LØRN Masterclass M0024
Digitale strategier for samarbeid
I dette Masterclass-kurset med #LØRN lærer vi om Digitale strategier for samarbeid. Silvija møter Mona Sverrbo Halland og Are Gjertin Halland fra Kjernepar.

Are Gjertin Urkegjerde Halland

Gründer

Kjernepar

Mona Sverrbo Halland

Gründer

Kjernepar

"Mitt store mantra nå er: Hvordan kan vi gjøre alle gode?"

Dette er LØRN Masterclass

Digitale samtale-baserte kurs – 4 x 30minutter
Vi samler de beste hodene bak de nye teoretiske konseptene innen ledelse av digital innovasjon og transformasjon. Vi dekker 15 tematiske områder innen ny kunnskap og erfaringer om innovasjon  og ledelse, og 10 perspektiver som gründer, forsker etc.  Innen hver av disse tema og 10 perspektiver setter vi opp digitale samtale-baserte kurs i fire deler, som alltid følger samme struktur: introduksjon, eksempler, verktøykasse og verksted. På cirka 30 minutter i hver leksjon vil du på en lett måte lære nye konsepter og forstå nye muligheter.
Digitale samtale-baserte kurs – 4 x 30minutter
Vi samler de beste hodene bak de nye teoretiske konseptene innen ledelse av digital innovasjon og transformasjon. Vi dekker 15 tematiske områder innen ny kunnskap og erfaringer om innovasjon  og ledelse, og 10 perspektiver som gründer, forsker etc.  Innen hver av disse tema og 10 perspektiver setter vi opp digitale samtale-baserte kurs i fire deler, som alltid følger samme struktur: introduksjon, eksempler, verktøykasse og verksted. På cirka 30 minutter i hver leksjon vil du på en lett måte lære nye konsepter og forstå nye muligheter.
Vis

Leksjon 1 - Introduksjon (46min)

Samarbeid på hjemmebane, Skjæringspunktet mellom menneske og maskin, De 6 elementer, Tverrfaglig samarbeid, Retning, Atferdspsykologi i sammenheng med digital strategi

Leksjon 2 - Eksempler (24min)

Gjensidige og Kjernemodellen, Fellesnevnere i anvendelse av Kjernemodellen, Politiet og Kjernemodellen, Kjernemodellen i strategi, Viktigheten av strategi og brukerbehov

Leksjon 3 - Verktøy (28min)

Kjernemodellen i sammenheng med kundereisen, Kjernemodellen i sammenheng med strategi, Viktigheten av prosessuell verdi, OKR, Edge og LEAN, Brukerperspektiv og brukerreisen, Atferdspsykologi og digital stratregi

Leksjon 4 - Verksted (18min)

Å finne kjernen i bedriften, Ønskelig og reell målgruppe, Hvordan forstå kunden, Kjernemodellen og konvertering av kunder, Hvordan møte målgruppen og skaffe brukerinnsikt, Hvilke utfordringer kan man forvente?

Ferdig med alle leksjonene?

Ta quiz og få læringsbevis

Du må være medlem for å ta quiz

Ferdig med quiz?

Besvar refleksjonsoppgave

Du må være medlem for å gjøre refleksjonsoppgave.

Tema: Digital strategi og nye forretningsmodeller
Organisasjon: Kjernepar
Perspektiv: Mindre bedrift
Dato: 22, februar 2022
Språk: NO
Sted:OSLO
Vert: Silvija Seres

2000+ lyttinger

Del denne Masterclass

Dette lærer du om i denne Masterclass

• Samarbeid på hjemmebane, Skjæringspunktet mellom menneske og maskin, De 6 elementer, Tverrfaglig samarbeid, Retning, Atferdspsykologi i sammenheng med digital strategi
• Gjensidige og Kjernemodellen, Fellesnevnere i anvendelse av Kjernemodellen, Politiet og Kjernemodellen, Kjernemodellen i strategi, Viktigheten av strategi og brukerbehov
• Kjernemodellen i sammenheng med kundereisen, Kjernemodellen i sammenheng med strategi, Viktigheten av prosessuell verdi, OKR, Edge og LEAN, Brukerperspektiv og brukerreisen, Atferdspsykologi og digital stratregi
• Å finne kjernen i bedriften, Ønskelig og reell målgruppe, Hvordan forstå kunden, Kjernemodellen og konvertering av kunder, Hvordan møte målgruppen og skaffe brukerinnsikt, Hvilke utfordringer kan man forvente?

Din neste LØRNing

Din neste LØRNing

Din neste LØRNing

Leksjon 1 - ID:M0024a

Leksjon 1 - ID:M0024a

Leksjon 1 - ID:M0024a

Velkommen til LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

 

Silvija Seres: Hei og velkommen til LØRN fundamentals i Digital Strategi med Are Gjertin Urkegjerde Halland og Mona Sverrbo Halland. Velkommen til Are og Mona også!

 

Are Gjertin Urkegjerde Halland: Tusen takk

 

Mona Sverrbo Halland: Tusen takk.

 

Silvija: Dere, vi har vanligvis dette som en samtalebasert kurs. Litt sånn Skavland snakker Einsteins. Men det er vanligvis en mot en og denne gangen var det rett og slett uimotståelig å ha med to gjester. Kanskje dere kan bare si to ord om hvorfor fremstår dere her som et par? 

 

Mona: Vi jobber sammen, og vi har jobbet sammen i veldig mange år som konsulenter i to forskjellige konsulentbyrået. Også er vi jo gift. Vi er et par. Og vi har vel mange ganger tenkt at det kjekkeste fagmiljøet har vi på hjemmebane selv om vi har jobbet på hjemmebane på utrolig mange spennende arbeidsplasser. Så har vi alltid fortsatt på hjemmebane med alle fagdiskusjoner vi har stått i. Også er det jo nå Utrolig mange spennende arbeidsplasser, så har vi jo alltid fortsett da på hjemmebane med alle faglig diskusjonar vi har stått i. Også er det jo nå som du startet først for deg selv Arne, men så skulle vi få ferdig den boken og da var det igjen dette fagmiljøet på hjemmebane som du så egentlig funket best. Så da ble jeg med å gjorde ferdig boken som du hadde skrevet på i ganske mange uker først.

 

Are: Jeg har tenkt på den boken i 15 år og skrevet den 7 ganger, så når Mona kom inn så løsnet det ganske bra. 

 

Silvija: Ja, for jeg forstår meg kanskje litt mer på folk. Hva er det som skal til for at de bruker den metoden. Hva er det som skal til for at du får hjelp. Sørga for det at jeg forstår meg kanskje litt mere på folk. Ka det som skal til for at de bruke den her. Metoden va det som skal til for at du får hjelp, men sa dere kanskje hadde litt for tett innpå seg. Men i alle fall da så så jeg vi. Nå har vi etablert i fjor, en Ramberg eget firma i sammen i forbindelse med boka Egentlig. Det er sånn, og går vi under navnene kjerne par så vi en kjernekar. Men vi har litt forskjellige kvaliteter som vi tenker utfyller hverandre der. Faglig syns jeg det er utrolig spennende – og nå må jeg slutte å bruke ordet utrolig så mye. Men jeg syns dere har så veldig spennende kombinasjon, komplementaritet. Hvis jeg forstår det riktig, så er Mona atferds psykologen som tenker mye rundt den nye ledelsen i disse veldig komplekse, tvetydige eksponentielle tider, mens Are er strategen som da har praktisert dette her. Så faglig ser jeg komplimenteten veldig godt. Det som er mysteriet for meg er at dere forblir gift.

 

Are: Ja, den boken som holdes på med heter et liv, jobb og fritid er jo ikke det samme livet. Og det å kunne leve sammen på jobb og holde ut på jobb så holder man ut på hjemmebane. Og det vi lærer på hjemmebane kan vi egentlig ta med oss inn i jobben. Så vi snakker mye om relasjoner og alt som vi har lært på hjemmebane av å være gift som vi kan ta inn i jobben og i  boken. 

 

Mona: Men jeg må bare si at vi lurte jo litt på det også. Skulle vi laget en ny bok? Hvordan kan et ektepar jobbe sammen. Og hva er nøkkelen til det. Så sånn sett har vi lurt på hvilket materiale er mest interessant her. Men jeg tenker det har veldig mye å si at vi jobber mye ut mot kurs. Ut mot kunder. Jeg har ikke så veldig mange andre som er kollegaen min enn Are, da.  

 

Silvija: Jeg tenker at nå går vi inn i en tid hvor kontoret ha flyttet inn i heimen. Og jeg har sitter her hjemme og  min mann jobbet i en etasje under meg og jeg hadde store forhåpninger om at vi skal spise lunsj sammen og kanskje til og med gå en lunsj tur sammen. Det har ikke skjedd en eneste gang. En gang har det skjedd. Og jeg tenker at det å lære seg å leve dette nye livet hvor ting har virkelig blitt sveiset sammen og rørt sammen. Jeg håper vi kommer litt bort i det også i denne samtalen. Dere, jeg skal bare veldig kort introdusere formatet. Nå er vi halvveis inn i samtalen allerede, men dette er en såkalt LØRN fundamentals. Her pleier man prøve å lære folk på en nesten sånn manipulerende måte et tema de ikke visste at de burde lære noe om. Og det vi tror på – og her kan atferd psykologen kanskje hjelpe meg litt når vi har vår workshop, er et folk lærer ikke så godt av forelesninger og intervjuer. Det er liksom mer debatt eller når det blir litt varme i samtalen, når den er personlig, når den er konkret, når de kan se bilder, at vi begynner å bry seg og også kanskje klare å huske noe. Så dette er en samtale i fire deler, hvor den første halvtimen cirka dreier seg om introduksjon til temaet deres. Andre dreier seg om noen eksempler på hvor dette har funket bra. Tredje dreier seg om verktøykasse hvis vi skal gidde å anvende dette selv. Hvilke lister, metoder, post-it lapper? Hva skal vi begynne å ta tak i?  Og nummer fire er en bitteliten workshop hvor dere hjelper meg med kjernepar modellen i mitt lille selskap LØRN i håp om at det er andre selskapsledere som kan sette seg i mine sko. Eller i min stol i dette tilfellet og prøve å følge med på reisen som om det dreide seg om dem. Høres det greit ut? 

 

Mona: Yes.

 

Are: Det høres veldig bra ut.

 

Silvija: Veldig bra. Kanskje jeg skal si en siste ting. LØRN er aldri regissert. Det er ikke noe manuskript vi følger.  Er aldri regissert, eller det er ikke noe manuskript vi følger, rett og slett fordi samtalen blir veldig død av den. Det blir veldig forutsigbart og flatt og altfor forberedt. Så dette er litt som en dans. Vanligvis danser jeg tango og og leder litt sånn overraskende. Jeg aldri gjort det med tre, men la oss se hvor det tar oss i en sånn fundamentals. Kjempehyggelig at dere er her og da er vel egentlig mitt korte spørsmål til deg, Mona. Først, si litt om din bakgrunn, og så skal vi spørre Are om det samme.

 

Mona: Ja, jeg har jo da en master i atferdspsykologi. Og når jeg skrev hovedoppgave, så skrev jeg det i skjæringspunktet mellom menneske og maskin kalte vi det den gangen. Menneske og maskin kommunikasjon. Og det var vel litt  paradoks da, for jeg gikk på NTNU i Trondheim, og på det tidspunktet så fikk jeg ikke lovt å ta noe fag på det som tidligere var NTH. Fikk ikke lov til å ta teknologi fag fordi at det var kriging mellom Psykologisk institutt og det som da teknologifag. Det var mønster studentene som valgte de riktige kombinasjonene. Men sånn kort så har jeg litt annerledes bakgrunn. Jeg startet med å jobbe med menneskelige feilhandlinger i kjernekraftverk. For vi har jo et kjernekraftverk i Halden. Så jeg jobbet der med hvordan vi kan tilrettelegge grensesnitt sånn at du får mest mulig støtte og så du unngår at folk trykker på noe feil i en kritisk situasjon. Og også Hvordan skal folk i det rommet samarbeide seg imellom. For ofte å kunne gå litt på hierarki. Det går på hvor at man ikke tør å utfordre den som er over seg, sjefen. Mange feil har skjedd på grunn av det, men også dårlig kommunikasjon seg imellom. Også jobbet jeg litt tilsvarende ute på oljeplattform. Så sånn sett så jeg jo denne serien Lykkelandet ganske relevant for meg. Da ser du det klimaet. Men derfra da, det var et forskningsinstitutt, så begynte jeg jobbe i et dotcom selskap som het Icon Medialab. Og det var der jeg gjenmøte Are. Vi har også studert sammen, men der møttes vi igjen. Og etter det så har jeg egentlig jobbet med digitale løsninger, nettsider, alle mulige type arbeidsverktøy. Men mitt fokus har alltid vært mennesker. Hvordan skal vi designet det sånn at de forstår eller sånn at vi støtter mest mulig opp under brukeroppgavene. Men så kan jeg si når jeg har gjort det jeg i mange år, så har det egentlig svingt seg over til hvordan skal vi samarbeide? Hvordan skal vi jobbe i sammen? Og det jeg brenner veldig for nå er jo akkurat det med tverrfaglig samarbeid. For jeg vet ikke hvor mange prosjekt jeg har vært i der jeg tenker okey, jeg har skjønt bruker behovene, jeg har skjønt hvor vi skal, men ikke resten av teamet. Og da kommer vi ikke lenger frem. Så nå er mitt store mantra hvordan kan vi gjøre alle gode og hvordan kan vi sørge for  et felles bilde på hva vi skal lage. God nok felles metodikk for å gå i samme retningen. Så sitter jeg fremdeles å synes det er interessant med hvordan kan vi sørge for å få implementert brukergrensesnitt perspektiv inn i løsningen. En del av kjernemodellen handler jo også om nudging og påvirkning. Så jeg har en ganske stor bredde. 

 

Are: Du glemte å nevne at du har organisasjonspsykologi og sånt.

 

Mona: Ja, det glemte jeg også. Jeg har en spesialisering i organisasjonspsykologi, ja. 

 

Silvija: Men du Mona? Jeg kan for lite egentlig om psykologi, og jeg klarer ikke helt til å skjønne atferdspsykologi versus organisasjonspsykologi versus annen psykologi. Men det jeg husker fra min MBA er at vi hadde fag i organisasjonspsykologi på to nivåer, og til å begynne med så har alle ledd litt av det faget. Der var det ikke teknologer som ikke ville leke med psykologer og samfunnsvitere. Der var det økonomer som mente at de ordentlige fagene her er sånn som du trenger når du er i Morgan Stanley og da er det finans og strategi og makro og mikroøkonomi og sånt. Men i løpet av den tiden der så har vi egentlig lært og bekreftet veldig mange ganger sterkere i etterkant det viktigste faget vi har tatt der var faktisk organisasjonspsykologi. Men du skjønner verdien av det faget først når du står i de problemstillingene som det skal prøve å hjelpe deg å løse med de vanskelige, krevende, spennende medarbeider situasjonene og ledelses situasjonene du står i.

 

Mona: Ja, og jeg tenker jo særlig dette med at vi sitter med ulikt språk i ulike avdelinger. Ulike fagfelt og det som gjør at vi føler at vi er flink i faget våres er jo gjerne de begrepene vi bruker. Vi har egentlig ikke lyst å forenkle fordi en del av det presise fagspråket får du når du får lov til å bruke termene dine. Men det jo akkurat det som gjør det vanskelig å samarbeid med andre. Og så tenker kommer dette inn med at du har opparbeidet deg høy ekspertise i veldig, veldig mange år. Så man vil holde på posisjonene og man vil holde på fagfeltet. Og så tenker jeg det å bare gi slipp på det i en håndvending er jo ikke enkelt. Og det er det jeg tenker som er det vi må utfordre oss litt på. Alle må bli litt generalister. Og spørsmålet er hvordan gjør vi det? Hvordan blir vi alle litt mer generalister? Og alle sier at man må lære seg å kode. Det kan godt tenkes. Men jeg tenker at alle må lære seg litt design, alle må lære seg litt av alt. Alle må lære seg litt av innhold og finne måter vi kan.  

 

Are: Og så trenger vi et felles språk. Og det er litt av den modellen da. Dere bør ha en egen podkast om atferdspsykologi og organisasjonspsykologi og teamarbeid. Dere burde snakke mer sammen.

 

Silvija: Det er litt sånn muppetshow over det.

 

Are: Det er det.

 

Silvija: Så hyggelig. Hvem er du da Arne?

 

Are: Hvem er jeg? Godt spørsmål. Holdt på i bransjen er et kvart århundre fant jeg ut her om dagen. Og jobber mye med digitale løsninger, innhold og brukervennlighet og design og de tingene som skal til for å lage gode digitale løsninger. Og det griper jo veldig fort inn i strategi, da. Så strategi har på en måte vært en strategi og en organisasjonsutvikling og alt det rundt de digitale løsningene er vel så viktige. Selvfølgelig er det teknologien, designet og håndverket også viktig, men det å kommunisere rundt at organisasjonen har eierskap viser seg å være vel så viktig for at hjernen skal fungere i praksis hvert fall. Men jeg har jobbet 13 år i Netlife design sammen med Mona i de nyere årene. Så hvis dere kjenner Netlife. 

 

Silvija: Jostein er en av mine virkelig store helter – eller jeg vet ikke om jeg kan kalle han helt, men jeg fascineres veldig av han. 

 

Are: Ja, så kjernemodellen har på en måte være en slags hjørnesteins metodikk i Netlife da. For dem bringer både brukerperspektivet og det strategiske perspektivet også må de ha beinharde prioriteringer og se på det. Så du må ta noen valg. Du må være tydelig. Du må forenkle og du må velge bort for at det skal bli bra for brukeren da. Det skal bli brukervennlig. Og da må det være enkelt. Og da må du velge bort en del ting. Så det handler om forankring i ledelsen og organisasjonen og være enig om en retning og en prioritering. 

 

Mona: Men jeg må få lov å skyte inn. For jeg synes det som ofte har vært Are er at du har kommet inn som konsulent og du er veldig flink. Du kan ta rommet og fortelle at her er det strategiske og du har vært flink til å dra kunden med deg. Og de er superglad og tar bølgen og du har løst opp i mange floker. Og det er da jeg tenker at kunnskapen blir værende litt hos deg. Og det er jo der det har skjedd et lite skift, da. Det at det er litt learning by doing*. At man kan ikke komme inn som konsulent lenger og fortelle sånn og sånn bør dere gjøre det. For det må liksom gå via egen hjernebark og egen munn, og gjerne gjøre det selv. Og det som jeg er veldig opptatt med når vi foregriper kjernemodellen er sånn at man må gi av seg selv. Man må jobbe sammen. Det er et av de første skrittene. Jeg vet ikke om du skulle si noe mer om deg selv Are? 

 

Are: Nå jobber jeg for meg selv sammen med Mona da. Vi driver med kurs og foredrag og couching og fasilitering rundt disse temaene. 

 

Mona: Men jeg må jo også skyte inn at du elsker jo å komme inn til et rotete nettsted og en rotete løsning. Det er noe som virkelig gir deg energi. 

 

Are: Rydde opp i litt floker. Alle har jo floker i prosjektene sine. Og digitale løsninger og de flokene er litt organisasjon og litt strategi, manglende prioriteringer og lite kommunikasjon, lite samarbeid. Så det som kjernemodellen handler om, handler egentlig om å forenkle ting og ta store problemstillinger ned på jorda. Det handler om brukere, det handler om businessen og hvordan kan vi bruke de perspektivene til å lage gode og prioriterte løsninger. 

 

Silvija: For meg høres det ut som det er en meta metodikk nesten. Hvor det finnes sånne ting som tjenestedesign og OKR og DevOps og business model canvas og det finnes masse gode verktøy. Og alle de verktøyene prøver egentlig til å fokusere deg på det essensielle. Også virker det litt sånn uoverkommelig, men det virker som dere to har funnet en modell som gjør at folk blir med dere på en dans gjennom disse verktøyene og gjennom prioriteringsoppgaver. Det er forferdelig vanskelig å prioritere. Men det er det som virker som dere klarer å få med dere folk på, da? 

 

Are: Ja, for denne modellen oppstod i hodet mitt for kanskje 15 år siden. Men den har liksom noen grunnstoff i seg på en måte. Du må ha en målgruppe. Du må vite hvem brukerne er. 

 

Silvija: Snakker vi om de seks elementene?

 

Are: Nå snakker vi om de seks elementene. Og det som er bra er jo at dette er seks elementer som alle kan forstå uavhengig av språk, terminologi og fagkompetanse, nivå i organisasjonen, siloer eller hva som helst. Alle kan forstå disse seks enkle begrepene. Og til sammen så utgjør det egentlig design thinking da. Det å overføre design perspektiv til resten av organisasjonen. Så det å forenkle det og gjøre det konkret og tvinge folk til å jobbe sammen på en sånn liten stegvis reise og enda opp med en prioritert løsning. Det er på en måte det som denne kjerneløsningen har vist fungerer til. Det er liksom ikke en skrivebordsteori, den har blitt brukt i 15-16 år i Netlife og i både innland og utland og på tvers av bransjer og sektorer. Så den viser seg å fungere i sin enkelhet og banalitet. Så fungerer den godt. 

 

Silvija: Fortell de seks elementene en gang til. Målgruppen var nummer én?

 

Are: Ja. Modellen ser sånn ut. Det er på en måte seks felter der hvert felt har en egen form og egen farge sånn at du kan jobbe med dette litt separat. Første felt da målgruppe. At du rett og slett vet hvem du lager denne tjenesten for. At du har en prioritert bilde av denne brukeren. Er det de vi faktisk retter oss mot? Denne kunden skal vi lage en løsning som fungerer for. Også har du bruker oppgavene som er disse grønne rektanglene. Og bruker oppgavene er en måte å uttrykke bruker behovene på en enkel måte. Brukeroppgave er det brukeren kommer til løsningen din for. Dette henger sammen med at du kan koble det sammen med alle disse andre rammeverkene. Vi kunne kalt dette mikrojobb i denne teorien. Så bruker oppgavene, hvem er brukeren? Hva skal brukeren gjøre? Også er det jo en blå sirkel her som er målene for løsningen. Og da handler det om mikro strategier. Ta denne overordnet strategien og ta den ned på jorden sånn at det blir konkret. Og hvis du jobber med chatbotten din eller om det er Facebook markedsføring eller Gjensidige appen eller en nettside så ser du plutselig at det er akkurat nok til det du jobbe rmed nå. Den kjernen du jobber med nå. Det er på en måte nøkkelen til å ta dette ned på jorden. Og da kan du også lage målbare tall. At du lager målbare nøkkeltall for akkurat nøyaktig det du jobber med nå, også alt annet samtidig.

 

Mona: Ja, for det er viktig at det er ikke hele løsningen du sitter å jobber med. Du sitter å jobber med bare en liten bit. 

 

Are: Ja, en kjerne. 

 

Silvija: Hva var de rosa pilene igjen?

 

Are: Rosa er på en måte målgruppen da.

 

Silvija: Nei det var trekanten. Da mente jeg rødt.

 

Are: I  hovedetasjen her så er det en liten kundereise gjennom et kontaktpunkt i forhold til tjenestedesign og kundereise. Så snakker du gjennom et kontaktpunkt. Og det er egentlig akkurat det samme som en kjerne. Det er et møtepunkt mellom brukeren og virksomheten. Kjernepunktet i kjernene dine er de viktigste møtepunktene mellom brukerne og kundene og virksomheten.

 

Mona: Men de rød pilene inn til kjernen er veldig interessant å se på. For det kan jo handle om ren markedsføring og Facebook og hvor er det brukeren er. Men der tar vi også med en liten andel med som atferdspsykologi for hvor er det brukeren er mentalt og psykisk. Har de akkurat mistet jobben sin eller sitter de å drømmer etter en ferietur? Det er to veldig forskjellige kontekster som du må virkelig hensyn ta når du skal lage dette gule innholdet. Så jeg har jo også jobbet i NAV, og har hatt permisjon derfra og der er det ekstremt. De vet at folk kanskje er på sitt verste i sitt liv på det tidspunktet de skal ta kontakt med NAV. Og det bare sier noe om graden av tilrettelegging og hvor enkelt det må være. Og at du rett og slett ikke er kapabel i å forstå. Du er rett og slett redd. Så det synes jeg er veldig interessant at man ikke bare tenker på det rent tekniske med at de kan komme fra et nyhetsbrev eller sosiale medier. Det er mange veier inn til kjernen, men det er også interessant å se på den kontekstuelle situasjonen. 

 

Are: Og empatisere med brukeren er også en viktig del av dette da. Så sånn sett så henger det sammen med personas, empatikart, atferdspsykologi og sånt. Men denne kundereisen, det er en vei inn til kjernen. Det er veien inn som er det fjerde elementet. Også er det kjernen som er det gule store feltet i midten. Men så er det på en måte før en kommer til løsningen så tenker vi på veier videre. Og der du ser de lilla flyt bilene her da. Det handler jo om atferdspsykologi det også. Det å definere et ønsket handling som du ønsker at brukeren skal gjøre etter at han har integrert med løsningen, da. Og det kan være samfunnsmessige mål om at folk skal begynne å trene for den slags skyld, eller rent kommersiell atferd at folk skal kjøpe et produkt eller abonnere på et nyhetsbrev. Det man gjerne kaller for konvertering. 

 

Silvija: Men er det var et poeng her som jeg synes du kanskje gikk litt fort forbi. For det er akkurat dette med rekkefølgen. For mange ganger sitter vi å har store mål og ønsker at vi skal gjøre brukeren ditt og datt. Men det som er er det klassiske eksempelet at kanskje banken vil at jeg skal ta opp mer lån, men jeg kommer egentlig for å betale en regning. Og da er det så viktig at vi gjør det i den rekkefølgen. At det er smud å betale den regningen. Så kan jeg få tilbud om et lån etterpå. Ikke først. Så det er noe med rekkefølgen her som jeg tror er så utrolig viktig. Folk må ha lave skuldre. De må liksom få lov til å gjøre det de har kommet fra. Så når du slapper av så har du et lite vindu der du kan kanskje påvirke litt av det. mange har jo opplevd det og det er nettbutikker og alt du skal kjøpe ekstra. Så ligger det en varsomhet i hva man skal drive å dytte på folk. Men samtidig så skal jo du drive en løsning for å oppnå noe. Så hvis du har lyst å oppnå noe som kanskje  brukeren ikke var så veldig opptatt av i utgangspunktet så har du muligheten der etter at de er kjempe happy fordi det var supersmud å gjøre det de kom for da. 

 

Are: Og der kan man snakke om nudging ofte. Dulte brukeren i riktig retning. Men da må man forstå motivasjonen først da.  

 

Silvija: Dere. Vi kommer tilbake til alle disse begrepene. Nå har jeg notert meg seks elementer og det er å forstå målgruppen, forstå deres behov og bruker oppgavene, også virkelig forstå hva er målet for denne løsningen. Så har vi dette med den veien nede hvor det er forskjellige veier inn. De møtes i kjernen som leverer på alt det der. Så er det veien videre som er ønsket effekt eller resultat også. Og det som jeg synes virker så utrolig kult her er at dere lager et kart. Dere lager et puslespill nesten som virker veldig fristende å være med på. Jeg merker at jeg allerede nå gleder meg til vår fjerde leksjon hvor vi skal fylle ut dette kartet for LØRN. Det gir en følelse av at i disse veldig komplekse og tvetydige tider, så går det likevel å sortere og se helheten. 

 

Are: Ja, absolutt for denne snur litt perspektivet da. Hvis man tenker på hele tjenesten og alt samtidig så tar du tak i et punkt i en kjerne og da kan du se sammenhengen i det punktet. Så det er det som gjør at det kan forenkles. Og når du bryter ned det punktet igjen i strategier og markedsføring og konvertering og ser det i sammenheng så blir det lettere å lage det prioritert. For det siste elementet som i aldri kom til er jo på en måte kjernen. Kjerneinnholdet. Når du har definert målgruppe og oppgaver, mål for løsningen, veier inn, veier videre, så har du et slags dashboard der du kan plukke innsikt og elementer i når du skal lage løsningen. Det målet er ønsket atferd og da må det målet være en handlingsdriver i innholdet på en måte. Eller okey, vi ser at folk bruker disse begrepene, javel, da må vi søkemotoroptimalisere det i forhold til det begrepsapparatet. Eller bruker oppgaven er at folk har disse spørsmålene. Javel, da må vi svare på de spørsmålene. Så du kan bruke de andre elementene til å lage. I midten så har du et løsningsrom, men det løsningsrommet er ganske klart definert. Det gjør at det blir lettere å lage noe faktisk bra.

 

Silvija: Ja jeg synes jo litt av poenget her er at ingen skal sitte å gjøre dette alene. Men at vi setter oss sammen og foregriper dette med kjerneverskted, men du gjør dette som en arbeidsflate. Juristen gjør det sammen med designerne, som gjør det sammen med kundeservice, som gjør det sammen med kanskje lederen. Og det er ikke så vanskelig. Det ser ganske lett ut. Og på mange måter er design thinking i et lite nøtteskall. Mange designere jobber på de måten. Men her tenker vi at cluet er å få for eksempel – uten at jeg skal henge ut jurister, men ofte har de en annen måte som de tenker var bra innhold. Det er kanskje det mest korrekte at de ikka har blitt tatt på for eksmepel. Som blir veldig vanskelig for en bruker. Men det å sitte ned sammen i dette formatet har vist seg å skape en kjempe effekt. Plutselig så ser de det. De ser jo Olga på 70 år skal forstå dette og hun har de og de behovene. Og målene våre er jo at hun skal være selvhjulpen til noe. Og da må vi. Og da slipper du den ping pong ballen i at det kanskje sitter en designer eller innhold designer eller utvikler og sitter å lurer på kan vi skrive dette? Kan vi gjøre dette? Så sender vi det til juristen også får du liksom en 8-siders avhandling om hva det juridiske siter. Så å jobbe sammen på dette  nivået er kanskje det minste  minimum.  

 

Are: Da ser vi ofte at hvis juristen faktisk finner ut at målet her er å få folk til å etterleve regelverket så kan vi ikke forklare regelverket nødvendigvis, men fortelle hva de skal gjøre på en enkel måte. Da får man en atferd som er det som juristene også ønsker. Og da kan juristen forstå at javel, hvis jeg skal ha den atferden så må jeg faktisk forenkle. Målet er ikke å forklare alt. Målet er å gjøre det enkelt for brukeren sånn at du når målene for lesingen. 

 

Silvija: Det som jeg har lyst å legge til er egentlig akkurat det som Mona har snakket om med at det gir også et felles språk og rigger folk sammen rundt det vokabularet. Og det at strategiarbeidet virker lekende lett, eller i hvert fall gamifisering. Jeg tror folk gruer seg til strategi prosesser, og det er fordi man skal klare å komme med noen fornuftige svar på noe som egentlig er ganske uløselig. Vi i veldig mange bedrifter med alle de kravene og rammene man har. Og man blir så abstrakt. I stedet for nettopp dette dere sier med kom i gang tidlig med konkreter, jobb sammen, løs det, lær fra det også skalerer du det. Det er utrolig inspirerende i gang settelses metode. 

 

Mona: Også er det jo så artig at du sier dette Silvija, fordi jeg tenker hvor mange ganger har du ikke vært i en strategi workshop eller man jobber med strategi og alle sammen tenker vi er enig. Du vet jo det at hvis det er fem i teamet eller 10 i teamet så spriker det veldig ofte i forskjellige retninger. Alle var enig, men alle har forskjellig bilde inne i hodet sitt. Og alle sammen legger forskjellige kvalitetskrav rundt det. Så jeg er veldig opptatt av dette med å få det visualisert tidlig uten at du har tegnet opp løsningen. For det er også sånn guffent. Av og til kan du si at folk ønsker å være konkret, også kommer du med en ferdig tegnet app og sier sånn skal du ha det. Og da sitter alle designere å vrir seg i stolen og vet at de ikke vil ha en løsning, de vil ha innspill. Også har du det gående. Så det er en oss kunst, og det er litt av det som er opphavet til oss også. For vi har jo jobbet i designbyrået og Icon Medialab og Netlife og sånn. Og før vi begynte å bygge kjernemodellen så lagde vi noen flotte skisser og puttet lekre bilder inn. Så ga det en ferniss av enighet, men vi var ikke det. Vi har bare hoppet bort i det og det så så fint ut det designerne kom med. Men der er vi tilbake til at løsningen skal leve over tid. Og de som har løsningene må ha eierskap til den. Det er litt sånn at vi er opptatt av at alle som skal lære seg å slanke seg nå, det hjelper ikke å se andre slanke mennesker. Du må få inn rutinene med å spise sunt selv. 

 

Silvija: Jeg synes dette poenget – og vi kan komme tilbake til det i LØRN Workshopen vår, men jeg elsker uttrykket ditt med ferniss av enighet. For vi lider litt av gründer syndromet her i LØRN, ikke sant. Jeg mener at jeg har et svar på alt herfra og i de neste 5 årene og jeg vet akkurat hvordan jeg vil ha det. Jeg bare trenger folk som skal gjøre det. Så kjører jeg på med mine løsninger. Men jeg får ikke med meg teamet, hvis ikke de har vært gjennom den reisen. 

 

Mona: Og da synes jeg det er så interessant for du har så engasjement. Det er det som er drivkraften. Også har du nødt til å gi slipp på det for å få framdrift. Og det er jo smertefullt. Det er forferdelig. Men det er faktisk det. Og det tenker jeg også, vi har jo vært i design miljø. Utrolig ofte designere har skjønt hvordan det skal løses. Men det hjelper fint lite. Og hvis de velter for tidlig, så kan det ende med at det blir en liten krig mellom for eksempel kunden og designerne. De får ikke med seg kunden på det som de har tenkt. Og det er feil prosess også. Kanskje man klarer å  overbevise de, også må de klare seg i hodet når løsningen er levert da. For de skjønner egentlig ikke fundamenter rundt det da. Det er nesten som et orkester. Det må pustes inn og ut i takt. Så skjønner vi hvor vi er. Kjernemodellen er litt fast på partiturer. Eller det er beaten. En liten beat som du kan følge og jobbe rundt. Men nå skal vi jo også si at det er ikke egnet til alt mellom himmel og jord. Jeg tenker at det er et navigerings  behov. Det er godt å bruke i starten og finne ut hvor er det vi skal. Eller for eksempel også for et smidig team og jobbe i sykluser, så ville jeg tenkt at det er veldig fint å gjøre det hver 14 dag. Nå skal vi på den biten. Hva tenker vi om det? Nå skal vi begynne på den biten. Hva tenker vi om det? Også ta det med og sette sammen et lite kjerneverksted. Hvem skal være med denne gangen? Denne gangen tror jeg vi må få med oss noen sluttbrukere inn. Forrige gang så var vi kanskje noen jurister som skulle inn, for det var det viktigste på det temaet. Neste gang så er det kanskje noe helt annet. Du drar med det relevante folket da. Og det er at du får konkretisert det og du får løftet  blikket i forhold til at her er det vårt team jobber med, men er det noe som kommer inn fra et naboteam? Skal vi føre noe videre til den neste løsningen? For det synes jeg er en kjempe utfordring sånn som mange har begynt med nå i produktteam. Mange sier det er så fint med det autonome, men av og til så ser jeg bare for meg stillehavet med mange øyer der alle lever ut sine egne liv. Og du kan jo begynne å lage broer i mellom. Også blir vi målt på hastighet  og det vi produserer. Men så er det også sånn at du kan tenke på å ta hele den store kundereisen på kanskje 8 meter, men du må ha et lite syn og kikke litt til høyre og venstre og det er mange veier inn og mange veier videre. Så det å få koblet deg. 

 

Silvija: Jeg har lyst å spørre dere, men det må vi ta i en senere leksjon. Nettopp dette her med hvordan klarer man å prioritere? Fordi i små bedrifter i rask vekst sånn som det vi er, så haster alt. Og alt haster samtidig. Og skal man ha Marketing Digitaliserings sprint eller skal man ha Fundamentals presentations sprints, eller skal man ha B2B Manger sprint? Så det å snakke litt om hvordan kjemper man, for organisasjonen har heller ikke energi og kapasitet til å fikse alt på en gang. Og det å finne denne rytmen. Jeg synes det at dere er så presise også på smidige organisasjoner, at det er organisasjoner som fokuserer på ting gjør det gjennom relativt fokuserte sprinter. Også tar de neste ting og lærer. Det har jeg lyst å lære mer om det å spise elefanten i biter. Men vi har oppsummert litt av kjernemodellen, men si gjerne to ord om kjerneverksted så avlsutter vi denne første leksjonen. 

 

Are: Ja, det kjerneverkstedet er jo et veldig enkelt workshop format der en jobber med denne modellen. Og et grunnleggende prinsipp er at vi jobber i kjernepar morsomt nok, som jo er da to stykker som jobber sammen som da skal ha forskjellige innfallsvinkler.. Du skal jobbe med en fra en annen silo. En med en annen fagkompteanse, en fra et annet nivå i organisasjonen, sånn at du får forskjellige perspektiver på løsningene. Og hvis det ene er dypt inne i problemstillingen, så får du med deg kompetansen, samtidig som du får et annet perspektiv på kommunikasjonen i mellom. Så kjerneverksted er et enkelt workshop format for å jobbe sammen på tvers. 

 

Silvija: Veldig bra. Og dere har da skrevet ferdig denne boken. En ny baby i familien rett og slett. Hva er det viktigste budskapet?

 

Are: Viktigste budskapet. Hvis jeg kan få lov til å si tre. Brukerbehov og strategi er to sider av samme sak. De må kjøres i sammenheng, og hvis du gjør det så kan du gjøre det mye enklere for deg selv. At vi må jobbe sammen og ha et felles språk for å jobbe sammen. Og kjernemodellen kan være et sånt språk. Og det tredje går kanskje på hvor viktig innhold er, og hvor utrolig lite fokus vi har på innholdet. Du tenker på design, strategi, funksjonalitet. Men brukerne er som regel bare et svar på et spørsmål. Det enkleste er å lage godt innhold, men det er det siste vi tenker på.  Hvorfor er det sånn? 

 

Silvija: Og en liten digresjon der da. Det er jo akkurat dette med innhold. Vi har jo jobbet med masse ulike typer verktøy og prosesser. Og det med innhold passer liksom ikke helt inn. Det passer ikke inn i den klassiske design thinking. Det passer ikke helt inn i Lean, og det passer ikke helt inn i utvikling fordi det skal bare fylles på til slutt. Og det er jo det som ofte skjer. Men det er jo blitt viktigere og viktigere dette med design og innholdsforvaltning. Det er jo Are som er mer ekspert på det enn meg. Han er veldig opptatt av det.  

 

Silvija: Da gleder jeg meg enda mer til våre workshop, for det vi har gjort i LØRN er å lage masse veldig godt innhold. Men vi er ikke noe på det andre. Vi sliter skikkelig med design. Og det å finne ut av en ny type brukerreise som inspirerer folk til å ikke slanke seg, men å lære noe som vi kan ha nytte av uten at det brenner på jobb i morgen. Så denne langsiktige byggingen av noen gode øvelser. Jeg tror det er to sider av samme sak. Jeg så apropos medieselskaper, så har jeg lenge snakket om noe som heter smilekurve som fokuserer veldig mye på at hvis det er en verdikjede bortover også ser man oppover hvor mye av verdien klarer de forskjellige aktørene i verdikjeden å tilegne seg. Så er det alltid et smil. Alltid mest lønnsomt å være i enden. Enten helt ved innholdsproduksjon eller ved plattform der hvor det er distribuert til kundeveksten. Vi har fokusert så mye på plattformer også har vi undervurdert verdien av å lage dette innholdet. Og det er faktisk en menneskelig oppgave. Det kommer aldri AI til å gjøre for oss. 

 

Are: Vi tenker jo gjerne at teknologien skal fikse dette for oss. Og en chatbot AI ja kanskje. Men du må fortsatt ha kontroll på strategien og bruker behovene og innholdet og sånn. Så det at teknologien skal løse alt for oss gjør meg litt skeptisk. Jeg vil fortsatt at mans kal tenke litt selv. 

 

Silvija: Jeg tror at denne smilekurven da forblir en smilekurve, og det du kan optimalisere med AI herfra og til kundene og distribusjonen sloss vi om nå med AI midler. Men vi kan ikke AIe oss ut av innholdsproduksjon. Ingen AI hadde klart å lage denne rare, men deilige samtalen oss i mellom. Det må være noe menneskelig nysgjerrighet og særhet oppi dette.  

 

Are: Helt enig.

 

Silvija: Men dere, jeg gleder meg veldig til å lese boken. Hvor er boken tilgjengelig?

 

Are: Boken er gitt ut på eget forlag. Men den er tilgjengelig i bokhandlere og sånn. Men vi foretrekker at folk kjøper den hos oss. Så da kan dere finne den på Kjernepar.no/bok. Eller så kan dere finne den på ressursnettstedet som vi har som heter Kjernemodell.no rett og slett. 

 

Silvija: Veldig bra. Tusen takk for samtalen så langt. Vi møtes som et par minutter til del to som blir en leksjon om eksempler.

 

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læring sertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.University 

 

Leksjon 2 - ID:M0024b

Leksjon 2 - ID:M0024b

Leksjon 2 - ID:M0024b

Velkommen til LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

 

Silvija Seres: Hei og velkommen tilbake til LØRN Fundamentals i digital strategi. Dette er leksjon to og våre foreleser eller samtalepartnere er kjerneparet Are Gjertin Urkegjerde Halland og Mona Sverrbo Halland. Dere er kanskje et kjernepar, men dere har ikke særlig enkle navn. Særlig for en utlending som meg. 

 

Mona Sverrbo Halland: Ja, jeg bruker bare Mona Halland.

 

Are Gjertin Urkegjerde Halland: Du glemte Urkegjerde? Tok du med det?

 

Silvija: Jeg tok det med nå, men jeg glemte nesten Halland. Men dere. Vi er nå i andre del av samtalen om deres kjernemodell som er både en visuell og psykologisk veldig navigerbar modell for smidig ledelse og prioritering av tjenestedesign i både store og små bedrifter og i offentlig sektor og dere har jobbet med ganske mange forskjellige kunder. Og det vi skal snakke om nå er tre eksempler som dere vil dele med våre studenter som er våre lyttere som funker. Hvor vi kan se at folk har hatt glede av dette og litt av deres refleksjoner på hvorfor var dette spennende. å Mona vil du begynne? Hva er det første eksempelet vi skal høre om?

 

Mona: Ja, kanskje du kan ta det med Gjensidige Are?

 

Are: Ja, vi kan snakke litt om Gjensidige. Gjensidige er jo en organisasjon som bruker kjernemodellen veldig bredt i organisasjonen. Man jobber med nye produkter eller nye nettsider eller en ny app. Så er det brukt kjerneverksted for å nettopp samle på tvers av siloer og fagkompetanse. Og bli enige om hovedprioriteringene for hva man skal lage. Sånn at du har en designbrief og en funksjonell spek. I boken så bruker vi et gjennomgående eksempel med en produktside på et nettsted for bilforsikring. Og den er jo på en måte et eksempel som du leser i boken sånn at du skal ha knagger å henge de forskjellige tingene på. Og den er jo basert delvis på noe som som vi gjorde for Gjensidige, men også noe som er veldig felles for alle som jobber med forsikring. Så det er et eksempel på hvordan man kan bruke kjernemodellen til å ha forankring og samarbeid på tvers i en stor organisasjon. 

 

Silvija: Hvorfor funker dette her for en stor organisasjon? Eller hva er annerledes når man gjør dette i en så stor organisasjon? 

 

Are: I store organisasjoner så er gjerne strategien veldig abstrakt. Den har masse kompetanse på brukerbehov og en har masse fag og spisskokmpetanse på både det ene og det andre. Nå blir det vanskelig å ta dette ut i en brukerorientert løsning til en kunde eller sluttbruker, så det at en setter seg ned og lager det bildet for sluttbrukeren først at en snur det perspektivet fra brukerens ståsted. Det er det som ofte løser opp i disse organisatoriske flokene også. Så det er enkle og konkrete som gjør at det er lettere å se hva vi jobber med og hvorfor vi gjør det og hvordan vi må gå frem for å få det til. Så Gjensidige kjøpte 40 bøker og, så jeg gleder meg hva mer vi finner på med kjernemodellen der.

 

Silvija: Jeg mistenker at dere har også veldig fin effekt på nettopp det å koble litt på tvers av avdelinger. det finnes alt for få mekanismer i litt større organisasjoner, og jeg vil høre litt fra Mona også om litt av dette med våre endrede arbeidsmønstre og ledelses mønstre nå når vi har blitt splittet og distribuert på grunn av korona og digitalisering. Om det er noe som faktisk forsterker behovet for den type arbeid. Hva ser du av effekter?

 

Mona: Jeg tenker at vi har vel alle sammen blitt kjent med mye ro og begynt å jobbe i digital workshops. Og det er klart at kjernemodellen fungerer veldig, veldig bra i digitale workshop, men ellers når du kommer inn på ledelses bildet så tenker jeg dette med å få tatt ut innovasjonskraften ned på puddingen som de liker å si i store organisasjoner. Jeg vet ikke om jeg liker så godt begrepet selv. For jeg tenker ideene kommer ikke nødvendigvis fra ledelsen. Det er ikke ledelsen som skal sitte der å bestemme. For å si det sånn så er ofte sånn at når et behov kommer så dukker det opp i et ledermøte, og derfor skal det lages noe nytt. Jeg tenker at den måten å styre på, at man sitter i ledermøte og finner ut at det vil vi gjøre også dytter man det nedover. Når det vitterlig egentlig trengs brukerbehov og det må kobles til strategi på en måte. Så jeg tenker at ved hjelp av kjernemodellen her så tar vi både strategien og løsningsrommet lenger ned. Det er blitt et sånt hierarki fra ledelse og nedover, så vi er jo litt glad i å bruke hverdagsinnovasjon også. Fordi vi tenker at det å jobbe veldig aktivt med å teste ut nye løsninger og teste ut nye ting, og hele tiden ha det blikket opp mot strategien og  brukerbehovet er det som skaper den kraften. Så jeg tenker at vi skal ikke bare snakke om kjernemodell  her som sådan, men det er jo de fleste ledere som tenker at de vil ha autonome team. De vil ha høyt presterende team. Da tenker jeg du må få til at teamet har en god nok struktur til å jobbe autonomt. Og de må også ha verktøy for å kunne jobbe og kunne ha det horisontale blikket. Nå begynte jeg å dra opp et nytt tema fra esken her da, høyt presterende team. Det er det ganske mange andre ting som må på plass. Men jeg ser for meg at kjernemodellen er en liten sånn  brikke. En liten kloss som kan være fin og jobbe veldig strukturert med det du jobber med til en hver tid. Nå vet jeg ikke  om jeg har svart på det du spurte om lenger.

 

Silvija: Nei, jeg tenker egentlig at vi må lede på nye måter, ikke sant. Og det å samle oss strategisk med jevne mellomrom og kanskje ikke prøve å gjøre alt på en gang, men liksom. Ok, vi skal fliselegge dette gulvet. Men la oss legge på tre gode fliser i et hjørne vi har lyst å jobbe med i dag, også skal vi ta noen andre. Så jeg ser at vi blir veldig utfordret på ledelse i både små og store organisasjoner nå som vi ikke sitter sammen så mye. Og når det ikke er så mye mulighete for den kreative vinklingen som vi hadde på kontoret ved kaffemaskinen eller ved do-døren. 

 

Mona: Jeg er helt enig. Men jeg må også si at de digitale kjerne verkstedene vi har kjørt synes jeg bare er bra kjempe bra workshop format som er nettopp det at du jobber to og to sammen fordi to og to synes jeg er bedre enn å være en helt gruppe. Så når vi skal ta outbreak rooms er det lettere å bidra inn når det bare er to stykker som jobber sammen. Og koble seg på enn når du sitter det i Teams møte med 10 stykker og halvparten blir ganske taus. Så det er en god måte og det skaper ganske god trygghet i å bare være to stykker og jobbe i et kjent format. Jeg tror det å ha struktur er enda viktigere når vi jobber digitalt. For da blir ting litt sånn grenseløst på et vis. Det er jo litt paradoks da. Det er jo ikke Canvas vi har laget med kjernemodellen, men jeg sitter å kjenner på at jeg er lei av å ha sånne lapper. Men det er jo litt lapper dette her også. Men det er noe med at den er litt avgrenset. Den er bedre i formen. Og det som vi ikke har snakket om er at du kan sette sammen disse modulene på en litt annen måte. Kanskje har du 10 veier inn og du har en kjerne og du har en vei ut. Vi har satt det opp på en måte som et utgangspunkt, men det kan skje forskjellig hver eneste gang.  Og alltid lage at det ser bra ut og at det er lett å kommunisere for andre. Så jeg liker veldig godt den måten å jobbe på. Og jeg er veldig opptatt av dette med atferdsendring i organisasjoner. Der jeg ser på dette som – jeg vet ikke om du kjenner til begrepet atomic habit? Av han James Cleare. Han har lagd disse små skrittene i riktig retning. Og jeg tenker det å kjøre kjerneverksted på en dag eller en time eller en halv dag er en sånn liten atferdsendring i skrittet mot å løfte hele organisasjonen til å bli mer digital eller digital transformasjon om man skal bruke store ord her. Men man må bare gjøre det sånn hver dag. Litt blanding.

 

Silvija: Jeg har lyst å komme tilbake til dette med disse digitale verkstedene deres. For jeg tror det er veldig mange bedrifter som har behov for noen rammer. Det snakker vi om i verktøykassa vår i vår neste leksjon. Så må dere fortelle oss litt om Mira og Moral, for det har vi også hørt om. Så vil jeg også si at vi har kjørt noen av våre første digitale workshops den siste uken, og jeg har lenge vært litt plaget – jeg holder også foredrag, og veldig mange av mine foredrag har blitt i januar og februar kansellert på grunn av denne siste bølgen av pandemien. Også synes jeg egentlig at folk kaster ut babyen med badevannet. Digitale foredrag kan under riktig forutsetning fungere minst like bra, også lever de mye lenger i tid. Og det er litt sånn med verksted også. Det er ikke et mindreverdig produkt egentlig.

 

Are: Nei, altså, det er mange fordeler med å jobbe digitalt. Og hvert fall når du jobber med noe så konkret som dette. Og kjernemodellen er jo en ting som du kan jobbe videre med. Så normalt i en workshop så sitter du igjen med tusen nye lapper, og ingen vet egentlig helt hva som skjedde. Men her sitter du igjen med et konkret utkast i innhold. En designbrief, en funksjonell situasjon, en tekst kladd som du kan jobbe videre med i det samme formatet. Ha det dokumentert, brukeroppgaver, målene og veien videre. Så har du konteksten mens du jobber videre med løsningen. Så det at resultatet av workshopen faktisk kan leve videre i prosessen. Det synes jeg er en kjempe fordel med å jobbe digitalt. Du har med deg det og kan gå tilbake å se på det underveis. 

 

Silvija: Veldig bra. Dere har også jobbet med noen mindre bedrifter. Hvordan er det annerledes?

 

Mona: Bare det var som en liten ting jeg har lyst å nevne fra en jobb vi gjorde tidligere for politiet som skulle jobbe med forebygging. Og forebygging er alltid vanskelig fordi det er litt ukonkret. Men da ble det gjort en god del brukerinnsikt. Men det som var det helt fantastiske i den sammenhengen var at man fikk dratt inn nattpatrulje der. 

 

Are: Nettpatruljen, altså de som er ute å møter disse voldsofrene som er utsatt for trusler. Vi gikk inn å så på loggene. Hvordan folk faktisk hadde det etter å ha blitt utsatt for et seksuelt overgrep. VI fikk en følelse og gikk dypt ned i  brukerbehovene og forståelsen for dette mennesket som skal møte en nettløsning. Da må vi kanskje være litt empatiske i språket og vise forståelse. Så vi må gå rett på sak og ikke kaste bort tid.  

 

Mona: Men når du da setter sammen noen med den erfaringen fra en sånn nettpatrulje og en utvikler sitter og jobber sammen om hva skal til, det er da jeg synes det skjer en magi når du setter så forskjellige folk sammen til å lage den løsningen som handler om forebygging som i det store og hele handler om å også senke skuldrene. Være empatisk i starten også komme med gode råd. Det skal ikke så mye til. Det å forstå at du er i en vanskelig situasjon. Her er det du må gjøre. Men du må ha den lille setningen først som viser at du kan puste med magen. Du har allerede blitt utsatt for noe, og hele poenget er å lære deg empati først også klar instruks om å være så kort som mulig. Og det kommer ikke av seg selv. Her må man sette sammen folk på tvers og få de til å jobbe konkret og. Nå blir det litt sånn digresjon igjen, men alle kan ikke kode, men alle kan skrive i større eller mindre grad. Få til noe som er godt nok. Så det er jo på en måte det enkleste vi kan gjøre, å sette seg ned å lage stygge tegninger sammen. Eller skrive sammen. For det er ofte folk tenker at det er ikke min jobb. Men litt tvang her altså. 

 

Are: Også har du også strategiene som jobber med strategier. Og gud vet hvor mange strategier vi gikk igjennom i forkant. Bare for å plukke ut essensen, det som gjelder for akkurat disse nettsidene. Men når da disse strategiene settes sammen med nattpatrulje og virkelig kjører strategien ned i praksis og kobler det med bruker behovene så får du ut noe som virkelig er prioritert da. For du har noe med at politiet skal ikke nødvendigvis håndtere alle henvendelser. Hvor mye skal politiet synes er viktigst? Kanskje skal vi sende det til ung.no i dette tilfellet. Mens andre er sånn at okey, her er et seriøst overgrep. Da skal du rett til vakten. Så det å lage sånne prioritering mekanismer i de forskjellige  innholdselementene sånn at den riktige handlingen får en riktig atferd da, i forhold til hva du skal oppnå strategisk. Så vi ønsker rask responstid på visse ting. Andre ting så ønsker vi oss samarbeid med andre aktører. Så når du ser strategien i forhold til det enkelte type overgrepet så ser du sånne ting. Så det å koble ledelsen og de som sitter og snakker med brukerne kan gi magiske resultater. 

 

Silvija: Mona, hvem som helst av dere to, dere har snakket noe om politiet og Gjensidige. Men så er det forsåvidt deler av  både politiet og Gjensidige. Kan dette prinsippet og denne måten å jobbe på overføres også til mye mindre team? Mye mindre selskaper?  

 

Are: Ja, kanskje jeg kan ta det eksempelet med Bold Books. Det var litt artig fordi vi gir ut den boken ved hjelp av disse leverandørene. Så Bold Books er jo en plattform mellom forfattere og frilansere i forlagsbransjen. Så dem kan møte hverandre og faktisk lage gode produkter som går utenfor strukturen i forlagsbransjen. Og at forfatteren sitter igjen med rettighetene og større inntekter og alt sånn. Så det var jo artig at vi var først kunde av Bold Books også kom Bold Books til oss. Også begynte vi å jobbe med kjernemodellen på produktene til Bold Books, da. Og da så vi på at okey, hvordan har du det hvis du lurer på om du vil bli forfatter. Da står du i en sånn limbo mellom katastrofe og suksess og drøm og fiasko. Så det du trenger og det vi fant ut at det folk egentlig trenger var å sparre med en skikkelig manusredaktør og at man blir sikrere på ideen sin. Så da lagde vi en kjerne, et produkt som var sparring med en manusredaktør. Det er liksom spisset produkt i forhold til det å kjøpe en bokpakke eller noe sånt. Så det var et eksempel på at hvis du møter det brukerbehovet så får folk kontakt med manusredaktør og da vil jeg jo gå videre i prosessen. 

 

Mona: Jeg må bare si at det vi gjorde med det prosjektet var at vi kjørte en rekke kjerne verksted der de også så at de måtte gå bort fra at dette koster det, og dette kan skje. Vi gikk liksom rett på det. Når du ikke er sikker på hva du skal gjøre med boken i det hele tatt. Er det godt nok? Er jeg flink nok? De tingene som du sitter å lurer på. Og gjennom det kjerne verkstedet får de også det. De er heller nødt til å snakke med redaktøren vår. Kan dere gi en prøvetime når jeg får diskutert mitt manus med deg? med en lav pris? Diskutere og få den tryggheten som skal til. Også hvis de kjenner litt på hva vil det si å jobbe med en redaktør. Så det er veldig å se hvordan de tenker om sine kunder og sine produkter. Og dette med pris. Det må vi bare vente litt med. Det kommer litt i andre rekke. Også er folk forskjellig. Du ser jo han som Are med bok og rett inn. Det var visst omtrent den eneste som hadde gjort det på den måten. Men igjen, så tenker jeg at med Bold Books så har du kjørt en kombo. De har kjørt mange kjerneverksted som indirekte har blitt kurs i kjernemodellen som de har med seg som en byggekloss videre.

 

Are: Ja, det er jo sånn vi liker å jobbe. Vi kan komme inn å holde kjerneverksted og sånn, men hele poenget er at organisasjonen skal begynne å bruke det selv. At det er en lettvekt metode som man kan ta i bruk neste gang man står i en sånn floke, og neste gang man skal i gang med å bytte prosjekt. Men å lage innhold og sånn, men ofte så handler det om produkter. Produktet i seg selv og innholdet og kommunikasjonen rundt det og hvordan alt henger sammen. Et artig eksempel med Telenor for noen år tilbake så hadde vi et prosjekt der vi skulle lage en nettside som forklarte fakturaen til Telenor. Fakturaene var så uforståelig at det var et nettsted som får det forklart. Men når vi satt oss inn i det så er det jo at folk ikke har lyst å få forklart fakturaen. De har bare lyst å forstå fakturaen. Så kjernen vår var da ikke den nettsiden som skulle forklare fakturaen, men kjernen var selve fakturaen. Du må jobbe med fakturaen sånn at den er forståelig. Så det at du kanskje er litt åpen for hva kjernen egentlig blir til å fått på plass det andre. Kanskje vi skal lage noe litt annet enn vi hadde tenkt fordi nå har vi gått litt strukturert frem og hva er egentlig behovene og hva er strategien ogs videre. 

 

Silvija: Jeg skal komme med en liten sånn provoserende oppsummering. For det dere snakker om virker så utrolig både gøy og nyttig og nødvendig. Men det virker også som i utgangspunktet som common sense når man ser det fra utsiden.

 

Are: Det er sunn fornuft.

 

Silvija: Sunn fornuft. Likevel så tror jeg at folk flest tar seg ikke tid. Og det dere jobber med her tvinger dem i å gjøre noe av dette her som er nødvendig. Så på mange måter så er dette her igjen tilbake til det Mona har snakket om å ved å gi folk noen gode strategi vaner, og tvinge det inn i deres hverdag for så å kunne gjøre det til en livslang vane. 

 

Mona: Det tror jeg er ganske viktig også. For hvis du jobber med bare en liten bit, for det er jo bruker innsikt som ofte svikter. Du orker ikke for mye. Men her så skal det ikke så mye til. Det er kanskje en telefon til 2-3 stykker. Gjerne større hvis du har all verdens tid. 

 

Are: Høre med kundeservice.

 

Mona: Ja. 

 

Silvija: Veldig spennende. Vi snakket om Gjensidige. Vi snakket om politiet og vi snakket om Bold Books og flere andre lignende eksempler hvor folk brukte kjerneverkstedet. 

 

Are: Ja, kjerneverkstedet.

 

Silvija: Ja, hvor målet var å prøve å finne ut hva som var det egentlige behovet og hvordan løser man det på en måte som er veldig tydelig. 

 

Are: Den enkleste og beste måten.

 

Silvija: Enkleste og billigste måten. Tusen takk for en god samtale til, vi møtes om et par minutter for å prøve å fylle på verktøykassa.

 

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læring sertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.University 

Leksjon 3 - ID:M0024c

Leksjon 3 - ID:M0024c

Leksjon 3 - ID:M0024c

Velkommen til LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

 

Silvija Seres: Hei og velkommen til tredje leksjon i LØRN fundamentals om digital strategi med Are Gjertin Urkegjerde Halland og Mona Sverrbo Halland. Nå har jeg glemt Urkegjerde igjen Are? Jeg lærer det innen vi er ferdig.

 

Are Gjertin Urkegjerde Halland: Du er tilgitt. Du er ikke alene.

 

Silvija: Bruker du alle fire?

 

Are: Av og til. Det gir noen stopp effekter jeg har lagt merke til hvertfall. Men jeg er jo stolt av det også. 

 

Mona Sverrbo Halland: Bruker du det når du snakker i utlandet?

 

Are: Mulig jeg dropper det når jeg snakker i utlandet. Det får være grense hva man skal kreve.

 

Silvija: Are og Mona, nå skal vi snakke om verktøykassa. Og kjernemodellen i seg selv er jo et verktøy, men slik jeg forstår det så er det verktøykasse med noe bruksanvisning i tillegg og inni den så har vi sånne ting som business model canvas blant annet. Og hvis vi ikke antar at folk kan noe av disse verktøyene. Hvis dere må velge 2-3-4 av de mest nyttige verktøyene til å skru sammen det flotte kartet som dere har vist oss. Hva skal vi snakke om? 

 

Are: Ja,  det var et vanskelig spørsmål. Egentlig så klarer du deg jo med kjernemodellen fordi den har alt dette innebygd. Du jobber med verdiforslaget. Du jobber med kundereisen. Du jobber med strategien. Du jobber med brukerinnsikten og atferdspsykologien og nudging og sånn. Men ok, det er kjempefint å gå ned i målene for løsningen. Også har jeg en tilnærming som kalles topp oppgave som er da å se på oppgavene og på en eller annen måte konkretisere hva er det aller viktigste oppgavene og spørsmålene folk har. Og for eksempel Gjensidige kjører jo det. De får en liten pop-up på nettstedet med sånn “hva kom du for å gjøre i dag?”. Så tar man all dataen også ser man at det er disse spørsmålene her vi må svare på. Vi må svare på disse tre spørsmålene, så løser det seg. Oslo Kommune gjorde det samme for noen år siden og så på hva lurer folk på. Og det viste seg å være utrolig interessant. For det som ingen hadde tenkt på var at folk var interessert i de offentlige tjenestene er åpningstidene. Ingen hadde tenkt på at åpningstidene var interessant. Hvis du skal på Grønmo og levere søppelet ditt, så lurer du på når det er åpent. Skal du på Frognerbadet og bade, eller du skal på biblioteket. De åpningstidene kom liksom helt i toppen av den undersøkelsen. Så da har jeg et veldig sånn tydelig dette må du svare på. Hvis du svarer på det så løser det seg. Det er liksom  Paretos prinsipp. 80/20. Ofte er det 90/10. 90% kommer for en enkel oppgave. Et enkelt spørsmål. Da må du prioritere det spørsmålet og svare på det spørsmålet. Topp-oppgave og bruker-oppgave er kanskje det viktigste prioriterings mekanismen i kjernemodellen. Det å virkelig spisse det på akkurat det flesteparten av brukerne faktisk kommer for å løse. Så hvis du skulle valgt en igjen, så ville jeg valgt topp-oppgave. Gerry McGovern han som har skrevet mye om dette. Han har også skrevet forordet til boken, så det topp-oppgave perspektivet til Gerry McGovern kan en gjerne søke opp på nettet.  

 

Mona: Kanskje det er veldig lett når du tar topp-oppgaven, men det er litt i modellen at rundt 80% av det du har kunne du bare ha kuttet ut. Det er bare fyllstoff. Det er sider som ingen har besøkt. Nå husker jeg ikke tallene, men mengden nettsider som ingen besøker og som egentlig bare fyller opp internett. For det er det som er litt av cluet her med å bare ta tak i de få oppgavene som mange vil ha. Hvert fall for å unngå å ha alt for mye innhold som ingen bruker. 

 

Are: Microsoft.com hadde på et tidspunkt 10 millioner nettsider og 7 millioner av de nettsidene hadde aldri blitt sett av et annet menneske enn vedkommende som lagde nettsiden. 

 

Silvija: Det er helt utrolig.

 

Are: Og internett. Apropos Gerry McGovern, han skrev en bok som heter World Wide Waste som handler om den digitale forsøpling skutluren. Vi tenker at på internett er det plass til alt. La oss bare pøse ut informasjon. Samle inn Big Data og sånn. Og saken er jo at disse dataene ligger ikke i skyen. De ligger i servere som spiser energi og hver eneste pixel og byte har et miljøavtrykk. Et karbonavtrykk som vi aldri tenker over fordi det er usynlig. Så det å være litt sånn hvor mye funksjonalitet trenger du egentlig å lage? Hvor mange big data trenger du egentllig. Hvor mange nettsider trenger du. Hvor mange videoer. Ha et bevisst forhold til hva en prioriterer. Både gjør du det enklere for brukeren å finne frem for da slipper de. Internsøk har jo aldri fungert og kommer aldri til å fungere så lenge du søker søppel på et nettsted for eksempel. Så bare det å slette 80% av sidene dine på et nettsted så har vi allerede gjort det mye enklere for brukeren. Så det topp-oppgave perspektivet hjelper både å løfte opp det som faktisk er viktig og forteller hva som ingen ønsker. Bare slett det så har du gjort en stor tjeneste for alle. Så slipper du å vedlikeholde tingene også. 

 

Silvija: En topp-oppgave og OK er nevnt av dere. Vil dere si noen noe mer om det?

 

Are: Ja, altså objektive key results. Jeg jobbet i Finn et år og de er helt fantastiske på målstyring. Det handler om å bryte ned og ha noenlunde ambisjon. Også bryter du det ned til en objektive også bryter du det ned til key results. Men i OK så bryter du det ned til sånne generelle resultater. Men hvis du tar objektive og ser på den kjernen vi jobber med nå, så blir det lettere å lage key results for akkurat det du jobber med. Så det å lage målbare parametere, KPIer, måltall er utrolig viktig. Hvis du faktisk skal lage noe som virker så må du vite om det virker. Bare ta nettside eksempelet i boken igjen, så en produktside for en bilforsikring skal øke salget av premium forsikring. Det skal redusere antall henvendelser til kundeservice med 20%, og det skal redusere karbonavtrykk. Det er noen eksempler da. Da tar du den overordnede strategien om et salg og effektivitet, også tar du det ut i den sammenhengen. Så her, på dette punktet så skal du ha færre henvendelser til kundeservice. Det er det viktigste her. Om du skal generere leads eller om du skal abonnere på nyhetsbrev, men at du har noen klare måltall om hva du vil. Hvilken atferd du vil ha og hvilke resultater du vil ha av det og hvordan du skal måle det. 

 

Mona: Ja, det tenker jeg er veldig relevant når du jobber i product team når du fort kan grave deg litt ned i detaljer og lansere forbedringer. Og hvilket mål var det vi egentlig hadde for å sitte å flikke på dette feltet eller hva det skulle være, at det blir liksom liggende i backloggen når man tar tak i det. Og det kan være helt fint. Men av og til kan man miste litt av synet hvilket mål. Også plutselig kommer det en leder eller noen andre i konteksten rundt og lurer på hvilke resultater har dere oppnådd. Så hvis man glemmer litt av den OK eller edge, det er hvertfall det jeg har vært mest borti. Eller Lean Value. Jeg synes de er ganske like, men begge deler handler likevel om det målet som er veldig knyttet til akkurat en bit av den store løsningen. 

 

Silvija: Hvis jeg skal igjen oversette ting til litt sånn lego språk – for jeg mistenker at det er veldig mange der ute som kan la seg skremme av disse veldig flotte utenlandske ord som Lean, Design Thinking og alt det der. Men på veldig mange måter så prøver vi å tvinge folk – når det gjelder Design Thinking, tjenestedesign og alt det vi snakket om rundt det. Kundereisen. Gjør det lett å gjøre rett. Møt folk der de er og sørg for at topp-oppgaven blir løst også videre. Og den andre siden av samme medaljen er at hvis du skal få gjort det, så er du nødt til å prioritere. Og dere nevnte Pareto prinsippet og jeg tror smidig dreier seg om ganske stor grad av noe av det samme. Du skal tvinge deg selv i såpass korte leveranser at du er nødt til å prioritere.  

 

Are: Lag det viktigste. Ola Smule.

 

Silvija: Ta det som teller. Men når man snakker om kundereisen. Dere har nevnt det ordet en del ganger og jeg sitter å nikker. Men jeg har et vagt bilde av at jeg skal prøve å forstå kunden fra da han kommer inn til mitt system, til han forlater meg. Men hvordan jobber man med kundereisen? 

 

Ja, jeg tenker jo sånn som jeg jobber med kundereisen så er det jo typisk at du tar utgangspunkt i kunden og alle kontaktpunktene som kundene kommer igjennom. Kartlegge den. Typisk gjør vi det basert på aller helst god innsikt. Men det viktigste med kundereisen for meg og det å lage kundereiser er de menneskene i rommene. At vi lager de sammen og at vi er enig om hvilke punkter som er. Jeg synes jo sånn sett det har en kjempe verdi for å se det store bildet sammen og skape felles forståelse for hvor er det det fungerer og hvor er det det ikke fungerer. Så synes jeg det er like interessant å finne de punktene som ikke fungerer, som de punktene som fungerer. For å få tak i det siste sist – det fungerer, hva er det vi gjør da her? Og der kommer den positive psykologibiten. Hvordan kan vi “applisere” det på andre felter. Hvordan kan vi utnytte det som vi gjør  bra her til eventuelt der det er dårlig. Så av og til når jeg lager kundereiser så er jeg veldig opptatt av at vi ikke skal bruke mye tid på å få det pixel fint, og det å jobbe masse med uttrykket. For jeg tenker det er prosessuelt. Verdien ligger i å lage det og den innsikten du sitter med. Men det som ofte er, er at du får fryktelig mange meter og det er veldig abstrakt. Sånn hva nå? Hva skal skje? Hva skal skje videre? Og da synes jeg det er veldig viktig å dra det ned. Det ene punktet som enten er bra eller dårlig og begynne å analysere det for hvordan skal vi løse opp ting i det. Og jeg synes jo det er interessant både med at javel, man skal kanskje lage en digital løsning bedre, men det handler også veldig ofte om at vi må begynne å jobbe på en annen måte. Det er noen ting i rekkefølgen her. Så når jeg bruker kundereiser så tenker jeg ikke sånn veldig teknologien og sånn. Det er mer den virksomhets biten. For kjernemodellen så er det at vi lager den kortreist. Så den er mer håndterbar, da. Så vi gjerne kan henge sammen og hvis man sitter med en ren kjær kundereise som man kanskje har fått noen til å lage for seg. Og ikke helt vet hva er skrittet videre. Så tenker jeg det er veldig fint å dra de stegene ned og jobbe med med de konkret. Men jeg elsker å lage kundereiser. Det gjør jeg. Så lenge jeg får en delaktighet. 

 

Are: Jeg må bare skyte inn der. Jeg har jobbet i Netlife og Finn, og veldig ofte i store organisasjoner så hvis du ser i kroken inn på et rom så finner du mange kundereiser som er plottet ut på 8 meter glans og papir, og som folk synes var kjempefint og en god prosess helt sikkert. Men så blir det liggende i kroken. Det blir aldri jobbet med eller egentlig implementert i organisasjonen. Så vi er opptatt av at du jobber med kundereisen hver dag. Så det er fint å lage en overordnet kundereise, men du må ta det ned på jorda og jobbe med det. Og kjernemodellen er egentlig en måte å bygge opp en kundereise fra bunnen av. At du begynner med et kontaktpunkt, også lager du veien videre til neste kontaktpunkt. Også kan du på en måte bygge opp en større kundereise over tid. Så det er et eksempel på hvordan kjernemodellen tar opp en annen metodikk. Sånn at du jobber med en kundereise uten å egentlig vite det. Men du bare gjør det. Så det er det som er relevant her, at den har design thinking innebygd uten at du trenger å si det.

 

Silvija: Jeg liker veldig godt det uttrykket deres om prosessuell verdi. Av og til opplever at folk synes det å gjøre ting som har med ren produksjon eller helt manuelle ting er kjedelig også videre. Men det er litt sånn at der ligger kjærligheten til selve oppgaven og oppdraget. Og det er først når man ahr gjort det en del ganger at man kan begynne å se noen strategiske helheter. 

 

Mona: Ja, det tenker jeg og. Også tenker jeg at det som skjer i folk når de lager det og de ideene som kommer opp er jo det som er gullet egentlig i hele kundereisen. At det har endret folk til å være med på det fordi du har vært med på å lage det.  

 

Are: Også det at du begynner å tenke fra et brukerperspektiv. Du begynner å se at denne mangler innsikt, hva er det egentlig folk lurer på her. La oss ringe til sentralbordet og høre. Det er det som er gøy ved å jobbe i kjerneverksted når folk begynner å tenke på den måten. Hva er strategien her egentlig. La oss se i strategien, ja men selvfølgelig effektivitet. Hvordan kan vi ta ut det, ja da er det antall telefoner til kundeservice. Du begynner å tenke på strategi og du begynner å tenke på brukerbehov og du begynner å tenke på kundereisen og at du gradvis over tid får etablert nye vaner for hverdagsinnovasjon om du vil. Det er vår visjon.  

 

Silvija: Veldig bra. Også har vi snakket om atferdspsykologi ganske løst. Kan ikke du bare si noen få ord om hvordan bruker du det rent praktisk. Kanskje du kan starte med å fortelle og lære meg hva det betyr egentlig?

 

Mona: Atferdspsykologi, det som det blir brukt mest om – der bruker vi også økonomi psykologi. Det handler veldig mye om hvordan vi tenker. Hvordan vi tar beslutninger. Hvordan vi tar valg. Og i hvilken grad vi egentlig lever hele livet vårt på autopilot. Vi tar veldig mange valg som vi ikke reflekterer over at vi tar. Og det kan vi si at er en veldig nyttig funksjon ved oss mennesker. Hvis vi skulle tenkt over hver eneste ting vi gjør så hadde ikke vi hatt kapasitet igjen til å ta mer vanskelige problemstillinger. Så når vi snakker om atferdspsykologi så er det gjerne det å ta tak i både hvordan vi tenker og føler når vi er på vårt beste, men også hvordan vi tenker og føler når vi er i en mer stresset eller mer kritisk situasjon. For da er det litt shutdown av systemet. Men når vi går i den jevne tralten så er det akkurat dette med at vi tar veldig mange kognitive snarveier som vi sier. I stedet for å tenke gjennom alt så har vi lært oss måter å håndtere omgivelsene våre på. Og det er jo derfor vi er veldig rask på å uttrykke førsteinntrykk av folk for eksempel. Det kommer i noen få sekunder. Og det er egentlig sånn at du ser sånn og sånn ut. Jeg tenker sånn og sånn om deg. Det er jo også derfor du gjerne selv om du har tenkt på å slanke deg og at du skal alltid velge grønnsaker fremfor en bolle. Velge den bollen i øyeblikket selv om jeg egentlig har bestemt meg for noe annet. Og det er jo den evige konflikten som vi har mellom det som er automatisert i oss og det som egentlig ligger i noen urkrefter i oss eller i lillehjernen er at vi velger ofte det usunne fremfor det sunne, rett og slett fordi det er andre mekanismer i hjernen som tar over. Men det var litt sånn om atferdspsykologi. Det brukes veldig mye i forhold til folk som endrer livet sitt, prøver å slanke seg eller begynner å trene. Men i forhold til digitale løsninger så handler det gjerne om for eksempel valg arkitektur. Vi vet jo det at folk har en tendens til å velge det som står øverst. De virker på en mest attraktivt. Det er det første. Det står på topp. Det ser ut som at det er det viktigste. Hvis det synes tre ting, så velger folk ofte den midterste. Så hvis du skal selge en ting så må du passe på å sette en pris i midten for det er det folk velger. Så er det mange sånne mekanismer som vi kjenner til. også er det ofte dette med at hvis du vil at folk skal gjøre noe fordelaktig, så er det veldig fint at andre kan se det. Eller for å si det sånn, hvis jeg betaler – Norwegian vil jo at jeg skal betale masse ekstra avgifter, i forhold til atferdspsykologisk teori så vil den effekten av at jeg betaler kanskje noe ekstra til miljøavgift være større hvis jeg kan vise det ovenfor andre. At jeg får en sosial belønning over det jeg gjør. Så et prinsipp handler om synliggjøring. Og det er så utrolig mange prinsipper. For dette forskes det enormt på. Sist jeg sjekket så snakket vi om 200 varianter av kognitive snarveier vi gjør, men som egentlig er litt sånne feilslutninger. Og jeg tror det kommer 50 nye hver dag. En del av de handler jo ikke om digitale løsninger i det hele tatt. Det handler om andre sammenhenger som det testes på. For eksempel hvordan er det med sånne lotteriske sannsynlighet. At folk tenker at det er mindre sannsynlig å kaste 6 på terningen enn 1. Det er på en måte sånn at folk tenker det er vanskeligere med 6 enn 1. Det er litt sånne rare slutninger vi har fordi det er et høyere tall. Det er mer attraktivt og derfor er det mer vanskelig. Så det er mange sånne eksempler som vi kan benyttes oss av for å dytte litt. Gjøre det valget mer attraktivt. Men også hjelpe folk til å forstå. Så det er derfor jeg tenker også dette med sånn kunstig intelligens. Når det kommer veldig sånne komplekse ting til oss så må det nesten dekomponeres for at vi skal henge med å se og forstår vi hva som egentlig har skjedd, da. Så det er så mange aspekter i dette. 

 

Are: Vi snakket akkurat om at vi burde sette opp det kurset med atferdspsykologi. Jeg tror du skal sette det opp.

 

Silvija: Det jeg husker er at veldig mange av de som jeg  har jobbet med i Silicon Valley, eller kanskje ikke min generasjon, men de som kom etter oss. Der er det veldig, veldig populært å ta atferdspsykologi som en del av sin digitale utdanning ved Standford for eksempel. Og det har noe med at man lager jo digital tjenester som treffer folk på en helt annen måte enn når det er person mot person, hvor vi instinktivt spiller på en del av disse tingene. Så har jeg sett Elon Musk tvitret her om dagen en sånn stor plakat – jeg husker ikke om det var 60 eller 90, men det var en stor veldig fin grafisk nesten periode tabell med de vanligste kogninitve biasene. Kognitive snarveier som du snakker om her. Og sa et eller annet om at dette burde være obligatorisk pensum for absolutt alle. Apropos kurset ditt. Og det tenker jeg vi er nødt til å forholde oss i hvert fall noe mer aktivt til. Alle vi som lager digital flater som skal være effektive til å kommunisere det vi ønsker å kommunisere.  

 

Mona: Ja, for det som er så utrolig viktig her er jo at det er jo aldri et ikke-design. Du vil alltid lage et grensesnitt, og da har du satt i gang med valg arkitektur. Og jeg tenker det er viktig å være klar over hva det er du kommuniserer. Så hvis vi ikke har en bevissthet rundt det så kan det jo fort bli det helt motsatte av det du har tenkt. Så dette henger ofte litt sammen med mål og målgruppe for hva er det du ønsker at folk skal gjøre. Det er ikke bestandig noe folk har tenkt over. Og særlig uten å henge ut offentlig sektor eller noe sånt. Men vi skal bare informere. De er et slags medium. Men det er klart du vil at folk skal gjøre noe. Ellers er det ikke noe vits å legge det ut. Det å vite er de litt bevisstløs her eller hva er det de vil? Også selvfølgelig er det alltid et etisk ansvar. Det må liksom opp med en gang, og du skal ikke begynne å manipulere folk. Alt du gjør skal være transparent. Det er jeg utrolig opptatt av. Så du ikke føler deg lurt på et tidspunkt. Så alle er valgarkitektur. Enten du vil eller ikke. 

 

Silvija: Jeg har så lyst å vise det frem, men jeg tror det blir for komplisert. Når jeg skal koble meg ut og lage meg en liten boble, så spiller jeg av og til et eller annet sånn Farm Heroes eller noe sånt noe. Og når du ikke klarer et brett så får du alltid et spørsmål om du vil betale noe ekstra poeng for å få noen ekstra trekk. Og det er helt utrolig hvor aggressive de er med å plassere den knappen som skal få deg til å bruke noen penger over den som sier at “nei nei, jeg bare prøver igjen”. Og der er det ganske tydelig at noen har tenkt veldig nøye gjennom atferdspsykologi og du føler deg nesten som en sviker når du egentlig velger å gå ut. 

 

Are: Det er utrolig mye dark patterns der ute. Det å abonnere på et nyhetsbrev og hvordan du utformer det valget sånn at du manipulerer brukere og det har vært en del saker på det i New York Times på at det er umulig å avbestille abonnementet. Så atferd designet er jo et område der du må trå veldig bevisst. Men du kan ikke la være å tenke på atferds design. Fordi du driver med det. Du må bare være bevisst og transparent. 

 

Silvija: Ja, veldig bra dere. Jeg tror vi stopper der nå med denne leksjon nummer tre. Vi har egentlig ikke snakket om kjerne modellen i seg selv, men på veldig mange måter så er den en kombinasjon. Kanskje gjennom litt sånn og norsk filter av en del av de verktøyene vi har snakket om her.

 

Are: Ja, liten buzzword fritt.

 

Silvija: Veldig flott. Tusen takk for en god samtale så langt.

 

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læring sertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.University 

Leksjon 4 - ID:M0024d

Leksjon 4 - ID:M0024d

Leksjon 4 - ID:M0024d

Velkommen til LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

 

Silvija Seres: Hei og velkommen tilbake til leksjon fire i Fundamentals med LØRN i digital strategi. Våre mentorer og samtalepartnere gjennom leksjonene 1, 2 og 3 var kjerneparet Are Gjertin Urkegjerde Halland og hans kone Mona Sverrbo Halland. Men nå er det bare jeg og Are som skal få lov til å leke kjernepar i ca. 10 minutter hvor vi prøver oss på LØRN. Jeg er spent Are. Hvordan begynner vi?

 

Are Gjertin Urkegjerde Halland: Først må vi velge en kjerne, da. Hva er det vi skal jobbe med? 

 

Silvija: Studentopplevelse. 

 

Are: Studentopplevelse. Er det en kjerne? Vi må definere. Den første biten av kjernemodellen er å finne ut hva er det konkrete punktet vi skal jobbe med. 

 

Silvija: Okey, jeg kan prøve meg på noen tanker. Det ene er hvordan får man folk til å i det hele tatt begynne å lytte? Det virker som en stor forpliktelse å registrere seg og så bruke tiden sin på dette, selv om det er bra for dem. Det er nesten sånn som begynne å trene på SATS, ikke sant?

 

Are: Men jeg tenker det konkrete der er jo podkasten i seg selv. Så i utgangspunktet ville jeg tenkt at kjernen til LØRN er podkasten. Hvis målet er å få folk til å lytte på en podkast og lytte mer senere, så kan det være et konkret og fast punkt som vi kan ta utgangspunkt i da. 

 

Silvija: Okey.

 

Are: Hva er en podkast som elever eller denne målgruppen…

 

Silvija: Vi kaller det egentlig ikke en podkast. For oss er det enten en pakke eller en video av hele samtalen, eller en tekst av hele samtalen.

 

Are: Okey, men en samtale da. 

 

Silvija: Det er en samtale som ligger i kjernen også er det en del pedagogikk rundt det i digitale formater og kanaler som prøver å ekstrahere det ut fra hvilken kontekst folk er i og hvordan noen liker å lære. Noen liker å lytte og noen liker å se. 

 

Are: Okey, det er samtalen da som er kjernen her. Det pedagogiske budskapet som du vil formidle. 

 

Silvija: Og litt spesiell samtale, for den skal være personlig og den skal være uformell på overflaten, men den skal inneholde noe nytt tankegods. 

 

Are: Okey, la oss bruke kjernemodellen her og la oss komme til løsningen til slutt. Men jeg har definert at denne samtalen er en kjerne vi skal bruke konkret, da. Som vi skal begynne å jobbe med. Og det første elementet i kjernemodellen er jo målgruppe. Den rosa trekanten. Så hvem er det vi snakker til nå?

 

Silvija: Det vet jeg aldri helt hvem jeg skal svare på. For egentlig håper jeg å være et slags folkeuniversitet. 

 

Are: Du nevnte studenter? Sa du det? At det var en prioritert målgruppe?

 

Silvija: Vi kaller det våre studenter. Og det er våre abonnement på plattformen. Litt sånn som at du abonnerer på Spotify for å lytte på ubegrenset musikk. Du abonnerer på LØRN for å lære ubegrenset om norske innovasjonshistorier. 

 

Are: Det som er bra er jo en sånn taktikk som heter personas. Det å definere en representativ bruker. Og kjernemodellen passer egentlig veldig fint hvis du jobber med utgangspunkt i en sånn persona. Det kunne vært en SMB leder eller en student. Så kan du fylle ut flere kjerneark for hver sånn målgruppe. Så sitter du igjen med essensen av det som er viktig for alle. 

 

Silvija: Jeg tenker SMB ansatt.

 

Silvija: SMB ansatt ja. Det kan være så mye. Hvem kan det være?

 

Are: SMB ansatt som ikke nødvendigvis er digital native, og som er veldig flink i sitt yrke. Masse erfaring, masse kunnskap, men er lei av å høre om disse  nye hodene. 

 

Silvija: Hva jobber han eller hun med? Vi må se for oss.

 

Silvija: Regnskap for eksempel.

 

Are: Okey, så regnskapsfører. 

 

Silvija: Poenget mitt er at jeg insisterer minst like mye som dere insisterer i deres workshop på tverrfaglighet. Så jeg tror det innholdet vi lager burde være like relevant for en hjelpepleier, en fabrikkarbeider eller en regnskapsfører. 

 

Are: Ja, las oss si regnskapssjefen i en SMB bedrift. Hvilke oppgaver? Hva er det hun eller han er interessert i? 

 

Silvija: Det er der jeg tror vi kommer til kjernen. Og det er at det hun eller han er interessert i er å sørge for at alle bilag er på plass. Og alle regnskapsprosesser er ryddige og følger kravene. Også hører de om denne digitale revolusjonen og vet at det kommer noe sky greier og det kommer noe helt nye løsninger. Og det kommer noe AI, men hva betyr det?

 

Are: Den konkrete jobben der er jo virkelig i ferd med å forsvinne. Regnskap er jo noe som virkelig blir automatisert. Så vedkommende der vil jo ha en ganske innfallsvinkel kanskje. Her må vi ha brukerinnsikt ikke sant. Her burde vi snakket med dette mennesket og hørt hva er det du er opptatt av. Men la oss anta nå.

 

Silvija: Kan jeg bare spørre deg? De som lytter til LØRN, vi har over 3 millioner lyttinger og sånn. Men det er alltid de som allerede er interesserte og nysgjerrige og synes det er kjempegøy å samle på disse perlene. Mens jeg tror de vi virkelig burde nå og de som er vår viktigste kjernegruppe er faktisk de som ikke orker. 

 

Are: Men kanskje en må klare å finne noen temaer som fenger da. Blir regnskap automatisert da for eksempel. Det kunne vært et konkret tema. Så hvis en tenker sykepleiere og hvis du klarer å lage en podkast med et tema som har appell, så kan du nå ut med å markedsføre den podkasten, også kan det være veien inn til resten av LØRN tech sine pakker. SÅ hvis du kan dra denne regnskapsføreren eller denne sykepleieren inn i et tema som er spisset mot en målgruppe, så kan du dra det videre  inn i universet til LØRN. Det er litt sånn typisk kjernemodell tankegang da. 

 

Silvija: Det er litt interessant. For jeg tror egentlig at det finnes uendelig mange interessante temaer for dem også. Men at vi bør lære litt av gode journalister her, eller kanskje av ikke så gode journalister på å lage overskrifter som fenger deg. Også hører du på historier som du faktisk lærer noe av da.

 

Are: Ja, men først og fremst hvis du vil nå denne målgruppen som egentlig er litt våg, det er folk som jobber i SMB. Du må ut å snakke med dem. Høre temaer du er opptatt av, hvilke behov er det du ønsker å lære, hvordan vil du ha det. Du må snakke med brukeren da. Skaffe deg brukerinnsikt for å klare å tilpasse produktet ditt sånn at du har en vei inn. 

 

Silvija: Jeg har ombestemt meg. For jeg tror en mye lettere definerbar gruppe som det er mye mer betalingsvilje rundt er faktisk talenter. Og hvem som helst som er attraktive i arbeidsmarkedet nå omtaler vi som talenter. For alle som en går rundt å lurer på om de skal skifte jobb, og de vil ha fleksibilitet og utviklingsmuligheter. Og det de er nysgjerrige på er gode eksempler på prosjekter som gjør at de har lyst å jobbe i en bestemt bedrift. Men da må vi posisjonere oss og formidle brandet på en litt annen måte kanskje?

 

Are: Ja, men igjen så tenker jeg det er innholdet og temaene. Hvordan skal du fange. Hvis det er målgruppen din, hvilke utfordringer dere har og hvordan kan du spisse innholdet ditt til den målgruppen. Og da må du ha en overskrift med noen temaer som treffer den målgruppen og som du kan markedsføre spist mot den målgruppen. Og trekke de inn i LØRN universet. 

 

Silvija: Det er derfor vi har LEAN og Digital Strategy, men for å være helt ærlig tror jeg at her kan man bruke – også er det mulig at det er helt feil, og da får du korrigere meg. Men det er litt sånn som Henry Ford da han ble spurt om dette med tjenestedesign og kundereise på Ford. T-modell, ikke sant. Og han sa at hvis hadde han spurt sine kunder om hva de ville hatt, så ville de sagt raskere hester. 

 

Are: Problemet er jo at der hadde du en faktisk bil som du kunne kjørt rundt med. Men dette er et litt vagt konsept som du er nødt å formidle. Bilen ser de jo. Den får de lyst på. Men dette litt vage LØRN universet. Det er litt det samme som kjernemodellen. Alt av problemer med å kommunisere kjernemodellen, for kjernemodell handler om alt mulig. Men hvis jeg snakker til en nettredaktør så er det en nettside man må lage. Man må lage en god nettside med godt innhold. Det er et produkt team og de handler om å se sammenhengene mellom produktene og komme opp med et funksjonelt spekk. Så what’s in it for den målgruppen*. Hva er den målgruppen interessert i og hvordan kan du vinkle ditt produkt til det. 

 

Silvija: Det er for å finne din neste arbeidsgiver rett og slett. 

 

Are: Ja, noen temaer. Så hvis du virkelig går inn i den målgruppen og graver litt og finner hvilket tema er det du må ha for å tiltrekke den målgruppen og hvordan skal den videre læringsreisen være der da. Men dette er sånn typisk eksempler på gode diskusjoner som kommer opp med kjernemodellen. Hvem er målgruppen. Hva er det de lurer på. Vi kan ta den neste da, strategien. Hva er det du ønsker Silvija? Hva er målet?

 

Silvija: Da er vi tilbake til smilet, ikke sant? Vi skal lage et bibliotek fult av sånne veldig spennende eksempler på innovasjon i Norge. Og jeg mener at det må være tverrfaglig. For vi har akkurat kjørt noe greier i transport og de historiene – jeg trodde ikke nødvendigvis at dette kom til å være kjernen i min interesse, men det er så spennende at jeg fikk ikke sove etterpå. Men de gode eksemplene har transformative evner og de er transfaglige. 

 

Are: Jeg må arrestere deg der. Det er et virkemiddel.

 

Silvija: Vi skal bygge biblioteket også skal vi bygge en plattform strategi med det unike innholde i det bibliopteket hvor vi skal distribuere dette som en slags ny Spotify for læring. 

 

Are: Vi har dårlig tid. Vil du tjener penger? Eller hva er den overodnede ambisjonen? Plattform og bibliotek er fint, men det er et virkemiddel. Hva er det du egentlig prøver å få til? 

 

Silvija: AKkurat sånn som de fleste av oss har en Spotify konto, så håper jeg de fleste av oss kommer til å ha en LØRN konto. Og det blir en sånn daglig eller ukentlig hygiene å lære seg noe nytt. Du føler at du følger ikke med hvis du ikke hører på disse historiene. 

 

Are: Okey, så du vil ha flere lyttere og du vil ha lyttere ukentlig. Det er to konkrete mål som du kunne satt bare som et eksempel. Som bryter ned og skiller mellom virkemidlene og det som er målbare mål. Du vil ha flere lyttere og du vil ha de til å lytte mer. Så vil du kanskje nå ut til andre målgrupper. Alt dette kan du måle. Hvor mange studenter har du nå? Hvor mange sykepleiere? Målbare mikromål for akkurat denne løsningen. Og akkurat nå så jobber vi med talentene. Og det kan du kanskje måle i en markedsundersøkelse. Du må prøve dette også ser vi hvor stor andel av lyttere fra det segmentet får vi på dette innholdet. Bare et eksempel på mikro strategier da. Det hjelper konkret og det er målbart i forhold til det du holder på med akkurat nå. 

 

Silvija: Ja. Veldig bra. Jeg tror jeg starter der også ser jeg hvor det tar oss. Det som jeg håper at folk har sett er at det dreier seg i veldig stor grad også om å bli stilt noen spennende, men også litt tydelige spørsmål. At ikke det skal bare være akseptanse, men at man skal drive folk gjennom en prosess. 

 

Are: Kjernemodellen handler om å stille de gode spørsmålene. Hvis du stiller de gode spørsmålene så kommer ofte de gode svarene av seg selv. Det er sunn fornuft satt i system. Bare kjapt det vi ville gjort videre var å se på veier inn. Hvordan er det folk tenker? Hvor sitter de? Sitter de på bussen? Hvor er talentene. Kan de tenke? Er de ute å jobber? Sitte seg ned fysisk og mentalt og digital kontekst i hvor de er. Og det neste er hva søker de på på Google for eksempel. Hva lytter de på? Hvor er de? Hvilke situasjoner? Hva er konteksten i situasjonen brukerne er i? Og hvordan kan vi bruke den kunnskapen til å drive trafikk til oss? Så det handler om at da må vi være Spotify på de temaene der. Og vi må søke etter å optimalisere de temaene der. Så er det innholdsmarkedsføring på disse temaene her. Også må vi være tilstede her på NHH og BI. Så alle kanalene du har til rådighet. Hvordan brukerne finner det og får det. Og den neste veien videre er hva vil du skal skje? Jo du vil de skal abonnere. Veien videre og atferd er jo litt ut i fra målene dine. Så da handler det bare om å lage den podkasten da som treffer disse talentene og når ut sånn at du kan lage gode veier inn. Korrektere trafikken og oversette det i atferd som du ønsker i forhold til målene dine. Så da kan du lage en liten kundereise for en målgruppe. Så med brukeroppgave og mål og veier inn og veier videre og kjerneinnhold. Det siste der som vi typisk kommer til til slutt er da hva skal være innholdet i den samtalen, og hvordan skal det vinkles. 

 

Silvija: Det er bestemt. Det er det eneste. Men det å være mye tydeligere på å formidle verdiskapningen. Også formidle hvorfor det er verdifullt å registrere seg på plattformen. Okey, du kan lytte på Itunes eller Spotify, men du kan ikke navigere. Du kan ikke få personaliserte veier. Du kan ikke få spillelister. Du kan ikke få Teams, du kan ikke få sertifikater også videre. Det må formidles mye tydeligere, for jeg tror ikke folk forstå hva er verdien av en sånn læringsplattform er. 

 

Are: Sant, for det handler om å formulere verdiforslaget i tekst. Dette er fordelene, dette er det du får og her er handlingsalternativet ditt. Og bruke litt atferd design og arkitektur og retorikk og alle gode ting for å treffe den brukeren og det behovet sånn at du når veien til mål. Det er essensen her da. Kjernen om du vil.

 

Silvija: Are, tusen takk til både deg og Mona. Det har vært utrolig morsomt å få lov til å lære om kjernemodellen, kjerneverksted og egentlig en veldig effektiv måte å anvende moderne strategi. 

 

Are: Tusen takk for at vi fikk komme.

 

Silvija: Og tusen takk til dere som lyttet. 

 

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læring sertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.University 

You must log in to pass this quiz.

Du må være Medlem for å dokumentere din læring med quizes og motta læringsbevis. Prøv et

Allerede Medlem? Logg inn her

Du må være Medlem for å dokumentere din læring med quizes og motta læringsbevis. 

Allerede Medlem? Logg inn her