“

Velkommen til LØRN.Tech, en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

Silvija Seres: Hei og velkommen til LØRN Masters. Jeg er Silvija Seres og denne mini samtale-foredrag-serien i fire deler, i dag, kommer det til å dreier seg om tema: Lean. Vår mester er Gaute Knutstad. Velkommen.

Gaute Knutstad: Takk.

Silvija: Jeg skal si veldig kort hva dette her er og så setter vi i gang med vår samtale. LØRN har funnet ut at i tillegg til de tusen historier om innovasjon og praktiske eksempler så trenger folk også litt teoretisk innføring i konseptene som utforskes i de praktiske eksempler. Et av de mest populære og etterspurte temaene har vært lean. Så vi har snudd oss rundt og tenkt på “hvem er det i Norge som kan mest om lean?”. Og det måtte være en en av de topp tre personer på lista vår. I hvert fall, Gaute Knutstad, som også leder Lean Forum Norway. Det vi skal gjøre nå er å prøve å utforske temaet i fire samtaler, altså fire foredrag på 30 minutter. Med fokus på lyd. Det er altså ikke så veldig mange slider og video videomaterialet folk skal forholde seg til. Det er noen man skal kunne høre på mens man trener. Første samtale vil dreie seg om grunnleggende konsepter: Hvor kommer temaet fra? Hvem har kommet frem til det? Hvorfor snakker vi om lean? Hva er det viktigste vi snakker om når vi snakker om lean? Foredrag nummer to vil være dine tre favoritt eksempler og hvorfor det er gode eksempler. Slik at vi forstår det gjennom eksempler, de konseptene vi snakker om i foredrag nummer én. Foredrag tre vil være en verktøykasse. Hvilke metoder, prinsipper og taktikker skal vi bli kjent med og lese litt mere om for å begynne å anvende dette i våre jobber? Det kan være sjekklister, eller det kan være prosesser. Der velger du det du mener er mest effektivt. Og foredrag nummer fire er egentlig en liten workshop hvor vi skal prøve å leke konsulentoppdrag hvor en start-up, LØRN, og er en stor organisasjon, for eksempel Forsvaret. Her får vi råd fra en ekspert i lean om hvordan komme i gang og hvordan gjennomføre en prosess hvor man blir mer smidig til slutt. Høres det greit ut?

Gaute: Det høres veldig fint og veldig spennende ut, så jeg gleder meg til dette.

Silvija: Og dette i seg selv er en sånn lea Lærings og innholdsproduksjon. Fordi dette her er ikke noe som vi har regissert i ukesvis. Dette her er et møte hvor vi har fått lov til å lære fra de beste i landet og forhåpentligvis da kan spre den læringen videre. Og sånn setter vi i gang med samtale nummer én. Nå skal vi høre om konsepter og prinsipper, men jeg glemte meg litt. Gaute, før vi begynner med det så må du introdusere deg selv. Fortell oss veldig kort og personlig. Hvem er Gaute og hvorfor bryr han seg om lean?

Gaute: Gaute er en som er en blanding av å være ingeniør og industriell økonomi, teknologiledelse-utdanna. Jeg er vokst opp med Einar Thorsruds samarbeidsforsøkene. Jeg vokste opp med å kjenne på viktigheten av arbeidsorganisering sammen med hvordan man skal utnytte teknologi. Det er det som er treningsarenaen min og det bringer meg fort over til å ha jobbet med industrien i de over sju årene som jeg jobbet som forsker forsker i SINTEF. Og så har da dette vokst på seg sånn at jeg i tillegg nå som styreleder for lean for Norge og også for Lean Forum Innlandet. Som er en regional enhet så det aktualiserer dette her i enda større grad. Jeg har de siste tre årene jobbet i en del av SINTEF som heter SINTEF Manufacturing. Der jobbes det først og fremst med vareproduserende industri og det realitetsorienterer det jeg holder på med i enda større grad. Det er meg fra stasjonen. Og så er det en intensjon. Ønske med mitt handler om å kunne bidra til å skape norsk konkurransekraft med de fortrinn av vi har i Norge til å kunne eksportere og klarer å utvikle dem på fastlands-Norge egentlig da. Til få få en produserende industri og den industrien som er på fastlandet til å være konkurransedyktig internasjonalt. For det er et internasjonalt mesterskap og ikke et kretsmesterskap mellom ulike regioner i Norge. Så det å få være med å få løfte norsk industri i stort og smått det er alltid spennende og en egentlig en veldig viktig oppgave. Også fra forskningen sin side.

Silvija: Veldig spennende. Kan jeg spørre deg om du har noen eksentriske hobbyer? Det er sånn at vi kan se hele mennesket bak ingeniøren.

Gaute: Ja. En hobby er å sage, snekkere, skrue og pusse opp, bygge hytte og å holde på med den slags ting. Kanskje det mest eksentriske, er vel at jeg holdte på med curling i mine yngre dager. Jeg kan jo skilte med en en sjetteplass i junior-NM, men da skal det sies at det var ikke mer enn åtte lag. Men så får den prestasjonen står for seg selv.

Silvija: Det jeg må spørre deg om curling. Må man ha kule bukser eller er det optional?

Gaute: Haha. Det er optional. De fantes ikke min tid. Det er noe som må ha skjedd etterpå. Om det har gjort curling bedre er jeg usikker på, men vi gjør det faktisk ganske bra i curling mesterskap rundt omkring i verden. Så det synes jeg er moro.

Silvija: Det jeg tror er at dette er et et samtale for seg selv. Vi kommer tilbake til curling etter opptaket kjære, Gaute. Men, hva er lean?

Gaute: Hvis vi kan ta litt historisk på det? Det synes jeg er fint. Fordi dette handler litt om opprinnelsen også, og hvordan har det liksom har kommet i stand dette her. Det er aldri noe tvil om at det er bilproduksjon som er liksom utgangspunktet her. Og det strekker seg tilbake til forrige århundreskiftet hvor man jo begynte med masseproduksjon. Og Henry Ford er jo den mest kjente av disse som som dro i gang med det. Hans lille morsomhet var jo at det du kunne få hvilken som helst T-Ford så lenge den var svart. Det var hans konsept. Da måtte de klare å lage mange av samme art, samme form og farge og med samme innhold. Og sende ut etter et stort behov. Det er fascinerende at han på mange måter allierte seg med Frederick Taylor, som lærte Henry Ford om scientific management, som det heter. Med standardisering av prosesser for å gjøre arbeidsoppgavene minst mulig og enklest mulig. Sånn at det i seg selv var forutsigbart og mest mulig effektiv sånn at man fikk færrest mulig feil da. Så hadde de en menneskelig side som ikke var spesielt oppløftende, hvis vi ser på det fra i dag. Det var også lav kompetanse som trengtes bare for å gjøre disse enklest mulig arbeidsoppgavene. Og så kommer det gradvis Japansk bilindustri og gjør sitt inntog i denne verdenen. Under industrialiseringen. Toyota er jo de som er mest omtalt som opprinnelsen på lean. Toyota har vel aldri i seg selv tenkt på dette som lean. De har vært på jakt etter å skape produksjonssystemer som er effektive. Ha kompetente medarbeidere som er i stand til å jobbe med problemløsning og sørge for effektivitet. Det viste seg jo over tid at det lønte seg veldig mye mer, fordi variantene i bilproduksjon eksploderte med alle mulige farger og alle mulige konfigurasjoner av hvordan disse bilene var bygd opp. Ut i fra hva kundene ønsket seg. Det var det som sto i fokus hos Toyota, i realiteten. Det var dette som telte, å ha kunden i fokus og skape verdi for kunden. Å sørge for at kunden som faktisk er den som bytter en transaksjon med deg, i form av penger, at du får en bil og så får fabrikken penger. Det en vinn vinn situasjon sånn som det ser ut. Lean begrepet kom først og fremst seilende inn med boken om “The Machine That Changed The World”. Som jo var et stort forskningsprosjekt og studie ut i fra MIT. Det beskriver og studerte Toyota fabrikkene og jeg å prøvde å skjønne systemene og hvordan de jobbet i Toyota som gjorde at dette var så veldig så veldig annerledes. Så mye mer effektivt, så mye mer strømlinjeformet. De hadde en en sånn særegen evne til å stadig videreutvikle flyten og effektiviteten i sitt eget produksjonsapparat. De økte jo gjennom dette, sin egen konkurranseevne formidabelt. De tok jo over ganske mange markeder, hvert fall deler av markedet. Ikke high-end markeder, i starten, men dette store massemarkedet på bil behovet. De har jo vært ganske rådende på dette siden de egentlig dro i gang stort på. Når dette egentlig ble stort og smalt. det var da litt etter krigen, for det da det begynte å virkelig gå og snurre av gårde.

Silvija: Men, Gaute? Jeg blander begrepene lean og Agile. En av de tingene som jeg har lyst å snakke litt med deg om. Sånn som jeg forestiller meg Taylorismens høyborg, ikke sant. Det er at vi standardiserte allerede da ganske mye og det konserverer. Det gjør det vanskelig å justere småting. For hvis du begynner å tukle med maskineriet, et eller annet sted, tid så bryter systemet sammen. OG det å introdusere fleksibilitet i prosessene sånn at du kan slutte å være så veldig forsteinene da. Så veldig konserverende, tror jeg ha vært kjempeviktig. Og jo fortere verden endres jo viktigere vil det være å være tilsvarende smidig og tilgjengelig for endringer. Eller tiltak for endringer. Men for meg er det en en kontrast og en motsigelse mellom Perfeksjonisme som jeg hører at Toyota etterstrebet. Og andre. Og denne her evnen til å gjøre stadig nye små justeringer, hvor det kanskje holder at det er 95 prosent bra. Du må ha en ren form for selvhøytidelighet for å strebe etter perfeksjon. Og du må ha en helt spesiell type driv for å for å tillate deg selv den eksperimenteringen som smidigheten krever. Hvordan kombinerer man det eller?

Gaute: Det er noe fascinerende poenger eller problemstillinger, Silvija. Fordi det man ser at disse japanerne gjør, er jo at selv om de har standardisert og prosessene er veldig strukturert og arbeidstrinnene er veldig gjennomtenkt og også satt i ett veldig sånn solid system. Er de likevel grunnleggende opptatt av kontinuerlig forbedring fordi systemene har alltid interessante svakheter. Det er alltid noen sånne flytmessige skjær i sjøen som ikke du klarer å avdekke eller som lar seg avdekke uten en annen form enn at de plutselig dukker opp en dag. Men det gjør man også i dag. I moderne tid har man stresstester systemer for å fjerne flaskehalser i sine ulike former. Selv om man streber etter perfeksjon, det perfekte.. så er jo ikke hverdagen så ikke så strømlinjeformet likevel. Plutselig er det nå verktøy som stopper opp samt eller det er noe kabler som strømkabler som ryker eller noe samlebånd eller rullebånd som kiler seg fast. Kanskje noe spon som gjennom bearbeidingsmaskiner som stopper opp. Det er alltid masse som som rører seg…

Silvija: Ikke minst menneskelig faktor.

Gaute: Og så er det den menneskelige faktor. De er både det svakeste og det sterkeste leddet. Det er interessant tenker jeg. Fordi de vil også være de som er i stand til best mulig å kunne identifisere og se “hva er det som faktisk er utfordrende her?”. Det som Toyota gjør i motsetning til den klassiske masseproduksjon er jo noen interessante ting. Det ene er at de har kontinuerlig forbedring. Enhver operatør hadde muligheten til å stoppe hele produksjonsapparatet hvis det var noe feil. Så istedenfor å prøve kjapt å fikse det eller sende det videre i produksjonssystemet så stopper de satte de fiksere som det er i orden til neste gang. Sånn sett flytter de og øker de flyten sin.

Silvija: Jeg har lyst til å fylle på her. For jeg leste nylig “Working Backwards” fra folka som var i ledelse i Amazon. Det handler om deres ledelsesprinsipper. For meg er Amazon et helt utrolig selskap egentlig, på å introdusere sånn lean og langsiktighet i stor skala. De hadde lært fra Toyota akkurat om denne her stoppet knappen. Og de fortalte at det var en dag på sånn cold service med ledelsen. Alle i ledelsen gjorde dette en gang i året eller noe sånt. De måtte sitte et par dager callcenter og håndtere klager fra kunder, for å forstå “Hvordan går det egentlig?”. I det James skulle tan elsik samtale som handlet om et klage på en pakke som ble ødelagt i transport. De hadde en callcenter person ved siden av han som støtten han underveis. Han sa da at “jeg er rimelig sikker på at jeg vet hvilket produkt det er”. Det er dette og dette produktet og de har hatt den type feil ofte, sa han. Her tok James å koblet til denne ideen fra Toyota. Han sa at “hvis vi vet at dette her er en feil som ofte forekommer så må vi fikset det her”. Så han tillot folk til å drive og overstyre disse logistikkprosesser for å fikse feil så fort som mulig. Og jeg tenker at det veldig interessant fordi vanligvis skulle man da fylt ut skjemaer og fulgt noe strukturer og prosesser. Det ville antagelig ikke skjedd endringer i halvparten av tilfeller fordi prosessen ble så stor.

Gaute: Du skal ikke ha så veldig store virksomheter før både det nivåene og hierarkiet og byråkratiet gjør sitt inntog da. Med rutiner og prosedyrer og dokumentasjon og rapportering og alle disse sidene av det. Fra Toyota sin side så handler det hele tiden om at… Det de gjør veldig tydelig er jo hele tiden dette fokuset på at det er kundestyrt, det er kunden i sentrum og den verdiskapende aktiviteten din er rettet mot å innfri den forventningen. I form av en bestilling av en bil og for å gjøre det enkelt hos kunden. Sånn at den kommer i den formen, med den fargen, med det interiøret, med den motoren. På det tidspunktet som man har lovet. De jobber jo enormt med å bygge kompetanse. Dette er relativt kompetente avanserte operatører. De vet noe om hvordan det skal det se ut når jeg leverer fra meg til neste trinn. Og de vet noe om hvordan de skal se ut når jeg får det fra han eller hun foran meg. Hvis man tenker seg en sånn produksjonslinjer langs, med montasje oppsett på biler og dette. Denne forholdsvis brede faglighet, den gjør også at du øker kvaliteten fordi da er du på den ene siden i stand til å rette opp feilen, før deg. Hvis det ikke er gjort. Akkurat fordi du vet hvordan det skal se ut. Sånn er det hele veien for dem. Du vet og hvordan det skal se ut når du leverer det fra deg. Hele dette fokuset på å skape verdi, på å ha flyt og å fjerne alt som har med sløsing å gjøre da. Og så har du kritikerne da. For lean kan jo oversettes til “slank”, ikke sant? Så kan man jo snakke om at man fort “kan kaste ut babyen med badevannet” og den type problemstillinger. Jo, det finnes problemstillinger. Man må være klok i liksom hvordan man går inn i dette fra en en sin side. Og det er heller ikke tvil om at, slik du refererer til med Jeff Bezos. Hvis ikke toppsjefene er engasjerte, vil de ikke skjønner systemene. Hvis ikke de er nede på gulvet og finner ut av liksom “hvordan fungerer nå egentlig dette produksjonsapparatet der hvor verdiene reelt sett skapes?”. Får du ikke dette systemet til å virke, til å rulle, til å videreutvikle seg, da. Sånn sett kan vi sikkert snakke litt mer om ledelse, Silvija? De er en veldig sentral komponent i hele dette og den er en eksepsjonelt verdibasert. For å sørge for at alle de som jobber der og har en arbeidssituasjon hvor de har de verktøyene, de systemene, det underlaget de trenger, for å gjøre jobben sin sånn som det man skal få gjort det med den kvaliteten som trengs.

Silvija: Hvis vi nå prøver å gå gjennom noen av disse grunnleggende konsepter. Hvis du hjelper meg å definere så kort som overhodet mulig? Da ville ha ikke mer enn et par setninger. Hva betyr egentlig: Slank eller smidig? Hva er disse fem trinn og hvordan fjerner vi sløsing da?

Gaute: Ja. Hvis vi tar begrepet først og så handler om slank eller smidig. Det handler om å få bruke minst mulig ressurser sånn at du skape mest mulig verdi på kortest mulig tid i realiteten. Prinsippene handler om å alltid ha kunden i fokus. Så må man starte i kunde-enden og så går man bakover og inn i seg selv og se på: Hvordan ser da verdikjeden ut? Hvordan er det bygd opp og sammensatt for å kunne levere sluttproduktet til kunden? Og det er likegyldig om vi snakker om en tjeneste, forøvrig. Og så handler det om å se på flyten på produksjonen og i interaksjonen mellom alle leddene i verdikjeden. Det handler det om å skape en “pull-setting”, hvor det er da leveransen og kunden som hele tiden trekker produksjon fremover. Det betyr at hvis takten er lav fordi etterspørselen etter noen biler er lav, så jobber man med kompetansebygging eller å drive med vedlikehold og så videre. Lære seg systemer, ny teknologi, elektronikk og automasjon. Det er et systemet hvor du produserer aldri mer enn det man skal. Man produserer ikke for å sette noe på et lager. Det er hele tiden et “pull-system” som fyller etter og det starter med at kunden drar. Og så drar man hele veien bakover i kjeden til underleverandørene, som leverer skruer og muttere slik at det kommer akkurat når de skal dette. Det er jo dette som heter “just in time” prinsippet. Det siste å kunne ha det som heter kaizen, på japansk. Som jo handler om kontinuerlig forbedring hvor du hele tiden vil være i stand til å trimme systemet ditt til å bli bedre ved at man jobber smartere. Ved at man setter sammen arbeidsoppgaver annerledes og ved at man kanskje fordeler tiden man har til rådighet på et annet vis. Fordi for eksempel kompleksiteten eller fleksibiliteten endrer seg. Det er mange komponenter dermed. Det er altså verdi for kunden og å finne ut hva som er verdikjeden. Hvordan er verdiflyten og verdi strømmen i verdikjeden. Sørger for pull fra kunden og jobbe med kontinuerlig forbedring. Det er de prinsippene som ligger til grunn. Alltid. Det neste blir da å se på når man jobber med kontinuerlig forbedring. Fordi, ja, det er der sløsingen kommer inn. Der finnes det sett av, egentlig åtte, men den tradisjonelle. Den klassiske den gamle tolkningen eller hva vi skal kalle den, hadde sju sånne sløsing av komponenter i seg. Og så har man etter hvert skjønt at det faktisk er en åttende, som kanskje er vel så viktig som alle de andre sju når det kommer til stykket. Vi kommer tilbake til det, men det er det med overproduksjon som er en form for sløsing. Du tilfører en komponent verdi og så legger du den på en hylle. I påvente på at den skal bli brukt. Da har du varer i lager som egentlig bare ligger der og binder kapital. Det er ikke noe lurt.

Silvija: Vi prøver å oppsummere litt på våre folk for det er vanskelig å høre på altfor lange tankerekker uten å gå seg vill. Men vi snakket om at hele ideen er å på en måte ikke over produsere og ikke gå i feil retning. Det å justere retningen sin ut i fra kunder hele tiden. Der en som en baktanke bak denne her smidigheten. Og det er fem trinn i denne prosessen som starter med kunden og jobber seg bakover i seg selv. Det starter vi med verdi. Hvilken verdiskaping vi gir til kundene? Og så hvordan er verdistrømmen? For å nå den kunden og så sørge for flyt i alle interaksjoner. Sørge for at det er pull fra markedet fra kunden som driver ens egen utvikling og vekst. Og at man aldri stopper å forbedre, justere og utvikle? Og så snakker du også om hvordan dette her har forskjellige elementer i en verktøykasse. Som vi kommer til å gå mere i dybde for i etterkant. Men det jeg har veldig lyst å bruke de siste fem minutter i denne første samtalen, Gaute. Vi kommer til å snakke mer om kultur senere. Men hvis du kan kort si littegrann om forskjell på lean i USA og amerikansk arbeidskultur og lean i Norge. Altså norske arbeidslivsmodellen og lean. Og så om du kunne si noen ord om lean etter korona?

Gaute: Den klassiske utfordringen med lean er at man stuper inne det instrumentelt, griper verktøykassa og åpner opp den og begynner å jobbe med det. Det er er ganske klassisk amerikansk at det det er den måten å jobbe på. Det handler om at et gi de har et mye strengere hierarki. De har mye tydeligere ledelsesstruktur. Det tydeligere skille mellom arbeideren og lederen. Og linjene som skal følges, og systemet eller byråkratiet som skal følges. Det er veldig strengt. Sa du at du du tar aldri noen shortcuts enn noen ting er som du bare forholder deg til dette systemet samtidig. Det da å jobbe i teamarbeid og å få dette til å fungere. Dette samspillet få ledere til å være solid godt involvert også videre. Tradisjonelt sett, i USA, er det ikke sånn de jobber. Og de har jo helt andre forhold til fagforeninger blant annet som også er med og påvirker dette mulighet- eller samarbeidsrommet, som man kan kalle det. Og så handler det også om noe vi har vært innom, Silvija. Det handler om ledelse og hvilke, skal si hvilke perspektiver, med hvilke verdier disse lederne går inn med. Om det er å videreutvikle sin egen virksomhet. Det er litt sånn flåsete å si at det…I de fleste virksomheter skjer det sånn at det dekker mangel på ledere men er mangel på ledelse. Ledere har en ubehagelig tendens til å kikke oppover og oppover til aksjeeierne. Til slutt. Det rent sånn bedriftsøkonomisk så må man putte andre perspektiver inn i dette for å kunne lykkes. Hvis vi ser på Norge. Det startet med samarbeidet forsøkene og det startet med Einar Thorsrud, i etterkrigsårene, for å teste ut andre modeller. Men også en utvikling av partssamarbeidet i Norge. Trepartssamarbeidet. Og det å styrke fagforeningenes roller og samtidig etablere et samarbeid mellom partene. Ikke bare institusjonelt og sant på nasjonalt nivå, men like mye på virksomhetsnivå innad i bedriftene. Så denne norske arbeidslivsmodellen som når vi drar den helt ned på bedrifts gulvet. Det er jo der vi virkelig får ut fordelene fordi det er små forskjeller. Det er høy grad av tillit. Det er liten forskjell mellom lederen og arbeideren. Også lønnsmessig. Men alt er også hvordan vi sammenligner oss med andre så det er vi må se det i lys av det. Vi har veldig lite konflikter. Vi har lært oss det som jeg i min verden kalle for både det å bokse og danse samtidig. Fordi man slåss litt om våren når man driver med med lønnsforhandlinger og og tariffavtaler og sånt. Men det er også nedfelt i arbeidsmiljøloven at man plikter til å bidra og være med og skal ha lov til å være med og jobbe bedriftsutvikling. I det fundamentet, det samarbeidsfundamentet, hvor man skal jobbe for bedriften ve og vel. Hvordan man skal skape best mulig verdier ærlig som grunnfjellet. Det er jo faktisk lovregulert hos oss da. Jeg har en tillitsvalgt her på Raufoss som som som leder Fellesforbundet her og og jeg synes han har sagt fantastisk godt. Han sier: Vi frykter jo ikke ny teknologi. Vi er jo ikke redd for at vi skal greie å videreutvikle oss og jobbe med kontinuerlig forbedring og ta i bruk ny teknologi. Det vi frykter er gammel teknologi, fordi da mister vi konkurransekraften vår. Fundamentet vårt for dette samarbeidet, det å kunne løse problemene nede på gulvet der hvor problemene oppstår i stedet for å sende de opp i et hierarki. Der en leder skal rapportere til lederen sin som skal senere tilsløre avdelingen for at de skal tegne nye tegninger eller finne ut om de skal ha en annen maskin. Vi jobber ikke sånn i Norge. Vi løser problemene der hvor de oppstår og så blir vi igjen mere effektiv hva det å setter og også da inn i et større system over tid.

Silvija: Du, Gaute. Jeg tror jeg skal stoppe deg der og igjen. Vi må oversette littegrann. Jeg synes det er utrolig spennende. Det jeg hører er nettopp det at man føler seg både trygg, respektert og verdsatt nok til å kunne utpeke forbedringsmuligheter. Det er kanskje en av de største konkurransestyrkene til Norge. Så er spørsmålet om den ansvarsfølelsen og den “sense og urgency”. Når vi her var så vellykket og så lønnsomme så lenge. Står den like sterkt nå som den sto for eksempel etter andre verdenskrig? Men vi kommer tilbake til dette her når vi snakker mer om kultur i samtale nummer tre, eller kanskje allerede i neste? Jeg har lyst til å komme tilbake til deg på dette med Koronas gave til lean. For all denne her avstandsledelsen og distribuerte måten å jobbe på driver oss vel i en retning som du snakker om her? Vi kommer tilbake til dette her om kort tid. Dette var den første samtalen vår.

Du har nå lyttet til en podcast fra LØRN.TECH. En læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podcasten på vårt online-universitet LØRN University.

“