2000+ lyttinger
Del denne Masterclass
Dette lærer du om i denne Masterclass
LØRN AS, c/o MESH,
Tordenskioldsgate 2
0160 Oslo, Norway
Bibliotek
Om LØRN
© 2024 LØRN AS
“
Velkommen til LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Hei og velkommen til en LØRN fundamentals i tema design thinking med ekspert Ingunn Aursnes. Velkommen Ingunn
Ingunn Aursnes: Tusen takk.
Silvija: Jeg skal veldig kort introdusere dette her foredraget vårt, også går vi i gang med selve tematikken. En LØRN fundamentals er et slags minikurs bestående av 4 deler hvor vi først snakker om en introduksjon til temaet, så snakker vi om noen konkrete eksempler, så snakker vi om en verktøykasse, og til slutt leker vi et lite workshop mellom LØRN og en ekspert i tema. Som kommer inn som en slags konsulent til oss og hjelper oss å finne ut av hva betyr dette for vår konkrete lille bedrift? Vårt håp er at dette her blir en veldig uformell samtale basert læring, hvor folk fra mange forskjellige industrier og mange forskjellige faglige disipliner kan få inspirasjon til å lære mer. Vi gir ikke studiepoeng. Vi gir blockchain sertifikater til alle som besvarer korrekt på quizzene, men det er mest for deres egen glede og stolthet. Poenget vårt er at vi ønsker å åpne tema for mange flere mennesker. Her er du et utrolig spennende subjekt å ha fordi du har jobbet med design thinking i mange år. Før det så har du selv hatt både grënder og selvstendig næringsdrivende erfaring med konsulentvirksomhet blant annet. Du har vært en industriell leder, også har du nå i en del år jobbet for Bouvet som spesialrådgiver på design thinking, strategisk design og har gjennom arbeidet ditt hatt en veldig praktisk, veldig anvendt, konkret måte å jobbe med design thinking på, og du har i tillegg formidlet rundt design thinking til godt over 1000 ledere, så vidt jeg vet.
Ingunn: Ja det stemmer.
Silvija: Så vi skal lære nå om design thinking ala Ingunn Aursnes og Bouve. Hver av disse komponenter varer i cirka en halv time. Den siste er litt kortere som regel. De skal lyttes til i rekkefølge og samlet. Da starter vi egentlig med første samtale. Bare før vi starter med definisjonen og forståelsen av konseptet design thinking, så har jeg lyst til å forstå littegrann bedre Ingunn Aursnes. Så kunne du gitt oss en litt sånn personlig oppsummering av hvem du er og hvorfor du brenner for det du brenner for?
Ingunn: Det kan gjøre. Først vil jeg i hvert fall si tusen takk for invitasjonen. Dette har jeg gledet meg til. Jeg har faktisk gått og snakket med deg litt i hodet i dagene før, fordi dette er et tema som engasjerer meg veldig, så tusen takk. Faktisk, da jeg var liten, så ville jeg bli arkeolog. Jeg vil bli egyptolog, fordi jeg drømte om hvordan man kunne koble ulik type innsikt, symboler for å forstå en større sammenheng. Jeg blir ikke arkeolog.
Silvija: Tenkte du hyroglipper?
Ingunn: Ja, og spesielt det å oppdage en rosettas stein, som virkelig hjalp til å forstå koblinger og åpne da den kunnskapen. Jeg ble ikke arkeolog, jeg ble økonom, men det jeg jobber med i dag med design thinking er faktisk litt likt som det jeg drømte om rundt det. Det å se et større helhetsperspektiv, det å koble sammen ulike typer data og innsikt for å forstå bedre. Så jeg har en ganske sånn tradisjonell bakgrunn med økonomi, og begynte som du sa i industrien og jobbet litt sånn tradisjonelt og har de siste 10-12 årene jobbet som konsulent. I 2015 så tok jeg en etterutdanning i design thinking, fordi jeg da opplevde jeg at jeg ønsket både faglig påfyll, en annen type kompetanse, og jeg så at det var en del av de prosessene og tjenestene og produktene som vi lanserte som ikke lyktes. Så da tenkte jeg, hvorfor traff det ikke? Selv om vi gjorde tester og folk sa, ja, men dette var fint, hvorfor traff det ikke? Hvorfor solgte det ikke? Da tok jeg en etterutdanning i Bergen, en master executive som er et et samarbeid mellom Handelshøyskolen, Universitetet i Bergen, fakultet for musikk, musikk design, kunst og høyskolen på Vestlandet. Det er det som inspirerte meg fordi der hadde du de ulike fagdisiplinene, som er en av kjernene i design thinking, det tverrfaglige. Vi jobbet i løpet av et år praktisk med design thinking. Og var 1/3 økonomer, 1/3 designer og 1/3 teknologer som jobbet sammen. I dag så jobber jeg da som strategisk rådgiver i Bouvet, hvor jeg nettopp jobber med med dette. Den tidlige fasen, det tverrfaglige for å egentlig utforske og utfordre ulike perspektiv for å finne bedre og smartere måter å løse komplekse problemstillinger på.
Silvija: Jeg har lyst til å komme med to personlige kommentarer. Det ene er at jeg fascineres veldig av folk som er så dypt tverrfaglige som det du er. Forsåvidt jeg og ikke sant. Det er veldig mange der ute som rister litt på hodet og tenker at ja, får du ikke bestemt deg for hva du skal bli eller? Men jeg tror at det er nettopp den der dype tverrfagligheten som gjør at vi kan se ting på helt nye måter. Det er et eller annet med at erfaringer ikke er additive, de er multiplikative, ikke sant? Det å kunne tenke som en designer og en økonom, og kanskje en økonom og strateg. Det er ufattelig nyttig fordi man bruker forskjellige pensler og vokabularer, tanker og perspektiver. Så det det tenker, jeg er veldig spennende. At vi har flere folk som deg, som hjelper oss å bygge de produktene som haster og som samfunnet vårt trenger. Samfunnet og bedriftene trenger. Også vil jeg si noe annet om selve design thinking. Jeg var på en sånn workshop som Theschool, Harvard hadde i på startuplab, og nå er det kanskje 10 år siden. Jeg husker at jeg satt der og tenkte at dette er jo veldig gøy, men det er jo bare lek. Altså, det er gule post-it lapper og bilder av fiskestimer. Det tok meg kanskje 10 år å innse at det er en kulturell endring i måten vi bygger bedrifter. Vi snakker om kundesentrisitet, men vi har så få andre metoder og modeller som tvinger oss til å forstå, hvorfor er vi til? Hva er det vi egentlig gjør for våre kunder? Det er et konsept som kan formidles veldig enkelt, og det kommer vi til nå, men den stikker veldig mye dypere. Det jeg håper å lære gjennom samtalen nå er, hvordan går vi fra å kunne si at ok, det er en metode, eller det er noen innovasjons prinsipper, eller det er å tenke kunde i sentrum eller identifisere seg med kunden. Til å forstå at du må reorganisere. Du må ha nye måter å måle suksess på hvis du virkelig tror på design thinking.
Ingunn: For å ta det første spørsmålet først. Det er jo en del som når de ser på CV en min, så tenker de liksom jøss. Dette her var jo mye forskjellig som du sier. Så fant jeg litt sånn ro i at jeg så et sitat en gang: “If you’re looking for a good design thinker, look for an good CV”. Det med å ha litt ulikt perspektiv, litt ulik erfaring det er veldig bra. Det mange tenker på når de hører designmetodikk eller designting ting er masse gule lapper som du sier. At det er gule lapper som flyr overalt som aldri blir til noe. Det er bare veldig gøy og veldig kreativ og litt sånn juleverksted følelse, men det jeg ønsker å få formidlet er at i bunn og grunn så er det viktigste med design thinking, tankesett. Det handler om et tankesett for hvordan du angriper eller går inn i eller tilnærmer deg. Så den enkle forklaringen min på hva design thinking er, er at det er et tankesett. Det er en innovasjonsprosess, og det er en verktøykasse, men i den rekkefølgen. Men den tankeprosessen, den trengs en modning. Det er en muskel. Det er en muskel som skal trenes og øves, og den får noen konsekvenser kulturelt eller hvordan man styrer eller ledelse. Så er det selvfølgelig en innovasjonsprosess med noen steg, også er det en verktøykasse som er nesten uendelig. Det kommer nye verktøy og nye ting hele tiden, men det er verktøy. Det er ikke metodikken. Det viktigste er tankesettet.
Silvija: Jeg skal gi deg et eksempel. Vi kommer til å komme til dine fantastiske eksempler om litt, men. Vi har laget en serie i LØRN om fremtidens transport og der var Ruter og startuplab med. Alle de her sine utrolig spennende dype perspektiver på offentlig sektor, samarbeid, regulering, innovasjon, gründerskap, industri og internasjonale muligheter, ikke sant? Også kommer en utrolig spennende dame som heter Ragnhild Wahl med en annen utrolig spennende dame som sin gjest i et sånt opptak. Jeg har glemt navnet på denne fantastisk spennende damen, men hun er antropolog og hun driver med design thinking og service design. Blant annet i Kongsberg på autonom kollektivtransport og hvordan en antropolog angriper dette med smarte byer og teknologi og digitalisering, det var så eye opening. Det var nok det beste foredraget jeg har over hørt tror jeg, og det var gjort gjennom en kaffe samtale digitalt. Så det å det å la de forskjellige perspektivene møtes og høres, det tenker jeg, er det nødvendige kunststykket for fremtiden.
Ingunn: Ja. Tverrfaglig samarbeid er på en måte et litt sånn populært ord. Alle snakker om det, men i utgangspunktet så er det ganske vanskelig. Det er lettere å jobbe med alle som er lik deg, alle som tenker som deg. Da tenker man at alt går super enkelt, men for å løse komplekse problemstillinger, så trenger vi ulike perspektiv. Vi trenger ulike mennesker, og vi trenger å øve oss på undring mer enn at dette handler om at, jeg skal overbevise deg om at jeg har rett. Det å få en sosialantropolog til å sitte sammen med en en teknisk leder til å satse sammen med en fra HR og samtidig også snakke med innbygger. Det å kunne belyse ting fra ulike perspektiv gjør jo at vi både forhåpentligvis kommer dypere på, hva er faktisk problemstillingen her? Hva er det som er det viktigste å få løst, og hvordan kan vi gjøre det på helt nye måter. Hvis du spør folk om hva de ønsker seg, så ønsker de seg stort sett en bedre versjon av det de har i dag. Det er bare rett og slett fordi det er den måten vi er vant til å få levert tjenesten på. Eller det den måten vi er vant til å jobbe prosessuelt på. Det er rett og slett bare at vi ønsker oss en litt bedre variant. Så for å forstå og få tverrfagligheten til å spille godt, så bør jo den være med i hele prosessen. En god design thinking prosess, så er det tverrfagelige med. Det er ikke sånn at det er et fagfelt som løper av gårde, også har man noen sånne avsjekk. Man har det tverrfaglige med hele veien, sånn at vi er sikker på å få belyst ting. Veldig ofte så handler det om å rett og slett erfare underveis at sånn du trodde det var det ikke. Denne målgruppen du trodde var den viktigste er faktisk ikke den viktigste. Det er en de pårørende. Det å ha denne åpne undringfasen i løpet av hele prosessen. Det er veldig viktig.
Silvija: Utrolig spennende rekalibrering tror jeg for alle bedrifter når verden endrer seg så fort. For det er altfor mange av oss ledere, styremedlemmer, prosjektledere som sier at ja, men sånn har vi alltid gjort det, og det har funket for oss, og vi vet at sånn er det, ikke sant? Ja, men når verden endres, så må du kanskje reetablere noen grunn premisser. Det er det du hjelper folk å gjøre. Jeg har lyst til å spørre deg nå cirka 15 minutter på grunnleggende konsepter. Så hvis vi starter med en definisjon, hva er design thinking?
Ingunn: Ja. Design thinking er en innovasjonsmetodikk for komplekse problemstillinger. Hvis problem stillingen er enkel og du vet hva du skal gjøre, så trenger du ikke å design thinking, men det er en fantastisk metodikk for å jobbe systematisk med komplekse problemstillinger. Det er egentlig som å dra av gårde på en reise uten at du vet hvor du skal havne, men du har en prosess som gir deg kart og kompass underveis som gjør at du vet at du kommer til å havne på et godt sted, men du kan ikke beskrive det i starten. Det er ofte litt utfordrende for folk for du blir kanskje spurt av lederen din. Ja, men hva skal du lage? Hva skal det bli? Hva er det du skal lansere? Også vet du ikke det i starten? Nei, men du vet at hvis du jobber systematisk i forhold til dette, så vil det åpenbares i prosessen. Det kan være at det blir ny tjeneste. Det kan være at det blir en ny forretningsmodell, at det er en ny arbeidsprosess. En annen måte å jobbe samarbeide på. Så det er klart at løsningene kan være ulike ting, det er en viktig del.
Silvija: Kan jeg bare spørre deg med en gang om et sånt dilemma spørsmål, også kommer vi tilbake til dette her med verktøykassen. Når man sier det til en leder, særlig kanskje en økonomi leder, så sier de ja, men dette kan jeg ikke budsjettere for. For vi vet ikke hva forretningsmodellen er. Vi vet ikke hvor lang tid det vil ta. Vi vet egentlig ikke hva kostnadene er heller. Jeg tror vi trenger noen frihetsgrader for å kunne starte å gjennomføre sånne prosesser. Her det viktigste premisset her for å i det hele tatt kunne begynne med det? Hvor begynner det?
Ingunn: Som du sier det er helt klart avgjørende å få den frihetsgraden til å kunne gjøre. Det jeg ofte sier som tips til mellomledere. For det er ofte de som tar tak i det, opplever jeg. At de som tar tak i det først går litt under radaren i starten. Begynn å jobb innenfor ditt mandat, din problemstilling. Ikke ta hele virksomheten eller ikke snu opp ned på alt, men innenfor ditt område det du har ansvaret for, begynn et sted. For det er ingenting som selger design thinking så bra som resultater. Sånn har vi jobbet, dette har skjedd underveis. Dette har vært erfaring og her ser du det. Også finnes det ulike typer verktøyer og tips til å bruke istedenfor tradisjonell business case, for man kan ikke regne seg hjem når man ikke vet hva resultatet skal bli, så det er noen sånne erfaringer man har gjort seg underveis. På hvordan skal jeg få lederne med meg? Hvordan skal jeg få den frihetsgraden som trengs? Det tverrfaglige kommer veldig i spill i forhold til at det er 3 sirkler som er som 3 pilarer hvor alle må være i spill. Det ene handler om hva er det behov for? Hvilke behov og utfordringer er det? Også er det forretning. Hva er det som vil være lønnsomt? Også er det teknologi. Hva er det som er mulig å gjøre? De settes ofte opp i et venndiagram hvor du ser mennesker, teknologi og forretning. Det er 3 sirkler en mennesker, teknologi og forretning. Alle tre sirkler må være i spill, og det er kanskje vært noe av kritikken til design thinking. Det er mye på menneskelige behov og mye lapper og mye fokus på det, men ikke så mye fokus på det de økonomiske forutsetningene. At enten skal det gi profitt, eller at det skal gi gevinst, hvis du tenker i en mer offentlig sektor. At det skal være en klok bruk av skattebetalernes penger og også hva som er teknologisk mulig. Der tenker jeg at det er en utfordring til alle oss som jobber med design thinking. Alle 3 sirklene skal være i spill. For det trengs for at det skal være bærekraftig og for at det skal lykkes.
Silvija: Kan bare spørre deg en ting til? Vi lager veldig ofte strategier, og dermed også prosjekter på type 4 til 5 års perspektiv, ikke sant? Vi hadde en annen utrolig fin samtale med hjelpepleiere, altså helsefagarbeidere og deres anvendelse av velferdsteknologi. En av tingene som kommer opp stadig der at det er veldig vanskelig for kommuner å investere mer i teknologi, for det går ut fra en eller annen kostnadsbudsjett. De besparingene, de kommer hos noen andre, og de kommer over tid, ikke sant? Det å bake inn det lange siktet i både behov og forretningsmodeller. Har du noen tips der?
Ingunn: Ja. De offentlige snakker mye om sammenhengende tjenester, og det er jo lett å snakke om, men det som du sier, så betyr jo det kanskje at hovedinvesteringene ligger ett sted, og gevinsten ligger et annet sted. Så det er helt klart, at for å få dette til på et større systemsammenheng, så må det skje noen endringer. Spesielt på finansiering. Også på den forståelsen av at, de siloene som er bygd er bygd ut fra at det var praktisk den gangen de ble etabler. Fordi det var praktisk å samle fagkunnskap eller det var praktisk å samle ulike ting. Det å bryte opp i disse siloene og disse systemene. Det krever en del. Det krever en del av politikerne. Det krever en del av regelverket vårt og det krever en del av lederne ikke minst. Sånn at det er jo kanskje en av de største utfordringene vi ser når vi jobber i store organisasjoner med design thinking er at, tjenester som er forholdsvis begrenset i omfang, er lettere å få til enn litt sånn de større helhetlige tingene som virkelig ville gjort de store løftene. Da er det ofte lettere for nyetablerte selskaper eller mindre selskaper som kan starte på en annen måte. Ofte så bruker vi design thinking i feks. Airbnb, eller andre slike selskaper som startet med å jobbe etter design thinking. Det er klart at IBM gjorde et radikalt skift i hvordan de jobbet ved at de begynte å jobbe på en annen måte. Sånn at det er helt klart at det er mulig, men det krever ganske mye på det strukturelle for å få det til.
Silvija: Vi skulle snakket om disse perspektivene om hvordan får man gjennomslag for design thinking prosesser i virksomheten, forankring, tverrfaglighet og frihetsgrader. Det føler jeg, at vi egentlig har pirket i. Du sier at ofte så er det mellomledere som løper med disse ideene. Jeg sitter og tenker på toppledere jeg, Ingunn. Jeg lurer på om vi er i en sånn kulturell milepæl overgang på ledelse, hvor lederne går fra å være garantister for stabilitet i en bedrift til å være garantister for klok navigasjon av uforutsigbar fremtid. Dette krever en sånn kulturell endring i hodene til lederne våre også.
Ingunn: Ja. Helt klart, fordi markedet og verden endrer seg raskt. Det gjør at en god leder må kunne stå støtt i det tvetydige, det uforutsigbare og også lede organisasjonen i det. I design thinking så snakker vi mye om ambiguity. Det handler om å stå i dette uforutsigbare. Du skal liksom lære å dance with ambiguity. Sånn at det å leve i en verden som er i endring. Det gjør også noe med strategiprosessen. Det gjør noe om lederstilen din. Så akkurat nå for tiden, så jobber jeg ganske mye med strategi og design thinking sammen. For det er jo ikke sånn at det kun er bare en vei fremover, at det kun en strategi som du bare skal kjøre videre på de neste 5-3 årene. Det er mange muligheter, og det er mange alternativer som kan være bra. Og hvordan kan du bruke det tankesettet? Eksperimenteringen til å utforske ulike strategiske retninger og finne ut, hvem er det som er best for oss i forhold til vår visjon i selskapet eller vårt samfunnsoppdrag? Hva er det som er det beste? Men det krever som du sier, en annen type ledelse, og også at de som jobber som konsulenter eller de som jobber som mellomledere også har en forståelse for at topplederen er en målgruppe. Hvordan kan vi bidra til at topplederne lykkes med sitt ansvar? Hvordan kan vi tydeliggjøre for eksempel den økonomiske gevinsten? Hvordan kan vi tydeliggjøre hvordan vi kan jobbe med ting og ikke bare snakke om behovene. Altså også koble alle disse 3 sirklene. Sånn at når hun eller han skal snakke med styret sitt så har man på en måte et annet forretningsmessig perspektiv på dette.
Silvija: Ja, kjempespennende. Du Ingunn, kan du fortelle oss littegrann om historikken. Altså hvor kommer dette her fra?
Ingunn: Ja, altså allerede å 40-, 50-tallet så begynte man å jobbe med design thinking. Da var det særlig i forbindelse med kreativitet og innovasjon innen mere teknologi fagfelt, hvor man begynte å jobbe med andre måter å se på det på og begynte å undervise det. Stanford University i USA var veldig tidlig ute med å bruke design thinking, og særlig da i forhold til ingeniørstudenter. Så rundt 90 tallet, så var det en som var tilknyttet Stanford, David Kelly, som også startet iDEAL. Han var på en måte en av foregangspersonene til å gjøre design thinking tilgjengelig for virksomheter og forretning, og også utover det mer ingeniør og teknologifagene og blitt senere. Litt senere så ble også dschool etablert på Stanford, som er et tverrfaglig fakultet, hvor man jobber med design thinking. I starten så fikk man studentene inn for å jobbe med ulike prosjekter og så at det var så viktig å lære den tverrfagligheten. Sånn at nå er det en en viktig del av masterutdannelsen deres. Veldig mye av oppmerksomheten rundt design thinking kommer jo fra en del vellykkede selskaper i USA. Altså du har jo Google, du har AirBnb, du har liksom ulike både gründere og etablerte selskaper, sånn at i 2015 eller sånn? Så kom jo Harward business review ut med et eget nummer om design thinking. Da opplevde jeg at det ble et veldig viktig skifte for folk. At dette var ikke bare noe noen små startups jorde. Etablerte store selskaper, de jobbet med design thinking. Nå er det jo, vil jeg si, på i alle høgskolene, universitetene og sånne ting. Og det har skjedd veldig mye. Når jeg tok utdannelsen min i 2015 og kom tilbake til Oslo, så møtte jeg ikke noe særlig forståelse eller folk skjønte ikke helt hva det var. Så det gjorde jo at min inngangsport handlet mye med å drive med kompetanseheving. Hvordan jobber med design thinking? Og hvordan kan man sammen med kundene se på, hvordan kan vi jobbe med dette her? Nå ser vi det veldig godt, at dette her er en kompetanse som selskapene ønsker å ha selv og også hvordan man praktisk skal gjøre dette. Hva betyr det for oss når vi skal jobbe i morgen? Hvordan skal vi jobbe annerledes?
Silvija: Jeg tror det er et utrolig spennende skifte på gang, også i offentlig sektor, hvor jeg ser i disse foredragene mine, at spørsmålet har flyttet seg fra å være, hvordan bruker vi digitalisering til mer effektivisering? Til, hva er det nye oppdraget vårt i en verden som er så kompleks og så grunnleggende ukjennelig eller ambiguous, sånn som du beskrev det. Dette her med å tørre å stille det spørsmålet og ha bunnen av organisasjonen med på at de vil snakke om det, er en utrolig positiv endring, men også en stor utfordring for ledere.
Ingunn: Ja, Jeg har hatt arbeid i velferdsdirektoratet som en kunde lenge, og i forbindelse med noe vi skulle gjøre der, så tok jeg kontakt med en dame i USA som har jobbet med det som tilsvarer arbeidsformidlingen i USA, hvor de har jobbet med design thinking. De har jobbet med design thinking for å se på, hvordan kan de ulike kontorene i ulike byer gjøre ting i sitt nærområde? Det interessante var, at de selvfølgelig fikk bedre tjenester, men de fikk og veldig mye mer fornøyde ansatte. For de sa at de ansatte, de hadde begynt der fordi de ønsket å være med å bidra til det samfunnsansvaret. De ønsket gode tjenester. De ønsket å finne måter å bedre prosesser, bedre arbeidsmetodikk for å få større effekt ut av den tiden de var på jobb.
Silvija: Det er veldig spennende. Hvis jeg skal prøve å oppsummere denne første delen av samtalen. Så har vi kjernen rundt design thinking, hvor jeg har hørt deg si at det er en innovasjonsmetodikk for å forstå, navigere og videreutvikle veldig komplekse systemer eller tjenester, forretningsmodeller, prosesser innenfor disse veldig komplekse systemene. Det er særlig tverrfaglighet og den der evnen til å jobbe med risiko eller tvetydighet som er veldig viktig. Man trenger et tankesett som gjennomstyrer i hvert fall ledelsen og den delen av organisasjonen man er selv i. Ja, så snakket du om 3 sirkler.
Ingunn: Ja, så snakket jeg om tre sirkler om behov, forretning og teknologi. Så er det jo en prosess. Det var et tankesett, også er det en innovasjonsprosess. Den består jo ofte av noen steg. Hvis vi googler design thinking, så får du opp ulike modeller, og de kan ha litt ulike steg, men i basisen så består de av 5 ulike steg som er selve prosessen. 5 heksagon som kan se litt lineær ut, men jeg skal komme litt tilbake til, men det er jo rett og slett bare fordi at det ofte er lettere å framstille en prosess litt sånn stegvis, men den har 5 ulike steg.
Silvija: Det er?
Ingunn: Empati er den første. Det handler om å forstå, forstå konteksten og forstå brukerne. Hvordan er deres liv? Hvordan er deres utfordringer, problemer? Det trenger ikke å være innbyggerne. Det kan være kollegaene dine eller samarbeidspartnerne. Det handler om å virkelig forstå. For å se da denne helheten- her kommer litt den arkeologien tilbake- fordi når vi har samlet inn innsikten, så handler det om å forstå det. Dra de ulike punktene og se ulike ting. Da skjønner vi problemstillingen eller kompleksiteten på en helt annen måte. Så vi leter etter det vi kaller overraskende innsikt. Hva er det i dette her som vi ikke har skjønt før eller ikke visste eller som er veldig viktig for å gå videre. Vi bruker flere ulike metoder, men det er fire hovedbolker. Det ene er å snakke med folk selvfølgelig. En samtale, dypere samtale hvor man liksom forstår det, også handler det om observasjon. For vi mennesker er litt rare i den settingen av at vi gjør ikke alltid det vi sier, og vi vet ikke helt hva vi gjør. Så hvis du spør om noen, så er de ikke helt klar over det for det går på automatikken, men det å observere det gir veldig mye innsikt. Da kan du lettere gå tilbake og si at, du jeg så at du gjorde sånn og sånn, hva handler det om? Så er det den delen som handler om å oppleve de selv, immersion. Hvordan er det å være? Hvordan er det å bruke? Jeg blir helt overrasket over hvor mange ledere som aldri har vært på nettsiden sin, aldri har kjøpt tjenestene sine selv. De som aldri har skjønt hvordan det er. Det er jo ikke alltid så lett å gjøre hvis du tilhører en helt annen målgruppe, men i hvert fall liksom prøve så mye du kan å kjenne på den opplevelsen. Også handler jo selvfølgelig om å bruke de dataene og den innsikten du har. Er det noe som møter meg dessverre veldig ofte? Er skuffer full av innsiktrapporter? Innsikt på innsikt på innsikt som ikke har blitt bearbeidet eller jobbet videre med, eller data man har. Særlig hvis du tar inn det tverrfaglige, så sitter da de på ulik type data, ulik type kompetanse som man kan bringe sammen inn i dette her. Der kommer jo også denne undringen inn. Man stiller i denne fasen ganske undrende men åpen for å forstå. Vi jobber ikke med løsning. Og det er kanskje det mest utfordrende for folk. At med en gang så tenker man, men da gjør vi bare sånn. Da lager vi en app, da trenger vi en bot, eller hva det nå er. Så er det da neste fase som er definere. Da handler det om å dra ut essensen av alt det du har funnet og identifisere.
Hva er det som er viktig for oss å fokusere på? Det kan det være i forhold til bedriftens mål, strategier eller samfunnsoppdrag, eller hva som smerter mest, men hva er det vi skal velge å løse? Da er det jo igjen en litt sånn innsnevring i forhold til fokus. Den tredje fasen handler om idégenerering. Det er igjen en åpen, veldig undrende fase hvor man jobber med mange ulike alternative måter man kan se på det. Hvordan kunne vi gjøre det sånn? Hvordan kan vi gjøre det sånn? På engelsk så snakker man mye om en en enkel metodikk som heter “How might we?”.
På Norsk, så oversetter vi kanskje til. “Hvordan kan vi?” Egentlig så burde vi heller sagt, “Hvordan kunne vi?” Fordi det ligger en undring i den “How might we?”, som ikke forplikter så mye. Det er ikke så farlig, hvis vi da undrer litt feil, men det er den åpenheten. Så er det jo de 2 siste fasene. De går ofte liksom litt sånn inni hverandre, for det handler om prototyping og testing. Det er også en essensiell del av design thinking. Det er å prototype og teste så raskt som mulig. Vi prototyper ikke for å bevise at vi har rett. Vi prototyper for å utforske, også tester vi for å lære. Selv om disse 5 stegene ligger etter hverandre, så går vi frem og tilbake hele veien. Da kan det være at når vi prototyper og tester, så finner vi ut at, nei, vi har ikke skjønt det ordentlig. Eller vi har fått ny innsikt som gjør at vi må gå tilbake. Defineringen av problemstillingen vår var ikke helt rett. Det var en helt annen målgruppe som var viktigst. Sånn at hele tiden så jobber vi litt sånn interaktivt mellom de forskjellige fasene, men vi er i en fase om gangen. Derfor er det godt med en prosess. Det har jeg også opplevd for mange. Fordi dette her kan være ukomfortabelt for folk å stå i dette tvetydige og dette ulene. Det å ha en slags ramme. Det er noe godt å lene seg i. Så de fasene, de er litt flytende.
Silvija: Så det er litt som et kompass i et veldig ulendt og tåkete terreng.
Ingunn: Ja, det kan også gi litt ro da. For da skjønner du at, ok, når jeg er i definering, så trenger jeg ikke å tenke på løsningen helt enda. Da handler det om, hva er det som er den viktigste problemstillingen? Så kan jeg heller gå tilbake og teste. Når vi tester i så tidlig fase, så handler det jo ikke om en MVP. Det handler jo ikke om noe som er ferdig eller som kan brukes. Det handler veldig tidlig om skisser eller enkle modeller. Fordi at både når vi lager prototypen, så utforsker vi jo sammen. Er det dette vi? Det blir litt konkret, det blir visuelt. Hvis vi går litt tilbake til det at folk ønsker seg bare en forbedring av det de har i dag, men når du viser de noen skisser eller noen enkle ting, så kan de drodle litt sammen. Da inviterer du til en samtale. Ja, hva tenker du om dette? Hva kunne dette ha vært? Hva er noe du har behov for? Hva mangler? Da får du en helt annen samtale enn om du viser dem noe som er ferdig. For da blir folk veldig høflig. Også sier de ja, men dette er fint, også kjøper de det kanskje aldri.
Silvija: Veldig spennende. Jeg tror vi stopper med vår første leksjon der, og om noen få minutter møtes vi for å snakke om dine 3 favoritt eksempler innen tema. Takk for nå.
Du har nå lyttet til en podcast fra LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet LØRN.University.
“
“
Velkommen til LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Hei og velkommen tilbake til andre del av LØRN fundamentals i tema design thinking hvor jeg og Ingunn Aursnes fra Bouet, skal snakke om hennes 3 favoritt eksempler. Som kan hjelpe oss andre til å hekte disse her konsepter som vi har snakket om, disse 3 sirkler og disse 5 hexagon, og behov for systemer og rammer i disse veldig komplekse, utydelige systemer vi prøver å få. Hvilke 3 eksempler skal vi snakke om Ingunn?
Ingunn Aursnes: Jeg har valgt 3 litt ulike eksempler for å se hvordan effekten av å jobbe på en annen måte kan slå ut. Det er veldig gøy å fordele noen eksempler, fordi det bruker jeg ofte i arbeid med kunder eller i opplæringssammenheng. Det er noe med at vi forstår effekten av noe bedre når vi ser før og etter, og ser effekten av det gjennom eksempler. Det finnes mange eksempler der ute som man kan bruke. Det første eksemplet jeg har lyst til å ta frem er kanskje et sånn veldig klassisk design thinking eksempel. Du kan jo si at det er en grunn til at det er et eksempel som deles mye fordi det er veldig visuelt, og fordi du ser både en emosjonell faktor, en forretningsmessig faktor og teknologi faktor, og det handler om MR maskin. En MR maskin hvis man har trengt å å ta en sånn undersøkelse en gang er jo en fantastisk maskin. Fantastisk diagnosemaskin i forhold til helse.
Silvija: Det er sånn magnetisk resonanse som tar en slags røntgen.
Ingunn: Ja og du ligger inni der, sånn som jeg husker det. Jeg har gjort et par ganger og synes det er ubehagelig. Det bråker veldig. Du ligger i en sånn tunnel, også skal du ligge helt stille i 10- 15 minutter eller hva det er for noe, men det er en helt revolusjonerende maskin i forhold til det den klarer å gjøre sånn medisinteknisk sett. En av de som var med å utvikle denne maskinen heter Doug Deans og han var veldig, veldig stolt av maskinen selvfølgelig, og fikk mye anerkjennelse i det medisinske miljøet. Og han sa at den hadde fått en pris som var på en måte sånn oscar for medisinsk utstyr. Han var veldig stolt og glad. Så var han på et barnesykehus for å se hvordan denne maskinen var og så for seg all den rosen han skulle få og oppdaget til sin overraskelse en veldig sånn drama som foregikk i dette undersøkelsesrommet. Med redde barn, fortvilte foreldre, stressede radiologer og fikk forklart at 80% av barna måtte i narkose før de skulle ta undersøkelsen fordi du skal ligge helt stille, og dette her er skummelt, men det er nødvendig. Så det er jo ikke et valg om å ikke gjør det? Han forsto at for at dette her skal bli et godt produkt, så må jeg jeg utfordre meg selv til hvordan kan vi gjøre dette til en annen, tryggere og bedre opplevelse, for spesielt barn som var i den settingen. Så han dro til Stanford og D’school og jobbet for å se at selve maskinen er en ting, men hvordan kan vi bruke design thinking til opplevelsen rundt og settingen rundt? Så, det de gjorde, var i den innsikts delen at de snakket med mange ulike aktører. De så på hvor barn fant trygghet. Hvor finne barn trygghet i stressede situasjoner? Det er historier. Det er i fantasien. Det er i ulike deler som de går inn i når ting er vanskelig. Også utviklet vi det som nå heter adventure series som er rett og slett klistremerker og et konsept rundt hvor maskinen blir gjort om til en del av et eventyr. Det finnes 9 serier, og det er en som handler om piratskip. Da ligger du på denne planken, du må ligge helt stille og du har laget lydene som en del av aktiviteten. Selvfølgelig er også rommet kledd i de ulike temaene, og du får en del ting på forhånd. Sånn at du skal liksom forberede deg litt. Resultatet er at 90% av foreldrene og barna har sagt at dette her var en god opplevelse, og det er sjelden bruk av narkose, som jo også økonomisk sett for sykehuset er veldig viktig. For det at du bruker lang tid på en undersøkelse om å ha narkose og sånne ting er jo kostnader som summeres opp. Det at du nå får en effektiv bruk av maskinen samtidig som du får opplevelser, og du får brukt den teknologien. Når man ser på de, så nesten litt sånn enkelt, litt sånn naivt at det å forstå den hovedmålgruppen og hvordan deres verden er. At det går an å lage løsninger som er så effektive. For general electrics og for health care så har de har sagt at dette gjelder jo ikke bare barn. Det er mye maskiner og instrumenter her som er utfordrende for mennesker i en sårbar, vanskelig situasjon i forhold til helsesituasjon. Hvordan kan vi bruke den erfaringen og jobbe med design thinking sånn at mennesket og maskin får en en best mulig match da. Så hvis man googler adventure series, så finner man alle disse forskjellige temaene. Noe er undervanns tema, noe er pirater, noe er telttur med sovepose. Hvor soveposen er der hvor du ligger i den basen?
Silvija: For å være helt ærlig. Jeg kommer fra denne her teknologigruppen, ikke sant? Som har alltid tenkt på at designere leke med noen fargestifter og det får de bare fortsette, og jeg skal bare bygge det vanskelig og krevende, men det har tatt meg ganske lang tid å innse, at hvis ikke jeg gjør sånn som denne gode legen eller denne ingeniørlegen der gjorde. Så hjelper det ikke uansett hvor god teknologi du bygger. Hvis ikke den vil brukes. Hvis ikke den treffer brukerne på riktig måte, så er all teknologien bortkastet.
Ingunn: Jeg tenker på det veldig mye i forhold til foreldre som man er litt teknisk assistanse for. Hvor mye som lages og gjøres som ikke klarer å tas i bruk. Det trenger ikke nødvendigvis være fordi man er eldre. Det å forstå hvilken kontekst og setting dette handler om er derfor det tverrfaglige kommer så viktig inn. Hvis man bare er en gjeng med ingeniører, så er mye av det man kanskje ber personer må gjøre veldig enkelt, men forstår man ikke stammespråket har man aldri vært borti det eller kommer fra et helt annet perspektiv, så er det ikke sikkert at det er så logisk. Så helt tilbake til egentlig grunnen til at jeg blir nysgjerrig på design thinking, handlet jo om at opp gjennom karrieren min så har vi lansert en del produkter og tjenester som ikke slår an.
Silvija: Det skulle gjort det fordi det er så bra produkter.
Ingunn: Ja, det er jo så knallbra og alt er jo perfekt fra vårt perspektiv. Det blir veldig sånn innenfra og ut blikk, som man tenker, men dette her er må jo være et marked for. Det som da er positivt med tidlig eksperimentering og prototyping, er at du rekker ikke å bli så altfor glad i babyen din. Hvis du jobber med babyen din i 4-5 år så vil du at den skal være perfekt, men hvis du ganske raskt begynner å prototype og teste, så er det mye lettere å la en skisse gå.
Silvija: Og kanskje ikke hele greia, men du beholder noen armer og bein og bytter ut noen hoder.
Ingunn: Ja, så og et annet eksempel. Det er et selskap som heter Stitch Fix. Stitch Fix er et selskap som jeg var så heldig at jeg fikk besøke i 2016. Fordi rett etter at jeg tok etterutdanningen, så fikk jeg et veldig kult oppdrag av designregion Bergen. Jeg fikk i oppdrag å legge til rette for en faglig reise for ulike virksomheter til San Francisco, hvor vi skulle besøke ulike selskaper som hadde jobbet med design thinking og hadde fått til å fungere og som ikke var i startgropen, men som var litt etablerte. Så vi besøkte alt fra Stanford og store selskaper til helsesektor for de uten forsikring til mote. Der kom vi i kontakt med Stitch Fix, som er et selskap som på det tidspunktet bare var 5 år gammelt. Det ble etablert i 2011 som kombinerer det beste ved få ting på postordre med fashion råd og med teknologi. Så målgruppen deres var yrkesaktive kvinner som har lyst til å se ok ut, men ikke bruke tid på å gå i butikker og som har litt dårlig erfaringer med postordre. Hvor buksa ikke passer eller at den var for kort eller for lang. Så de definerer seg selv som en teknologibedrift, og det de gjør er at de kobler sammen avanserte algoritmer sammen med personlig service. Du starter tjenesten med en ganske kartlegging av hvem du er og hva du liker, får en del plagg som du skal prøve å gi noen tilbakemeldinger på. Hvordan skjørtet eller lengden og sånne ting. Så har de freelance fashion stylister som jobber sammen med å legge til rette for antrekk, altså for antrekk. Også bruker de algoritmen for å få en større og større erfaring på det. Det man jo ser er at i motsetning til mange andre bedrifter, hvor kundene kanskje er litt motvillige til å gi fra seg for mye data, så ser man her at kundene opplever at, jo desto mer data jeg gir, desto bedre råd får jeg. Så legger de med i forsendelsen kanskje en gul jakke som du aldri ville ha kjøpt selv, men som de skjønner etterhvert at, ok dette her vil kanskje gi deg en ny look, eller dette vil være interessant for deg. Når vi var og besøkte de, så hadde jo de jobbet systematisk med bruk av design thinking på å forstå hvem er denne målgruppen, og hva er det de har behov for, og hva er det som ikke minst begeister dem? Det å kunne få noe som var overrasket eller personlig. Allerede etter 5 år så hadde de 5-6 etasjer midt i sentrum i San Francisco, og i dag så er det jo både herreklær og dame og barneklær og alle ting og bruker data inn i alle avdelingene sine til hvordan kan vi yte bedre service?
Silvija: Det er en kjempe kul idé. Det er akkurat som at den forrige fikk meg til å tenke på et veldig spennende eksempel innenfor VR. For jeg har tenkt på VR som litt sånn kult, men not an necessity. Også har jeg hørt om det eksemplet med å få barn til å ta imot vaksine- altså dette var før pandemien- når de er hysterisk redde for å vaksine, men i VR så går de i et sånt magisk landskap hvor en fee prikker dem på skulderen også har de fått et usynlig skjold mot alle disse monstrene der ute, og plutselig så var det en morsom opplevelse i stedet for en horribel opplevelse. Her tenker at man forstått barna, og spiller på lag med fantasien istedenfor motsatt. Her har man forstått sin primære kunde, og det er kvinner som har penger til å bruke på klær.
Det er bare at man ikke har tid. Det å møte dem på det de virkelig har behov for. Jeg ville godt og blitt kunde rett og slett. Dette forstår kanskje ikke en 25 år gammel gutt med hettegenser i utgangspunktet.
Ingunn: Nei, for jeg tenker jo, når kommer de til Norge. De har utvidet til England og synes det er lettest å utvide til engelsktalende land først i den settingen. Jeg tenker at dette er jo helt krem tjeneste for meg. Det er jo kanskje noe av det som jeg synes er veldig fascinerende i forhold til ny teknologi. Hvordan kan man tenke nytt rundt å dekke de behovene for som du sa om VR vaksine. For man snakker mye om å tenker nytt også snakker man om det at vi skal ikke skal sette strøm på papir eller sånne ting. Det er jo ofte det vi gjør. Altså vi bruker teknologi til å lage en bedre versjon av det vi har, men hvordan kan vi bruke teknologi til å lage en helt ny opplevelse og en helt annen type opplevelse og forretningsmodell. Hun som startet Stitch Fix var student på Harvard. Når hun startet der så sa folk med en gang at nei, det å bruke liksom personlige stylister, det kommer til å bli for dyrt. Det kommer ikke til å funke, og det vil bare bli kaos, men hun sa nei, det er jo den touchen som skal være med. Da må vi bare designe en forretningsmodell som får det til å fungere. Så det er noe med å stille andre typer spørsmål også. Jeg synes det er interessant å stille andre spørsmål på det, hvordan kan vi få dette til? Så la oss si at jeg bruker det eksemplet som du hadde med barn og vaksine. Barn synes det er skummelt med vaksine. Dette her er en stressende situasjon for de. Da må man tenke, hvordan kan vi lage den til en god opplevelse? Hvordan kan vi redesigne enten instrumentene eller opplevelsen? Et annet eksempel som jeg tenkte på i forhold til det. Nå husker jeg ikke akkurat hva de heter, men det var i selskap som skulle lage en ny type sprøyte. Som de med kronisk sykdom bruker for å gi seg selv medisinene sine. Så gjorde de en del innsikt for sprøytene hadde sett lik ut i alle tider. Så var det en som sa at, jeg har sluttet fred med den sykdommen jeg har. Personen hadde en øyesykdom og måtte ta noen sprøyter. Jeg har sluttet fred med sykdommen, men jeg skulle ønske at det ikke fantes sprøyter. Det er det som er liksom den. Den kommentaren ble en undring rundt hvordan kan vi få medisinen inni kroppen på en annen måte enn en sprøyte? For det er jo ikke sprøyten som er viktig. Det er det å få medisinen inn. Det resulterte i at de fant en teknologi som eksisterte som er som en sånn liten barbermaskin, som du tar på huden som en slags stempel som presser medisinene inn og som også kunne monitorere en del helsedata, som gjorde at du kunne overvåke sykdommen din bedre og du slapp sprøyter. Fordi sprøyter av vært brukt i 100 år på å transportere medisin inn i kroppen, så tenkte man ikke på andre alternativer rundt, hvordan?
Silvija: Veldig spennende.
Ingunn: Så det er jo kanskje noe av det jeg synes er morsomst med prosessen. Det krever at man ikke har den posisjonen at jeg skal overbevise folk om at det er rett, men at man har mer en sånn dialog mer enn en diskusjon eller en overbevisning.
Silvija: Jeg har veldig lyst til å høre deg litt rundt Asker kommune også.
Ingunn: Ja, et tredje eksempel er Asker velferdslab. Det har vært et prosjekt som har inspirert meg i mange år. Asker kommune har jobbet med, hvordan kan vi samkjøre de offentlige tjenestene på en mye bedre måte? Målet er jo helt klart at innbyggerne skal få bedre livskvalitet, og ikke minst at de skal ha mindre behov for offentlige tjenester. En del innbyggere har behov for mange ulike tjenester fra kommunen som blir veldig silo-levert. Du går dit, for å få det, dit for å det, uten egentlig en forståelse for helheten i folks liv. Hva er det som er viktigst? Noen ganger så kan jo noen av de tjenestene konkurrere. Den ene krever at du skal være der for å få deg jobb, den andre krever der, at du skal være der for å følge opp barnet ditt. Hvordan skal du klare å være 2 steder samtidig? Asker velferdslab jobbet med en helhetlig forståelse med å bringe faktisk alle fagpersoner inn i samme rom, sammen med innbyggerne. De satt seg ned og spurte, hva er det som er viktig for dere? Hvordan skal vi få synkronisert tjenestene på en måte som gjør at vi hjelper dere på veien til et mer selvstendig liv, hvor dere klarer å håndtere de ulike tingene selv. Det arbeidsverktøyet som de brukte, ble faktisk en ganske enkel ting. Det ble en fysisk duk. Altså en papirduk, hvor man har en del ulike områder om, hva tenker dere rundt økonomi, rundt boliger, rundt jobb? Hvordan skal vi sy dette sammen? Også jobbet de med det. En annen ting de gjorde som jeg tenker er veldig viktig, er at de redefinerte bruk av ord. Vi snakket om investering, man investerer i innbyggerne sine. Det er ikke bruker, og det er ikke kostnader. Det er ikke tiltak. Det er en del ord som brukes mange ganger, som kanskje er litt sånn offentlige ord eller regelverks ord, men som for den som mottar tjenesten oppleves negativt. Det at kommunen investerer i deg og setter seg ned sammen med deg, lytter til deg og finner ut hvordan man kan sy dette sammen på best mulig måte er utrolig bra. I tillegg så har de jo laget en en gevinst modell for å se på hvilke gevinster er det for samfunnet, at man koordinerer disse kostnadene eller de investeringene på en annen måte, og hvor lang tid tar det med god oppfølging før en ungdom eller en familie med sykt barn eller sånn får hjelp? Hvordan trenger vi å å hjelpe de over flere år for at de skal kunne ta tak i de tingene som trengs. Jeg tror de har jobbet i 5 år med å videreutvikle det. Nå brukes jo den erfaringen også ut i andre kommuner for å se på hvordan man kan sy kommunens tjenester sammen på en enda bedre måte?
Silvija: Kjempespennende, og dette her er noe som også burde deles mellom kommuner? Det er veldig mange kommuner som ønsker seg en større innbyggerinvolvering, active citizenship må så videre, og kanskje å vite at de leverer det befolkningen faktisk setter pris på, så hva kan de andre ta som læring herfra for å anvende dette her i sine egne miljøer?
Ingunn: Ja, det er jo en del kommuner som har startet med å ha varianter eller forbedringer av det? Der vet jeg jo at Asker kommune har har vært flinke til å formidle og sånne ting, og det er en del av erfaringer som samles, men det synes jeg kanskje er litt utfordrende i offentlig sektor. At i utgangspunktet hver kommune, hvert fylke, jobber mange ganger med å finne opp hjulet for seg selv. Også finnes det utrolig mange gode eksempler, både fra Norge eller fra andre steder hvor man kan se, hvordan kan vi ta den læringen fra de? Så en en bedre delingsplattform. Det finnes jo noen. Altså KS har en del og Doga har en del, men det er ofte ikke satt i et system, så vi som jobber en del med offentlig sektor, møter jo ofte de samme problemstillingene. At mange jobber med de samme tingene. Uten at jeg helt vet hvordan det skal la seg gjøre, og du kan også risikere at forskjellige kommuner velger forskjellige systemer og forskjellige tilnærminger som egentlig ikke snakker så godt sammen. Hvis du da tenker at en innbygger kan flytte eller en virksomhet av kontorer i ulike byer, så får du straks litt større utfordringer.
Silvija: Jeg tror det du snakker om er utrolig viktig for generelt innovasjon i offentlig sektor, og vi ser det med pasientjournalsystemer også videre, ikke sant. Man kan ikke tvinge på folk ting som kommer fra deres eget budsjett og er kjempeviktige strategisk for fremtiden, men vi kunne ha demokratisert prosessen. Med å dele læring mye bedre på tvers og dermed komme opp med noen felles forståtte prinsipper. Så kunne man hatt noen samkjørings plattformer som man kunne brukt til å implementere hvert sitt. Hvis jeg har et drømmeprosjekt for LØRN for 2022, så er det et prosjekt med KS. Hvor vi rett og slett samler caser fra kommuner, for akkurat dette poenget som du har nå. Med at det er veldig mye innovasjon i hver kommune, men nabokommunen vet ikke om det det. Det møter vi på. Vi har snakket med sykepleiere om hva man har lært i pandemien, men egentlig så er det innovasjon i sykepleieryrket og helse. Det er så mye kult som foregår der ute Ingunn. Det er bare at det flyter ikke.
Ingunn: Nei. Altså det flyter ikke mellom kommuner, og det flyter ikke heller i store enheter.
Silvija: Det blir ikke større?
Ingunn: Nein, og jeg skulle jo ønske at det var både en eller annen måte å samle disse selvfølgelig ideene eller casene eller eksemplene på læringen, men også at det ligger inne som en del av prosessen når du skal starte med noe nytt? At første punkt er å sjekke litt, hva kan vi lære av andre? For det er jo og en en viktig del av den innsikt og empati fasen. Hva er det som allerede finnes? Hva er det som allerede er gjort? Og det å å lære av de erfaringene på godt og vondt. For de som har gått før deg har lært noe lurt, og de har opplevd noen humper som du kan lære fra. De aller fleste virksomheter eller mennesker tenker at ja, men vi er litt spesielle, men vi er ikke det. Vi er ganske like i forhold til de utfordringene eller de tingene. Også det som vi bruker mye når vi jobber med idégenerering. Hva kan du lære fra andre bransjer? Vi har og en tendens til å bli veldig snevre på at, er vi helsevesen, så skal vi se på andre i helsevesenet. Kanskje du skal se på logistikk? Kanskje du skal se på byggebransjen? Kanskje du skal se på spillteknologi? For å se en helt annen måte å jobbe på. Eller få et innspill i at, jøss, ja, de gjør det sånn. Det kunne kanskje være noe. At vi blir så innarbeidet i vår egen sektor. Så vi bruker jo ofte det som en sånn øvelse i degenerering, at folk skal hente inspirerende caser fra helt andre sektorer. Og hvordan kan vi bake inn den wow opplevelsen fra det inn i det vi skal lage.
Silvija: Det er et veldig, veldig viktig prinsipp for oss i LØRN faktisk. Å dra folk ut av sin faglige silo og inspirasjon kommer egentlig fra Harvard business school case, hvor var der jeg tok min MBA. Jeg husker at det var caser fra byggebransjen og helsebransjen og alt mulig bransjen i alle mulige fag, ikke sant? Poenget var å vise deg hvordan de generiske prinsippene gjelder på tvers. Det var på mange måter først da jeg skjønte hvor mye jeg egentlig har å lære fra helseadministrasjonen. Jeg tror at det å løfte folk generelt litt ut av denne faglige siloen sin som de føler seg fengslet i, er også en veldig viktig og god effekt av design thinking.
Ingunn: Noen ganger så tar vi også inn det vi kaller en naiv ekspert. Det betyr at det er noen som er ekspert på et eller annet, men kan ikke det vi jobber med. For de stiller ofte mye kulere med revolusjonerende spørsmål enn vi som liksom har jobbet med dette veldig lenge. Det å ha med noen eller ha med inn i prosessen ulike typer aldre. Ungdommen for eksempel, som da ville sagt det, men hvorfor må det være sånn? Jeg forventer bare at det skal være sånn, altså få inn de tingene så. Så det er klart, at det er superspennende hvis dere LØRN kan finne en god måte å dele disse eksemplene mye bredere, sånn man kan bygge på de erfaringene for de som har gått foran. Hvordan kan vi ta mer kvantesprang ved at vi allerede bruker det som noen andre har lært også jobber vi videre ut fra det.
Silvija: Veldig kult. Ingunn da har vi snakket om i hvert fall tre veldig minneverdige eksempler nå. Jeg tenker på MR maskinen gjort om til et lite adventure space for å møte barna og egentlig også effektivisere prosessen i sykehusene. Jeg tenker på Stitch Fix hvor man virkelig har forstått kundegruppen sin og deres utfordring, men også forstått dette her med at ikke alt trenger å digitaliseres og automatiseres. At de beste digitale tjenester i fremtiden har en viktig menneskelig komponent. Det tredje var Asker kommune som aktivt lærer sammen med sine innbyggere om velferdsteknologi og tjeneste. Var det sånn noenlunde oppsummert?
Ingunn: Ja, og det med Asker går mer inn på velferdsteknologi. Sånn at der er egentlig alle kommunale tjenester som sys sammen. Det er jo tusenvis av design thinking eksempler, sånn at det er jo et råd jeg vil gi til de som skal begynne å jobbe med det internt. Finn noen eksempler som du synes er inspirerende, også bruk det til du får dine egne eksempler. For mange sier at ja, men vi har ikke noen eksempler ennå. Nei, for en del av disse prosessene tar lang tid, særlig i offentlig sektor. Mange av de tingene jeg har jobbet med for 3-4 år siden krever en del ting, så ting tar litt tid, men det er greit. Da enn så lenge når du jobber, så kan du bruke case fra helt andre bransjer for å tydeliggjøre verdien av empati, hvor viktig det er å definere effekten av prototyping og testing. Vi skulle lage noen tjenester for en kommune og noen unge eller yngre ansatte så på noen tjeneste for eldre og var veldig inspirert og gikk ut og testet. Hun ene tenkte at dette var det dummeste hun hadde hørt. Da skjønner jeg jo at hun ikke vet hvordan det er å være gammel, også ble det en veldig god samtale. Så hun kom tilbake med stjerner i øynene og sa så viktig det var å gå ut tidlig og diskutere det som for meg var en veldig god idé, men for den damen på 90 år som hadde et helt annen perspektiv, så fikk vi en dialog rundt denne veldig tidlige skissen. Hun turte å si noe fordi hun skjønte at jeg hadde ikke brukt veldig lang tid på å bygge noen ting.
Silvija: Ja, nei, nå minner du meg på no isolation, og deres her er gump løsning, som virket som kommunikasjon for foreldre. Denne forståelsen av at eldre fingre blir tørre og kalde og ikke funker så bra med touch screen. Og kanskje det holder med en knapp? Bare den liksom gjør det viktigste den skal gjøre. Jeg var så imponert også over hvordan vi gjorde en så fantastisk jobb med å forstå brukeren, ikke sant? Og lage det brukeren trenger, ikke det du selv syns er kult. Ingunn, tusen takk for en god samtale del 2 om noen veldig gode eksempler. Om noen minutter møtes vi for å snakke om verktøykasse for å begynne å bruke dette her i sin egen organisasjon. Takk for nå.
Ingunn: Takk skal du ha.
Du har nå lyttet til en podcast fra LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet LØRN.University.
“
“
Velkommen til LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Hei og velkommen tilbake til tredje leksjon i LØRN fundamentals i tema design thinking med Ingunn Aursnes. Nå Ingunn har vi har snakket om introduksjon til temaet, og vi har snakket om noen flotte eksempler, og nå skal vi snakke om en slags metodikk eller en liten verktøykasse om å begynne å gjøre dette her i sin egen organisasjon. Hva tenker du er en god pragmatisk tilgang til design thinking som man skal både få mot og få lov?
Ingunn Aursnes: Jeg tenker at det er veldig viktig å gjøre dette praktisk. Ikke la dette bli abstrakte modeller av veldig sånn teoretiske ting, men heller konsentrere seg om, hvordan skal vi jobbe gjennom de ulike fasene? Vi beskrev jo at design thinking er først og fremst et tankesett, en måte å tilnærme seg en kompleks problemstilling på tverrfaglig, så er det en designmetodikk, også er det en verktøykasse. Og verktøykassa, den er enormt stor, så det er ikke noe sånn at det er en statisk ting. Det kommer nye verktøy, det deles mye verktøy, og det finnes en masse gratis verktøy eller bøker som er veldig praktisk rettet på verktøy innenfor hver av de ulike stegene. Sånn at når man er i empati fasen. Hva er da gode tips for intervju? Hva er gode tips for å observere ulike metoder og metodikk på det på hver av fasene? Så det handler egentlig om å begrense seg mest i starten. Ikke tenk at dette skal bli for avansert, men i hver fase, hva er det vi har lyst å bruke av verktøy når vi skal snakke med noen, når vi skal observere også bli litt trygg på nye verktøy. Ikke gå for fort i forhold til at man skal eksperimentere med så mye. Så grunnleggende i starten, så handler det om å bruke de ulike kildene vi snakket om med observasjon, samtaler og sånne ting og prøve å finne noen mønster. Det er et verktøy som er veldig fint som ikke begrenser i starten. For der kan det være små og store klynger. Det kan være ting som er teknologiutfordringer. Det kan være følelse. Du får liksom et litt sånn spekter over en del sånne ting, så kan du raffinere den ned med bruk av andre typer metoder. Det finnes også mye litteratur. Jeg viser nå en bok som heter “The design thinking tool box”.
Silvija: Den ser veldig kul ut.
Ingunn: Ja, og det som er litt sånn kult med den er at det er forelesere ved D’school i California og i Tyskland som har hatt en spørreundersøkelse blant alle som jobber med design thinking og fått inn svar fra totusenfemhundre mennesker over hele verden. Hvilke verktøy bruker du mest? Hvilke liker du? Hvilke brukes i de forskjellige fasene? Også har de laget en veldig praktisk bok som da beskriver, hvordan gjør du det, eksempler, hva trenger du av utstyr og sånne ting? Så jeg er også med i den boka med et eksempel på deler av det. Så alle som blir spurt viser et eksempel. I tillegg så finnes det også på D’school. Hvis man går inn på D’school på Stamford, så finnes det mye gratis materiell som er mulig å laste ned med basis design thinking verktøy, en verktøykasse. I tillegg så finnes det en del kurs. Dere har jo fundamentals kurset her nå. Det finnes en del kurs på Coursera. Vi Bouvet har kurs, så det finnes en del måter å tilnærme seg litt sånn basiskunnskap på, men verktøyene i seg selv er på en måte ikke det essensielle, så det å begynne å bruke det og begynne å innarbeide det i sånn som du jobber. Min erfaring da er at, se hvor du kan snikinnføre design thinking. Hvilke strukturer er det dere har? Jeg jobber jo en del som jeg sa i offentlig sektor. Der har de nye arbeidsmøter. Det er satt i en sånn struktur med arbeidsmøter som folk er vant til å booke, er vant til å gå på. Der er det ulike folk fra ulike fagmiljøer som kommer til disse arbeidsmøtene. Så istedenfor å være så veldig på at ja, men nå skal vi jobbe med design thinking, og nå skal vi gjøre alt annerledes. Bruk de arbeidsmulighetene. Feks. at man i de to første møtene snakker om innhenting av innsikt, også bearbeide vi det vi har, samler sammen dataen. På møte fire kanskje kan man se på agendaen, sånn at man kan bli enig om en problemstilling. Altså at du innarbeider det i rytmen som er i denne organisasjonen som du er i. Både så får du folk med deg, fordi det er noe med det tankesettet som man bare trenger å oppleve. Når folk har vært gjennom noen prosesser, så blir dette en naturlig måte å jobbe på på. Når de på D’school skulle se på en effekten av å jobbe med design thinking så undersøkte de studentene. Når de har jobbet med det over tid, tilnærmer de seg nye problemstillinger på en annen måte, og det gjorde de. Sånn at når du har begynt å jobbe på en annen måte med det tankesettet. Så går du inn i neste utfordring på en litt annen måte.
Silvija: Dette synes jeg er utrolig spennende. Fordi igjen, det er liksom det er som å trene på en ny vane, og når du er innarbeidet den vanen og sett effekten av den over tid, så sitter den. Du sier at hele organisasjonen bør egentlig prøve å bygge inn denne muskelen i alle sine prosesser og hovedpoenget her er at det å bare si at sånn har vi alltid gjort det, eller sånn er jeg sikker på at det skal være er ikke godt nok svar lenger. Man skal hele tiden utfordre måten man gjør ting på?
Ingunn: Ja, men jeg tenker. Få det også til å fungere med noe av det som er normalt hos dere eller hos den virksomheten. Vi har vel alle opplevd folk som er litt sånn ny entusiastiske som har vært på kurs og kommer tilbake og sier at ja, men nå skal alt bli annerledes. Også klarer man ikke å få til det. Kanskje er man alene eller 2-3 stykker har vært å lært, så man får ikke organisasjonen med seg. Så det er noe med du sier, dette er en muskel som skal bygges litt over tid. Da er min erfaring i hvert fall at man må jobbe med en del av de strukturene som er internt, sånn at du får opp en kritisk masse med folk som jobber på en annen måte og man ser effekten av det. Så mitt råd ofte til folk er, gå litt under radaren. Jobb med noen case og ta kanskje noe som ikke er altfor komplisert i første omgang. Sånn at man får en erfaring på hvordan jobbe annerledes, og man kan få vist frem prototyper, skisser, løsninger, ideer på en en grei måte og også ha litt raushet med kollegaene dine i forhold til at det er ubehagelig å stå i det tvetydige. Det er ubehagelig å kunne starte på noe og ikke kunne si hva vi skal lage.
Silvija: Det er det jeg har lyst til å spørre deg om. Fordi, vi kommer tilbake til lille verksted for LØRN i del 4. Vi bygger en tjeneste som er ny. Vi bygger et marked som er nytt på en måte med corporate education gjort gjennom strømming, ikke sant? Jeg ser at folk blir så slitne av den usikkerheten, og vi lengter jo som mennesker alle sammen etter stabilitet og forutsigbarhet. Så finnes det noen form for å bli enig om en strategisk form for organisasjonen? Hvis vi sier at vi aldri skal endre mer enn 15% per år eller. Hvis alt er i bevegelse, så blir man utslitt. Er det noen problemstillinger som egner seg bedre til disse caser enn andre?
Ingunn: Ja. Når man tenker på disse første casene, så er det helt klart at man kanskje skal plukke de litt med omhu i forhold til at det er noe som man som hvis vi tar offentlige ender som kanskje ikke krever regelverksendring for å få det til. For det kan ta litt tid eller hvor man ser at det er en forholdsvis konkret problemstilling som vi jobber med og en tydelighet i forhold til kanskje målgruppe. Sånn at man får pakketerten litt mindre eller ta tak i det. Det vi også har gjort hos en del kunder er at vi tar tak i et prosjekt som har gått i stå. At det er et eller annet prosjekt man kanskje har jobbet med lenge, som man ikke har fått løst. Så da ser vi at vi skal jobbe med den på en annen måte. Det gir også mye energi til den arbeidsgruppen som er litt sliten av å ikke få det helt til og ikke finne helt formen. Det som er en av de aller fineste tingene synes jeg med design thinking er at når vi jobber i et tverrfaglig team som er med og vi er sammen om den innsikten, så brenner vi like mye for å klare å skape gode løsninger. Da blir det ikke så mye. Dette er min løsning, eller dette er mitt perspektiv, men jeg bringer. Jeg tar med meg all min erfaring, all min faglighet inn i dette her, og hvordan kan jeg bidra til at den vi har identifisert som skal nyte godt av denne tjenesten, om det er en intern prosess eller ikke, det skal vi løse. Vi står liksom litt sammen om å løse det. Jeg kjenner selv på også den der endrings trettheten som du sier, altså alt og særlig med agile og smidige former, hvor det er stadige endringer og du kan skru på teamsen din også plutselig ser den annerledes ut i dag enn den gjorde i går. Jeg tror ikke det kommer til å stoppe. Vi må lære oss å finne en ro i det, og da opplever jeg at visse typer prosesser og modeller gir en ro. I begynnelsen når jeg jobbet med design thinking prosesser, så hadde jeg ofte en følelse i starten av at liksom slipp om hvordan kommer dette til å gå? Jeg skjønner ingenting, vi klarer ikke å nøste i denne innsikten. Det er veldig uro i begynnelsen, men når du har gjort det noen ganger, så kan du liksom lene deg litt tilbake på at. Ja, men jeg vet at denne fasen er kaotisk også skal vi teste det. Så det er ikke noe som står og faller på om vi finner det riktige. Vi skal gjøre en del ting, sånn at det er en en struktur i det. Det betyr også at mange selskaper velger sin lille verktøykasse for at det skal gi trygghet. Når vi er i innsikt eller empati fasen, så bruker vi disse 3 verktøyene. Det kan alle bli god på. Det kan vi lære bort, også bruker vi det, også bruker vi det. Så kan man selvfølgelig utvide etter hvert, men da har man et sånt grunnfundament og et litt felles referansepunkt og felles språk da. Da kan man se tilbake på at vi har gjort dette og dette. Så ikke begynn for avansert begynn å bygge opp også sin egen tillit, eller sin egen trygghet. For det handler jo om å utfordre i organisasjonen på en klok måte. Hvordan kan du utfordre topplederen eller resten av organisasjonen på en måte sånn at de blir med og ikke mot?
Silvija: Du Ingunn, der har jeg et spørsmål til. Jeg tenker tilbake til mine gamle fast dager.
Og vi hadde en kjempegod plattform, også lagde vi en ny versjon av plattformen med mer moderne bunn arkitektur også videre. Jeg husker at det var litt sånn dragninger mellom et slags alfa og beta team, ikke sant? Hvor alle hadde egentlig lyst til å jobbe med det nye. For der jobbet man fra første prinsipper og fikk lov til å være arkitekt på nytt. De som jobbet med den gamle, som er det vi faktisk tjente mest penger på syntes det var litt kjedelig vedlikehold og bugfiksing også videre. Så hvordan kan man få med hele organisasjonen til å være med på dette her, så man ikke får en sånn skunkworks, betalabs ting som tenker langt og nytt og spennende, mens de andre bare tjener penger?
Ingunn: Jeg tror det er kjempeviktig, fordi ofte så er kanskje innovasjons gjengen eller de sett på som at det er de, de jobber sånn, og det er alt mulig som skjer, og det er kanskje de kuleste, mest interessante tingene. Mens vi jobber, og det er jo en del ting som må bare gjøre som må håndteres. Her kommer jeg litt tilbake til den tverrfagligheten. For i denne tverrfagligheten, så handler det ikke om en gjeng med ja mennesker, det handler om at, for å få forretningsmessig teknologi og behov til å spille godt, så trenger vi også de som stiller de kritiske spørsmålene. Og i visse kulturer, så er det litt negativt da. Hvis du kommer med noen innvendinger, noen kritiske spørsmål, men det å invitere til at ok, her vil vi ha innspill. Her vil vi ha disse utfordringene med oss inn. Sånn at man inviterer med resten av organisasjonen inn og ser, hva er det vi har lært oss fra det gamle systemet. Eller hvordan kan vi bruke den kompetansen som dere har inn i dette her? Også i arbeidsprosessen jobber vi veldig mye med et prinsipp som vi kaller; alene sammen, fordi det er en viss type mennesker som de giret av brainstorming. Og det kan bli litt voldsomt og kaotisk og mange gule lapper som egentlig aldri blir til noen ting. Og den som roper høyest er den som får lappen sin øverst. Så det å ha respekt for ulike typer personligheter og ulike fagfelt ved at når vi sitter og jobber sammen, så er det en stor porsjon av arbeidet som er individuelt.
Hver enkelt får lov å bruke sin kompetanse og sin personlighet til å komme med forslag eller gjøre ting. Også deles vi, og så bygger vi på hverandre. Det vi ser, er at da får vi løsninger som er 1000 ganger bedre. Fordi vi har fått tenkt oss om og man har fått effekten av også de menneskene som kanskje igjen i en stor setting, er litt stillere eller litt forsiktigere og gang på gang så opplever jeg at det er de som har de mest geniale ideene. Det er ikke de som roper høyest. Så det å finne en arbeidsform som er inkluderende og ikke ekskluderende, tror jeg er viktig.
Silvija: Er det behov også for- jeg vet ikke om vi skal si dette her, så det høres korrekt ut politisk, men jeg etterlyser litt mot av og til. Altså ambisjonen på vegne av det nye og av og til så er det sånn at det er en del folk som mener at de gjør jobben sin, og det får være nok. Det er et eller annet å ønske denne endringen som er et premiss her.
Ingunn: Og jeg ønsker meg mange modige ledere og modige politikere. Fordi de rundt og i organisasjonen blir veldig motivert av retning. Jeg tenker at det er noe med å se, hva er det vi ønsker å løse? Jeg har sagt mange ganger at at jeg betaler skatten min med glede, men jeg vil at politikerne og de ulike offentlige skal forvalte mine penger klokt. Vi skal bruke de for virkelig å lage det samfunnet som vi vil. Hvordan kan vi tenke nytt hvis vi skulle starte i dag? Hvordan hadde vi gjort det? Og tørre å utfordre noen av de gitte standardene? Det som forundrer meg litt er at det er mer enn nok av eksempler rundt omkring i verden. Politikere på ledere på organisasjoner som tør. Det som kjennetegner dem, er at du har en leder som på en måte er en ydmyk visjonær. Man ønsker virkelig å bidra til å endre noen ting, om det er privat eller offentlig sektor. Hvorfor er det vi er her? Hva er det vi skal gjøre? Og at man er litt ydmyke forhold til at man må kanskje tenke litt nytt. Hvordan kan vi gå litt tilbake til den lederstilen som du sa tidligere? Dette er ikke en styrende leder, det er en mye mer coachene eller visjonær leder. Jeg blir ekstremt inspirert av ledere som på en måte er visjonære og tydelig sier noe om hva de vil. Og det betyr også at man tør å ta noen konsekvenser av det i forhold til organisering eller i forhold til kultur eller hva som er viktig. Sånn at, det man sier også kjennes på de forskjellige nivåene nedover, og har forståelse for at endring er utfordrende, og da må det lages en trygghet rundt det å stå i endring. Nå blir det litt sånn amerikansk sjargong, men man snakker om fail fast og feil forward. På norsk så opplever jeg at feiling ikke er et godt. Det er ingen av oss har lyst å feile og hva vi kan lære av det. Det er aldri “jippi, i dag feilet jeg”, men hvis vi henter ord fra teknologene og sier at vi skal teste noen ting. Det er en helt annen valør i det, og det er litt tilbake til hvordan man snakker om målgruppen din. Er de innbyggere, er de brukere, er de kunder, er de gjester? Disney snakket om at det var gjestene sine, og at det er de ansatte er her for gjestene. De jobber ikke som det eller det. De er viktige deler av dette skuespillet. Så det å snakke mye mer om testing, at hvordan skal vi teste raskt og hvordan skal vi som leder teste og eksperimentere med strategier med retning, med områder. På en måte som gjør at vi selvfølgelig har den økonomiske faktoren, men også kunder som virkelig vil være hos oss som er lojale, som har lyst til å kjøpe eller bruke det vi tilbyr. Og bruke kanskje teknologi på å få til det på en ny måte, eller en enda bedre måte, eller bruke de dataene man har. Vi har så forferdelig mye data som aldri brukes.
Silvija: Det jeg opplever av og til er at vi sier at vi skal være veldig lærende som organisasjon, men vi glemmer egentlig å se på tallene, og se hva har vi lært av det siste vi gjorde. Hvordan skal vi gjøre det neste annerledes? Jeg tror vi av og til ikke vet hvordan vi skal måle dette. Vi vet hvordan vi skal måle at vi har levert, men hvordan måler du graden av hvor delighted dine studenter, kunder, gjester medprodusenter er? Jeg tror det å lage noen gode sånne tilbakemeldings strukturer og insistere på den læringen må være en veldig viktig del av denne helhetlige prosessen du beskriver.
Ingunn: Ja, også opplever jeg at en av de største utfordringene er- og det er litt sånn tankekors- fordi at jeg opplever at en av de største utfordringene i de fleste organisasjoner er tid, kalendertid. Vi ser jo at hvis man sprer dette utover og bruker lang tid, så koster det mye mer og det bruker lengre tid enn at man klargjør det litt mer. Det har jo også noe med å komme en sånn flyt og arbeidsflyt. Hvis du hele tiden bare skal ha tre kvarters møter. Så blir det ineffektivt. Jeg opplever det selv og i min kalender. Jeg har ikke noe godt svar på det, men jeg tror vi trenger å redefine. Hvordan bruker vi tiden, hvordan bolker vi det opp og jobber med ting? Skal vi heller jobbe en hel dag med akkurat dette istedenfor å jobbe over syv uker én time? Sånn at vi får fokus. Vi får litt ro, og som du sier, når vi har lært og fått noen erfaringer, så har vi allerede hoppet til neste prosjekt. Vi har ikke tatt inn og gjort de justeringene basert på den læringen. Vi har ikke brukt den til noe. Den læringsgruppen har vi ikke brukt til noe. Jeg tror også at i målbilder eller sånne ting, så må vi være litt mer nøkterne. Hva er det vi i hvert fall skal få til?
Hva er de 3 tingene, ikke liksom 20 for da blir det litt sånn oppstykket igjen, men for at vi skal virkelig lykkes i vårt marked eller med vår ting. Hva er det aller, aller viktigste. Det krever tror jeg på mange nivåer en annen måte å jobbe på, en annen måte å lede på, en annen måte å måle på. For nå er det litt sånn, desto busy du er, desto flinkere er du.
Silvija: Kjenner meg litt igjen i det, men det er et eller annet med at når du får så mye å gjøre, så blir det også veldig vanskelig å prioritere riktig. Jeg vet at jeg har to kjempeviktige ting som har en deadline, og det er store penger og stor effekt, ikke sant, men det har blitt så stort i hodet mitt at i stedet for å begynne å jobbe med det i de lommene av tid jeg har, så gjør jeg de andre oppgavene som jeg synes er litt mer ufarlige. Jeg vet at det blir ferdig med dem og da føler jeg meg så effektiv. Så dette her med å prioritere og se helheten, det tror jeg vi trenger å utvikle oss på alle sammen.
Ingunn: Et eksempel på det er jo designsprint. Det er et verktøy. I og med at vi snakket om verktøy. Det er et verktøy som egentlig tar alle de 5 fasene i design thinking inn og komprimerer det i løpet av en uke, 4 eller 5 dager. Sånn at den gruppen med tverrfaglige mennesker, fem til syv stykker jobber med noe i 4 til 5 dager og tester på reelle kunder. Så du får en fokus og du får en effektivitet til å ta tak i de litt store tingene som du sier. For i en hektisk kalender, så blir det sånn for de fleste tror jeg. Da tar du de der to-do sakene som er lette å gjøre, men du har ikke ro nok eller fått satt deg ned nok til å virkelig jobbe med det som kommer til å flytte nålen. Det er brukt som et eksempel mange ganger. Hva er det vi skal gjøre som skal flytte nålen vår. Sånn at du ser det. At sånn var det nå og sånn er det nå. Det er ikke liksom bare sånn minimale justeringer.
Silvija: Det er ikke noe endring for farge, men det er virkelig endring på opplevelse. Du, de design sprintene har jeg lyst til å lære mer om. Jeg skal prøve å oppsummere denne samtalen, og så må du hjelpe meg hvis jeg har gått glipp av noe som er veldig viktig her. I denne samtalen har vi egentlig snakket i veldig stor grad om tankesettet som muliggjør det å kjøre design thinking prosesser på tvers av hele sin organisasjon. En sånn grunnleggende verktøykasse kan vi tenke tilbake til både de tre sirklene og de fem hexagon. De tre sirklene var da behov forretning og mulighet eller mennesker, penger og teknologi.
Ingunn: Ja. Behov, forretning og teknologi. Altså det har det skal være teknologisk mulig, at det skal være forretningsmessig forsvarlig, og at det selvfølgelig skal være dekket i et behov som noen har.
Silvija: Også var det disse fem elementer som man kan kombinere ofte i samme rekkefølge, men man kan gå litt frem og tilbake mellom dem. Hvor den første var å bruke empati til å virkelig forstå og utfordre sin forståelse av systemet man prøver å redefinere. Så er det definisjon på nytt med tydelighet, hvor man da går fra å være veldig kaotisk til å være litt samlende også åpner man igjen med regenerering. Så samler man det med prototyping, også tester man. Dette her er er noen knagger man kan bruke i alle prosesser, men så kreves det veldig mye trening og ikke minst forståelse av at dette endrer måten en organisasjon utvikler seg på. Det er kanskje det siste fra ledelsesperspektiv som var noe av det mest utfordrende her.
Ingunn: Ja. Og tankesettet kommer med trening og muskel, men jeg vil si, start før du er klar. Det er kanskje det som hindrer folk. Å tenke at ja, men dette her må jeg lære meg grundig. Mitt beste råd er egentlig, kom i gang.
Silvija: Veien blir til mens du går.
Ingunn: Ja, veien blir til mens du går, og du lærer. Og, du vil aldri være klar. Du vil aldri være utlært, men hvis du sier at, ok på det neste prosjektet her som er passe stort, da setter jeg i gang. Da laster jeg ned noen grunnleggende verktøy også setter jeg i gang og jobber på en litt annen måte.
Silvija: Når du sier laster ned noen verktøy. Det er rett og slett noen skjemaer?
Ingunn: Ja. Det finnes altså for eksempel på D’school sine sider. Så har de noe som heter design thinking bootleg, som man kan laste ned. Som er liksom en sånn basis verktøy for hver av fasene. Denne boken kan man også få kjøpt, og under hver fase så står det liksom forklart hvordan man gjør det, hvordan man går frem og hva man trenger. Eventuelt av tid og materiell. En annen god ressurs er nettsiden board and innovation. De har veldig mye gratis. Gode templates og maler og forklaringer på ulike typer verktøy.
Silvija: Ja, veldig spennende. Denne her design thinking bootleg. Sa du at det var på D’ school eller hvor?
Ingunn: Ja. På Stanford University D’ school, så heter den design thinking bootleg.
Silvija: Veldig kult. Det skal vi legge til som en link som en del av dette kurset. Ingunn, tusen takk for denne tredje leksjonen om gode verktøy og ikke minst ledelsesprinsipper for å komme i gang med design thinking i din organisasjon. Om et par minutter møtes vi da til å snakke i bare 10-15 minutter om, hvis du var konsulent for LØRN og hjalp oss med å begynne å anvende design thinking, hvordan ville vi begynt?
Du har nå lyttet til en podcast fra LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet LØRN.University.
“
“
Velkommen til LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Hei og velkommen tilbake til design thinking med Ingunn Aursnes fra Bouvet. Ingunn, nå skal vi ha en liten sånn dessert leksjon. Som er slik at jeg inviterer egentlig alle våre lyttere til å sette seg i mine sko og tenke at de leder en liten SMB og har veldig lyst til å komme i gang med design thinking. Ikke bare har vi lyst, men vi er egentlig rimelig sikre på at vi har ganske sterkt behov. Vi prøver å bygge et produkt som er en digital tjeneste plattform, som da skal samle, 100 over 1000 læringsmoduler. Det er noen nye formater. Det er noen nye distribusjonskanaler, og vi ønsker å gi voksne studenter på vår plattform i vårt akademi- som vi kaller det- en helt ny læringsopplevelse. Vi mener at det man kaller for LMS’er learning management systems der ute er litt utdaterte administrasjonsverktøy for å krysse av hva folk har lest, lært eller hørt eller ikke. Det vi ønsker er å blande inn litt spill tankegang, litt Netflix opplevelse, litt Spotify opplevelse to make learning great again. Dette er visjonen, men så har man realiteten, ikke sant? Med en plattform som nå endelig er bygget opp på litt sånn god moderne Google cloud og så videre. Så er det veldig vanskelig å omsette den visjonen i noe mer konkret på den plattformen. Så kommer jeg til deg og sier at, hva gjør jeg nå? Skal jeg design sprinte, men på hva? Hvordan kobler jeg dette til en forretningsmodell? Hjelp meg å nøste littegrann i disse trådene og gi meg tre steg du ville anbefalt meg og gjøre nå?
Ingunn Aursnes: Det er superspennende, fordi jeg synes jo ikke at læring har forandret seg så mye de forrige to hundre årene.
Silvija: Sikkert 2000 år siden.
Ingunn: Ja. Det er akkurat samme måte å lære på, så her er det mange muligheter. Det første jeg ville ha gjort, hvis du kan dele det opp tre som du sa. Det første jeg ville ha gjort er å få en god forståelse for hvordan disse voksne studentene liker å lære, og hva som inspirerer dem til læring. Om det er et spill de skal lære, eller om det er på skolen. Altså få en forståelse. For du og dere har sikkert noen tanker om hva dere har lyst til og hva dere tror jeg er lurt, men det å både snakke med målgruppen, men også med fageksperter rundt, hva er det de har av tips og erfaringer på hva fungerer, hva er inspirerende? Hvordan kan man koble disse tingene på? Fordi at læring for mange er inspirerende, mens for mange er det liksom en nødvendighet for å få den jobben. At det ikke læringen i seg selv som inspirerer, men sånn at kanskje det må bakes inn i noe annet og at læring blir en slags skjult effekt hvis du skal si det sånn. At det er noe annet man har lyst til å bruke fritiden sin på, også blir læringen en effekt av det. Du nevnte spillteknologi. Jeg vet at de bruker det på rehabilitering. De bruker spillteknologi når folk skal gjøre en øvelse, kanskje for å trene opp kneet sitt tusen ganger. Det er kjempekjedelig, men du baker det inn i noe annet. Også det å utfordre den sannheten i sitt eget nivå, at læring er spennende, for det er det for noen, men det er ikke det for alle. Da kan det kanskje kan det gi en en forståelse for at kanskje er det en viss type målgruppe vi skal satse på. De som blir trigget og motivert av læring og oppsøker det aktivt, og da handler det mer om, hvordan skal vi tilgjengeliggjøre det for dem? Eller er det en del andre perspektiver her som også er viktig for at vi skal forstå det?
Silvija: Det er utrolig utrolig interessant. Fordi mens jeg har tenkt features, ikke sant? Nå skal jeg ha en spilleliste ala Spotify. Nå skal jeg ha en anbefalingsmotor ala amazon også videre. Så sier du, start litt lenger bak. Start med, hva er læring? Hvorfor skal folk bruke en halvtime om dagen fra livet sitt på å lære? Det perspektivet du sier nå, med at læring faktisk er ganske krevende? Vi vet alle sammen at læring krever innsats. Lærer du noe nytt, så øver du denne muskelen. Litt sånn no pain og gain der også. Så hvordan får vi menneskene til å gjøre det som er bra for dem? De vet at de trenger det, men vi har ikke så veldig lyst. Det er mye morsommere å se på en Netflix Serie eller noe sånt.
Ingunn: Ja, og da kan du jo si at, hvis du i denne fasen også hører med de når du skal gjøre noe du egentlig ikke har lyst til eller som er litt krevende, hvordan gjør du det gøy eller hvordan lurer du deg selv eller hvordan inspirerer du deg selv? Er det belønning? Er det at du gjør det sammen med musikk? Ulike former for hvordan man blir inspirert eller så har man sett på det i forhold til å få folk som er demente til å trene mer. De har jo ikke noe motivasjon for det, men der har man sett på, hva er det som motiverer dem som samtidig kan kobles med en ergometersykkel? Det handler om minner og film og sånne ting, også kobles dette sammen. Så det å ha en litt åpen undrende fase på hva det er som skal til for at læringen de må gjøre blir lettere eller at de skal bli motivert til å lære. Da ser jeg for meg at du har et sånt veldig ustrukturert kart på veggen som er både små ting og store ting. Så handler det jo om å se på hva visjonen for LØRN er. Hva er det som da er det aller viktigste problemet vårt nå? Eller viktigste utfordring for å få løst, for at folk skal faktisk komme inn i LØRN universet. Det hjelper ikke at vi har verdens beste tjenester hvis folk ikke kommer inn, og når de kommer inn ikke nødvendigvis finner noe som de er interesserte i første omgang. Eller hva skal til for at de skal få dette som sin nummer en stasjon for læring? Der kunne man ha jobbet med å finne en sånn problemstilling. Der kunne man ha gjort for eksempel en designsprint på det, og sagt at da bruker vi 4 dager til å virkelig få inn ulike eksperter, få inn en tverrfaglig gruppe. Jobber med noen prototyper som man kan teste på målgruppen vår den siste dagen. For de er reelle mennesker i målgruppen som sier noe om at dette var kult eller nei dette treffer meg ikke hele tatt. Da har man fått den der læringsloopen igjennom noen korte små dager. Det kan du også gjøre i en litt annen setting. Kanskje ikke en tradisjonell designsprint, men hvis man ser at strategien vår er kanskje det vi trenger å jobbe med først. Vi har noen ulike alternativ for hvem vi skal være noe for. Vi vet hva visjonen er, men la oss lage tre ulike alternative strategier. Skal vi være for de som er voksne studenter, og det er deres videre overgang til voksenlivet for å holde seg kontinuerlig på læring? Er det samarbeid med kommunene i forhold til å formidle den læringen som er der, eller er det ja andre ting? Da kan man lage små eksperimenter og små prototyper på hver av de, for å sjekke av de mest kritiske faktorene. Hva er det som må være sant for at vi skal bli dit studentene vil gå, både forretningsmessig og behovsmessig sett. Da kan man ta litt bedre strategiske beslutninger da. Basert på at man har fått avdekket de kritiske faktorene som gjør at du får nok kunder, eller at det er et marked for det eller at ikke konkurransen er for store eller sånne ting. Og i det neste skrittet fra det, så handler det om hva det er som trenger å være på plass her? Er det forretningsmodellen? Må vi samarbeide med noen? Hvordan skal de betale? Er det sponsorater eller er det samarbeid eller hva søren er for noe? Hvordan skal tjenesten leveres? Da kommer mye mer av de praktiske tingene, men de faller ofte litt mer på plass når man vet litt hvilken ende man skal begynne å nøste i.
Silvija: Utrolig interessant. Det jeg tenker er å prøve å være alt for alle blir også en litt sånn uløselig oppgave. Sånn at man prioriterer noen av sine både kunder, partnere og mottakere da og leverer noe som vi vet passer for dem. Så kan man heller utvide.
Ingunn: Ja, og det er ofte en enklere måte. Fordi hvis du har en spiss målgruppe som elsker det du gjør, så har du fått et fundament som gjør at du kan utvide til nye grupper eller nye områder eller ser nye nisjer. Plutselig så ser du, kanskje LØRN har gjort noe i tilnærming til denne spisse målgruppen, som er helt genialt for barn. Hvordan kan vi liksom tenke på grunnskoleutdanning på en annen måte? At en del av disse tingene kan komme litt underveis, men det er veldig fort gjort å bli utydelig hvis man skal ha et produkt som skal treffe så mange.
Silvija: Vi snakket om sprinter, og disse sprintene skal defineres for litt mer konkrete prosjekter eller muligheter. Vi har egentlig flere kundegrupper hos oss, ikke bare blant studenter, men også hos bedriftsledere som har helt andre behov med systemet vårt eller tredjeparts innholdsprodusenter som ser på oss som en publisher. Så man kunne definert kanskje et prosjekt innenfor sine viktigste visjoner og områder, også fikset ting litt sånn et skritt av gangen. Det jeg hører de si også er at man trenger ikke snu alt på hodet.
Ingunn: Jeg tror at for de fleste virksomhetene så er det bedre å bli veldig god på en ting først enn å bli litt sånn halvgod på mange ting. I og med at dere har forskjellige typer målgrupper, så kan jo det og være en måte å bruke design thinking på. For å se hvem av de tre som var her, ønsker vi å starte med først. Hvem er det som vi tror er mest modne, mest betalingsvillige, hvor vi kanskje har et produkt i dag som treffer veldig godt på det de ønsker seg, og si at, ok vi starter her. Alternativt det er som du sier, å si at, vi har disse tre målgruppene og de vil vi ha. Hvilke typer tjenester for hver av de er det vi bør begynne med som er overkommelig i forhold til størrelsen, og som er noe som vil gi oss en konkurransekraft til å jobbe videre? For det er viktig, spesielt for små virksomheter, at man har den konkurransekraften til å kunne investere videre og til å bygge imperiet.
Silvija: Kunnskapsimperiet. Hvis jeg skal prøve å oppsummere denne lille workshopen vår Ingunn, så sier du at. Vi bør definere noen problemstillinger, gjerne noen spisse problemstillinger som gjør at vi øver på prosessen like mye som vi løser et problem. Burde man involvere flest mulig folk, færrest mulig folk? Burde vi starte med noen champions eller hvordan organiserer vi det?
Ingunn: Ja i første omgang, så er det første skrittet som jeg snakket om å gå ut og undre litt før du spiser problemstillingene dine, men gå ut i markedet. Hent inn den kunnskapen som gjør at du klarer å spisse problemstillingene dine godt for å lete etter det vi kaller overraskende innsikt. For eksempel i denne settingen her så kan det handle om, hva som er grunnen til at noen vet at de har nytte av eller godt av kunnskap eller læring ikke gjør det? Hva er noen av disse tingene som er til hinder som dere kanskje ikke hadde tenkt på, eller som ikke er til hinder for dere, og som man dermed ser på, er dette her en av grunnene til at kanskje mange melder seg på coursera, men ikke fullfører. Hva er grunnene til at den lykkes og ikke den lykkes. Slik at man har en litt sånn undring på det. Så til det spørsmålet i forhold til å involvere bredt, så vil jeg si at i starten, vær heller litt smalere. En designsprint, hvis du skal si det. Den handler om å forstå problemstillingen, og der kan man invitere mange gjester, altså mer sånn eksperter som kommer og gir noen råd. Så er det en begrenset gruppe mennesker, la oss si fem til maks syv som jobber konsentrert sånn at det ikke blir en forsamling, men du får inn litt ulikt perspektiv. Der kan man også gjøre en del research på forhånd, men at det er en ganske sånn konsentrert gruppe mennesker som jobber. Aller helst ha med en fra målgruppen eller to som også kan bidra med sitt perspektiv.
Silvija: Ja. Da skal vi i gang.
Ingunn: Så spennende.
Silvija: Ingunn Aursnes fra Bouvet. Tusen takk for at du inspirerte oss og motiverte oss til å lære mer om design thinking og ga oss noen veldig veldig gode startpunkter. Takk for nå.
Ingunn: Tusen takk Silvija, og takk for at jeg fikk komme.
Du har nå lyttet til en podcast fra LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet LØRN.University.
“
Du må være Medlem for å dokumentere din læring med quizes og motta læringsbevis. Prøv et
Allerede Medlem? Logg inn her
Du må være Medlem for å dokumentere din læring med quizes og motta læringsbevis.
Allerede Medlem? Logg inn her