“

Velkommen til LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

Silvija Seres: Hei, og velkommen til LØRN fundamentals i tema OKR med Karl Philip Lund. Velkommen Karl Philip.

Karl Philip Lund: Tusen takk.

Silvija: Karl Philip, du har egentlig vært vår første fundamentals gjest om tema OKR, men det er snart et år siden. Det var vår pilot hvor vi egentlig hadde tenkt litt rundt formatet. Formatet har vokst siden vi snakket og vi har produsert rundt 20 og vi har rundt 20 til på blokken. Ideen er at vi skal finne Norges beste på forskjellige temaer innenfor teknologi, samfunn, business eller sine industrier. Det er ti overordnede temaer og vi prøver å lage en helt ny type kurs som er en inspirasjon seanse som man lytter til. I stedet for å måtte sitte og se på en video. Vi tror at folk bare har ledig tid når de trener, går ut, sitter på flyttet eller i bil. Det er den tiden vi prøver å fylle med inspirasjon. Derfor så lager vi egentlig OKR fundamentals med deg på nytt i dette formatet som vi landet på nå. Det er fire komponenter. Første leksjon er en introduksjon til konsepter. Andre er en diskusjon rundt dine favoritt eksempler. Tredje er en slags verktøykasse med metoder, prosesser og software verktøy kanskje. Det siste er en bitteliten workshop hvor du hjelper meg. Som har prøvd å innføre OKR og feilet i dette lille selskapet mitt om å gjøre det bedre denne gangen. Høres det greit ut?

Karl Philip: Det høres kjempespennende ut.

Silvija: Litt av formatet som jeg også skal nevne både for deg og for våre lyttere, er at dette her er en god samtale. Med god så mener jeg uformelt og veldig forsåelig. Vi skal ikke ha noen professor eller nyhetsoppleser vibber. Det er ikke en samtale hvor jeg stiller deg spørsmål også svarer du med et langt ressonument også stiller jeg et helt nytt spørsmål, men vi spiller ball. Vi har samtaler og det er den gode samtalen som er greia.

Karl Philip: Det er bra. Gleder meg til å komme i gang.

Silvija: Så bra, men da kommer vi i gang. Før vi kommer i gang med leksjon en, så må jeg bare bruke noen sekunder, minutter til å bli kjent med deg. Slik at våre studenter også kan bli kjent med deg. Så, kan du fortelle oss. Hvem er Karl Philip Lund og hvorfor bryr han seg om OKR?

Karl Philip: Ja, jeg heter Karl Philip Lund og er født og oppvokst i Norge, men har bodd ganske mange år i USA. Jeg bodde i USA rett i starten ecommerce, e-handel og internetteraen. Så kom jeg hjem til Norge og begynte å jobbe for et flyselskap som var ganske lite da, som het Norwegian. Der var jeg i et parr år. Var med helt i starten, da det ikke var noe kjent til vi ble kjent i hele landet over natten. Siden den gangen så har jeg jobbet for rådgiver for ulike gründere. For 8-9 år siden begynte jeg også å undervise på høyskolen Christiania i digital markedsføring. Så driver jeg også et selskap som heter Inevo som jobber med digital markedsføring. Egentlig alt som har med å få et konsept til å bli kjent gjennom digitale kanaler. Så underviser jeg ca ett kvartal i året i digital markedsføring. Så jeg brenner egentlig for å lære opp folk og lære ting selv. Så jeg synes LØRN er et fantastisk initiativ. Også er jeg veldig opptatt av OKR fordi det er en av mine ting som jeg har gått rundt og sagt i tyve år nå. At strategi handler om å peke ut en retning også implementere som et helvete. Det som jeg har slitt med da er at det må være noe systematikk rundt det. Det høres veldig banalt enkelt ut å si at strategi handler om å velge ut retning og implementere som et helvete. Hvordan systematiserer man? Man må være tydelig på retningen, men hvordan systematiserer man gjennomføringen av det? Det er der det vi skal snakke om i dag kommer inn, som er OKR.

Silvija: Du, Karl Philip. Jeg er 100% enig i din definisjon av strategi. Jeg tror at vi fortaper oss i å prøve å skrive opp handlingsplaner og tegnet et veldig perfekt kart og en reise i det kartet. Når det kartet er i eksponensial og distruptiv endring hele tiden. Det å føle med hele kroppen og hele organisasjonen en kompassretning, og vite hvorfor den er riktig for oss, også som du sier at veien blir til når vi løper i den kompassretningen. Kjempeviktig å forstå. Jeg tror veldig mange bedrifter går gjennom enorme strategiprosesser også blir det aldri som de har planlagt og tenkt.

Karl Philip: Nei, så jeg tror at for å lykkes med en strategi, så må den være enkel å forklare. For når ting er enkle å forklare, så sprer det seg raskere. For å lykkes med strategi, så er man avhengig av at folk som jobber i bedriften eller organisasjonen vet hva formålet er. Det er der OKR kommer inn i bildet. Jeg liker egentlig å snakke om en enkel pyramide, hvor visjonen er på toppen. Det er liksom det store. Hvor er det du skal hen? Så har du misjonen også kommer du ned i strategien. Det er mange som hopper rett fra strategi til handlingsplaner, men mellom strategi og handlingsplan. Det er der du finner det begrepet som heter målstyring. Målstyring har eksistert i veldig mange år, men i de senere årene så har det utviklet seg fram noe som heter OKR. Så OKR er egentlig en form for målstyring. Budsjettering er også en form for målstyring og de aller fleste bedrifter bruker budsjettering som målstyringsverktøy, men jeg tror det som kunnskapsorganisasjoner trenger, det nytter ikke å bare styre ut fra budsjettering. Du må ha noe mer i tillegg. Det er der balansert målsyring, must win battles og OKR kommer inn i bildet.

Silvija: Du, jeg er i styret til Norsk rikstoto. Vi hadde en strategi sesjon som vi nå har i alle våre styremøter. Ikke sånn en gang i året. De ble utfordret på metodikk. Så sa de at de hadde lurt på å begynne på balansert målstyring eller OKR. Vi bestemte oss for must win battles. Jeg tenkte at, nå har vi gått fra budsjett til denne her retningssansen og løp som et helvete i den retningen og lærte som bare det underveis og var kjempestolt.

Karl Philip: Must win battles og OKR ser jeg på som veldig sammenfallende. Det er must win battles som handler om hvilke kamper man må vinne. Jeg tror OKR går enda litt mer i de detaljene.

Silvija: Hvordan vinner vi dem?

Karl Philip: Ja, og hva gjør vi og hvem gjør hva. Jeg tror en god måte å gjøre det på i dag er å ha de gode diskusjonene om hvilke kamper som vi skal vinne. Så bruker vi must win battles i kombinasjon med OKR.

Silvija: Ja, du. Kan ikke du fortelle litt om historien til OKR og kanskje du også kan snakke litt om bredere strategiarbeid i disse her eksponentielle endringstider. Hvorfor kom det til i det hele tatt?

Karl Philip: Ja, jeg har jo lest en del om det, men jeg tror nok strategiarbeid fra gamle dager når man hadde en fabrikk og skulle produsere noen duppeditter så handlet det bare om at ledelsen måtte si hva vi skulle produsere og hvor mange vi trenger. Da var det toppstyrt ledelse. De ansatte skulle bare komme på fabrikkene og gjøre jobben sin. Så når jeg ser på strategi i moderne bedrifter, så ser jeg på Peter Drucker som en av hovedfigurene. Det var på slutten av den industrielle revolusjon at den typen strategi av top down ledelse kom frem. Jeg kan fortelle historien til OKR. Den begynner med Peter Drucker. Den begynner med hvordan man skal legge frem en strategi. Andy Grove som startet et selskap som heter Intel, det var egentlig han som tok dette Peter Drucker begrepet videre. Så kalte han det managing by objectives. Det er forløperen til OKR. Da var det ledelsen som sa at dette her er formålene som vår bedrift jobber ut i fra også skal de ansatte levere. Så managing by objectives er altså forløperen til OKR. Så OKR er ikke egentlig veldig nytt, det er bare tatt de begrepene innenfor moderne ledelsesfilosofi også har de finpusset på det og konkretisert hvordan man gjør det. Så det er egentlig historien bak. Intel er kjent som en av de selskapene som er best styrt gjennom historien. De lagde mikroprosessorer og ganske avansert teknologi og det var veldig viktig at folk forsto hva de jobbet med. I Intel så var det Andy Gove som jobbet, men så var det en som het John Doerr. Han jobbet også litt i Intel. Det er han som er kjent som faren til OKR- father of OKR. Der er historien ganske kjent. Han begynte i Kleiner Perkins som investor, også i 1999 så kom han inn i et bitte lite selskap som het Google, hvor de hadde utviklet veldig smart teknologi, men de var 30 ansatte og hadde egentlig ikke noe strategi. Jeg tror ikke egentlig de visste at de drev et selskap på et tidlig tidspunkt. Veldig smarte mennesker. Litt sånn utdanningsmiljø, litt phd miljø. Alle jobbet på noen prosjekter, og man jobbet seg gjennom. Folk kastet seg på prosjekter. Det var veldig lite struktur. Da kom John Doerr inn og invisterte på vegne av Kleiner Perkins, 12 millioner dollar. Så møtte han med de 30 første ansatte i Google. Historien sier at det er et ping pong bord, også introduserte han OKR begrepet. Det var en gave til organisasjonen. Han presanterte det på en grei måte. Reaksjonen til en av Google gründerne var “Ja, vi har ikke noe annet. Så vi prøver dette her.” Han andre reagerte nesten ikke i det hele tatt. De ble enige i at de skulle teste dette her. De siste 20 årene så har Google vokst fra 20/30 ansatte til over 100 000 i dag. Og OKR er en av ritualene som har levd gjennom ekstrem vekst. Så denne typen målstyring er noe som fungerer for små bedrifter, men også noe som fungerer for store bedrifter.

Silvija: Jeg var forresten i Silicon Valley i 1999. Da hadde Google 16 ansatte. Jeg husker veldig godt at det bare var research folka som lurte på om de skulle tilbake til poststock eller leke litt butikk, men det var ingen buisnessmodell. Det å bygge en organisasjon og en organisatorisk strukturell kapital når du ikke nøyaktig vet hva du skal bli. Det er utrolig vanskelig. Det er denne fascinasjonen med OKR som rituale for strukturering av bedriften som jeg synes er så utrolig spennende her.

Karl Philip: Ja, og da tror jeg at om noe skal brukes i stor skala så må det være enkelt. For hvis du skal involvere mange mennesker, så må det være ekstremt enkelt å forstå. Det er der jeg tror det blir for mye byråkrati og for mye detaljstyring. Det jeg fascineres over ved OKR er at det i teorien er veldig enkelt. Det er minste felles multiplum for hva man må ha på plass for å jobbe sammen i et team for å utrette store ting.

Silvija: Kan du ikke fortelle oss med noen veldig enkle ord, hva er OKR? Hva står det for, først og fremst? Og hvorfor er det enkelt?

Karl Philip: Ja, i teorien så er det enkelt. I praksis så er det som du vet veldig vanskelig. OKR står for Objectives and Key Results. Det er et buzz-ord, men på norsk så er det noen i Finn.no som så at dette her ikke var noe nytt. De oversetter Objectives and Key Results med ambisjon og delmål. OKR er egentlig en måte å styre et selskap på. O’en som er Objective er en inspirerende ting som du ønsker å oppnå. Mens Key Results er konkrete mål som indikerer om du har oppnådd det du sa du skulle gjøre. Så i teorien så handler OKR om å besvare to spørsmål på toppen av organisasjonen og gjennom hvert ledd i hele organisasjonen. Det første spørsmålet er: Hva ønsker vi å oppnå? Det andre spørsmålet er: Hvordan vet vi om vi har oppnådd det? Eller hvordan skal vi gjøre det?

Silvija: Veldig viktig det siste spørsmålet. For jeg tror man kan være veldig enig i at man skal nå halve Norge eller vi skal nå 10% av det markedet og vi skal ta den posisjonen. Vi skal være bærekraftig, gode og i det hele tatt. Men what good looks like i de konkrete kreftene vi har og i de unike styrkene vi har. Der tror jeg at folk blir veldig fort uenige. At det blir fort discord.

Karl Philip: Det er jo der at det er viktig å ha gode diskusjoner. Så er det viktig at disse diskusjonene leder til noe konkret. Jeg tenker at de Key Resultsene er det konkrete. Så man blir enig om hvordan man skal måle ting. Da er økonomiske mål bare en del av målene.

Silvija: Jeg må spørre deg om en annen ting. Hvordan unngår man anarki og demokratisk kaos i strategi når alle skal mene noe. Hvordan konkluderer man?

Karl Philip: Det er et veldig godt spørsmål. Jeg tror det handler om at det ikke er alle som må være involvert. Man må ikke involvere for mange mennesker. Det tror jeg er en av de viktigste tingene. Samtidig må man jo sørge for at folk føler at de blir hørt. Jeg har ikke noe fasit på det, men det vi gjør i vår organisasjon i Nevo. Der har vi jobbet med OKR i tre år nå. Vi har fortsatt ikke lykkes helt. Jeg tror det er en av de viktige tingene som jeg har lært gjennom de siste tre årene. Man må finne sin måte å gjøre det på.

Silvija: Det finnes folk som leverer verktøy for OKR, men det er egentlig ikke verktøy man trenger. Etterhvert som du sier og forstår hvordan denne prosessen fungerer for oss.

Karl Philip: Ja, der tror jeg også Finn.no er et godt eksempel fordi de kjører introkurs for nye ansatte. Hvor de snakker om begrepene slik at alle skal bli enig om begrepene. Slik at det ikke blir noe uenighet. Da kan man heller sette gode mål i stedet for å drive å diskutere detaljene. Så det med anarki og kaos tror jeg handler om at noen i organisasjonen må sette tydelige mål. Det er noe som heter disagree and commit, det vil si at man gjerne kan være uheldig mens man diskuterer, men når man har bestemt seg. Så skal alle stille seg bak det man har bestemt seg for. Da må man gå videre og diskutere andre ting. Da skal man ikke hele tiden snu seg og si at man skulle gått en annen retning. Jeg tror det handler om å bestemme retningen også kjøre OKR for å justere retningen etterhvert som man beveger seg fremover.

Silvija: Ja, for vi er en startup. Vi kommer tilbake til workshopen for LØRN, men det er forskjell på ambisjonsnivåer også. Hvis folk mener alt blir så mye bedre når vi gjør så mye mindre, så er ikke det sikkert at det gjør at du overlever økonomisk. Så det er noe med å finne en balanse mellom å lære nok. Refleksjonstid er noe jeg følte vi ikke hadde nok av i vår organisasjon. Så en god balanse, Karl Philip, mellom utvikling, strukturering og analyse, kan du si noe om det? Kan du si noe om fordeling mellom disse OKR’ene fra kvartal til kvartal. Hvordan jobber man over tid med OKR?

Karl Philip: Jeg tror de fleste bedrifter jobber med strategi. Man har gjerne et årlig strategiarbeid eller et halvårlig strategiarbeid. Jeg tror et av de store problemene i bedrifter er at- her kommer et eksempel fra en artikkel fra Harvard business review. Som sier at 95% av de ansatte er uklare eller vet ikke hva selskapets strategi er. Så jeg tror det at man bruker et verktøy som OKR for å sørge for at alle i bedriften er klar over hvor man skal hen, det tror jeg er ganske viktig. Så jeg tror at det at man setter en rytme i organisasjonen. Man jobber med strategi. Man blir enig om noen tydelige mål og man kommunsierer det med de ansatte. Man følger opp ukentlig. Man reflekterer over hva man har klart å utrette. Enten ukentlig eller månedlig også justerer man retningen, enten kvartalsvis eller halvårlig. Det er viktig å arbeide i disse ritualene sånn at alle i organisasjonen, eller ihvertfall alle som bør være involvert, vet hvordan rytmen er. Det er kanskje grunnen til at det fungerte så godt i Google, var fordi det var et akademisk miljø. Det er mye man kan si om akademia, men det at man har et innarbeidet ritual, hvor man har en oppstart, man har karakterer, man har refleksjoner og perioder i semesteret tror jeg er ganske viktig. I organisasjoner er det veldig innarbeidet at man har økonomiske kvartaler for rapportering. Jeg tror ikke det er så veldig mange selskaper som har gode ritualer på strategi og gjennomføringsprosesser. Jeg tror det varierer veldig og jeg tror man må gjøre det også. Jeg tror ikke det finnes noen fasit på det. Det å lære litt på tvers og lære litt av akademia når det gjelder rytme og det med å feire når man er ferdig med et semester eller har en seremoni hvor studentene får et vitnemål. I bedrifter så er det veldig varierende på hva slags seremonier man har, men disse ritualene de er så utrolig viktig.

Silvija: Er kvartalsrytme riktig for en måned mellom hver gang? Blir det for mye og tar det forferdelig mye ledelsestid? En gang i året blir sannsynligvis for sjeldent. Det er ikke lean. Så hva tenker vi om frekvens?

Karl Philip: Jeg tror man må tilpasse det til sin organisasjon. Jeg tror det er vanskelig å si at, nå skal vi begynne å bruke OKR. Jeg tror man må se på hvordan man gjør ting i dag også må man se det an litt. Så i enevo fulgte vi tekstboka for OKR i starten. Det funket ikke. Det er også et viktig element her. At alle som prøver å innføre OKR feiler første periode. Jeg tror ikke det finnes så mange unntak. Det gjorde vi også.

Silvija: Godt å høre.

Karl Philip: Ja, vi begynte kvartalsvis også har vi endret. Så nå kjører vi en strategisamling hvert år også prøver vi basert på den strategisamlingen å definere noen selskaps OKR’r. Det gjør vi hvert halvår. Vi er et rådgivningsselskap så vi prøver også å hjelpe kundene våre å sette tydelige mål. Det gjør vi internt, kvartalsvis. Så vi prøver å ha en diskusjon med kundene våre hvert kvartal. Hvor vi reflekterer over det vi har jobbet med og også planlegger litt hva som er målet i neste periode. Bedrifter gjør det på forskjellige måter. Vi var også innom tertialer fordi Norge er et veldig spesielt land hvor at stopper opp i juni og juli. Da forsvinner alle nordmenn. Da er det litt vanskelig at et kvartal slutter midt i sommerferien. Mai er også fylt med helligdager så det er vanskelig å få det til å fungere. Så vi prøvde først å kjøre kvartaler, så gikk vi over til tertialer, også har vi gått over til halvår. Fordi tiden flyr ganske fort. Det er en del bedrifter som kjører månedsperioder også, hvor de setter OKR’r for neste måned, men jeg mener at det blir for mye administrasjon. Jeg tror ikke man klarer å håndtere det. Vi klarer i hvertfall ikke å ha sånne prosesser hver måned. Det blir for mye.

Silvija: Du, jeg har lyst til å spørre deg veldig kort om dette perspektivet med gode vaner. De bygges over tid og vi har fire unger og jeg vet hvor mye de må bli tvunget av mor også blir det en vane. Balansen mellom elementet av tvang fra ledelse og tilslutt noe som ansatte kommer med selv og hvor vi virkelig får utspill på denne tillits ledelsen vår.

Karl Philip: Ja, det er utrolig spennende. Du snakket om organisasjoner og anarki i sta. Av og til så tenker jeg at hvis man har en god diktator så kan det være en ganske god styringsform. Det tenker jeg kan være noe vi kan lære litt av. Det er en kar som heter Anar Bøhrn som jobbet i Tidal. Da han skulle innføre OKR i sitt nye selskap så gikk han til styret og fikk forankring i styret om at dette her skal vi gjøre, også gikk han til de ansatte og sa at, vi skal bruke OKR. Så forkarte han hvorfor også sa han bare at dette ikke kommer til å forsvinne. Det er noe vi skal gjøre. Det er litt balansegangen. Hvis du prøver å tvinge noe over hodet til folk vs. at du skal ha inkluderende ledelse og at alle skal få lov til å si hva man vil. Jeg tror at man må ha en eller annen grad av tvang med tydelighet og bli enig om noen grundige spilleregler også teste ut det i en periode. Så det var en av de tingene som John Doerr presenterte for Google for første gang. Da sa han, etter denne presentasjonen vil jeg at vi skal bli enige og teste ut dette styringssettet i tre måneder. I de tre månedene er det ikke rom for diskusjon. Da skal vi gjøre det, alle skal gjøre det og vi skal følge det vi ble enige om. Det tror jeg er utrolig viktig.

Silvija: Altså du er inne på noe som jeg og en del andre ledere også baller med. Tillitsledelse er vi alle enige om er det du ønsker. Eller så får du ikke deligert og da kan du ikke levere uten at organisasjonen gjør det selv, men tillitsledelse og effektiv delegering fungerer først når det er godt etablert forståelse av hva er det vi bygger, hvordan gjør vi det og what good looks like. Da kommer vi tilbake til dette punkt nr to i OKR. Hvis du vet at dette her er i orden og du trenger egentlig ikke kontrollere for jeg vet at det er strukturert og de har kontroll. Så trenger du ikke mase om kontroll. Det er liksom balansen mellom å bygge opp de strukturene også slippe taket som er vanskelig mens du bygger.

Karl Philip: Du har sikkert hørt om Amy Edminson.

Silvija: Ja, jeg har hørt, men jeg kan ikke nok om det hun sier.

Karl Philip: Nei, hun snakker om psykologisk trygghet. Det har blitt en ganske viktig ting de siste parr årene. Det var et studie i Google i 2013 hvor de prøvde å finne ut hva det er suksessrike team har til felles? Så gikk de inn og analyserte to hundre team på tvers av alle forretningsenigheter i Google og prøve å finne ut hva disse teamene har til felles. Er det, det at du har bare smarte mennesker på teamet. Er det at du bare har introverter eller er det fordi folk er venner utenom jobb og dermed danner gode team? Hva er det som kjennetegner suksessrike team? Konklusjonen av det studiet var at, hvem som er på teamet har mindre betydning enn hvordan teamet behandler hverandre. Det er der begrepet psykologisk trygghet kommer fra. Det tror jeg er veldig relevant i bedrifter hvor man har tillitsbasert ledelse. Det at man skal tørre å si og gjøre ting uten frykt for å bli latterliggjort eller straffet for det. Det har jeg hatt veldig mye fokus på både i klasserommet og i jobbsammenheng, at folk skal føle seg trygge. For det er først når folk føler seg trygge at de gode idéene bobler fram. Så tror jeg det har blitt for mye fokus på denne psykologiske tryggheten. Amy Edminson, når hun presanterer nå. Så snakker hun om at det er to akser. Det er en akse som handler om psykologisk trygghet, også er det en akse som handler om ansvarlighet. Hvis du har lav grad av psykologisk trygghet og lav grad av ansvarlighet, så er du i det som heter apatisonen. Det er ingen som bryr seg og det er ingen som blir stilt til ansvar for noen resultater. Hvis du beveger deg opp på den ansvarlighetaksen og er på psykologisk trygghet. Det du ønsker er at du har høy grad av psykologisk trygghet og høy grad av ansvarlighet. Det er da magien oppstår. Hvis du har for høy grad av ansvarlighet og for lav psykologisk trygghet så ender du opp med en organisasjon hvor du blir presset så hardt og da ender du opp med å slutte. Så det du ønsker er høy grad av ansvarlighet og høy grad av psykologisk trygghet. Hvis du er der så fungerer OKR hver gang.

Silvija: Jeg tror det er dette her med at man skal balansere det med ansvarlighet som vi har slitt med. Det er noe med at når man har tatt ansvarlighet og leverer veldig bra på det, så er det også psykologisk trygghet begge veier. Det er noe med psykologisk trygghet begge veier. For det er noe med psykologisk trygghet hos lederne også. Om at ting blir gjort og ting faller ikke mellom osv. Det er vanskelig å optimalisere begge deler i kaotiske gründersituasjoner eller i disse ekstreme endringstider. Er det noe man kan gjøre der i forhold til OKR?

Karl Philip: Ja, jeg tror nok ledere kan skape psykologisk trygghet ved å gå foran og vise at det er ok å tabbe seg ut. Det er en måte. Det er noen punkter for å skape psykologisk trygghet. Det er at du oppfordrer folk til å stille spørsmål og du går foran og sier at det er ok å gjøre feil. Så er det et par ting til som jeg ikke kommer på for øyeblikket. Så det er den måten å skape psykologisk trygghet på. Dette med ansvarlighed, der er verktøyet som jeg ser på i dag OKR. Det at du forteller og kommuniserer til ansatte og organisasjonen hva det er vi ønsker å oppnå også delegerer du ansvaret til de ansatte og finner ut hvordan de skal løse det. Det har med motivasjonsteori å gjøre. Hva er det som motiverer folk? Daniel Pink’s snakker om autonomy mastery og purpose. At du må få friheten til å løse problemet på den måten du selv velger. Du må ha frihet til å bestemme i de ekstreme tilfelle hvor du jobber, når du jobber, med hvem du jobber. Ekstrem autonomi, det er en viktig faktor. Så har du også det med mestringsfølelse. At du føler at du mestrer en ting. Så har du det med mening. At du føler at det du gjør er meningsfylt. OKR samsvarer med mye av den teorien også. Det er mye mer motiverende å sette mål enn at andre setter mål for deg. Det er veldig viktig å holde seg selv ansvarlig ved å holde seg konkret på hvordan man måler objectivet.

Silvija: Hvordan henger dette sammen? En ting er at man har veldig erfarne folk som klarer å utvikle det de skal osv, og som har vist det vs. å ha relativt uerfarne ansatte. Fungerer dette for alle type ansatte. Hva er din erfaring?

Karl Philip: Ja, jeg tror ikke OKR er noe man trenger å pushe på, eller tre over hodet på alle ansatte. Jeg liker å distingtere mellom business as usual. Det er ting som går sin gang. Og der hvor det er fokusområder og der man trenger et løft. OKR skal først og fremst brukes på de områdene hvor man ønsker å kommunisere at her trenger vi å gjøre et løft. Der er det eksempel fra Zynga hvis du husker disse Facebook spillene som Farmville osv. Det var et spillutviklingsselskap som gikk relativt bra og ble en av de raskest vokste selskapene i historien. En av de første OKR’ene de satt var: “Let’s get serious about social.” Det kommuniserte de til alle disse spillutviklerne og alle produktutviklerne i markedsavdelingen. At akkurat nå så er det viktig at alle disse strategiske delene av organisasjonen fokuserer på sosiale medier. Da begynte alle disse som jobbet med spillene å tenke, hvordan kan vi bruke sosiale medier? Hvordan kan vi designe sosiale medier inn i spillene? Alle i organisasjonen fikk med seg det. At “Let’s get serious about social.” Det er ganske enkelt å huske. Så må man nok antageligvis putte på noen keyresults på de. Hva betyr det å bli seriøse rundt sosiale medier?

Silvija: Ja, jeg liker det. Så tenker jeg også at det er ok om det er en, to, tre eller fire “Let’s get serious about social.” kvartalet dette året. Det kan ikke være 16.

Karl Philip: Nei, det er viktig. Min erfaring er at hvis man gjør for mye så klarer man ikke gjøre noen ting. Det er der jeg har endt opp med det som er business as usual, det kan man bruke tradisjonelle målsettingsverktøy til. Vi må ha så og så mye omsetning eller vi må ha så og så mye kunder. Det trenger ikke være OKR’r. Da kan man styre bak KPI’er og økonomiske mål. Hvis man driver en regnskapsavdeling så er det ikke naturlig at man trenger å bruke OKR, men hvis man feks skal innføre nytt regnskapssystem, så blir det noe man kan sette en OKR for. Business as usual i regnskapsavdelingen. Det trenger man ikke å sette noe OKR på.

Silvija: Karl Philip, for å følge formatet så stopper vi med vår første leksjon her og kommer tilbake om noen få momenter for å snakke om de beste eksemplene på god anvendelse på ORK og nye strategiske verktøy. Takk.

Du har nå lyttet til en podcast fra LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet LØRN.University.

“