2000+ lyttinger
This is lean - Niklas modig
The Toyota way - Jeffrey K. Liker
Toyota Kata - Mike Rother
Del denne Masterclass
Dette lærer du om i denne Masterclass
Bibliotek
Om LØRN
© 2024 LØRN AS
“
Velkommen til LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Hei og velkommen til LØRN fundamentals innen lean i offentlig praksis med Tore Martin Solvang. Velkommen, Tore Martin.
Tore Martin Solvang: Takk skal du ha.
Silvija: Jeg skal veldig kort forklare, hva det er vi egentlig utsetter våre lyttere og seere for. også skal vi sette i gang med samtalen vår, og dette er et såkalt LØRN produkt som vi kaller fundamentals som er en pakke med 4 digitale leksjoner av 30 minutter. Og tanken er å pakke et kurs som du kunne ha holdt på en formell utdanningsinstitusjon til en litt mer uformell og mye kortere utgave, som også er lettere å ta til seg mens man trener eller reiser. Fordi hovedsakelig er dette her et lydprodukt. Den består som sagt av fire deler, hvor det første er introduksjon til temaet; lean i praksis og en stor offentlig aktør. Det andre er dine tre favoritteksempler. Det kan være deres prosjekter eller andre prosjekter som inspirerer deg stort for å forklare folk hvorfor de konseptene vi snakket om i del én gjelder. Så er det del tre, en verktøyskasse hvor vi skal hjelpe folk med å kanskje få noen sjekklister, noen metoder som vi kan gjøre i sin praksis. Del fire er et mini verksted hvor vi rollespiller at jeg er din kunde med LØRN som bedrift, og du er en mentor for meg, som hjelper meg å virkelig komme i gang med lean i praksis. Høres det greit ut?
Tore Martin: Veldig, veldig spennende, takk for at jeg fikk komme.
Silvija: Veldig bra, men da starter vi. Dette her altså del én, introduksjon til temaet og introduksjonen til Tore Martin Solvang. Så der har jeg lyst til å starte med å spørre deg litt om, hvem er du? Her har alltid en veldig personlig introduksjon, så fortell litt om noen eksentriske sider også.
Tore Martin: Ja. Som sagt Tore Martin Solvang, er jo en ung og sprek mann fra fra Jessheim, er det lov å si det? Jeg jobber nå i Sporveien som veldig mange.
Silvija: Kan jeg bare avbryte med en gang? Ja, jeg er helt uhåndterøig, men det jeg skulle bare si på det der med ung og sprek mann fra Jessheim, er at jeg er delighted fordi det som ikke er lov å si her er å si er at jeg er en helt vanlig mann fra landet, og det er et eller annet med nordmenn som gjør at de synes er veldig trygt å si det OK, men vi vil ha dere spennende, unge menn fra alle steder og i alle livsfaser. Det er derfor vi snakker.
Tore Martin: Ja, men jeg jobber jo i Sporveien. Jeg har en bakgrunn fra forsvaret, hær offiser og jobbet med det i 16 år, og da hadde jeg stort sett jobbet innenfor et gjerde. Veldig lite kunnskap om andre bedrifter, også tenkte jeg at nå må jeg prøve noe annet og hoppet ut og ble værende utenfor gjerdet. Tilfeldigvis kom jeg inn i leanverden. Da jeg begynte, det var vel 2009, så mistet jobben etter en måned i den bedriften jeg begynte i, for da var det litt andre greier, så da hoppet jeg inn i en grossistverden, dansk grossist selskap som trengte leanfolk. Jeg ante ikke hva det var, men det var i nærheten av der jeg bor, også har jeg jobbet med lean siden da. Det har vært en veldig spennende reise, hvor jeg føler jeg kombinerer de to verdenene da.
Silvija: Dette er interessant av flere grunner. Det ene er at jeg tror at kulturelt, så kan lean være litt krevende for en som har forsvars prinsipper for ledelse, struktur, hierarki også videre og risikohåndtering. Det kommer vi tilbake til, forsvaret er i en veldig spennende overgang til lean, så de trenger deg. Så vil jeg også kommentere, at det jeg digger her er at du er en lin praktiker helt fra starten. Du har angrepet lean med å finne ut hva det er, og hvordan kan det gjøre min bedrift bedre? Ikke sånn at nå skal jeg lære meg lean, for jeg har hørt at det er hot, også skal jeg liksom etterhvert anvende det. Så det perspektivet synes jeg er utrolig interessant og det jeg har lyst til å spørre deg som en del av dette introduksjonsdelen her. Si litt om Sporveien også. For jeg har fått deg og dere veldig varmt anbefalt blant annet av mine kollegaer i ruter og Jernbaneverket, og der hvor vi har snakket med en del aktører i transportsektoren om invasjonen. Altså de fleste av oss har hørt om Sporveien og har sett det navnet, men jeg tror det ikke skiller grensene mellom ruters sporveier, de andre typer skinnegreier også videre er litt sånn vanskelig.
Tore Martin: Det det forstår jeg. Det er veldig fint at vi kan begynne med Ruter fordi for Sporveien så er Ruter kunden. Vi leverer tjenester til Ruter, også vil de fleste kjenne til tbanen i Oslo og de vil også kjenne til trikken i Oslo det. Det har man forståelse for, at når du får høre at, det er Sporveien så kan vi forstå det, men så er vi så mye, mye mer. Det er litt viktig å ha med seg, at vi er operatør på de to produktene, men vi er også de som vedlikeholder skinnene, og det er det vi kaller infrastrukturenheten hos oss. Så den delen ligger under Sporveien konsernet. I tillegg så har vi utbygging av ganske store prosjekter, det vi veldig sterkt delaktig akkurat nå om dagen, er Fornebubanen. Der bidrar vi med mye. Vi skal jo overta driften etter hvert. Majorstuen stasjon er jo et veldig stort og spennende område for Oslo, og der har Sporveien et ganske stort ansvar og jobber sammen med aktører i Oslo for å utvikle det området.
Silvija: Man må passe på tomt, hvis jeg ikke har misforstått. Det er veldig store områder, rett og slett.
Tore Martin: Ja og for beboerne i Oslo, så er jo det kjempeviktig. Ja det er en veldig, veldig sentral plass i Oslo og Sporveien er en sentral aktør, og det har jeg lært meg etter de 6 årene jeg har jobbet her. Vi driver med så mye, mye mer, et område som kanskje ikke er så kjent. Det er jo en bedrift som heter program media, altså det er alle reklameplassene som ligger langs trikk og tbane og også inne på de produktene forvaltes av en bitte liten organisasjon hos oss, sammen med alle aktørene. Så vi er en ganske omfattende bedrift, og hvis vi da i tillegg legger til produktet unibuss. Når man tar buss i Oslo, så tenker man at man sitter på en buss som det er ruter som styrer, og det er jo korrekt, men det er veldig mange operatører som kjører der, og det er ikke så lett å se, men Oslo, gamle Oslo Sporveis busser heter jo nå unibuss og består av nesten 2000 medarbeidere som er en del av Sporveien konsernet. Så vi er en ganske stor bedrift.
Silvija: Kan jeg spørre deg om geografien og relasjon til Jernbaneverket? Er det sånn at dere er det som har med infrastrukturprosjekter og leveranser på skinner i byer eller bare i Oslo?
Tore Martin: Bare i Oslo. Det er eid av Oslo kommune.
Silvija: På en måte skinnerelatert transport, infrastrukturleverandør?
Tore Martin: Ja det er riktig. Du kan si Bergen har jo sin egen med Bybanen. Den opererer i Bergen og de har et litt annet konsept og hvordan de har løst det enn hvordan Oslo har gjort det. Så du kan si Oslo sporveier og Oslo kommune har jo gått en litt annen retning enn det jernbanedriften offentlig i Norge har gått. Der har man jo skilt det ut og konkurranseutsatt i større grad, mens vi har samlet. Så sporveien er jo nå samlet under en paraply. Alt fra de som eier vognene, vi som opererer de, hvordan vi jobber med skinner og infrastrukturdelen? Og da også de som kjører. Alt det ligger nå i ett og samme konsern som en samlet enhet, så det er en litt spennende retning hvor det er to forskjellige måter å gjøre det på da i de to seksjonene.
Silvija: Men du, en tidligere hær offiser som finner ut at han trenger å lære noe om lean. Fortell littegrann om den reisen derfra veldig kort oppsummert. Hva er lean for deg og hvordan bruker du det? Hva er greia med lean?
Tore Martin: Ja, altså lean for meg er på mange måter sunn fornuft satt i system. Det herlige når man skal lære seg nye ting, er jo at man er lykkelig uvitende til å begynne med, også lærer du mer og mer underveis og da ser du hvor lite du kunne når du begynte, men for meg så er lean veldig, veldig kort fortalt. Det er en måte å systematisk jobbe med forbedringer på, også er det som alt annet at det har veldig, veldig mange spinnoffer, men kjernen i det handler om å hjelpe lederne og medarbeiderne til å bli litt bedre hver eneste dag, men på en veldig strukturert og systematisk måte. For meg så er et veldig viktig element i lean, ledelsesbiten. Du kommer ikke unna det. Det krever ledere som vil og kan, og ønsker å sette sitt preg på hvordan man skal gjøre ting. Det er veldig mange som prøver å kopiere andre bedrifter, og si jeg skal gjøre det samme som man har gjort et annet sted. Min tilnærming til det er at det tror jeg ikke går. Du må sette det litt sånn i disse musikkprogrammene som sier at du evner å gjøre sangen til din egen. Sånn oppfatter jeg også lean metodikken. Du må faktisk forstå der du er og evne å gjøre den til din egen. Så sånn sett så er det et system, det er noen prinsipper, men du er nødt til å jobbe deg inn i det, og du er nødt til å ville det veldig mye. Det er det jeg ser, men under reisen min så jeg også veldig mange likheter med hva jeg var lært opp av gjennom min reise i hæren. Og veldig mange av de prinsippene, synes jeg er felles.
Silvija: Det har jeg lyst til å høre mer om, så hva er de viktigste prinsippene?
Tore Martin: Jo en av tingene som er viktig som er grunnleggende for meg er å skape felles forståelse. Av en situasjon, av et bilde? Eirik Kristoffersen er en av heltene, må innrømme. Han evner å si det veldig godt. Det er jo nåværende forsvarssjef. Når de skal gjøre operasjoner innenfor spesialkommandoen som han jobbet i, så var det å samle folk tidlig når man skulle løse oppdrag og dannet seg et felles bilde av dette er situasjonen, dette er det vi ønsker å oppnå viktig. Og liksom at alle er enige om det først, også kan man gå ut, skaffe informasjon, jobbe individuelt også igjen samles for å gå videre. Nettopp det å så tidlig som mulig få en felles forståelse av hva er situasjonen der du jobber. Det er et grunnleggende element for meg og det det er likt innenfor både lean og hva jeg oppfatter av militær lederskap.
Silvija: Jeg vet ikke om jeg skal være litt frekk nå, men jeg er. Jeg ser den veldig godt hos spesialstyrkene våre, og det har noe med at jeg har også hørt historier hvor de klarte å 3D printe kritiske deler på en rask gummibåt midt i stormen et eller annet sted i Norden også videre. De klarer å få til ting på en ekstremt lean måte, men de er også utsatt for mye flere ekstreme behov når det gjelder ledelse. Mange andre deler av forsvaret, og jeg synes det er litt spennende å se hvordan de innoverer raskere enn mange andre deler, og der har jeg lyst til å høre deg. Hvis man skulle klare å anvende mange av de prinsippene, hvordan skulle du gjøre det? Jeg spurte litt om, hvis vi ikke får tak i sjefen din og det er en livskritisk avgjørelse du må ta der og da. Hva gjør du da? Jo. Det finnes et prinsipp som går på, hva ville sjefens sjef tenkt, ikke sant? Dette går veldig på dette med felles forståelse også, men kan man bygge det inn i mye større systemer, er mitt spørsmål.
Tore Martin: Ja. Det mener jeg, og du kan si i lean filosofien, så er jo det her å lage en en visjon og en veldig lang retning og si at det er veien å gå. Så må du bryte det ned, og det er jo der det elementære kommer, som er utrolig viktig. At du setter den ønskede situasjonen som er veldig langt frem, en visjon gjerne som hjelper deg å redusere. For det er mye av greia her. Du må redusere handlefriheten til å si. Det er ikke 360 graders valg du har. Det er kanskje 180 eller 90, fordi da er retningen satt også må du begynne å bryte det ned til å si, hva må jeg gjøre i morgen?
For å nettopp, som du sier, understøtte det sjefens sjef har sagt. Da må du begynne å gå den veien. For det er jo sånn at Roma er ikke bygd på en dag, og alle disse flosklene, men når du har fått en retning, og har brutt ned til å si at, ok, hva må jeg gjøre nå? Hva er det neste skrittet jeg må ta for at vi er på den retningen.
Silvija: Jeg prøver å bruke språk og bilder for å tolke det du sier. Det bildet jeg har i hodet mitt nå er litt sånn orienteringsløp. Man må definere en kompassretning, og si at dit skal vi. Så har du sånn noenlunde kart eller kanskje ikke noe kart, men folk har ganske stor frihet i å navigere terrenget. Ikke bare frihet, men ansvar. Det kommer med et eget ansvar for å liksom bevege seg i riktig retning, så må man sikkert underveis sjekke om vi er på samme vei. Eller er vi på riktig vei i det hele tatt? Så det er noe med at disse sjekkpunktene foregår på en systematisk måte.
Tore Martin: Ja og orienteringsposter er veldig godt bilde. Målet ligger i et eller annet sted der fremme og det at du stempler inn på en post, det hjelper jo både deg å vite at det var riktig, men også lederen din. For å si at nå har vi fått med oss gruppen gjennom det punktet, og vi skal på neste. Så er det som du sier, om du velger å da gå over toppen, eller om du går rundt. Det er jo et valg du tar sammen med dine, men du vet hvor du skal. Det er litt av poenget mitt. Få etablert en en retning også må jo du som ansvarlig i ditt område, stort eller lite oversette det. Altså, hva betyr det for din enhet og hvilke ord må du bruke da? Ett av problemene jeg opplever i dagens teknologiske hverdag er “mail ledelse”. Altså du videresender bare mailen som kommer fra sjefen over. Som var ment for deg, med den informasjonen du har, ikke for din medarbeider umiddelbart fordi han har kanskje ikke samme kunnskapsnivå, samme forståelse og blitt satt opp på det. Så du er nødt til å gjøre noe med det, bearbeide den informasjonen du får sånn at den er forståelig for neste nivå, eller kollegaer.
Silvija: Vi har hørt om disse sprintene, og vi har hørt om disse scrum greiene, ikke sant hvor scrum kan tenkes på egentlig som et stående møte som bærer kort tid. Det er en sjekkpost på mange måter, men det som jeg tror folk sliter med, det er å formidle til folk disse riktige frihetsgradene og rollene. Fordi jeg er personlig sliter litt med at jeg har lyst til å formidle alt, men da forvirrer jeg bare folk. Så hvordan operasjonaliserer du disse prinsippene med lag en visjon og retning og sørg for at folk ansvarlig går i hvert sitt spor i den riktige retningen?
Tore Martin: Ja og det er ikke lett. Det må det må jeg innrømme at det er jo ikke lett, men et av de virkemidlene som leanfilosofien drar opp, er visualisering. Altså det å bruke visuelle hjelpemidler, og det kan være tavler, det kan være datamaskiner som vi har i dag, altså med skjermer, men altså et hvitt ark og en hvit tavle. Igjen over til metaforen i forsvaret, visualisering av en en operasjon er jo gjerne en sandkasse eller ute i terrenget så bruker du det du har. Det er pinner, streker, steiner, kongler, og det er litt det samme her. Altså få visualisert det, samle folk i samme rom, få det tegnet opp. Hvor skal vi og hvor er den veien? Hvilke tiltak er det og hvem har ansvar for det? Derfor, er det første du må gjøre å få det bildet av, hvor er vi, hvor er vi nå? For som du sier er et orienteringsløp vanskelig hvis man ikke har samme startpunkt. Da er det veldig vanskelig å finne neste post, uansett hvis man ikke er på samme startpunkt i et orienteringsløp, så er det greit, men ikke ellers.
Silvija: Når jeg hører deg nå, så tenker jeg at sjefene må virkelig ta til seg dette strategiske visjonære ansvaret de har også må man være veldig flink til å gi det taktiske ansvaret, og da er vi tilbake til forsvars parallellene igjen og gjennomføringsevnen til alle som skal jobbe med saken.
Tore Martin: Ja, og det er det jo. Det er derfor du må få det opp visuelt og beskrevet det sånn at man får diskutert hva det er vi legger i den visjonen, at vi skal dit. Da er jo også en annen nøkkel at når man skal en retning, så må det være sånne muligheter til å forstå. Lese tilbake. La oss si at jeg er ansvarlig for noe, så har jeg gitt en retning, vi skal gå etter. Da er det også utrolig viktig at du, som en del av teamet får muligheten til å lese tilbake. Ja, hvordan leser du det oppdraget eller den visjonen jeg har gitt? Om det er å produsere. Vi skal ha 108 T- banevogner operative i peak hver dag. Da må jeg spørre deg hvis du er en medarbeider på et verksted, hva betyr det altså? Hva betyr det for Silvija som er ansvarlig for en del av vedlikeholdet? Hvordan leser du det oppdraget? Sånn at vi sammen kan forstå at vi er enige om hva både hva oppdraget er og hvordan du har tenkt å angripe det. Sånn at man får en closeloop.
Silvija: Grunnen til at jeg jeg synes dette her er så flott i teori og vanskelig i praksis. Er at jeg føler at vi møter en litt forsteinet arbeidskultur veldig mange steder.Folk vil ha en stillingsbeskrivelse, også sier de at jeg gjør bare jobben min, og det er egentlig det du også må la dem gjøre, men hva skjer når den jobben endres hele tiden? Fordi den må endres fordi verden endres og bedriften endres. Dette høres veldig krevende ut, både for ledere, men også for ansatte, fordi det forutsetter at de aksepterer premissen om at jobben min er i endring. Og det er jeg som må drive den endringen.
Tore Martin: Ja, og jeg er helt enig i det om. Det, det er vrient å forstå det, og det er jo her lean metodikken er veldig opptatt av at den systematiske endringen det må vi ta eierskap til. Og hele tiden utvikle oss, så kan du si at ja, nå har jeg gjort det samme over en periode, og det må jo være godt nok. Så kan du jo si at jo, da har du gjort deg noen erfaringer hver eneste dag, og det er litt sånn vi som jobber med eierne våre. De kjøper både hode og kropp for 8 timer hver dag. Vi ble fortalt av den tidligere arbeidsgiveren min at, ja, men jeg skal bare plukke når det gjelder. Det er jobben min. Hvis du sier nei, en ting er at du skal plukke det og legge de i kassen, det er en ting, men jeg betaler deg også for å tenke, hvordan kan du gjøre det litt smartere neste gang? Det er en viktig del av det å legge delene ned i kassa, for du har så god erfaring med den jobben du gjør at du kan best, hvordan vi kan gjøre dette bedre. Så nettopp det der, at det er en forventning at man skal tenke som du sier. At i endring så skal man systematisk gjøre det litt bedre, hver eneste dag. Det å få alle medarbeiderne, mellomledere og ledere med på den tanken, det er krevende, men det er her jeg mener, at lean filosofien faktisk gir noen hjelpemidler til det. Altså å etablere standarder, og også for en forutsetning for å ta det videre. Vi snakker om bilder, her bruker jeg skyting. Igjen, fordi det er det jeg har jobbet med. Når man skal lære noen å skyte så er det første å prøve å få samlet de skuddene du skyter et eller annet sted. Du må ikke skyte midt på blinken 4, 5 skudd først det er helt uvesentlig, hvor du treffer, bare jeg ser hvor de skuddene går hen er viktigst. Så må vi begynne å jobbe med ett og ett punkt for å samle de skuddene til det vi kaller et middel treffpunkt og jo flere ganger du klarer å samle de skuddene, så kan vi begynne å justere på geværet. Det er ikke noe vits å justere på geværet før du klarer å få de skuddene på samme sted. Sånn er det med en jobb også. Hvis du skal for vår del reparere en T- banevogner og justere et eller annet, så må du gjøre det likt hver gang. Og når vi gjør det likt hver gang, de 20 menneskene som gjør den jobben eller 100, så kan vi begynne å jobbe på metodikken, for da kan vi sikre at vi gjør det likt. Da kan vi også få det samme resultatet, men hvis det er fem, seks stykker som gjør det mye raskere eller på en bedre kvalitet enn de andre, så er egentlig ikke det så viktig fordi poenget er at vi skal gjøre det likt så det er forutsigbart.
Silvija: Tore Martin, jeg tenker at vi kommer til å rote oss tilbake til Toyota når vi snakker om eksempler, for jeg tenker at det er så utrolig parallelt med noe av det dere får til nå. Hvis jeg skal oppsummere, så tenker jeg at det jeg hører deg si er det at i grunnen er et system og noen prinsipper for en kontinuerlig utvikling og den forutsetter egentlig en ansvarliggjøring både av ledere og av alle medarbeidere i å være med på en utviklingsreise. Og jeg har hørt deg si tre steg. Det første er å sette noen standarder, visjon, target, condition som etter hvert omforenes også. Det er mulig at dette må gjentas mye oftere enn det folk innser til å begynne med og diskuteres også. Det andre er at det skal være en systematikk i rutiner i hvordan man jobber mot den visjonen. Så er det et tredje steg som du nevner, og det er en tilbakekobling til både visjonen og læringen som ligger i dette her. Dette passer egentlig ikke så veldig godt lenger med femårsstrategiplaner og femårsbudsjetter.
Tore Martin: Nei, det er jeg enig i.
Silvija: Der har jeg lyst til å spørre deg littegrann i forhold til rytmer og settinger i offentlig sektor. Altså, hva er det som er annerledes ut i fra ditt Sporveis perspektiv? I offentlig sektor så er man kanskje enda mer enn i privat sektor opptatt av å ikke gjøre noen feil, fordi det er fellesskapets verdier man får forvalter, men uten å gjøre noen feil, så blir det kanskje vanskelig å gjøre noe nytt?
Tore Martin: Ja, det er et godt poeng der. Det er de tingene vi jobber mye med og har gjort den siste tiden. Fordi vi er innenfor en bransje som er under rivende utvikling nå, kollektivtrafikken. Det skjer utrolig mye nå og har gjort bare de siste tre årene. Hva er kollektivtrafikk? Og hvordan skal vi ta en rolle i det? Så nettopp det du sier der med å tørre å sjanser. Senest i et møte i forrige uke, så utfordret vår toppledelse i at vi må faktisk tørre i mye større grad enn vi har gjort tidligere, utfordre oss. Hvis du skal tørre å gå fremover, så må du også tørre å gå feil, også er det jo viktig at man har gode prosesser som sier at, du nå er vi så langt utenfor kartet at vi må tilbake igjen, og si at vi feilet der. Det er vel noe så enkelt som en litt sånn klassisk sometimes you win and sometimes you learn. Det er jo så enkelt som det. Der tror jeg både vi som Sporveien er på rett vei i forhold til det, vi har tatt skritt og vi er en bedrift nå som har både ledere og eiere som ser at vi skal fremover. Der er kunden vår som Ruter kanskje en foregangsbedrift, som nettopp sier det at Oslo kommune skal være ganske langt fremme på dette med kollektivtrafikk. Vi skal ikke vente på at bølgene ris andre steder, men vi skal faktisk gjøre det, og der synes jeg de har gode eksempler på det å sette ting ut i praksis og det ønsker vi å gjøre også, og det jobber vi med. Overraskende nok, så er vi ganske langt fremme på dette med 3D printing. Vi jobber med spennende ting for vi har så mange ting som det er mulig å gjøre, og der ønsker vi å være langt fremme, kanskje ikke sammen med de som er helt fremst- altså first movers- men hvert fall sånn andre og tredje bølgen, og kunne sette det i praksis, fordi det er viktig for Oslo kommune tror jeg og borgerne der. At vi faktisk evner å være med på det som skjer.
Silvija: Vi skal snart over egentlig i vårt eksempel kapittel, men jeg har lyst til å avslutte dette denne delen av samtalen med å spørre deg om, hva betyr lean i forskjellige avdelinger i Sporveien? Altså kunne du gitt oss et enkelt bilde, for du nevnte at dere har et verksted i tillegg til de som vedlikeholder. Dere har mediebedrift, dere har en veldig stor prosjektenhet. Så hvis du kunne gitt oss litt eksempler på at det kan være litt forskjellige ting.
Tore Martin: Du kan si at på verkstedet, så er lean en veldig konkret balansering av hvordan vi har standardisert hvordan vi gjør servicejobber. Altså vi har et prediktivt vedlikehold på våre tbanevogner og trikkevogner, og de skal gjennom et vedlikeholdssystem, og der har man jobbet seg gjennom, hvilke jobb skal alle gjøre? Der har man brukt leanmetodikk hvor man på grått papir og har sagt, hvilke trinn har vi og hvordan er det i forhold til vedlikeholdsstandarden og strukturen som er der? Så har man jobbet seg med det og gjort det likt hver gang, og da har vi klart å redusere ståtiden på vognene dramatisk. Det vil jeg faktisk si dramatisk, for på hver av de servicene vi har gjør så har vi klart å optimalisere de. Så det er et eksempel på verkstedet. Vi har også en gruppe som jobber med vedlikeholdet av skinnene våre, infrastrukturenheten. Der har vi startet en litt annen ende. Der har vi gått inn på lokalene de bruker, og brukt en metodikk som heter fem s’, kommer litt inn på det, men det er en systematisk metode for å rydde og holde det rent på områdene våre, fordi vi slet med å ha kontroll på hvilke utstyr har vi og når vi skal reise ut hver natt. Der har vi brukt den metodikken både for å dra inn lean som et positivt virkemiddel, og også for å øke reaksjonstiden vår og redusere problemene med materiell som blir borte. Så det er et eksempel på hvor vi har brukt fem s’. I administrasjonen vår så har vi et kurs og kompetansesenter som har jobbet med det å sette opp kurs, og der har vi brukt noen enkle teknikker. For det er så mange som er inne og setter opp vognføreropplæring, og det er så mange som er med å bidrar, og det er litt forskjellig fra kurs til kurs. Der har man brukt enkle lean metodikker, noe sånt som vennekort, kalles gjerne tkort, på oppgaver som skal gjøres igjennom en kursperiode på la oss si 4 uker. Er jobben gjort eller ikke? Også er det noe så enkelt som at da står det på den ene siden av kortet hva som skal gjøres, da er det merket rødt, også når man har gjort det, så vender man det. Da er det grønt, og da er det veldig lett for hvem som helst å si at, ok den oppgaven er gjort. Neste oppgave den kan jeg ta meg av. Så det er noen veldig konkrete små eksempler på hvordan vi har tatt i bruk lean metodikken. Det siste jeg kan dra frem er fra trikke produktet vårt, hvor vi har brukt og bruker daglige tavlemøter. Du var litt inne på sprinter og scrum, men vi bruker da statusoppdateringer hver morgen klokka 09.00. Så var det et tavlemøte som begynte fysisk, hvor verksted personalet sammen med trafikksentralen vår, operatørene altså fører delen møttes fysisk. For å se hvordan gikk forrige døgn? Hvordan gikk utkjøringen i morges og hva er utfordringer på dagen? Infrastruktur var også med. Nå har jo det i teams verden blitt et teamsmøte som er veldig effektivt, hvor man går inn og ser på. Hva kan vi lære av gårsdagen?
Er det noen farer og erfaringer fra i dag morges, og er det noe fremover som vi må ta innover oss? Vi er veldig opptatt av å ha nok førerere, nok vogner og skinner som er opp og kjører i henhold til plan. Den strukturen har vi klart å få til daglig, også har vi løftet det til et ukentlig møte som trikkesjefen har, som hun får oppdatert. Hva er forrige ukes erfaringer og læringer, og hva er prognosen for neste uke? Så det å satse på den type informasjonsdeling i system har gjort veldig mye for trikkeproduktet.
Silvija: Jeg har to veldig korte oppfølgingsspørsmål her. Det ene er at det høres ut for meg som den beste måten på veien frem er ikke nødvendigvis å gå ut og si til hele organisasjonen at nå skal alle bruke lean fra i morgen, og her kommer masse kurs for lean også videre, men at man finner noen gode prosjekter og noen gode prosjekteiere som har lyst til å gjøre dette her også vokser derfra. Er det sånn noenlunde riktig forstått?
Tore Martin: Det, det er veldig riktig forstått. Det er jeg helt enig i og det er proof of concept. Et godt eksempel på hvordan du kan få det til, det har hvertfall vært vår tilnærming til det, også vet jeg det finnes andre, men det har vært vår tilnærming og det har jeg tro på.
Silvija: Og det innebærer også kanskje at du må tenke litt personligheter og litt psykologi når du velger de beste teamene og de beste prosjektene da. For å komme i gang med lean.
Tore Martin: Ja det er kjempeviktig og det er litt sånn, ikke gjør det for stort. Det er altså et lite mantra jeg har. Altså ikke ta de største, men det å kunne få til en suksess, det er jo alltid noe som er noe hvor folk blir engasjert og motivert og det er lett å selge videre.
Silvija: Jeg har hørt historiene fra NAV, og det var veldig interessant å høre hvordan det er en gradvis omvending av folk hvor det er majoriteten av folk til å begynne med som mener at dette her passer ikke for oss, også er det flere og flere som etterhvert ser at jøss. Dette både virker og løser ting på en måte som egentlig var ganske uløselig før. Så det er veldig spennende. Siste spørsmålet her til denne delen, du brukte ordet productive maintenance, kan ikke du si bare veldig kort for våre lyttere, hva betyr det?
Tore Martin: Ja, altså, det er forebyggende. Vi jobber med den forebyggende biten.
Silvija: Dere venter ikke til trikken stopper i skinnene, dere sjekker dem på en sånn type EU kontroll regelmessig.
Tore Martin: Ja og det er sånn vi har jobbet. Der må jo jeg innrømme at vi ikke har kommet så langt. Altså vi skal jobbe mye med akkurat det, for det er et av de store områdene hvor vi kan gjøre store besparelser, men det vi jobber med nå er hele tiden å gjøre vedlikeholdet smart. Når vi har 115 vognsett, vi får inn 87 nye trikker til relativt store kostnader. Så er dette for Oslo kommune veldig, veldig store penger som kan både bespares og videreutvikles. Så dette er et stort område for oss.
Silvija: Kjempefint. Tusen takk for en interessant og lærerik samta”
“
Velkommen til LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Hei og velkommen tilbake til del 2 i LØRN fundamentals hos om lean i offentlig praksis med Tore Martin Solvang. Tore Martin, vi har snakket nå i første del om hva lean betyr for dere i Sporveien og for deg personlig som leder. Med litt perspektiver egentlig fra forskjellige sektorer, blant annet fra militæret. Jeg tenker at de perspektivene er kjempespennende, fordi i militæret så er man i en situasjon hvor man er nødt til å ta avgjørelser som er veldig kritiske og som veldig ofte er gjort på grunnlag av ufullstendig informasjon. Det finnes ikke perfekte kart, og det finnes ikke perfekt innenfor, ikke sant? Jeg opplever egentlig at vi i privat næringsliv- jeg sitter i en del styrer- vi er så flinke til å be om enda en rapport og enda litt mer liksom data før vi tar avgjørelser, men til syvende og sist, så er vi nødt til å ta en del avgjørelser uten å vite alt, men ha en ganske god følelse av retning da. Nå skal vi egentlig i del to diskuterer noen eksempler, hvor du synes at en del av de lean prinsippene som vi har snakket om i første samtale, spiller seg godt ut i praksis. Så hvilke eksempler har du lyst til å prate om?
Tore Martin Solvang: Du, jeg lurer faktisk på det første eksempelet jeg har lyst til å dra opp kommer fra tiden min har jobbet for grossisten. Da var jeg ute og jobbet en del blant håndverkere og i den sammenhengen her var det elektrikere. Jeg var jo rundt oss veldig, veldig mange i løpet av 4-5 år og en av de tingene som jeg lærte når jeg reiste ut til små og mellomstore bedrifter med 10 til 20 mann, de slet med likviditet. Jeg er sønn av en elektriker, så jeg kjente meg godt igjen. Det håndverkerne er veldig flinke til er jo å redde dagen for den personen som ber om hjelp. Altså fikse problemet, kjempegode på det. Det de ikke er fullt så gode på er jo etterarbeidet, altså det her med å sende regninger, fakturaer og den biten der. Det opplevde jeg at stort sett alle slet med, så eksempelet mitt her var at jeg kom til en bedrift og kjørte et opplegg på 3 timer.
Hvor vi, som jeg har sagt, fant ut hva som var det viktigste, altså tegne opp prosessen. Hvordan er den når starter den når stopper den? Vi tegnet det også begynte jeg å snakke med folk nå. Hva er problemet deres i det her og reise til noen, gjøre en jobb, sette opp 4 stikkontakter og en bryter.
Jo, problemet er jo faktisk å få fakturaene av gårde fordi de slet rett og slett med penger. De 3 første månedene, så hadde de penger ogsså begynte de å på kassakreditten. Da spurte jeg de, hvor mange jobber har dere som ikke er avsluttet? La oss si at det satt ti stykker der, og alle hadde jo 10 til 15 jobber som ikke var avsluttet, og hvis de kunne faktureres for typ 10 til 20.000 per jobb, kanskje enda mer. Så viste det seg at det var enormt mye penger som de gikk glipp av. Bare ved at de ikke avslutter jobben. Den blir stående på det de hadde av telefoner, fordi de hadde faktisk det med jobbene sine, men hvis de hadde sendt ut regningen fortløpende, så hadde jo også pengene kommet inn fortløpende, men de holdt den åpen fordi ja, men det kunne jo hende at man måtte gjøre en jobb til. Det viste seg da at det som var et elektrikerfirma ble da en form for en bank, for de hadde jo løpende kostnader opp mot oss som grossister, 60 dager, eller ett eller annet, men når de da ikke klarte å fakturere innenfor de 60 dagene, så begynte det å bli renter på de pengene. Så det er et eksempel på med lean metodikken, altså gjør det med en gang, altså gjør jobben. Det er nesten sånn som vi er i dag, hvor du får vippskravet umiddelbart. Det var en opplevelse som gjelder i en hel bransje. Og det var kjent fra hele bransjen at det var et problem. Så gjør det med en gang, få det fakturert gjør jobben, og vi kommer litt inn på det, kanskje senere, men altså one piece flow altså ikke har for mange baller i luften. Det er et sånt veldig konkret eksempel, som er håndfast som jeg opplevde etterhvert som vi begynte å jobbe ute hos disse bedriftene, og de begynte å få øynene for det. Altså hva kan jeg gjøre som leder for den bedriften her? Jo du kan jage det. Du kan følge opp medarbeiderne dine og spørre de, har de avsluttet jobben eller ikke?
Silvija: Private kommentarer fra en som har hatt mye elektriker her i et hus som var restaurert. Jeg tror det du sier er å forstå problemet først. Utrolig viktig, ikke sant? Det var noen fakturaer som kom mange måneder etterpå og da har du som kunde også mistet litt forståelsen av den verdien som du betaler for. Det å være veldig tydelig på prisliste og også på fakturerings metodikk er viktig. Det er bare å si det med en gang, sånn gjør vi det, og dette her er måten vi leverer på, og du får faktura i kveld fordi jobben ble gjennomført i dag og. Det er et sånt press mellom kunder som egentlig helst vil både utsette betaling, men også ha faste priser. Hvis det er helt umulig å gi fast pris, ikke gi fastpris. Så det å være veldig tydelig på, hvor er problemet og hvordan kan man så enkelt som mulig prøve å løse det? Også lærer man på toppen av det i stedet for å lage noen kjempe komplekse løsningingsforslag.
Tore Martin: Ja og helt enig, gjør det enkelt. Dette å utsette var noe de gjorde mye. Det var typisk på slutten av året hvor de begynte å fakturere, fordi da var det regnskapsavslutning og den biten, i stedet for å dele opp dette her i 50 eller tohundreogtjue aksjoner. Der er det et annet eksempel som jeg liker veldig godt. Det er litt mer teoretisk, men det er en kjent lean mann i Norge, og i skandinavia, han heter Niklas Modig, og han drar opp eksempler fra helsevesenet. Han har vel to eksempler som har tegnet. Det er både behandling av kreft, men det er også adhd utredning, som han har i boken sin og hvordan man ved å redusere antall baller i luften så klarer du faktisk å gjøre flere ferdig.
Silvija: Fortell litt om disse eksemplene.
Tore Martin: Ja. Kort fortalt, hos adhd utredningen, så er det flere profesjoner som må innom og og mene noe. Eksempel hans der går på, at man var opptatt av å ha mange baller i luften, sendte ut innkallinger til 25-30 barn og foreldre og prøvde å håndtere det her. Så begynte man å ta lean metodikken på det. Så begynte de å se på prosessen. Hvem er aktørene og begynte å bruke visualisering av å si at vi skal ha fem pasienter, ungdommer og de skal utredes. Det skal vi gjøre i løpet av syv skritt. Så tok man tak i de fem, visualiserte og planla og hadde tydelighet på når skulle de gjennom de syv trinnene. Det å si at ja, men bare fem, det var da veldig få. Før har vi håndtert 25. Jo, men de 5 blir man faktisk ferdig med og hadde kontroll på. Når man klarer å få de kjapt igjennom så fungerer det. Fordi når man hadde 25, så ble det mange. De kom ikke til time fordi de hadde glemt det også måtte det være ny time, også var den ene ikke ledig og den andre ikke ledig, og man klarte rett og slett ikke å fullføre. Så det betød at man hadde litt samme problem som de regningene jeg snakket om på elektrikerne. At man hadde veldig mange- her var det da pasienter, altså ungdommer- istedenfor da regninger utestående. Så man tok en og en pasient, gjorde seg ferdig med den, og etterhvert som man begynte å systematisere dette, så så man at vi klarer faktisk å behandle flere vi med den one piece flow som jeg kommer inn med, altså en og en pasient. Dra den igjennom. Enn vi gjorde når vi hadde 25. Så det å systematisk jobbe seg gjennom og ha tilgjengelig en oversikt over kapasiteten. Og det å sikre at de 5 får vi igjennom. Og når vi får en ledig time så klarer vi å fylle den. Det synes jeg er et veldig godt eksempel, og det er konkret. Og det er en menneskelig faktor i da. Det er trossalt pasienter vi snakker om, altså meg og deg og sønnen min og få den igjennom et flyt. Samtidig føle at du blir tatt vare på da. Det er jo ikke sikkert at du som kunde av en elektriker er helt på det samme når du får en faktura. Men, det er jo det at du føler at du får avsluttet noe. Du får også rett informasjon til rett tid i rett mengde, og du får den rette eksperten der du skal. Du slipper å sitte veldig lenge og vente, du slipper å ha veldig lange ledetider. Så det synes jeg også er et veldig godt eksempel som synliggjør at prinsippene er de samme på de 2 eksemplene, men det er to vidt forskjellige produkter. Det er også litt sånn viktig å ha med seg når vi snakker om dette med lean i praksis her. Det er viktig å se hva er flyten i dette? Hva er produktet her i den prosessen vi jobber med? Da mener jeg at de prinsippene vi er så vidt innom nå, har jeg opplevd at kan brukes på de meste. Om det er et fysisk produkt, en informasjonstjeneste eller en pasient, et menneske som skal gjennom et forløp.
Silvija: Det som jeg tenker på Tore Martin er at, for å få til dette her så tror jeg det er utrolig viktig å definere relativt godt, hva er en god leveranse, ikke sant? Litt av problemet er for eksempel leveranse garantier. Hvor mange dager skal det gå fra du har begynt med en pasient til du er ferdig med en pasient? Jeg tror, at det hvis det er litt sånn uklart og hvis folk tolker det på forskjellige måter, så blir det også utrolig vanskelig å videreutvikle, balansere ressursbruken og så videre.
Tore Martin: Det er et veldig godt poeng Silvija. Altså helt klare, både start- altså hvor starter man, men også hva er leveransekravet, når er det ferdig? Når er det levert? Når er tjenesten, produktet ferdigbehandlet? Det å ha de klare avtalene er kjempeviktig, det gjør det også mye lettere som du sier å balansere og jobbe med prosessen. Jeg hopper litt i eksempler nå, men det er jo fra vår egen bedrift. Altså en en service på en trikk eller T- banevogn. Veldig konkret. Den kjører inn på et spor, skal i gjennom et løp med aksjoner, også skal den ut igjen. Det det er veldig klart definert, og du har tjeklister, hvor man kan plukke ut da arbeidsoppgaver og gjør de jobbkortene ferdig. Så da ser man alle jobbkortene er ferdig, da fullfører man og kjører ut. Der vi ser det er litt mer utfordrende det er de som driver vedlikeholdet ute på sporet. Det er også rutinejobber, men vi har ikke helt cachet den. De reiser ut og gjør jobbene. Selve jobben gjør de relativt lik, men vi er ikke helt gode nok- personlig oppfatning, så her kan jeg bli arrestert av de spesialistene våre, men der er det ikke like lett å styre det både på tid og gjennomføring. Fordi da gjør vi en standard jobb på veldig mange forskjellige lokasjoner som er forskjellig. Det er vanskeligere å komme til de ute på sporet. Det ser litt annerledes ut. Der har vi en jobb å gjøre. Kan vi sammenligne de og gjøre skrittene enda mer like da. Og da kunne si at, nå er jeg ferdig med den jobben, og den tok så lang tid. Litt tilbake til det jeg sa i første leksjon om det å skyte, altså det å samle og få et middel treff, få en samling, også kan vi begynne å justere det. Noen gjør det veldig raskt, mens noen bruker lengre tid. For en bedrift som oss, så er det bedre at alle gjør det relativt likt på tid, altså, vi er ikke ute etter disse supermenneskene som klarer det på 24 minutter og de andre som bruker 2 timer. Da er det bedre at alle bruker én time og vi planlegger med det, også kan vi jobbe oss systematisk ned på 55 minutter, 50 minutter, 40 minutter uten at vi må løpe mye fortere eller jobbe mye raskere, løfte mye tyngre, men at vi jobber smartere rett og slett.
Silvija: Det er veldig godt eksempel, egentlig. Det om at noen bruker 24 minutter og noen bruker 2 timer og det du egentlig ønsker er at alle skal møtes på en time. Fordi de som bruker 24 minutter, de overlever antagelig ikke i lengden. De presser seg selv for hardt, og det er ikke bærekraftig, men det er sikkert masse man kan lære fra dem, også lage en prosess som fungerer for alle på en time.
Tore Martin: Ja. Det er akkurat det, altså hva kan vi gjøre som du sa, over tid? Som vi kan gjøre hver dag. Altså ikke den dagen du er i superform, den dagen du har så mye energi at det bobler. Det er den dagen som er en helt normal dag. Og kanskje ikke den dagen hvor du er nitrist å deppa og føler deg tung og sliten og alt det der. Det er heller ikke dagen du skal bruke som norm, så det der middelstadiet som du alltid klarer. For det er mye enklere å planlegge med. Det får vi til hver dag? Så kommer systematikken inn og sier at ja, nå gjør vi sånn hver dag? Alle gjør sånn.
Silvija: Dette er systematiske forbedringer, men det jeg også har lyst til å høre deg littegrann på et er disruptive forbedringer. Jeg sitter og tenker på et callsenter som heter Kulant i Innlandet på Valdres. Nå er det en overgang fra sånne tradisjonelle callsentre til heldigitaliserte callsentre. Det er veldig mye mer bruk av chat, og der er det noen ganger mennesker, noen ganger botter, noen ganger hybrid også videre. Det man ser for eksempel er, at det er en del problemer og en del type samtaler som fungerer bedre i en chat og noen fungerer bedre på en telefon. Og hvis man bruker chat, så har man ansatt gamere som kan veldig fint håndtere fem parallelle spor. Det er en ganske disruptiv forbedring i en bransje som er ganske opptatt av både kvantitet, men også resultatkvalitet. Er det noen sånne eksempler hos dere hvor teknologien endrer måten man alltid har gjort ting på?
Tore Martin: Ja. En av de tingene som vi er veldig tidlig på, det nevnte jeg, 3D printing som er noe vi virkelig har en del av nå. Det er en veldig gardinstangtips.
Silvija: Hvorfor?
Tore Martin: Jo, altså ta trikkene våre feks. De er altså da kjøpt inn i 79’. Det er de eldste trikkene våre besluttet å kjøpe inn. Det er ikke så veldig mange av de delene som fortsatt produseres. Det å kunne bruke 3D printing og am, altså det å lage delen i Norge. Du skanner den delen som fins også lager du en sånn helt lik. Den er lettere å lage i kvaliteter. Det er jo noe helt annet enn at den skal settes opp og tilvirkes, dreies ett eller annet sted. Det tar gjerne 3 måneder. Vi kan 3D printe den delen, og det har vi vist på to uker. Så det er eksempler på en sånn type disruptiv aksjon som er mulig å få til. Det blir ganske dramatiske endringer på supply chain når vi drar det sånn, men for våre vogner som er fra 79’ eller 95’, så er det faktisk noen muligheter.
Silvija: Ja. Jeg sitter også og tenker det du sa om prediktiv vedlikehold. Altså etterhvert, så koster sensorer veldig lite, og det kan være sensorer på alt fra rust og vibrasjoner til energieffektivitet til andre ting. Der også både i verdien fra data, men også det å bare overvåke for kritiske avvik. Kan man etterhvert endre måten en mekaniker må gå rundt og dunke på ting?
Tore Martin: Ja. Et godt eksempel der er faktisk fra vår bransje. Det er vår operatør på bussen, for bussen har vært ganske lik. Nå må jeg være forsiktig igjen, men relativt sett så har den vært ganske lik siden Benz oppfant denne dieselmotoren. Så er den skrudd på samme måte. Vi har operert med ganske gamle dieselbusser på noen av våre steder, også kjøpte vi inn nye busser. Som mekaniker, så må du nå bruke datamaskin. Istedenfor å bytte, la oss si fem deler etter hverandre. Så bytter du ut en og en og finner ut hvor er feilen? Nå kan du koble på dataen, så sier datamaskinen, det er del nummer 3, den må du bytte ut, for der sendte jeg gjennom strøm. Nå er ikke jeg mekaniker, men det å jobbe systematisk med akkurat som du sier, sensorene, datane, det er en mye større jobb for en bilmekaniker i dag enn hva det var for bare noen få år siden. Jeg har jobbet i forsvaret på teknisk side og jobbet med de mekanikerne våre som også må klare å gjøre det når de ikke har datamaskiner tilgjengelig, så det er en viktig kompetanse. Det underbygger ikke det, men du får veldig mye hjelp nå med sensorene som sier ifra, både som du sier, i forkant med strømtrekk. Altså, vi har testet ut på våre sporveksler, altså motoren som brukes for å dytte et spor over. Hvis den funksjonen er godt smurt, så gir jo den en viss mengde strøm. Det er det samme hver gang, ikke sant? Så da kan du monitorere det siden og si at, når det er innenfor slik så er den norm. Så kan du ha en sensor der som sier, med en gang det øker så er det en indikasjon på at noe er galt. Da kan vi reise ut der, også si at før det gikk galt, så kan vi bytte motoren. Eller i hvertfall sjekke hva det er. Der er det enormt mye for vår bransje å se på, og vi jobber med det i dag. Jeg tror utfordringen vår blir ikke at vi mangler informasjonssensorer. Utfordringen vår blir å plukke ut og bruke de sensorene på en god måte.
Silvija: Tesla har gjort ting for bilbransjen både ved å utvikle selv, men også ved nettopp den på den måten provosere de store tradisjonelle største leverandører i forhold til at mekaniker jobben i fremtiden kommer til å være en kombinasjon av en elektriker, datamann og en tradisjonell bilmekaniker. Så det er en veldig viktig bransjeglidning, og der antar jeg at det er relevant også for mange av deres ansatte. Det er ikke det at jobbene blir borte, men de blir grunnleggende endret, og man må bake dette inn i ansatt utvikling også.
Tore Martin: Ja og veldig det er kjempeviktig. Man har jo alltid vært redd for at jobben skal bli borte, uansett hva du gjør. Der synes jeg Toyota henger veldig med der. Jeg har de siste årene lest mye av av deres litteratur og, de er veldig klare på det- oppfatter jeg- at mennesket er helt eksepsjonelt, spesielt og sentralt i Toyotas reise. Du kan digitalisere, automatisere masse roboter, men som du sier. Mennesket er the key. For det er de som evner å utvikle hver dag, litt og litt, hele tiden uansett hva det er, og det tror jeg på.
Silvija: Jeg tror det du snakker om nå er noe som vi ikke i nærheten har snakket nok om eller forstått nok. Det er dette her med den hybride fremtiden. Det som jeg, software dame, opplever når jeg snakker med folk om plattformer også videre. Folk vil ha alt automatisert, alt AI og da tror de på det. Så tror jeg at de tar helt feil, fordi det er de som får til disse hybride løsninger. La oss si LØRN. Vi, vi har masse innkomsproduksjon, og den er veldig menneskelig krevende, den krever min tid, den krever Julie sin tid, det krever Bjørn sin tid. Det krever masse tid. Folk vil si at, er det ikke bedre om det bare er noen andre som order der. Nei, for det er det som er det unike. Også har du automatikk og digitalisering i distribusjon, i produksjon. Det er litt sånn med bil eller med sporveier, at det er disse unike mekanikere, unike trikkekonduktører, vi trenger dem. For det er de tingene, de få tingene, men de kritiske tingene som ikke maskinene skal gjøre i fremtiden.
Tore Martin: Da er det jo et begrep og det er jo på nynorsk det også, alstå systems thinking. Det er jo systemene som tenker sammen, og det er der, vi er unike som mennesker. Det må vi aldri undervurdere. Noen ser på bilindustrien og sier at det bare er roboter. Jeg har vel lest et eksempel du dro opp, Tesla. Han satt opp en heldigital, automatisert linje fikk den ikke til å funke, og da gjorde han den fullt ut manuell. Nettopp for å forstå, hvor er det det går galt? Da kunne man lære av hvert enkelt trinn, også kunne man igjen sette det tilbake og si at nå går linjen, men nettopp den kontinuerlige utviklingen og forbedringen, det klarer de ikke per i dag, også vil jeg si at det kan jeg ingenting om, men jeg leste eksemplet og det var så bra.
Silvija: Jeg tror at dette henger sammen med flere ting fra robotikk og automatikk. Roboter er veldig gode på å løfte tunge ting, altså dull, dirty and dangerous. Det kan de gjøre bra, ikke sant? Bedre enn mennesker, repetitivt og likt hver gang, men det er når ting går galt og når ting er litt komplekse på, ikke enkle modellerbare simulative måter. Det å brette et håndkle eller brette en sokk, det kan være litt krevende for en robot, og det kan et varmt barn gjøre etter hvert. Så mennesker er så robuste. De er så fleksible, særlig mot avvikshåndtering. Så er det som du snakket om, å sette en retning. Altså Elon Musk har en retning og en visjon, men det hjelper ikke hvis ikke han klarer å ha nok folk rundt seg som hele tiden kan smøre disse robotene i den riktige retningen. Og der må du ha nok folk som har bygget biler, som har kjørt biler og som forstår greia. Der er det ingen som kan erstatte den erfaringen som deres trikkeførere, mekanikere eller de som designer gode skinneløsninger har.
Tore Martin: Ja. Det oppfatter jeg er et av de prinsippene jeg føler vi ikke har snakket så mye om. Det er nettopp å være der det skjer. Det er det vi er litt inne på nå. At i lean filosofien så er man veldig opptatt av at du må ha forståelse og være der det skjer. Altså der aksjonene gjøres, der jobben blir gjort. Ikke sitte på et møterom med en powerpoint. Du må ut og kjenne på, føle og smake på den delen. Det er helt grunnleggende i lean filosofien og Toyotas måte å jobbe på. Hvis du leser noen av bøkene, så er det å bli møkkete på fingra grunnleggende hos Toyota. Det det er nettopp der du kan gjøre endringene. Der kan du forstå. Jeg har vært inne på det med militæret flere ganger. Det er det samme. Altså da er du ute, der du må jobbe sammen. Brigaden i Nord Norge er jo en sammenstilling av mange forskjellige enheter, også var det en periode vi ikke trente så mye sammen. Da mistet man akkurat det vi snakker om. Jeg kom fra en funksjon og jeg kjente de tre, fire andre som kom fra ingeniør , infanteri eller kavaleri, vi kjente hverandre. Altså vi hadde det magiske samspillet fordi vi hadde det samme språket, vi kjente hverandre litt på det sosiale og da evnet vi å være et system som var ekstremt bra. Det er litt det samme i Sporveien. Nå kjenner jo ikke jeg akkurat Tesla, så skal ikke si det, men du sier det i LØRN også. Altså du har litt det magiske som skjer når man kommer sammen. Jeg leste en artikkel senest i går, om de som jobber på intensiven. Det at de trener sammen på ting. Det gjør at de blir gode, og det har jeg veldig stor tro på da. Det gjelder også da tilbake til der jeg er i dag på Sporveien. At nettopp det magiske skjer når vi samhandler. Det er når vi er sammen vi får det til. “Best sammen” er noe mange bruker.
Silvija: Ja, det er menneskene som er koblere i dette systemet. Også kan vi automatisere komponenter og elementer, men aldri uten å forstå kjernen i oppdraget.
Tore Martin: Nei, nemlig. Kjernen i oppgaven. Så er det jo noe med at det går litt fortere i dag. Vi snakket om 3D printing av deler. Hvis vi skulle gjort det samme for for 30, 40 år siden, så måtte vi få en eller annen til å bygge en fabrikk, osv. Det er en helt annen greie. Nå kommer det altså en del ut i løpet av en ukes tid. Som går fra en idé til en faktisk del som vi kan sette på en sak også uka etter så går det i produksjon.
Silvija: Apropos 3D printing. Jeg må skryte bitte litt før vi avslutter denne seansen og det er at jeg har 3D printet barna.
Tore Martin: Wow.
Silvija: Fire utrolig kule statuer i hagen. Så det er mulig å både gjøre nye ting og egentlig hadde veldig gøy underveis, og det er litt det vi også ønsker.
Tore Martin: Veldig bra, og da må jeg skryte av min tidligere arbeidsgiver. Det var grossisten. Et av de verdiene som man jobbet med der var smartfun. Det var altså en av de verdiene man jobbet med og det har jeg veldig stor tro på fordi man må ha det litt moro også. Det blir fort gravalvorlig og det er resultatmål og du blir målt i alle retninger. Nå kan jeg ikke japansk kultur, men den er nok litt mer vriende enn som så, men jeg opplever at de også er veldig opptatt av det å feire suksesser og det å tørre å gjøre det da. Vi må ha det litt moro. Så skal ikke jeg dra inn alt det, for det er forskjellige kulturer, men vi nordmenn, vi trenger det. Det er helt sikker på. At vi må være gode på det. Så smartfun synes jeg var et godt prinsipp.
Silvija: Du, jeg sier hele tiden at, nå er dette det siste jeg sier, men nå er det faktisk det siste jeg har lyst til å legge til og det har med Toyota å gjøre. Noe jeg har lest, men husker ikke lenger helt hvor, det går tilbake til bilbransjen cirka 50 år siden, hvor man kom opp med noen nye kvalitetskrav. Altså i forhold til utslipp og sikkerhet og sånn. Veldig interessant var det å observere reaksjonene til bil lobbyen i USA og bil lobbyen i Japan. I usa, så sa de at dette ødelegger vår konkurransekraft, og dette blir veldig vanskelig og dyrt og vi ønsker egentlig en oppmykning av disse nye krav, og de fikk det som de ville. I Japan, så sa de det motsatte. De sa at dette liker vi, dette kan vi levere på en helt unik måte. Bare kjør på. De fikk det også som de ville. Det interessante er i retrospektiv å se hvilken bransje eller hvilket marked, hvilke gruppeleverandører har utviklet seg mest. Så dette her med å ha høye bærekraftsmål på oss i nåtid, hvis vi bruker det som en vekstmotor, hvis vi bruker det som en positiv utfordring, så kan det også være en veldig interessant lean utviklingstriks.
Tore Martin: Veldig enig. Der er jeg nødt til å koble på noe. Den historien du forteller, går jo veldig mye med filosofien til Toyota. De ønsker jo at ting skal gå galt, misforstå meg rett, for det er da du lærer, altså hvis du hvis du produserer uten at det går galt så skrur du ikke nok, og det har vært noe av prinsippene hele veien, ut i fra hva jeg har lest meg frem til. At, du skal hele tiden bli utfordret på at det skal gå galt, men du skal ha et system og føle at du får rettet det opp ganske fort. Fordi det er hele filosofien, altså vi må gå galt. Da er vi langt nok fremme, også dagen etter så får vi det i gang. Så derfor er jeg ikke overrasket når du drar opp eksempelet med den japanske kulturen. At ja, det var et veldig tøft krav, men det skal vi leve med. Det er bra, og det er jeg helt enig i. At når du sier tøffe bærekraftsmål, så må de være tøffere enn at du kan surfe deg på de. Det må være noe å strekke seg etter. Og i lean filosofien, så ønsker vi å få frem problemene. Ikke fei de under teppet. Vi ønsker å få de frem og jobbe med problemene, også er det jo viktig da å ikke jobbe med 100 problemer, men du tar ett og ett og systematisk jobber deg gjennom de for da blir det færre. Og når det dukker opp nye, så har du en god metodikk for å ta tak i det igjen. Så jeg er veldig enig med deg, og jeg tror vi må tørre å ha noen sånne tøffe målsetninger som bryter oss littegrann. Det er der igjen mennesket evner å finne nye veier.
Silvija: Tore Martin, vi har da snakket om mer enn 3 eksempler i denne seansen. Det som jeg tenker vi oppsummerer veldig kort med er elektrikere og det å fokusere på det første problemet først, fiks det. Vi har snakket om Sporveien og blant annet deres verksted. Vi snakket om fem s’ og forskjellige områder hvor dere jobber aktivt med å finne nye og bedre måter å jobbe på. Vi snakket om Niklas Modig og litt eksempler fra adhd blant annet og kreftforskning. Det å prøve å ta en sånn one piece flow da bli ferdig med en pasient eller ett problem av gangen og definerer også lengden på leveranser, standarder på leveranser også videre. Så tilslutt drodlet vi ganske mye rundt både forsvaret og Toyota.
Tore Martin: Ja, vi var innom flere ting. Godt oppsummert.
Silvija: Tusen takk for en god prat igjen. Vi møtes om et par minutter for å snakke om verktøykasse.
Tore Martin: Det gjør vi.
Du har nå lyttet til en podcast fra LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet LØRN.University.
“
“
Velkommen til LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Velkommen tilbake til LØRN fundamentals i lean i offentlig praksis med Tore Martin Solvang. Vi skal nå i gang med vår tredje samtale, Tore Martin, tredje leksjon og den går på en slags verktøykasse, det jeg har lyst til å starte med er egentlig tilbake til våre venner i Japan. Vi har snakket en del om Toyota, og det som er så fascinerende med Toyota, som går litt over til selskaper som Tesla eller dette med blockchain, diverse aktører, at det er selskaper med en veldig sterk filosofi. De har et verdensbilde i pannebrasken når de bygger selskapet, når de bygger produkter. Det er en kultur som er så sterk at vi leser om det. Det er ikke så enkelt å gjøre den til sin egen. Det er mye som er ferdig tenkt her og jeg satt og tenkte på det når du fortalte mer og mer om toyota. Så sa du noe om at det er viktig å forenkle. Det er viktig å ikke overkomplisere. Det er en del av lean, ikke sant? Ikke alt for mye unødvendig bagasje. Jeg satt og tenkte på disse minimalistene i japansks estetikk. Måten de organiserer sine hus på, måten de har sine ritualer, enten om det er te seremoni eller hva det er. Det er en eller annen vakker minimalistisk estetikk, hvor du fokuserer på noen få kjerneprinsipper, og jeg lurer på om det ligger litt sånn usagt under noe av dette her i lean også? For når jeg spurte deg hvilke verktøy har du lyst til å diskutere. Så sa du at istedenfor å snakke om veldig mange, for det finnes massevis av bøker med sånne verktøy, så er det bedre at vi velger 3 og blir skikkelig gode på dem.
Tore Martin Solvang: Ja det tror jeg er kjempeviktig og gjelder i veldig mange ting vi gjør i livet. Altså fokuser på noen ting og bli god på det. Også kan du utvikle deg videre. Hvis man skal bruke lean metodikken så har jeg veldig stor tro på det, og den første som kommer. Det er en klassiker. Jeg sa jo tidligere at det å få felles forståelse er en utrolig viktig del når man skal jobbe uansett hva du gjør som dreier seg om felles forståelse. Den teknikken jeg ønsker å dra frem har nok mange navn, men verdistrømskartlegging bruker jeg, litt vanskelig ord, men det er rett og slett det å tegne opp en prosess. Hva skjer hvor starter den? Det må være klart definert. Hva er startpunktet, og når er er det levert? Det kan være en delleveranse. Det kan være informasjon eller det kan være produkt man bearbeider, men definer prosessen. Da må du da samle de som jobber i prosessen også kartlegger du aktivitetene. Det kan være grått papir. Det kan være et hvitt ark, hva det må være. Jeg liker vegger. I den digitale verden vi nå er, så kan vi også gjøre det på datamaskin. Det funker fint, men sett opp de prikkene, altså de aktivitetene på en vegg, også kan man beskrive hva som skjer i hver av de, også kan etter hvert begynne å jobbe litt med hva som skjer i mellom. Hvor mange er det som jobber, er den dokumentert, standardisert også videre? Det er et grunnleggende prinsipp som du kan jobbe med, for det har jeg opplevd mange steder.
Vi var jo innom denne elektrikerbedriften jeg snakket om, at det hadde man ikke et bilde av. Fordi jeg gjør min del, også sender jeg den videre. Så er det sikkert noen som tar imot, også er jeg ikke så opptatt om han får det akkurat sånn som han eller hun vil ha det, men jeg er i hvertfall ferdig med min greie, så nå er det noen andre som må gjøre noe, men det å skape en forståelse av hva er mitt bidrag til denne verdikjeden og denne prosessen? Det er utrolig øyeåpnende da. Også må man gjøre det ganske ofte.
Silvija: Det som jeg sitter og tenker nå, er at dette er systemtenkning, og problemet vi har nå alle sammen som ledere og som medarbeidere er at systemene våre blir så mye mer komplekse. Leverandørkjedene blir veldig komplekse. Verden blir veldig kompleks i rask endring, og det å hele tiden videreutvikle sin forståelse av det systemet man selv er en knagg i og virkelig forstå hvordan verdiene flyter mellom de forskjellige punktene, og hvordan man kan gjøre livet til de ved siden av og de lenger unna lettere. Det krever at man forstår systemet og ikke minst at man er enige om den forståelsen. Det er kanskje den enigheten som ofte er vanskelig.
Tore Martin: Ja og det er noe med det å være ærlig som du sier. Vi kan skru litt, og jeg er ikke den beste til å gjøre det selv heller, men av og til, så må du være brutalt ærlig si. Jeg leverer dette, og jeg gjør det da. Også kan man si nei det gjorde du ikke, og hvorfor ikke det? Så jeg helt enig med deg. Det blir mer komplekst og jeg tror en kunst, når man tegner prosesser. Det er å ikke gjøre den for stor. Jeg har gått i den fellen mange ganger selv. Altså du dekker jo hele veggen med en prosess, men det å bryte den ned og si at, jeg ser den er veldig, veldig stor, men nå skal vi ta en del, og da kan du bruke metaforen med elefanten. Altså du må faktisk bli enig om at vi skal jobbe med halen. Hvis det er noen som tror vi jobber med snabelen, så blir det gærent, men gjør det lite og håndterbart det tror jeg er veldig viktig.
Silvija: To metaforer med elefant som jeg tenker på nå, så må du avklare hvilken. Det ene er dette med 16 blinde menn som skal beskrive hva en elefant er, også blir det veldig forskjellige beskrivelser om du tar på halen eller på snabelen, ikke sant? Og alt det i mellom. Det er ingen som kan sette sammen dette her til et helhetlig puslespill system. Det andre er at man må spise elefanten i biter, men det er vel den første du tenkte på kanskje?
Tore Martin: Ja. Det er det, men det er forsåvidt deler av begge 2, fordi den første delen er visualiseringen av at vi er enige om. Hva er det vi har i rommet? Som da er prosessen som vi snakker om. Det andre er at vi må gjøre den så liten som mulig, for ellers så klarer vi ikke å få den i oss.
Silvija: Først tar du halen også tar du chunk size bites.
Tore Martin: Ja, det må være spisbart og gjennomførbart. Litt sånn som vi snakket om one piece flow, altså det å få gjennomført det, så du ikke har for mange baller i lufta. Så det var det ene verktøyet jeg ønsket å løfte opp, også har jeg vært innom det andre som er utrolig viktig for meg i bruken av lean-metodikk, og det går under visualisering og er tavlemøte. Det kan gjennomføres på mange måter, men det å ha et system for den enkle og viktige kommunikasjonen av hva er det den delen av prosessen jeg jobber i? Hva leverer vi? Hva er nøkkelpunktene? Hva er våre nøkkel leveranser? Noen få to, tre. Og hvordan leverer vi på de? Det å ha et visuelt bilde av at alle er viktig. At de tre må man få til å levere. Så må man ha tiltak for å jobbe med det. En tavle kan se ut på mange forskjellige måter. Jeg har sett produksjonsbedrifter ha kjempemasse tall, også tenkte jeg, hvordan i himmelens navn håndterer de dette? Det er jo det samme som når du er lykkelig uvitende, så er det veldig vanskelig å få til, men når du begynner å lære deg det, så blir det språk og du klarer å håndtere mer? Du snakket om noen gamere her tidligere i dag. De kan håndtere masse fordi det er det de kan. Sånn er det også med kpi’er og nøkkeltall og tavler. Etter hvert som du lærer deg, så kan du få mer og mer informasjon, men skal du begynne, så er det to eller tre. Det å sette det i system, det å få den felles forståelsen opp på en vegg og være enig om hva vi skal gjøre, det er et kjempepoeng å begynne med, og jeg tror mange bedrifter kan spare veldig mye ved å ta opp ting i de avsatte tidene. 10 til 15 minutter. Hva har vi gjort i går, hva er skal vi gjøre i dag og er det noe litt lenger frem? Også er det en maskin hvor du kan dra inn forbedringstiltak og ideer. Så tavlemøter er for meg en veldig viktig del i lean filosofien.
Silvija: Det første tenker jeg er en slags visualisering av, hva er greia med bedriften vår? Hva er oppdraget, hva er systemet og det andre er litt mer sånn what does good look like? Hvis det er dette som er dyret, når er det et veldig sunt og effektivt dyr?
Tore Martin: Ja, helt enig. Det jo litt sånn, sett noen mål som er innenfor rekkevidde, noe man kan få til. Som vi som enhet, om det er en del på lager eller noen i produksjonen vår som sier at, det skal vi klare. Også var det vi snakket om her tidligere, smartfunn. Altså seir suksessen, når du har nådd det, ta deg en is eller gi deg en blomst eller en pizza. Det har jeg også erfart opp gjennom årene. Altså vi er mennesker. Vi liker å bli satt pris på, og da behøver ikke det å bety en reise til Las Vegas for å feire det. Det holder faktisk med en pakke med is. Det var en tidligere kollega som jobbet på dette laget som jeg snakket om. Selgerne våre var jo ofte ute hos kunder og leverandører, og opplevde champagne og annet, mens gutta på på lageret de fikk veldig lite champagne og kanapeer, men det at de faktisk satt pris på en iskrem når det var 20 varmegrader eller 25. Det satte de utrolig pris på, og det tror jeg gjelder uansett hvor du er i en organisasjon. Sett noen mål, seire også er det nye mål. Der er tavlene utrolig viktige. Jeg sa jo tre verktøy. Det siste som vi har vært innom før er fem s’, som kan være veldig stort. Jeg vet om bedrifter som har brukt fem s’ når de skal rulle ut lean filosofien og sagt at vi bruker fem s’ som grunnlaget, og ved å jobbe oss gjennom de fem s’ene, så kan vi dra inn alle prinsippene i lean filosofien.
Silvija: Kan du minne oss om de fem s’ ene?
Tore Martin: Ja, det kan jeg selvfølgelig gjøre. Det er sortere, det er det første. Systematisere, andre. Standardisere, det tredje og det fjerde er skinne, altså systematisk renhold. Også er det siste og kanskje aller viktigste hvordan vi følger det opp til slutt. Det er da du setter det i et system, hvor du følger opp. For det første, den første essen sorterer. Hvis du begynner å systematisere og standardisere noe som egentlig ikke behøver å være der. Noe du ikke bruker, da er det totally waste. Jeg jobbet hos en elektriker som hadde en 40 fots container med gamle kabler, fordi de kaster jo ingenting. Det var ingen som hentet noe der inne, også snakket vi, hva kan dere gjøre med de? Det er jo masse kobber som er verdt masse penger. Istedenfor, at det ligger dødt der, så kan dere få penger for det. Det gjorde de, fordi det er jo så mye penger, vi kan ikke kaste det. Nei vel ikke kaste, men gjenbruk det, da sorterte vi det bort. Så begynte vi da å si, hvordan skal vi gjøre det for å ikke få sånne store lager igjen? Jeg synes det er et godt eksempel på det her med å sortere. Vi har jo gjort det på et annet håndverkerbedrift. De elektriske bilene hadde da veldig mye verktøy i de bilene. Så enkelt er det jo, også gikk man til eieren, og sa, dd jeg trenger et nytt bortsett. Så sa eieren, nja trenger du det, så gikk de sammen ut i bilen igjen også letet de. For det var litt rotete, og da fant de 3 sånne bortsett. Du trenger ikke et nytt. Du har jo tre fra før og det er nettopp det der med det systematiske. Å ha det rent og ryddig, fordi en møkkete maskin klarer ikke å produsere et rent produkt. Det er noe av det som er filosofien i fem s’, altså det skal være rent og ryddig rundt oss. Der har vi lykkes på deler av vår organisasjon. Vi får det veldig godt til, men så er vi jo mennesker? Vi sklir litt ut. Jeg er ikke noe bedre enn andre jeg heller. Det er jo den siste delen at du går inn systematisk og følger opp. Hvordan gjorde vi det forrige uke? Klarer vi å holde de standardene vi har blitt enige om at vi skal ha? For det er et godt poeng. Det er jo ikke noe ledelsen sier at du skal gjøre. Hvis du og jeg hadde jobbet sammen i LØRN Silvija, så hadde vi blitt enige om hvordan det skulle se ut. Enten i filstrukturen vår eller på arbeidsplassen, og hvis du føler at jeg ikke gjør det sånn som vi har blitt enige om, så må vi si ifra. Det er litt det som ligger i de fem s’ene som jeg opplever er noen sånne knagger for å henge det på. Så må man gjøre det som man kjedsommelig sier, til sitt eget. Det kan bli et voldsomt byråkratisk arbeid, men gjør det enkelt, lettbeint. Der finnes det både software og teknologier nå som hjelper oss med det, men det behøver det ikke å gjøre. Så det er vel de tre tingene jeg ønsker å fremheve. Jeg har opplevd det mange ganger at ja, men jeg har hørt om det verktøyet, har hørt om den teknikken og et eller annet konsulentselskap eller jeg har lest en bok. Ja, sikkert vel og bra, men bli enige om noen få ting og bli god på det. Det var noe av mantraet vårt i den grossist bedriften. At vi hadde noen standarder, de fulgte vi, også ble vi enige om at vi blir gode på dette. Også skjønte jeg etterhvert som jeg lærte lean at det var veldig, veldig mye jeg ikke kunne og gjerne skulle kunne, men bli god på det første først. Så kommer du veldig langt.
Silvija: Det er litt sånn brunbelte og sortbelte også videre. Har du noen bøker eller noen websider eller hvis man først skulle begynne å grave et sted for å få disse tre metoder vi snakket om?
Tore Martin: Ja. Jeg har sagt Niklas Modig “Dette er lean”. Det er en veldig fin bok som på veldig billedlig og skandinavisk vis forklarer, så den synes jeg er veldig god. Den er kort og relativt lettlest, også må jeg jo si at jeg sitter og leser- for annen gang- en bok, og den har jeg her. Så kan jeg vise, jeg vet ikke om den synes godt, men den ser sånn ut. Spesielt at det er second edition synes jeg er gøy. For det som er gøy med den er at der har han skrevet og har med seg til og med eksempler og læring fra covin. Altså eksempler på hvordan Toyota har vært veldig opptatt av agenda. Du må være der det skjer. Det litt det jeg sier om verdistrømskartlegging, altså. Vær der det skjer, kjenn, smak, følg. Så sier de at covid nå har lært dem at teammøter eller videomøter, det er faktisk i noen settinger veldig bra. Du må faktisk ikke fysisk ut på på gemba hver gang, du kan bruke videomøtene også. Her kommer det et tips. Vi i Sporveien kjører en lesesirkel hvor vi er seks, syv stykker som leser oss gjennom bøker, også deler vi erfaringer. Det vet jeg veldig mange andre bedrifter som har jobbet med leanmetodikk også har brukt, lesesirkel. Det er et ganske gammelt verktøy som man har brukt når man driver med studier, men det funker også i arbeidslivet. Siste erfaring jeg skal dra med meg er det militæret jeg kom fra og har jobbet i, var ekstremt gode på å trene. Det private offentlige næringsliv er ikke så gode på å trene. Det tror jeg vi faktisk kan kan bli bedre på. Og øve på det vi faktisk skal gjøre i praksis skal vi ikke undervurdere. Altså trening er veldig, veldig bra før du faktisk går live.
Silvija: Jeg tror dette poenget er utrolig viktig. Jeg tror vi er veldig flinke til å fokusere på å gjennomføre oppgaver, men det å huske å trene for det kritiske og å trene for det nye, det er muskler som må holdes vedlike. Det er som du sa, man vet det i militæret, og jeg tror man vet det i noen av disse bedriftene som for eksempel Toyota. Og for oss andre er det bare business as usual 99% av tiden.
Tore Martin: Ja. Så skjer det en kritisk greie også løser vi det på best mulig måte. Altså vi stritsleder, vi gjør noe, men så er vi ikke gode nok til å lære noe av det. Nemlig, da kan du si LØRN er et godt forbilde. Altså læring er varig endring av atferd. Veldig ofte så har man fått en eller annen erfaring også er det det å gjøre den erfaringen om til varig endring av atferd. Det er krevende, og det er der treningen kommer inn. Det er der drillingen kommer inn. En annen god bok heter “Toyota kata”, altså du bruker litt i japanske ritualene. Nå har aldri jeg drevet med kampsport, men jeg har skjønt at det handler om å jobbe med mønstre. Jobbe med å trene på å gjenta, gjenta, gjenta og repetere standardiserte bevegelsesmønster. Det er det vi snakker om.
Det er det vi har snakket nesten hele samtalen nå. Det er utrolig viktig og høres kanskje kjedelig ut, men det er det det handler om altså. Så kan du si at ja, men da kan ikke jeg drive friheten min.
Da kan ikke jeg drive den kunstneriske spisskompetansen min når, når jeg virkelig brenner. Nei, men det er nettopp når du har fått standardisert brillene, da får du frihet til å utøve det andre? For da behøver du ikke tenke på det. Det er bundet, det er begrenset, så da har en større andel som du kan bruke energien din på.
Silvija: Du minner meg nå om kunstverden, der er det eksempler fra feks. Picasso, ikke sant? Han var egentlig en veldig god, naturlig kunstner også en klassiker før han begynte med disse her kubiske greiene sine og all den modernismen, og uten å være skikkelig god på det klassiske, så ville han aldri blitt så fantastisk på det moderne og det innovative. Så jeg tror jeg du må ha en verktøykasse og en del innøvde mønstre en del automatikk i hvordan ting er effektive for å kunne forbedre dem ytterligere.
Tore Martin: Ja. Godt bilde. Jeg tror litt på det da.
Silvija: Du, Tore Martin tusen takk for denne gode tredje samtalen hvor vi da har snakket hovedsakelig om tre verktøy konsepter. Det første var verdistrøm kart, som er et forsøk på å systematisere forståelsen av det systemet man er en del av. Ikke minst i forhold til verdiene som flyter gjennom det. Det andre var tavlemøter hvor man lager diverse dashboards som man er omforent om og som brukes for å måle helseindikatorene til sin business. Det tredje var dette med fem s’ som er en del prinsipper man bruker for å for å unngå problemer, som du beskrevet som at en skitten maskin kan ikke lage rene produkter. Så kontinuerlig vedlikehold av bedrifts maskinen sin. Så ga du oss en liten bonus, og det er dette med trening. Det at det er veldig, veldig viktig å ikke bare tenke ut det nye, men å få det til å bli en del av rytmen av automatikken i bedriften.
Tore Martin: Bra oppsummert.
Silvija: Da tar vi en kort pause før vi møtes for et mini siste foredrag på 10 minutter, hvor vi skal prøve å lean-infisere en SMB dette tilfellet.
Tore Martin: Det blir spennende.
Silvija: Takk.
Du har nå lyttet til en podcast fra LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet LØRN.University.
“
“
Velkommen til LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Hei og velkommen tilbake til fjerde del i LØRN fundamentals om lean i offentlig praksis med Tore Martin Solvang. Denne siste delen er en liten sånn opsjonell mini rollespill. Det vi gjør vanligvis Tore Martin, det er at jeg later som jeg er kunde. Du er en mentor og jeg kommer til deg med min bedrift, og det er LØRN i dette tilfellet. Så tenker jeg at vi skal strekke det eksemplet littegrann mot offentlig sektor, fordi det er mulig at svarene ville vært veldig annerledes for et lite selskap med ikke etablert oppdrag. Vi driver å definerer både markedet og oppdraget for oss selv versus en bedrift som kanskje har hatt et oppdrag definert både politisk og finansielt i 100 år også skal man prøve å lean’infisere, ikke sant? Du har gitt oss noen verktøy og noen grep. Du har snakket om tre hovedsteg, det første er å skape felles forståelse. For hva er det vi egentlig prøver å få til? Også snakket vi om vår etablere noen systematiske rutiner for å jobbe med dette her. Også snakket vi om å lære fra prosessen. Hvordan kommer jeg i gang med det?
Tore Martin Solvang: Jeg tror det det aller første er likt for både et offentlig og en relativt liten bedrift. Altså hva leverer vi? Hvem er vi? Det er jo det å få den felles forståelsen. Niklas Modig bruker i sin bok felles briller som et bilde, og det tror jeg er utrolig viktig også for LØRN. Altså hva er er oppdraget dere løser? Hva er det produktet dere ønsker å å presentere? Hva er det? Det å få den forståelsen på plass. Det er det første man bør gjøre, og der har jo jeg brukt verdistrømskartlegging som en teknikk, også kan du si at den kan man gjøre sånn abstrakt, ganske høyt tenkende. Hvem er potensielle kunder og hva er potensielt leveransen vår?
Og hvilke skritt tar vi for gjøre det? Så må man jo bryte det lenger ned etter hvert. Men det å få en felles forståelse av både potensielle kunder- for jeg bruker jo det når det er litt sånn udefinert-
for å finne ut vår verdiskapning for dem og hva våre leveranser er? Det tror jeg er det første. Så er det neste å se på, er det noen forskjellige produktkategorier innenfor det dere potensielt skal levere? Det er feks 3-4 forskjellige. Da må man se på om de er like eller om de er veldig forskjellige og hvilke hvilke trinn har vi fra det behovet oppstår til det er løst. Er de like, eller må vi ta forskjellige prosesser på de ulike produktene dere da eventuelt leverer eller skal levere, og du kan si for sporveiens del som jeg er inni så er det jo litt forskjell på om man kjører en trikkreise eller en annen reise. Fordi trikk og t-bane, de er ganske like så der kan vi lære av hverandre. Det samme på verkstedene våre, altså å reparere en trikk og en t-banevogn så er det relativt likt, men når vi skal se på hvordan vi jobber som vedlikeholder på bane siden, så er jo det forskjellig, men prinsippene kan vi kan vi bruke. For LØRN som vi har her, så må vi se om det er ulike produktkategorier dere leverer, eller er det det samme? Det er noen av de tingene som jeg ville ha gått inn og gjort ganske tidlig. Hyggelig og så må det jo være et sånn hva? For eksempel så er lean og Toyota-teorien at, hvis vi leverer god kvalitet, så kommer kundene. Det er jo ikke det at det skal være billig, men vi må levere god kvalitet. Det vil si riktig mengde, riktig tid, riktig sted og det kundene vil ha. Det er vi også opptatt av, ikke sant? Altså det å hele tiden være med på å se, hvor er markedsutviklingen? Du var tidligere inne på det her med strengere krav til bærekraft? Da var det naturlig for Toyota jobbet med det. Ikke påvirke motsatt. Så det må jo også dere se på i LØRN, altså hva ønsker kundene våre? Hvilke typer kvalitet er det de ønsker og hva er de på mange måter villige til å betale for? Og det må man jo se på. Vi i Sporveien, som er en offentlig bedrift må også se på det. Vi må også hele tiden se på, er vi konkurransedyktige på de leveransene vi gjør, for det er veldig enkelt å se på det fordi det er en veldig stor kamp om midlene også innenfor det offentlige. Så vi må hele tiden også se på er vi konkurransedyktige på den måten vi jobber på, eller er vi det ikke. Hvis vi ikke er det, så må vi jo virkelig jobbe med å se på det, og de forbedringsprogrammene sporene er kjørt siden 2010 eller noe der omkring heter best programmer og det var jo nettopp det som trigget det. At noen så på Sporveien og mente at det kunne gjøres med mindre bruk av offentlige midler. Hvor da sporveissjefen gikk inn og sa at, la oss få lov til å få det til. Vi skal få det til selv, og det gjorde man. Man klarte å redusere kostnadene, eller gjøre innsparinger, og det har vi fortsatt å gjøre. I skrivende stund så tror jeg vi snakker om at man har gjort forbedring til en verdi på opp imot en milliard på omkring 12 år eller noe sånt?
Silvija: Kan jeg, spørre deg om metodikken i å involvere hele organisasjonen? En ting er at jeg eller noen andre fra ledelsesteamet kan komme og si at det er dette vi gjør. Det er sånn vi skal gjøre det. Det er dette vi måler på i år, men så ønsker man egentlig at dette her skal være felles tankegods og felles briller, sånn som Niklas har kalt det, og det er der jeg føler det er et veldig stort strekk i laget. Det er en del folk som i en startup som oss sier at min rollebeskrivelse er sånn og sånn, så da kan ikke jeg drive med det. Vi må jo flytte på folk hele tiden, så hvordan får man med seg hele gjengen?
Tore Martin: Jeg tror vi var inne på det ista. Jeg tror som du sier, når man har en felles retning hvor vi skal gå, så må man bryte ned i etapper og jobbe med det. Så hva er mitt bidrag? Så må man sørge for at hver enkelt er enig med at mitt bidrag er dette, også må man bare gjøre det. Evaluere, gjøre, evaluere, gjøre. Jeg tror nok, og nå er jeg kanskje litt ute på tynn is, men igjen det å hele tiden sette mål og komme seg dit også evaluere etterpå. Hvordan gikk det, hva lærte vi? Skal vi fortsette å gjøre det, eller må vi faktisk justere, akkurat som du sier? Det har man endret litt disse her sirklene for nettop, når setter du en ny standard? Der mener jeg ruter er en av de som har vært veldig gode, altså fail fast. Du må tørre å gjøre ganske fort, fordi hvis du venter altfor lenge med å sette ting i produksjon, da er du ikke aktuell. Så det her med å sette ganske korte leveransetider da eller hva du gjør før du evaluerer, sier hvordan gikk den måneden her for LØRN sin del? Hvis man har kjørt 5 til 10 podcasts, så kan man evaluere og se på hvor mange var interessert, hvor mange gjør brukerundersøkelser, spørreundersøkelser, traff vi, også går jo det på medarbeiderne. Hvilke bidrag hadde den enkelte i den produksjonen? Var det markedsføring? Var det intervjuer, var det selve opptaket, eller var det da etterarbeidet? Altså hvordan man jobbet etterpå? Så jeg tror dette her med å bryte det ned, gjør det det kort, til man bruker sprintere, som er betegnende. Det tror jeg absolutt gjelder for deres bransje også. Sånn som jeg opplever dere etter å ha vært i dialog med dere, så er dere veldig standardisert, har god onboarding, gjennomføring, også er det ganske kjapt i markedet tror jeg. Det er i hvert fall sånn jeg har blitt fortalt, også er det tilgjengelig. Da vil dere ganske fort få en tilbakemelding på hvor mange klikket seg inn, hvor lenge så de? Var de bare med på første, var de med på andre, tredje? Når var det de droppet ut? Hvorfor gjorde de det? Da er det jo muligheter i dag til å spørre de, Tore Martin, hadde han for mye skjegg, pustet han for mye inn i mikrofonen? Det er jo veldig god mulighet for å integrere med kunden, tror jeg, og sånn jeg har opplevd dere siden dere kom på markedet, for jeg har jo fulgt dere siden dere dukket opp. Så dere kan være veldig tett på markedet. Så er det noe med å kunne se på hva som er aktuelt på det markedet vi håndterer nå. Hvem er det som lytter på dere og hvem er det som ikke gjør det det? Det er nok også veldig viktig for en startup som dere. Hvor er det vi ikke har truffet? Altså hvem er det vi ikke ser, hører og snakker med. Det tror jeg også er veldig ofte, noe man må ta med seg altså. Hva er det jeg ikke hører, hva er det som ikke skjer? For det som skjer og går feil eller riktig det får man med seg, men det som ikke blir sagt og ikke blir spurt om. De som ikke klikker seg inn på LØRN, hvorfor gjør de ikke det? Det tror jeg også er en viktig del. Så har jeg også veldig troen på målinger. Det er et litt sånn utfordrende begrep, men det å ha et bevisst forhold til, hva gjør jeg?
Hva er min leveranse hver dag? Det tror jeg gjelder dere også, både i Sporveien så jobber vi med det. Førerne sier hvor mange avganger de hadde. Hvor punktlig var de ikke? Eller om du jobber med å korrigere faktura, for eksempel som var en prosess som vi hadde der jeg jobbet før. Hvor mange batcher klarer du å få gjort? Når har du en god dag? Nei, det vet jeg ikke. For det bare danset inn. Også begynte man å følge opp det. Ja, hva er definisjonen på en god dag? Hvor mange saker kom? Så viste det seg å være veldig mange saker også begynte å jobbe med å fjerne disse sakene. Hvor lå feilen? Jeg sier ikke at vi skal måle oss for å måles, for det er veldig stor forskjell på det. Men det å synliggjøre jobber du gjør og det å aktivt jobbe med. Hvorfor er det sånn? Hvorfor klarte du ti av den oppgaven de åtte av den? Det tror jeg er viktig.
Silvija: Det du minner meg på nå er et konsept fra Toyota som jeg egentlig ikke har tenkt på i LØRN sammenheng, men som jeg tenker nå at alle bedrifter burde egentlig prøve å tenke etter. Det er denne end and cord greia. Hvor de i fabrikken sin hadde en sånn greie man kunne dra i når de så produksjonsfeil. Da kom de beste ingeniørene med, også prøvde man å finne ut kilden til dette problemet, sånn at man ikke bare repeterer og reparerer samme feilen om og om igjen, men at man løser problemet ved kilden. Jeg tenker at alle bedrifter, inkludert oss og store bedrifter har en del gjentagende problemstillinger som vi bare løser manuelt underveis. Det har blitt en del av både kultur og prosess. Det å være litt streng på det å si at hvis det er dette som gjør at ting tar dobbelt så lang tid som de burde, la oss finne ut, hvordan kan vi fikse det et annet sted da?
Tore Martin: Ja, og det er også en av del av det som har gitt meg en sånn eye opener i lean sammenhengen. Gatwick sier at han har jobbet mye med Volvo og andre store bedrifter, og sier ta med deg et A4 ark, gå ut og se. Når han underviser i leanmetodikk, så skal du ut og gjøre en forskjell på en på en stasjon. Nettopp det at når du er der så skal du observere en prosess. Den kan være bitteliten, altså at noen skrur på en dør og gjør det samme hver gang. Forventninger hvis jeg går ut der er at det skal ha en forbedring. Altså jeg skal komme til spill på noe som den som jobber der opplever som et problem. Feks at man mener at slangen skal henges litt annerledes, skruen skal flyttes littegrann. Det å være der til å hjelpe andre det er en kjempeviktig del altså. Som du sier stopper produksjonen når noe er feil. Det står vel i boka til toyota. Der var det noen som gikk inn og skulle gjøre en operasjon, også gjorde han jo feil, for han kunne jo ikke og testet det. Så, så han at folk samlet seg, og de var det ikke sinte på at han hadde gjort en feil.
Det de var sinte på var at de hadde ikke klart å oppdage at han gjorde en feil før det hadde gått en 3/4/5 runder. For det er nettopp det systemet deres skal være så godt på som du sier. Du skal fort oppdage om noe går feil og det er liksom neste skritt. Hvis jeg gjør en del på en byggeplass eller hvor jeg har gjort noe og nestemann som kommer sier, oi det var feil. Så kan den personen dra i snora, også går man tilbake. Hva som skjedde? Hvorfor dukket dette opp? Hvordan kan vi unngå at det skjer igjen? Var det for lite informasjon? Var arbeidsstasjonen din dårlig tilrettelagt? Hadde du feil eller annet og stille de litt kritiske spørsmålene. Ikke det at jeg var en dårlig person, men hadde jeg ikke fått god nok trening må man finne ut hvordan det var det mulig å gjøre feil? Det tror jeg gjelder for for alle, men med da det positive mindsettet og si at jeg skal hjelpe deg med å gjøre det riktig neste gang sånn at vi sammen leverer et produkt som kunden er fornøyd med. For det er jo litt sånn med LØRN også. Det er jo kunden som definerer om dere klarer å levere et produkt som de ønsker å se på en gang til.
Silvija: Helt enig. Tore Martin Solvang det var utrolig inspirerende, gøy og smartfan å jobbe med deg på bedre forståelse av lean, særlig da i offentlig praksis. Takk.
Tore Martin: Takk for at jeg fikk komme.
Du har nå lyttet til en podcast fra LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet LØRN.University.
“
Du må være Medlem for å dokumentere din læring med quizes og motta læringsbevis. Prøv et
Allerede Medlem? Logg inn her
Du må være Medlem for å dokumentere din læring med quizes og motta læringsbevis.
Allerede Medlem? Logg inn her
