quizes og motta læringsbevis.
Allerede Medlem? Logg inn her