“

Velkommen til Lørn.tech. En læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

Silvija Seres: Hei, og velkommen til Lørn Masterclass i tjenestedesign med Lavrans Løvlie. Velkommen til deg også, Lavrans.

Lavrans Løvlie: Tusen takk skal du ha, Silvija.

Silvija: En litt sånn spennende historie som jeg kommer tilbake til om litt, men jeg skal bare si to ord om selve produktet sånn at folk vet hva de lytter til. Dette her er altså en såkalt Lørn Fundamentals. Tanken er at det er et 2 timers digitalt kurs i samtaleformat, og den består av fire deler, hvor den første leksjonen på cirka 30 minutter dreier seg om en introduksjon til temaet. Andre halvtime dreier seg om dine favoritteksempler. Tredje halvtimen dreier seg om en verktøykasse, så folk kan få et vokabular og noen metoder de kan begynne å anvende selv. Og fjerde minileksjon dreier seg om at du er min mentor og jeg er en SMB leder, og du hjelper meg å komme i gang med et tema. Da tenker jeg at jeg hopper litt i tema. Det vi snakket om i forbindelse med hvordan vi skal vinkle din enorme erfaringsbase og kunnskap om tjenestedesign er at du sa noe veldig spennende. Du sa du mener at Norge er helt i verdenseliten når det gjelder anvendelse av tjenestedesign i særlig offentlig sektor. Kan ikke du fortelle litt mer om det?

Lavrans: Jo, det er utrolig spennende hva som skjer i Norge nå, og som egentlig har vokst utover de siste ti årene. Og vi ser at staten og kommunene, offentlige tjenester har tatt i bruk designmetodikk for å forbedre brukeropplevelsen. Og det er flere heldige ting som har skjedd der da, vi var veldig tidlig ute. Vi var tidlig ute på Design og Arkitektur Høyskolen, så på den akademiske siden og på utdannelsessiden var vi tidlig ute. Vi har DOGA, som var veldig tidlig ute med litt sånn seedfunding for hvordan vi kan få opp de første eksempelprosjektene, som har vokst. Også har vi en design industri som er veldig tidlig ute. Vi har veldig høy kvalitet i en serie av designfirmaer, hvor det også er veldig hyggelig stemning mellom oss og mye faglig utveksling. Så vi har fått en clustereffekt som er bygd veldig fint, så vi får ut veldig gode folk på skolene nå med høyt nivå. Radikale og spennende prosjekter kommer fra offentlig sektor. Og nå har bevisene begynt å komme også, slik at man begynner å se at denne etterspørselen kommer der ute. Samtidig som fagmiljøene utvikler faget hele tiden. Det jeg synes er veldig kult, jeg har en god del internasjonale kolleger her i PWC hvor jeg jobber. Og de ser til Norge. Hvor er de beste eksemplene på å bruke design i offentlig sektor. Så kommer de hit fordi vi har vært på tvers av alle de offentlige bitene, helse, miljø, transport og skatt. Vi har dekket alle de feltene, og så er det blitt enda mer aktualisert nå med bærekraftspushen som går gjennom både hele næringslivet og det offentlige. Og det å gjøre offentlig tjeneste bedre, det passer rett inn i den tredjedelen av bærekraft som handler om sosial bærekraft.

Silvija: Lavrans, bare et par avklaringspunkter for våre lyttere som kanskje ikke er innkjørt med vokabularet. Så snakker vi om designmiljøer, det har ikke noe med mote og klær å gjøre. Dette dreier seg om en utviklingsmetode, ikke sant?

Lavrans Ja, jeg kan jo dra det litt tilbake, så dette begrepet tjenestedesign eller servicedesign, det oppsto rundt 2000, egentlig med de samme folka som utviklet design thinking tankesett og så videre. Så jeg starta verdens første tjenestedesign firma Live Work i London på den tiden. Og alt var jo egentlig basert på at vi så tre ting. Vi så at digitalisering kom til å endre måten man leverer produkter og tjenester på. Vi så at forretningsmodellene begynte å endre seg fra produkt til abonnement. Og så var vi veldig opptatt av bærekraft også fordi vi tenkte man må tenke systemisk rundt konsum. Og når vi flytter fra å eie en bil til å dele en bil, da må man tenke annerledes rundt forretningsmodellen. Selv om kanskje produktet i sentrum er det samme da.

Silvija: Jeg må bare avbryte deg for lytternes skyld, og jeg har hørt deg si tre ting, men jeg har bare notert meg de siste to. Så du sa vi gikk fra produkt til abonnement. Dette er en del av denne her bærekraftspushen, og vi tenker mer systemisk om konsum. Hva var det første?

Lavrans: Det første jeg sa var at det er digitalisering som ligger i bunn av det hele. Fordi det er veldig tydelig at bedrifter vil gå fra å selge produkter til at de må møte kunden på mange måter. Man bruker web, mobil, man bruker kundesenter og produkt og så videre. Og grunntanken er ganske enkelt hvordan designer vi opplevelsen av det? Opplevelsen av den reisen fra å oppdage noe på web, til å bruke mobilen til å bestille noe, til å ringe noen, til å dra i butikken og ta og føle på det og så videre. Så i enkleste forstand så er tjenestedesign hvordan du designer den gode kundereisen, eller den gode brukerreisen på tvers alle disse kanalene som er mer eller mindre digitale.

Silvija: Egentlig så sier du at du ser tre megatrender som driver verden vår. Fra cirka 2000 er da digitalisering, plattformøkonomi og bærekraft som en reorganisering av samfunnet vårt. Og noen skjønte at dette her krever egentlig litt sånn “”rethink everything”” type modell, og det henger sammen med denne D School på Stanford. Kan du fortelle oss litt om den historien derfra, og så til Live Work? Og så skal jeg bare si en personlig ting her, for jeg tror det er cirka fem år siden vi to møttes, og da jobbet jeg med en podcast serie som het “”De som bygger det nye Norge””. Og helt av seg selv, så var det en person jeg ikke kjente som skrev til meg på LinkedIn og sa at «du må snakke med Lavrans Løvlie». Han er en av de mest spennende personene vi har i Norge. Og vi hadde en samtale, det var virkelig utrolig spennende, og jeg er også fascinert av det med at du har jobbet stort internasjonalt. Men så har du valgt å anvende det i Norge nasjonalt. Og siden så har jeg hørt litt om noen av de prosjektene du har jobbet med i Oslo kommune. Og så har vi nå hørt en veldig spennende historie om Bamble kommune. Av alle steder som anvender veikartet til tjenestedesign som er blitt utarbeidet i samarbeid mellom AHO blant annet og KS. Og så jeg har hørt på noen folk fra DOGA, blant annet Malin Kock Hansen, som snakket om GNIST prosjektet, hvor man går til forskjellige kommuner og hjelper dem å tenke på sine egne innbyggertjenester. Og dette er virkelig en klimaendring i måten det offentlige jobber på. Hvordan går vi fra D School på Stanford til GNIST i Norge?

Lavrans: La meg prøve. Jeg studerte først industridesign, så jeg lærte hvordan man designer sånne ting som det der, og så var jeg ferdig akkurat når internett kom. Så jeg begynte å jobbe med noen av de første nettsidene i Norge. Også tok jeg en master i England, som er den første masteren i digital design som fantes da. Og da åpna jo hele dette miljøet seg opp, for de hadde jo nær kontakt med Apple, Stanford og IDEO, som er et amerikansk firma som egentlig har dratt veldig mye av dette fremover. Og vi var så heldig egentlig bare å sitte midt i det der. Vi hadde bare kjempeflaks. Det ble helt logisk og naturlig for oss, så når vi prøvde å selge dette til andre så skjønte vi at jøss, her er kanskje ikke verden helt klare for det enda. Men Bill Moggridge, som var med å stifte IDEO, og den veldig fundamentale utviklingen av Design Thinking, han var på en måte vår onkel når vi starta Live Work og fulgte oss veldig på den ferden, så vi følte at vi hadde noen veldig, veldig gode støttespillere i miljøet. Og så fikk vi jo veldig tidlig superinteressante kunder så vi jobba med Sony, vi jobba med Orange i UK, som var verdensmester i branding på den tiden. Vi jobba med BBC rundt hvordan de skulle håndtere personlig data når seerne deres ble til medlemmer, abonnementsmedlemmer osv. Så vi fikk noen fantastiske erfaringer der. Og i England så gjorde vi noen av de første offentlig sektor prosjektene jeg noen gang har gjort, for eksempel med arbeidsledighet i Nord England.

Lavrans: Og så møtte jeg en vakker kvinne i London som var norsk, og hadde bodd der i mange år. Men da blir det jo gjerne til at man flytter til Norge. Så da tenkte jeg litt sånn okei, nå er den spennende delen av karrieren min over. Nå er det mer familie som gjelder. Og så ble det egentlig helt omvendt fordi jeg jobba med Arkitekthøyskolen. Så ble jeg med styret i forløperen til DOGA, og opplevde at det ble veldig godt tatt i mot. Og når jeg da dro opp noen av disse eksemplene med at det går an å designe for å redusere arbeidsledighet, så ble det veldig stor entusiasme rundt dette her. Og da skjedde ting veldig fort. Så Kaia Misvær fra design for eksempel, veldig sentral i relasjonen mellom det offentlige og Design og Arkitektur Høyskolen og forskning og så videre. Det er mange navn å nevne i dette her, men vi ble liksom en gjeng som bygde på hverandre, og DOGA har tatt en veldig ledende rolle med å drive etterspørsel og sørge for å få finansiert eksperimentelle prosjekter. Og sånn som verktøykassen jeg nevner, som jeg ikke skal ta noen ære for i det hele tatt. Det er jo Kommunenes Sentralforbund som har gått inn og laget noen veldig gode, veldig nyttige og konkrete, praktiske og brukbare verktøy. Også er jo ikke disse greiene vi holder på med rocket science. Man kan gjøre veldig mye av dette uten å være en fagutdannet designer, så dette er verktøy som jeg tror kan bli veldig nyttig for mange.

Silvija: Det jeg husker Kaia forklarte er at hun jobber ganske tett med en veldig flink dame som er psykolog, og en veldig flink dame som er mer grafisk anlagt. Kanskje det var teknologi hun drev med, sånn at det er vel litt tverrfaglig. Og i bunn og grunn så dreier det seg om å følge en utviklingsmetodikk, for å tenke nytt rundt tjenester som skal løse eksisterende problemer. Er det sånn noenlunde riktig formulert?

Lavrans: Det vil jeg absolutt si. Og hvis jeg skal ta noen av nøkkelelementene i faget så tenker jeg det handler om å ta utgangspunkt i brukerne eller kundene, og hvordan de opplever tjenesten. Om det nå er NAV, eller om du er en bank, eller om det er en bilforhandler eller et sykehus. Så begynner man med hvordan opplever brukerne våre oss. Hvor er det ting går gærent? Hvor er det vi gjør noe som virkelig gjør en forskjell for dem og så videre. Så vi begynner veldig ofte med å dra ut i felt, og observere og lytte. Og hvordan arter nå dette her seg da der ute for dem? Også handler det både om å forbedre tjenester, hvordan kan vi bli bedre, men det handler også om å tenke helt nytt. Er det noen behov der ute som ikke blir møtt? Kan vi rigge måten å jobbe på eller finne opp nye ting for å møte disse behovene. Og så handler det fundamentalt om..

Silvija: Jeg må bare spørre deg. Jeg avbryter deg litt også for å hjelpe lytterne litt. Men slik jeg forstod deg før og slik jeg forstår Kaia så er det egentlige spørsmålet “”hva er det egentlige behovet her?””. Og kanskje vi tolker det feil. Kanskje vi tolker det med våre briller, og ikke med kundens. Er det overforenkling?

Lavrans: Nei, jeg tror det gjelder oss alle som er eksperter på et eller annet. Og som alle er da, når du sitter i skranken på NAV, eller om du utvikler komplekse styringsmodeller for en oljeplattform. Så kommer vi alle i en posisjon der det er vanskelig å vite alt. Hva er det nå egentlig kundene og brukerne tenker om oss. Så det å ta det skrittet ut og virkelig genuint lytte og observere. Det er litt mer utfordrende enn man tror. Og som en kunde av meg sa, han sa det så godt da. Han sa vår organisasjon er så kompleks og de eneste som ser helheten er kundene våre. De ser hvordan det henger sammen.

Silvija: Jeg trodde du skulle si noe annet. Jeg var borti en daglig leder som egentlig var litt oppgitt, og sa at alt dette her ville vært så utrolig bra hadde det bare ikke vært for de hersens kundene. Men det du sier er at av og til fortaper vi oss i vårt eget system. Det jeg som teknolog da opplever av og til, det er at vi forventer at kundene skal tilpasse seg våre systemer som vokser opp av historiske strukturer. Og det er kundene som må takle vår organisasjon, i stedet for at vår organisasjon er til for kundenes behov da.

Lavrans: Med der må jeg si litt sånn positivt, jeg synes jeg har sett en voldsom forandring de siste ti årene, fra veldig sånn innsiden-ut tenking. Hvordan er vi mest mulig effektive og produktive, til at de aller fleste organisasjoner har på toppen av agendaen da, hva slags verdi skaper vi for kundene våre. Så her syns jeg verden virkelig har gått fremover. Og det skaper veldig store konkurransefortrinn også hvis du virkelig skjønner hvordan du skaper verdi.

Silvija: Ja, det er litt det jeg skulle legge til. Jeg tror at det er litt god utvikling også av nødvendighet. Fordi jeg tror at vi som kunder begynner å skjønne at i og med at tjenestene blir mye mer geografiuavhengig, at mye av dette her blir globalt kanskje. Og dette gjelder til og med for offentlig sektor fordi vi forventer en helt, kanskje urimelig effektivitet av vår offentlige sektor. Da er det sånn at du må nesten forstå kunden din.

Lavrans: Det der er jo interessant da, når vi tenker på hvorfor offentlig sektor skal holde på sånn. De har monopol og de har ikke kunder og sånn. Men jeg er litt stolt av staten vår. Jeg hadde et møte med Direktoratet for Forvaltning og Økonomistyring her rett før jul, om hvordan de jobber med veldig tekniske, statlige ting for å gjøre det enkelt for innbyggerne å forstå. Da ble jeg stolt av staten. Så jeg tenker dette handler egentlig om å styrke den tilliten som vi er så stolte av i Norge da. Det at vi faktisk stoler på institusjonene. Som jeg personlig syns er en av vår tids største utfordringer. Vi ser jo at tilliten til institusjoner eroderer. Men da tenker jeg det at websidene fungerer når du skal logge deg inn i en offentlig tjeneste, det har utrolig mye å si for tilliten. Det at noen tar telefonen og kan svare deg på det du lurer på har utrolig mye å si for tilliten. Og det er lett å tenke at det er det politikerne sier og det som står i avisen som bygger tillit. Men jeg tror det er veldig mye i den konkrete interaksjonen med tjenestene som er minst like viktige.

Silvija: Jeg har først skrevet “”Digital Dugnad””.

Lavrans: Yes.

Silvija: Og så “”Staten og Dataen””. Man lærer egentlig best selv når man holder på med sånne prosjekter, og min hovedkonklusjon etter å ha skrevet denne boken er at jeg tror vi har staten som en innovasjonsplattform, og at vi har noen unike utgangspunkt der. Og det er en veldig kunnskapsrik og rik offentlig sektor, men også etter hvert en sektor som egentlig setter ganske høye forventninger til seg selv, for å fortjene det monopolet man har. Og det er et utrolig interessant konkurransefortrinn for landet vårt, ikke minst gjennom pandemien da.

Lavrans: Ja altså vi har alltid mye å klage på, men når jeg ser meg rundt omkring i Europa så ligger vi langt framme altså. Det er det ikke noe tvil om. Men Silvija, du nevnte dette med tverrfaglighet. For det er jeg spesielt opptatt av om dagen.

Silvija: Fortell.

Lavrans: For jeg kommer jo egentlig fra en veldig smal nisje. Design av tjenester liksom. Og det har jo vært veldig sært. Og så har det blitt litt mer allment interessant. Jeg kom egentlig til et sånt punkt hvor jeg opplevde at vi greide ikke helt å løse de mer komplekse problemene med den nisjekompetansen vår. Så det var derfor jeg og teamet mitt i Live Work i Oslo, vi tenkte vi er nødt til å faktisk plassere oss selv i et mye mer tverrfaglig miljø. Så da gikk vi inn i PWC, hvor jeg jobber nå. Og grunnen er enkel. Det er et sånt utrolig bredt konsulentmiljø hvor det er alt fra atferdspsykologer til knallharde logistikkeksperter, økonomer og jurister. Alt mulig sånt. Men vi tenkte at det neste skrittet her er egentlig å perfeksjonere tverrfagligheten. Sånn at det som møter kundene og brukerne faktisk henger sammen med hvordan systemet er skrudd sammen bak, med teknologi og logistikk osv. Det er noe av det jeg synes er mest interessant om dagen.

Silvija: Perfeksjonerer tverrfagligheten. Jeg er veldig fascinert av blant annet dette med mangfoldseffektivitet. Jeg er overbevist om at folk med litt andre briller, hvis de tør å bruke seg selv, er helt nødvendige for å kunne løse tidligere problemer på nye måter. Utfordre litt, bygge litt på hverandre og så videre. Men det er ganske slitsomt også. Og vi liker å prate om tverrfaglighet og mangfold. Men egentlig synes jeg det er mest komfortabelt å jobbe i mye mer homogene miljøer. Hvordan får dere det til i praksis?

Lavrans: Jeg tror det å være bevisst på at vet du hva, det er den neste utfordringen vi skal ta. Og det handler om at man må være veldig nysgjerrig på hva andre folk kan og hva de kan bidra med. Og jeg tror den åpne nysgjerrigheten har mer å si enn noe annet. Så det er nok kulturting som handler om å behandle hverandre likeverdig, og det er så mye fordommer. Hvis du har gått på den ene skolen, og den andre og den tredje. Og sånne folk som meg da, designere som tenker vi er litt sånn annerledes, veldig opptatte av brukere, følelser og opplevelser og sånt.

Silvija: Liker å gå med sorte høyhalsede gensere og sånt.

Lavrans: Nettopp, jeg kledde meg ut for deg i dag. Det er en sånn arroganse i det, fordi at det blir vanskelig for en knallhard økonom å forstå hva vi holder på med. Så vi har vært utrolig opptatt av i det miljøet her da, å være så normale som mulig. At vi ikke trenger å ha en identitet som at vi er litt rare og kule. Selv om jeg kler meg ut til et event som dette her. Og det bryter jo ting ned veldig fort. Med en gang alle skjønner at alle er mennesker, så har det mye å si altså.

Silvija: Jeg tror at det å være overbevist om at du har noe å bidra med selv, men at du er faktisk veldig åpen for å lære hva de andre kan lære deg, er et helt vesentlig steg i dette her som du sier. Jeg må innrømme at der har også offentlig sektor gått en lang vei hvor de er litt mer åpne på hva kan vi lære. Hvordan kan vi endre oss. Og så bare det at det er lov å ha en samtale med offentlig sektor om at man kanskje skal tenke på oppdraget sitt på nytt, tenker jeg er helt revolusjonerende på verdensnivå.

Lavrans: Jeg er helt enig. Jeg opplever veldig åpenhet og veldig interesse i det offentlige. Men det som er litt utfordrende for dem er at de fleste er veldig store driftsorganisasjoner. De skal levere tjenester til innbyggerne hver eneste dag, så det er klart det er krevende for dem å mobilisere i tillegg til det de skal levere i det daglige. Hvordan tar vi neste skritt videre da. Men der opplever jeg at folk som jobber i offentlig sektor i Norge de har guts altså.

Silvija: Jeg har lyst til å spørre deg litt om det. Jeg går tilbake til våre eksempler med Bamble kommune. En modig HR sjef som bestemmer seg for å prøve dette her. Hun var ikke en av disse pliktige 32 kommunene som skulle bruke det, de ville prøve. Og så hvilket problem er det vi må løse først. Jo det er rekrutteringsproblemet. Og jeg tenker at det å tørre å bruke noe av sine ressurser, noe av sin tid, i disse høvelkuttider på noe nytt, det krever litt modig ledelse også.

Lavrans: Det gjør det helt utvilsomt. Fordi da sitter du og leder folk som allerede føler på knappheten i ressursene i å levere det de skal. Også ber dem om å ta enda et skritt, så det krever mot. Men samtidig så tror jeg veldig ofte de som jobber nede i leveransen, de kjenner også utfordringene godt. Så de har en tørst etter å gjøre noe med det. Vi har flere eksempler hvor vi har hørt at folk sier at alle her vet egentlig hva problemet er. Så hvis vi blir gitt en mulighet til å ta neste skritt så tar vi gjerne den.

Silvija: Og der har jeg lyst til å høre deg bare littegrann nå. For jeg tenker også at dette er folk som tør å tenke langsiktig, ikke sant. Hva er de største utfordringene langsiktig. Og det kan godt være sånne ting som at vi har snakket en del med sykepleiere og hjelpepleiere, og velferds og helseteknologi, så vi ser at det er noen elefanter i rommet. Men våre budsjetter og våre strategier er egentlig ikke tilrettelagt for dem. Vi håndterer dem med sånne treårsstrategier som vi bare skalerer sånn og ikke sånn. Og demografien krever sånn. Og det å tørre å tenke langsiktig, være ærlig på langsiktighet, tørre å tenke scenarier og så videre. Det krever også ganske mye strategisk innsikt og mot da. Og så er det noe med hvordan måler vi suksess. For hvis du måler suksess bare på årlig basis så er det vanskelig å se virkelig verdi av dette her. Og der er det en del spennende tenking om gevinstrealisering. Kanskje du kan si noen ord om hvordan vi ser verdien av dette her.

Lavrans: Vi ser det jo i de konkrete prosjektene vi jobber med. Men når du tenker på det litt mer langsiktige da, på noen områder så har Norge gjort noen veldig store satsninger på digitalisering. For eksempel kommer jo allmennhelse til å være radikalt annerledes i løpet av de neste fem årene. På grunn av investering i dataplattformer, ikke sant. Som med Helsenorge da som et godt eksempel. Så det kommer til å bli fryktelig annerledes, men det har vært en langsiktig satsing. Investeringene NAV gjør, og hvor opptatt de er av å ha brukerfokus som en del av disse store investeringene. Det vil helt sikkert kaste av seg. Og jeg merker veldig godt når det er venner som flytter fra et annet land til Norge. De sier to ting da. For det første sier de at det går ikke an å leve i det landet her uten å laste ned ti apper. Jeg kan ikke ta bussen, parkere, jeg kan ikke gjøre noen ting. For det første er det det. Når det først er gjort så er det sånt som flyttemelding, få seg en bil, det gjør vi på mobilen liksom på under fem minutter. Og det er ganske radikalt, så ja, hvordan ser vi det? Det er liksom vannet vi svømmer i, så vi ser det nesten ikke. Men jeg tipper at vi bruker ekstremt mye mindre tid i dag enn det vi gjorde for bare fem år siden. Når det gjelder å få gjort ting i forhold til det offentlige.

Silvija: Jeg tror at vi som brukere Lavrans er litt sånn at vi klager på alle endringer, men når vi adopterer dem og bruker dem så later vi som de alltid har vært der, og tenker det skulle bare mangle. Så jeg tror det å ha litt perspektiv på at det er kanskje ikke sånn i hele verden. Og det var ikke sånn for fem år siden heller, livet blir faktisk bedre. Det tror jeg er litt viktig å bake inn i denne prosessen.

Lavrans: Jeg tipper at folk nedover i Europa bruker mye mer av livet sitt på å sitte i kø på kontorer hvor de trenger å få gjort noe med en offentlig tjeneste enn det vi gjør.

Silvija: Det kan jeg garantere deg fra blant annet Montenegro. Men jeg tror at det å tørre å si at dette er det problemet jeg tror er virkelig viktig langsiktig, og dette skal vi bruke 10 prosent, 15 prosent, av våre ressurser på å jobbe med. Også å gi det tid da. Jeg tror det kanskje er viktig her, for det er utrolig vanskelig å koordinere dette med budsjetter og den tradisjonelle styringen da.

Lavrans: Det tror jeg du har rett i. Jeg tror det gir tid sånn at vi kan jobbe mer og leke mer. Jeg tror også det gir tillit. Vi er vel ganske enige om dagen om at tillit liksom er oljen i maskineriet som gjør at Norge er konkurransedyktig, vi bruker mye mindre tid enn andre på å ha mistillit til hverandre. Jeg har jo jobbet mye i England, og jeg vet ganske enkelt hvor stor forskjell det er på lengden på en kontrakt. Så kontrakter i Norge er 10 prosent av en engelsk kontrakt.

Silvija: Du jeg tenkte også på noe annet mens du snakket om mangfold. Og den organisasjonen som popper opp i mitt hode når du snakker om effektiv bruk av mangfold for kreativitet og utvikling, det er Snøhetta. Er de på noe vis en del av miljøet deres? Og hvis ikke så burde dere finne broer, det må da være ganske tett kobla til arkitektur?

Lavrans: Det er et kjempegodt spørsmål. For jeg synes at de er helt fantastiske. Men dette er en litt sånn underlig silogreie i Norge, hvor arkitekten og designerne som går på samme skole holder på litt i sine verdener. Og jeg har egentlig alltid lurt på hvorfor det må være sånn. Arkitekter tenker utrolig interessant da, de tenker strukturelt og filosofisk. Men nei jeg har ikke jobbet tett med dem, skal gjerne gjøre det.

Silvija: Jeg tenker at det er flere utrolig presserende problemer som berører både det du gjør og det en kjempeflink arkitekt gjør, og jeg tenker det hybride arbeidslivet. Og hvordan skal disse nye kontorene forme oss så vi er hybride og faktisk er effektive på kontoret, og effektive utenfor kontoret. Hvordan skal disse smarte byene påvirke oss så vi ikke mister lykken og så videre. Så det er veldig mye nå i grenselandet mellom det digitale og det prinsipielle og det fysiske rundt oss.

Lavrans: Men du det var interessant. Jeg tenker litt høyt da, basert på det du sa nå. For jeg jobber en god del med den typen problematikk. Særlig sånn hvis vi skal flytte en hel organisasjon fra ett bygg til et annet, eller at vi skal flytte fra et område til et annet. Bare tenk på alt som har skjedd rundt regjeringskvartalet som ble tatt fra oss. Der tenker jeg at arkitekter tenker veldig mye på stedet og hvordan det er utforma, den arbeidsplassen. Og tjenestedesignere som meg, vi tenker på prosessen. Hvordan får du først høre om det. Hvordan forbereder du deg på å flytte. Hvordan er den første dagen på den nye arbeidsplassen når du ikke har kontor lenger, du sitter i et åpent landskap. Så vi er veldig prosessopplevelsesfokuserte. Og jeg tenker på produktdesignere og arkitekter, nå håper jeg at jeg ikke fornærmer noen, men jeg tror de er mer fokusert på produktet og stedet enn det tjenestedesignere er.

Silvija: Jeg skal fortelle hvor jeg traff en del folk som tenker litt sånn hybrid her. For tre-fire år siden var jeg på noe som heter Bylivskonferansen. Ulsteinvik, av alle steder, og dette nye samfunnshuset, kulturhus, eller hva det nå heter der og Statens byggepris. Og da var det folk som snakket om hvordan man har utviklet Drammen, eller hvordan man har utviklet Ulsteinvik. Ved å tenke en sånn samfunnsarkitektur. Og det begrepet fikk meg til å tenke veldig mye mer på denne S-en i ESG. Og det er der du begynte din fortelling i dag, om at dette dreier seg om samfunnsbehov som er bærekraftig og som offentlig sektor møter på nye måter.

Lavrans: Det er veldig mye interessant som skjer i den spacen også. Så tenker jeg om den typen byutviklingsprosjekt, jeg jobber faktisk med et nå. Men igjen, jeg tror vi ser veldig mye mer på prosessene til de som er involvert, enn hvordan den fysiske infrastrukturen er lagt opp. Det er det vi er best på i mitt fag.

Silvija: Jeg tror at Churchill hadde et sånt sitat som sa at “”først bygger vi våre bygg og så bygger de oss””. Og jeg tror at det han prøver å si, slik jeg tolker det, er at dette er noe med at prosessene våre endres av det fysiske rundt oss. Og det er egentlig det samspillet hvor dere har en perfekt match da. Men du, før vi avslutter denne første leksjonen.

Lavrans: Jeg har et lite eksempel. Vi gjorde et lite arbeid i forbindelse med Deichman. For når arkitektene hadde laget skallet, så jobbet vi litt med hva som skal skje inni dette skallet. Og jeg syns jo at det har vært gjort en helt fantastisk jobb der borte. Når jeg kom inn der første gang, så tenkte jeg at nå skal jeg betale kommuneskatten med glede i ti år framover liksom. Tenk at de har laget dette for oss. Men da var det litt spennende, for da dro vi ut og prata med folk da. Hva ønsker du deg av et fremtidens bibliotek? En av de mest slående opplevelsene vi hadde, dette tror jeg er ti år siden. Snakket med to 17 år gamle jenter på Bekkestua. Kjempeflinke på skolen, de drev med sport og var veldig sosialt aktive. Så spurte jeg hva ønsker dere dere av fremtidens bibliotek da. Og jeg tenkte meg liksom internett over alt og sånt. Så sa de et sted som er fritt for sosiale medier, så det omvendte av den digitale fremtiden. Og da slo det meg. Hvilke steder er det som tilbyr det. Jeg trodde kanskje man burde begynne å bygge Faraday bur inni der liksom. Folk må komme seg unna. Så den typen innsikter synes jeg er utrolig interessante.

Silvija: Men vi trenger rett og slett samlingssteder som er både kulturelle, intellektuelle og sosiale. Når vi ikke lengre samles på den måten i kirken eller på torget, så er det et veldig stort behov for å ha steder som samler oss mellom hjem og jobb. Og de bygger tilhørighet til byen. Jeg var innom Deichmanske flere ganger nå nylig. Det er som du sier et både inspirerende, men også samlende sted. Det gir denne byen mer god identitet og det er sånn sett en utrolig viktig del av den.

Lavrans: En annen ting som vi lærte av bibliotekene og Oslo bibliotekene, det var veldig mye lurt altså. Det er samlingsstedet for de sære gruppene. Det var en klubb av 70 år gamle menn fra Eritrea. De møttes der, eller fluefiskekrokbinderne. De likte å være på biblioteket. Så det er et åpent sted hvor de virkelig marginale gruppene fant det naturlig å føle seg hjemme.

Silvija: Det var kjempeinteressant.

Lavrans: Nybygget har liksom lagt opp til at det kan skje.

Silvija Jeg tror vi runder av denne leksjonen her, og så forbereder vi oss på neste med eksempler. Der ser jeg du har tenkt å snakke om ordentlig store og flotte eksempler. Men jeg må spørre deg om hesteeksemplet ditt også. Det kommer vi tilbake til. Hvis jeg skal prøve å oppsummere i tre setninger det vi har snakket om nå. I utgangspunktet snakket vi om at tjenestedesign er en utviklingsmetode for å tenke på nye løsninger, den kan anvendes like så godt i kommersielle bedrifter som i offentlige institusjoner. Og hovedgreia er å spørre seg hva problemet egentlig er, og hva er det kundene våre egentlig vil ha. Er det sånn noenlunde?

Lavrans: Ja, jeg synes det er en god overskrift. Forstå hva kundene og brukerne trenger som skaper verdi for dem. Kartlegg hvilke opplevelser de har da. Sørg for at man utformer hvert eneste møte med tjenesten på en god måte.

Silvija: Flott. Tuse

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.tech, en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.university.

“