2000+ lyttinger
Del denne Masterclass
Dette lærer du om i denne Masterclass
Bibliotek
Om LØRN
© 2024 LØRN AS
“
Velkommen til LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Hei og velkommen til en LØRN fundamentals om fremtidens arbeidsliv med Anne Flagstad og Siri Skavraker fra Telenor Norge. Velkommen begge to dere også. Dette er en samtale som jeg har gledet meg til i et par måneder Anne. Jeg har hatt gleden av å snakke deg om dette på Telenors bedriftsforsamling. Og jeg var så inspirert av at dere ruller ut denne nye normalen i praksis på en lean måte med tjenestedesignmetodikk. På en måte som jeg tror er first in class i Norge, i hvertfall. Det er mange bedrifter som snakker om dette her. Men det er veldig få som har gjort det så strukturert og så utålmodig, og jeg tror det er på tide å være utålmodig for den nye normalen har startet, ikke sant. Så jeg skal si bare to ord om selve produktet, sånn at folk som hører på oss første gang vet hva dette her er for noe. Og så starter vi samtalen. Og dette er altså en samtale i fire deler som har som mål å bli et lite kurs. Vi tror på rask produksjon, og vi tror på uformelle samtaler. Og dette her er da et kurs i fire deler, hvor første del er en introduksjon til tematikken den nye normalen. Den andre delen er deres favoritt eksempler som positivt viser hva den nye normalen kan bli. Den tredje er en liten verktøykasse som andre bedrifter som nå er inspirert av historien deres kan kanskje kopiere fra dere og begynne å anvende selv. Og dens siste minileksjon på ti minutter er et lite verksted hvor jeg som en leder for en SMB ber dere hjelpe meg å komme i gang med å gjøre noe som ligner på det dere har gjort. Høres det greit ut?
Anne Flagstad: Veldig fint.
Silvija: Da begynner vi, også må jeg bare starte med å be dere to flotte damer si noen få ord om hvem er dere og hvorfor synes dere at dette var et nødvendig prosjekt. Kanskje vi kan starte med Anne også gå til Siri.
Anne: Hei. Jeg heter Anne Flagstad og jeg er HR direktør i Telenor Norge. Telenor Norge er den delen av Telenor Group som leverer tjenester i landet Norge. Vi har 3300 ansatte på cirka 20 forskjellige steder i landet, og vi driver alt fra mobiltjenester, bredbånd tjenester, fiber, TV og selvfølgelig også nettverk, mobilnettverk. Jeg har meg Siri, som er senior HR rådgiver i Telenor Norge og vi skal snakke om dette prosjektet hos oss som heter Smidig Dag. Altså denne nye normalen. Det er jo et forslitt begrep, men hos oss har vi utviklet et konsept som heter Smidig dag, og det handler om mer fleksibilitet i arbeidshverdagen. Og det er kjempehyggelig å bli invitert. Og så sier du Silvija at vi er first class, jeg vet ikke om vi er det. Jeg vet ikke om vi har alle svarene. Men jeg tror kanskje at vi har gjort det på metoden vi har brukt. Den har kanskje vært litt annerledes enn mange andre har gjort, så det har gitt oss noen innsikter som vi synes er interessant å fortelle litt om. Så da kan jeg også kanskje gi ordet til Siri som også kan få lov til å presentere seg.
Siri Skavraker: Jeg heter Siri Skavraker og jeg er også veldig glad for å være her og snakke om det vi jobber med og har jobbet med de siste par årene. Jobber i avdelingen til Anne med organisasjonsutvikling og har vært så heldig å være fasilitator kan jeg vel si for dette arbeidet med den nye normalen siden mars 2020. Det begynner å bli lang tid siden. Men vi kommer til å snakke litt om både den metoden vi har jobbet etter, men gjøre det praktisk og enkelt og forståelig. Og litt rundt eksempler på hvor vi er nå også rett og slett.
Silvija: Jeg må spørre dere to spørsmål til. Nå synes jeg dere gikk veldig fort over på det profesjonelle, og vi pleier alltid å spørre gjestene våre om noe personlig. Har dere noen eksentriske hobbyer?
Anne: Da jeg kan begynne. Jeg har ingen hobbyer.
Silvija: Det er eksentrisk nok, kanskje?
Anne: Det er eksentrisk nok, og jeg er nesten litt flau over det. Men sånn er det. Jeg liker faglig utvikling, jobb, familie. Men jeg er ikke så spesiell sånn sett.
Siri: Nei, jeg har en datter på 16 år, så det er spennende i seg selv. Det er en spennende alder, men jeg prøver å også pushe meg selv litt på egne grenser, sånn at det siste spennende jeg gjorde var å hoppe i et tandemhopp i hvert fall. Sånn at jeg har av og til noen sånne ting jeg føler jeg må prøve å utfordre meg selv på.
Silvija: Blåse av spindelvevet rett og slett.
Siri: Ja.
Siri: Sånn er det å bli 50.
Silvija: Ikke sant. Jeg skjønner det. Jeg er egentlig litt mer i Anne sin gate akkurat nå. Jeg er blir snart 52, men jeg synes hverdagen er litt for spennende i seg selv. Så det takes all I got. Men så vil jeg spørre dere litt om Telenor Norge. Hvor mange ansatte er det? Og hvis jeg forstår det riktig så er dette i seg selv et veldig distribuert selskap og veldig digitalt smart selskap. Så dere hadde et ganske spennende utgangspunkt?
Anne: Ja vi er jo et distribuert selskap på den måten at vi er på 20 forskjellige steder i landet. Fra Svalbard i nord til Kristiansand i sør. Cirka 2000 av de 3300 sitter på Fornebu. Altså i Bærum utenfor Oslo. Og resten sitter da spredt rundt om kring på 20 steder i landet. Også sa du digitalisert smart selskap, vi leverer jo den digitale grunnmuren til landet Norge. Både gjennom bedriftsmarkedet og privatkunder. Men vi har nok ikke hatt de mest avanserte digitale verktøyene for å si det sånn. Og da korona kom og vi gikk på hjemmekontor 80% av oss over natten, så hadde vi ikke teams. Så vi var ikke et veldig modent digitalt selskap sånn internt. Det var vi ikke på det tidspunktet. Men vi er blitt bedre nå og det har korona hjulpet oss litt med. Jeg vet ikke hva du tenker Siri? Om du synes vi var veldig digitalt modne?
Siri: Nei. Jeg tror vi er akkurat som med de fleste andre, hvis man kan si det sånn. Så vi har flyttet oss veldig langt i løpet av de siste par årene som sikkert også mange andre har måttet gjøre. Men ja, vi har fortsatt en vei å gå.
Silvija: Der husker jeg egentlig at Sigve Brekke fikk en del medieoppmerksomhet rundt oppslag som gikk på dette her med at nå skal vi kanskje jobbe på nye måter. Og kanskje det å gå tur sammen er et like bra møte som å sitte i et møterom, og denne tanken med at kanskje ikke man skal komme på jobb hver dag, det var veldig nytt tidlig i korona tider. Og dere har også jobbet ganske aktivt ser jeg når jeg besøker dere på Fornebu med denne tankegangen på hvordan skal kontorene egentlig brukes? Og hvordan funksjonelle sider av fysiske kontorer og hybride kontorer og så videre. Så jeg synes dere har vært veldig spennende på dette med å tenke fremover og eksperimentere fra tidlig av. Og det første jeg har lyst å spørre om – kanskje vi kan starte med deg Anne på det prinsipielle? Det jeg leser rundt omkring og det jeg se rundt om kring er at det er historisk høy turnover. Folk flytter seg fra jobb til jobb, og det er to krav de stiller til sine arbeidsgivere. Det ene er utviklingsevne, og det andre er fleksibilitet. Og vi vet ikke helt hva noen av de to tingene betyr, men vi ønsker at det skal være noe bevegelse på det hvert fall. Og der har dere jobbet med begge tingene, men vi snakker nå om fleksibilitet i denne samtalen. Hva ser dere hos deres ansatte? Hva vil de ha og hvordan har dere gått frem for å finne ut av hva er realiteten der?
Anne: Jeg kan ganske snart gi ordet til Siri, for det hun som kan alle funnene våre i detalj. Men la oss gå tilbake til mars 2020 da vi ble kjent med hjemmekontor over natten. Og veldig raskt etter mars 2020, allerede i april så gjorde vi den første store medarbeiderundersøkelsen som sånn puls undersøkelse til alle medarbeidere for å sjekke hvordan har de det. Og det var med utgangspunkt i en bekymring, ikke sant. Vi hadde ikke så gode digitale verktøy og i det hele tatt hvordan har de det? Og det som var så veldig tydelig tilbakemelding der, da er jo at dette gikk over all forventning. Det var mye bedre enn vi hadde fryktet. Og da var vi ganske raskt ute for da tenkte vi at her er det noe. Da var det veldig tydelig tilbakemeldinger i den store undersøkelsen at her er det noe som kanskje er varig. Også besluttet vi ganske raskt at her må vi undersøke nærmere. Så vi inviterte 40-50-60 medarbeidere til en til en samtale for å både finne ut hvordan de har det, men også hva de tenker fremover. Er dette noe vi kan jobbe mer med? Denne fleksibiliteten. Så vi ble nysgjerrige. Så da begynte vi ganske raskt å beslutte at vi skulle lage et designprosjekt fordi her var det noe vi ønsket å videreutvikle. Så skal det sies at fleksibilitet når vi gjøre våre medarbeiderundersøkelser flere ganger i året, så stiller vi mange spørsmål, men vi stiller blant annet mange spørsmål om blant annet hva er det du setter mest pris på ved å jobbe i Telenor Norge? Og der kommer spennende oppgaver og kollegaer, men også fleksibilitet. Så vi visste jo at det var en styrke i vår organisasjon. Og da skal jeg snart gi ordet til Siri, for da er det litt interessant hva Siri i basert på den innsikten hentet inn med hjelp av designmetodikk fra alle disse medarbeiderne. Totalt har vi 60 medarbeidere involvert. Så der var det noen interessante funn knyttet til dette med fleksibilitet.
Silvija: Før Siri bygger på dette her, så må jeg bare prøve å oppsummere sånn at vi alle sammen henger med. Slik jeg hører deg Anne er at vi forventet katastrofe, men det viste seg at det var ikke katastrofe å måtte jobbe hybrid eller heldigitalt. Og at folk kanskje oppdaget også noen nye måter å jobbe på. De satt veldig pris på at det er fortsatt veldig spennende oppgaver som kan løses i den nye settingen. Det er fortsatt god kontakt med kollegaer og fortsatt fleksibilitet. Så trenger jeg bare å få dette inn i mitt rammeverk. For det jeg har hørt er at man har blitt mer effektiv, men mindre sosial.
Anne: Ja, altså, vi målte jo både motivasjon – om man er motivert til å gjøre mer enn det som kreves som et minimum av seg. Og tilrettelegging. Om man kan jobbe effektivt. Og på begge parameterne så gikk vi veldig opp i forbindelse med korona i april 2020. Så har vi gått litt nedover igjen nå etter to år i korona og man er litt sliten. Men det var det som gjorde at vi ble nysgjerrige og det var det som var den store overraskelsen. Også er det helt riktig. Vi blir overrasket og vi blir nysgjerrige. Også begynte vi å undersøke hva er det egentlig medarbeiderne tenker og føler om dette? Så begynte vi å grave dypere i det. Og da oppdaget vi dette med den nye normalen og fleksibiliteten mer som en varig ny arbeidsform. Og da skal jeg gi ordet til Siri, for hun kan da oppsummere litt de funnene vi fant. Det er noen dimensjoner i denne fleksibiliteten som er ganske interessant og som er viktig å få med seg når man snakker om den nye normalen. For det er jo ikke bare bra, ikke sant. Det er også noe som ikke er så bra med det.
Siri: Det vi gjorde som Anne sier er at vi hadde ingen fasit, men alle satt å lurte på det samme. Både hvordan blir fremtiden generelt og hvordan blir arbeidslivet etter korona. Så vi inviterte ca. 60 personer i organisasjonen til en til en samtaler. Og det var yngre, eldre, ledere og medarbeidere. Ulike typer roller og geografi også videre. Alle takket ja. Det var en times samtale og vi prøvde å ha noen fysiske der det gikk og noen digitale. Og det var åpne samtaler. Det var ikke noe intervjuguide og ikke noe forhåndsdefinerte svaralternativer. Det var rett og slett en samtale der vi bare spurte hvordan har du det? Hva tenker du om situasjonen akkurat nå? Også kom vi inn på hva tenker du videre og hva ønsker du? Hva er dine tanker om fremtiden? Og vi trengte nesten ikke å si mer for det kom så utrolig mye gode refleksjoner. Det var stor grad av undring egentlig og det var spørsmål som ble stilt ut i luften. Det var knagger å henge ting på. Og etter hvert når vi begynte å sortere disse samtalene og alt som kom opp i samtalene så dreide det seg om veldig mye mer om enn akkurat hvor skal jeg sitte å jobbe i fremtiden? Det dreide seg egentlig om alle dimensjonene i en arbeidshverdag. For de sa at det er ikke om jeg sitter på den eller den stolen eller det og det huset. Det er så mye mer som må være på plass for at jeg skal kunne ha en god og fleksibel arbeidshverdag i fremtiden. Og det første funnet vårt da var at alle synes det er positivt ønskelig med en fleksibel arbeidshverdag. Det var unisont. Det var uten tvil det største funnet. Så det sa alle.
Silvija: Jeg må spørre deg her, fordi mente lederne det samme? Det jeg hører nå – og her kan det hende at det er litt forskjellige generasjoner, forskjellige personligheter som plutselig kommer til spill. Men det er en del ledere som sier at nå må vi møtes, for ellers går det ikke å bygge kultur. Men kanskje det går å bygge kultur også digitalt?
Siri: Når vi hadde disse samtalene i starten av korona så sa både lederne og medarbeiderne at dette fungerer jo helt utmerket. Det er noen startvansker og det er litt som må på plass, men dette er jo effektivt og fult mulig. Så ingen forskjeller i det, men da hadde vi ikke enda begynt å praktisere det. Da satt vi mer eller mindre frivillig på hjemmekontor alle sammen. Men funn nummer en var at dette var positivt og ønskelig. Dette må vi utforsker nærmere. Men så var det også noen andre funn som kom opp og det var blant annet nummer to. Det må være frihet til å kunne velge. Det var også en unison tilbakemelding. Hvis det ikke er frihet til å kunne velge, så kan vi ikke kalle det fleksibilitet var da konklusjonen på det fra våre ansatte og også ledere. Men så slang alle på at det må jo være noen rammer. Det kom som en bisetning etterfølgende av dette. Så frihet til å kunne velge var et hovedfunn, men det må jo være noen rammer vi alle kan være enig om.
Silvija: Der må jeg igjen bare pakke litt ut. Fordi to-tre ting jeg er nysgjerrig på er at det jeg ser når vi trodde at korona var over, så var det veldig mange som sa at nå blir det veldig deilig å komme tilbake på jobb også videre. Også viste det seg at folk dro ikke så mye tilbake på jobb som man trodde de skulle. Man fant ut at den rushtiden og pendle tiden kan jeg kanskje klare meg uten likevel. Litt mer enn jeg trodde. Men som du sier kan det ikke være sånn at alle skal velge det som passer dem. For da blir det umulig å samkjøre. Det blir anarki. Så det med å bygge disse rammene på avdelingsnivå eller på et eller annet nivå.
Siri: Ja, vi tok jo tak i denne problemstillingen som en av tre, egentlig, som vi jobbet veldig mye med i fjor. Det var det å utvikle hva skal være våre rammer eller retningslinjer eller guidelines. Og så tok vi med oss”
“
Velkommen til LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Hei og velkommen til LØRN fundamentals om fremtidens arbeidsliv med Anne Flagstad og Siri Skavraker fra Telenor Norge. I denne leksjon nummer to skal vi snakke om konkrete eksempler på what good looks like i denne normalen, og der har Anne og Siri ledet et utrolig spennende prosjekt basert på tjenestedesign i sin strategiske HR arbeid hvor de har spurt sine egne ansatte om hva de ønsker. Også har de testet hva dette kan funke. Og nå håper jeg å høre om noen av de eksperimentene, særlig de som dere har valgt å beholde. Hvem vil starte?
Anne Flagstad: Jeg kan kanskje starte litt også kan du fylle på Siri. Vi har jo et konsept som ikke er ferdig enda. Vi må prøve ut, teste ut, ta lærlinger og ha en portefølje av tiltak hele veien. Også har vi ikke fått mer enn 8-10 uker i høst hvor vi kunne praktisere vår nye fleksible arbeidshverdag da vi hadde denne nye lille pausen i korona. Men vi har jo gjort oss noen lærlinger da allerede. Vi ser også at vi har måttet ha noen webinarer og noe opplæring både av ledere og medarbeidere i forhold til hvordan man skal forstå de retningslinjene. Hvor går grensen for hvor mye autonomi jeg kan ha? Er det lov å si til en medarbeider at nei, du må komme tilbake. På hvilke premisser kan jeg si det? Så særlig disse rammene og retningslinjene har vi brukt en del tid på diskusjon. Så vi har ansatt webinar for alle medarbeiderne hvor vi har gått gjennom retningslinjene. Og fått spørsmål diskutert. Og vi har hatt det samme med lederne i to omganger. Ikke sant Siri? Først før vi gikk live i høst også hadde vi en oppfølging nå rett før vi måtte lukke ned igjen. Og da fikk vi tilbakemeldinger på at det var for noen ledere vanskelig å manøvrere i hvor langt vi kunne gå i å si til medarbeiderne at vet du hva, du må komme tilbake til kontorene fordi det er viktig for teamet hvis vedkommende sa nei. Rett og slett litt arbeidsrettslige ting som de synes var krevende. Vi hadde også en lang diskusjon om kan en divisjon si at dere må komme på jobben tirsdag, onsdag, torsdag fordi det er viktig nå. Vil det være i brudd med det prinsippet de har eller vil det være i tråd med det prinsippet de har? Så vi har brukt litt tid på akkurat disse rammene på å teste ut, forså, prøve, tolke i felleskap rett og slett. Så det er et eksempel på at selv om vi har ganske tydelige retningslinjer, så er det alltid sånn at det er i det praktiske man må finne ut av hvordan dette fungerer.
Silvija: Jeg hørte deg si tre ting i dette overordnede eksempelet som jeg synes er veldig spennende. Det ene er at du snakker om felles forståelse for prinsipper. For da kan man kanskje utlede noe selv og det man ikke forstår. Det finnes det åpne kanaler for for å finne frem til. Og i disse usikre tider og med stadig endrede retningslinjer så må det være kjempeviktig. Jeg tror det verste som skjer er at folk blir forvirret og skremt. Også tenker jeg dette med å forklare disse rammene og bygge kunnskap rundt det. Det at dere har sørget for gode webinarer, at det finnes noe skriftlig og at det finnes noe visuelt. At det finnes etter hvert disse fjellvettregler for det hybride arbeidslivet virker veldig sånn samlende og betryggende og kanskje oppmuntrende også i usikre tider.
Anne: Jeg tror det er veldig viktig. Og vi har også gjort dette i samarbeid med våre tillitsvalgte. Så vi har jo gått gjennom de vanlige drøftinger prosessene sånn at vi har god forankring i alle fagorganisasjonene hos oss også i forhold til hvordan vi har valgt å legge opp dette. Så det er helt riktig at her prøver vi å feile litt. Og det er i anvendelsen i praksis at du ser hva som er enkelt å forstå og hva som ikke er enkelt å forstå. Det er derfor vi er opptatt av å ta dette området med arbeid i utlandet for eksempel. Det var det mange som synes vi var veldig restriktive på. Og de kunne ikke forstå hvorfor. Også forklarte vi hvorfor. Så derfor har vi også sagt at det er kjempeviktig at man kommer å spør konkrete eksempler. For da kan vi bygge opp et bibliotek. En felles forståelse av om det er mulig å sitte fem dager på hytta i Sverige. Er det mulig? Eller er det ikke mulig? Eller er det mulig å bo fire uker i Nederland? Eller kan jeg det ikke? Så vi får bygd opp et felles bibliotek av caser og forståelse av hvor grensene går også. Det er jo ingen av oss som har disse hundre prosent svarene. Disse svart hvitt svarene finnes ikke. Så vi må utvikle kunnskapen om dem sammen. Og da er det kjempeviktig at vi også får spørsmålene inn. Jeg lurer på? Er det mulig? Verdien ligger i at vi har den tilbakemeldingen hele tiden. Det var derfor vi også hadde det andre webinaret for ledere fordi vi fikk tilbakemeldinger på at det var noen ledere som synes det var vanskelig å sette grenser om hvor langt kan jeg gå og hvor tydelig kan jeg være. Og da tok vi et nytt webinar hvor vi samlet opp alle disse spørsmålene sånn at vi fikk en felles diskusjon rundt det. Fordi det er ingen svart hvitt svar her. Det er det som er utfordringen og muligheten.
Silvija: Siri, hva er ditt favoritt eksempel?
Siri Skavraker: Nei, jeg henger meg litt på det som Anne har vært inne på her som også går på involvering og nettopp det å utvikle basert på læring. Men et annet eksempel er jo praktiseringen av disse rammene. Hvilke muligheter det kanskje kan gi i denne nye hverdagen. For det er klart at når vi har denne fleksibiliteten i bunn så gir det veldig mange nye muligheter. Kanskje til å ansette kompetanse som vi ellers ikke ville fått tilgang til på grunn av bosted for eksempel. Så vi har noen gode eksempler i forhold til nettopp det at det åpner noen nye muligheter selv om du kanskje bor litt lenger unna et kontor enn vi tradisjonelt har gjort. Telenor Norge har jo kontorer over så og si hele landet. Så de fleste har jo da muligheten til å jobbe for et telenorkontor i nærheten av der man bor. Så da åpner man nye muligheter i forhold til rekruttering. Det er vel du enig i Anne? At vi har hatt et par gode eksempler der. Det tror jeg vi vil se mer av.
Silvija: Jeg tror at dette er et poeng som folk burde ta til seg så fort som overhodet mulig i denne egentlig voldsomme kampen om talenter nå. Og nettopp det dere sa om at nå kan man få tak i kjempeflinke folk som ellers ikke kunne jobbet. Hadde det vært sånn at man måtte flytte eller flytte ungene ut av skolen og så videre. Så det er en utrolig effektiv og viktig sånn company branding sak. Der har jeg hørt om noe som heter splunk?
Anne: Ja, alle som jobber i IT vet hva splunk ressurser er. Det er noen som kan noe helt spesielt innenfor IT drift. Og det er det veldig få av. Og alle kjemper om de få som kan det og vi har lett etter splunk ressurser i flere år. Og nå har vi endelig fått et gjennombrudd hvor vi har en splunk ressurs som har begynt å jobbe hos oss og som bor et annet sted i landet enn der kontoret for splunk teamet er. Men gjennom da denne fleksibiliteten har da sagt ja til å jobbe for Telenor, fordi da kan vedkommende fortsette å bo der vedkommende alltid har bodd. Men heller da pendle til et regionskontor og eventuelt inn til Fornebu. Så den fleksibiliteten gir oss mye. Den er ikke på attraktivt internt i Telenor, den er også attraktivt ute i arbeidsmarkedet blant de talentene som er er ute.
Silvija: Og jeg tror at i den nye generasjonen som er så veldig opptatt av work-life balance vil det å være nærmere naturen, nærmere resten av familien eller hva det måtte være – hvert fall på deltid, være en utrolig viktig del av rewards goods man assosierer med jobben.
Anne: Ja, og en av de tingene vi så veldig tidlig som Siri også vet er at betydningen av geografi har forandret seg. Sånn som før korona så var det sånn at hvis du var så uheldig å ringte inn til et møte hvor flertallet satt på Fornebu og det ringte inn fra en av de andre kontorene våre var du med i møtet på en litt dårlig konferansetelefon som ingen egentlig hørte på. Så det som også er veldig tydelig tilbakemelding veldig tidlig etter at korona startet når vi gikk på hjemmekontor er at geografiene, altså kontorene utenfor Oslo følte seg mye mer inkludert. Plutselig begynte vi å ha allmøter på workplace for alle i stedet for at vi hadde det nede i en kantine hvor vi streamet det.
Silvija: Det er ganske demokratiserende.
Anne: Veldig demokratiserende. Veldig. Det er voldsomt demokratiserende rett og slett. For plutselig så følte man at man var med selv om man satt et annet sted.
Silvija: Plutselig va det ikke sånn at bare de på Fornebu var team A og resten team B. Nå er det sånn at alle er med på like premisser og kanskje litt på tvers av tid også hvis man akkurat da måtte hente ungen eller kjøre til legen eller noe. Så kan man likevel se dette etterpå.
Anne: Ja, så geografi dimensjonen forandret seg helt for oss til det positive. Så det var veldig tydelig. De som satt utenfor kontorene følte seg plutselig som en del av Telenor Norge.
Silvija: Også har jeg lyst å høre dere litt på dette hjemmekos prosjektet. Jeg synes det er veldig spennende investering hvor kontoret før skulle være veldig funksjonelt og kaldt og du skulle fokusere, men nå når vi jobber hjemme og overalt og til alle døgnets tider så må man friste folk tilbake på kontoret og være veldig bevisst med hva man frister dem med. Så hva har dere funnet på der?
Anne: Ja, kontor-kontoret og hjemmekontoret. Det høres ut som at det vi har gjort er veldig dyrt og vanskelig. Det er det ikke. Vi har bare reallokert noen resepsjoner som ikke var så veldig hyggelig i utgangspunktet. Vi har kjøpt noen gamle gjenbruksmøbler. Vi har pusset opp en del gamle møbler vi hadde fra før. Og satt de inn der. Det er veldig elliptisk og ikke corporate i det hele tatt. Men det handlet om å få opp bord, stoler så man kunne sitte sammen. Også satte vi kaffeautomaten ut der fordi kaffe trekker folk alltid. Så vi tvang folk til å stå i kø på tvers av team og divisjoner. Så det er ikke noe hokus pokus egentlig i forhold til det. Så har vi til og med innført sjokolade ved kaffeautomaten. Så lurer vi litt på om det er sånn helsemessig fornuftig, men vi gjorde ikke det bevisst for at folk skulle komme tilbake til kontoret, men wow hvor populært det er med den bitte lille snickersen som ligger der ved siden av kaffeautomaten. Så det er ikke sånn veldig grand breaking spesielle ting, vi har bare prøvd å lytte til organisasjonen og sagt at når vi er på kontoret så vil vi jobbe sammen med noen andre. Vi vil møtes. Vi vil etablere faglige og sosiale relasjoner. Og da må vi få et sted å gjøre det.
Silvija: Tror kanskje at kontoret må bli på en måte litt den nye kirken – så får folk tilgi meg om det er en respektløs referanse. Men et sted hvor vi møte for å utveksle ideer og for å bli inspirert og for å samarbeide om ting som er egentlig morsommere å gjøre sammen enn hver for seg. Så synes jeg at det har vært en del tendenser med vanskelige tider, kutte kostander også går kaffeautomatene også går frukten også går lunsjen. Men det er det dummeste man gjør hvis man egentlig vil motivere folk til å stå på litt ekstra.
Anne: Ja, og hvert fall at det skal være litt ekstra å komme på kontoret. For vi har jo veldig god kaffe hjemme. Vi har jo sånne kaffeautomater som koster mange penger i privat øyemed alle sammen. Så jeg tror ikke vi bruker noe mer penger på kaffe på denne måten Siri enn før. Det er bare det at i stedet for at jeg står inne i en arbeidssone og tømmer kaffekoppen min, så står jeg i en kø og jeg treffer kolleger i en annen divisjon. Så kostnadsmessig er ikke dette noe dyrere for oss sånn sett.
Siri: Og det treffer jo. Det er ikke å lokke egentlig tilbake, for det treffer med det behovet de ansatte sier de har. De sier de ønsker å ha et sted å sette seg ned når de treffer en kollega på veien. Kanskje for å løse en sak eller bare dele litt erfaringer eller bli kjent for eksempel. Så de endringene vi har gjort er basert på innspill og ideer for ansatte. Og en enkel ting som vi gjorde som var veldig basert på innsikt var at vi hadde alt for få stikkontakter i disse fellesområdene. Mange som sa at vi bruker ikke de mulighetene som er der fordi det er ikke mulig å lade pcen eller mobiltelefonen noen sted. Så det å få opp mer stikkontakter og sette opp noen brukte møbler gjorde at bruken økte.
Silvija: To ting jeg vil spørre dere angående dette. Dette er vel mulig å gjøre i alle kontorer? Dette trenger ikke å koste mye og det er ikke noe som er forbeholdt Fornebu. Det er første spørsmålet. Og det andre spørsmålet jeg har er om det finnes noen eksempler på ting som dere har prøvd, men forkastet? Gitt litt design thinking og noe man prøvde som ide, men fant ut at dette passer ikke oss.
Anne: Det er vel ikke noe vi har forkastet enda, men vi har vel litt lite tid til å praktisere alt. Sånn at i forhold til de nye kontorløsningene så kommer vi hvert fall til å følge mye med på bruken. Og at vi forhåpentligvis snart kan komme tilbake igjen. Vi rakk å høste litt erfaring i høst, men det kommer vi til å få ny innsikt om. Så det kan godt hende at hvert fall de kan videreutvikles til de oppgraderte kontorlokalene. Så har vi hatt fokus på å etablere disse grunnleggende rammene. Og de også må vi praktisere mer og justere underveis hvis det tilsier det. I tillegg så var det behov for å få på plass en del digitale verktøy for oss som vi har gjort. Og nå er det igjen da begynne å praktisere og bruke de og kanskje lære å utnytte de bedre.
Silvija: Der også kan man gå seg litt vill i slakker og treller og alt mulig?
Anne: Ja, og det som vi på en måte nå har sett som igjen er basert på innspill og tilbakemeldinger i disse workshopene er at det er ikke flere verktøy vi trenger. Vi trenger en standardisering. Hvilke verktøy skal jeg bruke til hva. Det er det ene. Og det andre er jeg trenger opplæring. Jeg trenger å kunne bruke det til det fulle potensialet. Så det var også litt overraskende for oss. Vi har jo egentlig før korona hatt veldig lav score på tilfredshet med verktøyene våre. Det er alltid noe finere og bedre jeg vil ha. Men det har stilnet litt, ikke sant Siri? Nå har vi nok. Det viste seg at Teams fungerte til mange flere ting. Jeg tror kanskje til og med at noe av dette som vi har hørt tidligere som dette jaget på nye verktøy hele tiden egentlig handler om at vi har ikke tatt oss tiden med å finne ut av hva de virkelig kan disse verktøyene. Det viste seg jo når korona kom og vi ikke hadde Teams, at Skype kunne mange flere ting enn jeg hadde trodd.
Silvija: Den kan fjerne rynker. Eller Teams kan et hvert fall.
Anne: Ja, ikke sant. Det viste seg at jeg hadde ikke egentlig lært meg det verktøyet. Det ser jeg nå. Vi har fått en mye større digital selvtillit som har gjort at vi faktisk kan bruke de verktøyene vi har og det handler ikke om flere, det handler om mer opplæring og bli enda flinkere på det vi har. Og det er veldig fint. Og det har med en sånn digital selvtillit vi har fått. Det er mange ganger man kan tenke at uff, dette har vært kjipt med korona. Men det har skjedd ganske mange ting. Vi hadde ikke klart å lage en change management plan så effektivt for så mange av de endringene vi ser i norsk arbeidsliv hvis det ikke hadde vært for korona.
Silvija: Og det er litt sånn never waste a good crisis. Nå er denne endring muskelen varm. La oss bruke den før vi bestemmer oss for at nå skal vi ta en liten pause. Og derfor er det utrolig viktig at dere gjør dette så proaktivt som det dere gjør og med en sånn god prosess som motiverer og involverer. Jeg vil spørre dere om smidig dag 2022. Hva er det for noe?
Anne: Smidig dag 2022 ligner mye på smidig dag 2021. Men det vi sier er at vårt konsept, vår arbeidshverdag som skal passe best mulig for deg og ditt liv samtidig som Telenor fortsetter å digitalisere Norge. Det er et konsept som er under videreutvikling. Det vil forandre seg litt avhengig av hva som er behovene våre. Det vil forandre seg litt avhengig av lærlingene våre. Så nå har vi vært gjennom første fase og laget tre dimensjoner og en rekke fokusområder som vi sammen med medarbeidere har prioritert. Vi startet med ramme, vi startet med digitale verktøy. Vi startet med å gjøre noe fysisk med de fysiske kontorene. Nå skal vi jobbe med ledelse, kompetanseutvikling. Altså noe av de andre områdene. Så det er det som kommer til å være fokus fremover nå. Da skal vi følge opp de tingene vi har implementert og videreutvikle de. Så skal vi lage nye løsninger på de områdene vi ikke har begynt å jobbe på enda. Så smidig dag er ikke skrevet i stein. Smidig dag er ikke en oppskrift. Det er ikke en retningslinje. Det er en tjeneste eller et produkt som videreutvikles i samarbeid med de som bruker det, nemlig medarbeidere av Telenor Norge.
Silvija: Kontinuerlig prosess?
Siri: Og prioriteringene blir til via innsikt fra ansatte som var tydelig på dette at i starten så trenger vi å vite hvilke rammer eller regler som gjelder. Og det er noe med de digitale verktøyene som vi må få på plass. Og jeg har noen behov for kontoret enten jeg jobbet på et Telenor kontor eller hjemme. Få på plass det først var på en måte prioriteringene. Også sier ansatte nå i workshoper og samtaler at nå vil vi begynne å praktisere. Nå må vi jobbe med hva det vil si å lede og bli ledet i denne nye normalen. Hva vil det si å samhandle når vi ikke ser hverandre hver dag. Dette er det vi ønsker løsninger på. Det blir riktig nå når vi nå kommer tilbake etter hvert og ikke ser hverandre hver dag. Så det er bakgrunnen for 2022. Hvert fall hovedprioriteringene samtidig som vi skal fortsette å ha øynene på disse rammene og om de må justeres basert på praktisering. Og er kontorene sånn som de trenger å være i forhold til innsikt som blir ny. Så vi holder fokus fortsatt på det, men vrir oss nå mot hvordan skal vi samhandle i den nye normalen som vi kalte det tidligere.
Anne: Dette er god design metodikk også hvor dere eksperimenterer og lærer av det. Og videreutvikler. Men det dere sier er at nå er det litt mer fokus fra generelle rammeverk til dette med ledelse og samarbeid. Kan jeg spørre et siste spørsmål? Jeg sier siste spørsmål og det stemmer aldri. Kan jeg spørre om korona slitasje og korona sjalusi? For korona slitasje tenker jeg stadig endring og hvordan sørger vi for at folk klarer å holde ut den tanken om at dette slutter aldri. Med korona sjalusi tenker jeg resten av Telenor er vel 10.000 andre i dette flotte systemet deres som ikke har en sånn utvikling som det dere tilbyr til Telenor Norge. Hører dere noe fra dem?
Anne: Ja, hvis vi tar korona slitasje først så er det helt åpenbart at vi er slitne alle sammen. Vi hadde trodd at dette skulle være over våren 2020, men det har vart i nesten to år. Og jeg tror også at vi skal heller ikke være naive i forhold til at det kan være noen langtidsvirkninger her som vi skal passe på. Men måten vi har håndtert det på – og her tror jeg det er viktig å huske på at vi har drevet en kriseledelse i to år. Det er ingen av oss som har vært i pandemi før. VI hadde ingen svar. Vi hadde ingen løsninger. Så vi har egentlig brukt mye av denne tenkningen med dyp involvering også for å håndtere korona situasjonen. Det er klart at vi har korona slitasje og det er den inn fleksibiliteten. Det som Siri var inne på helt i starten som var et viktig funn. Hvis fleksibiliteten skal virke så må det være fleksibilitet å velge. Og nå har vi jo ikke kunnet velge. Vi har vært inn-fleksible. Og det skaper en ekstra belastning og byrde. Og jeg tror at det som derfor blir viktig hvis vi skal ta med oss en læring fra korona situasjonen inn i en fleksibel arbeidshverdag fremover så må det med fleksibilitet og det å velge være helt avgjørende. Ellers blir det ikke fleksibelt. Det blir en tvangstrøye og det blir slitasje. Så har vi også gjennom korona tiden blitt flinkere til å passe på oss selv i forhold til psykososial helse. Vi er blitt flinkere til å være bevisste rundt det. Vi er blitt flinkere til å ta vare på kollegaer. Drive med kollegastøtte. Rekke ut til hverandre. Og det er en fantastisk base å ha med seg inn i en sånn fleksibel arbeidshverdag hvor vi kanskje ikke ser hverandre fysisk mer. Så vi har egentlig vært litt på intensivkurs i forskjellige ting som er viktig for et sånt fremtidig arbeidsliv som allerede er her og vi ser hverandre mindre fysisk som vi kan bygge på. Så har det tatt alt for lang tid og vi blir litt slitne. Og vi må bare be til noen nå om at det kanskje løsner opp igjen fordi nå lengter vi veldig til å kunne velge. Å ha fleksibilitet som man velger selv. Også er det korona misunnelse. Det å ha mer fleksibilitet er noe som Telenor Group i alle våre selskaper ønsker å se mer av. også har vi gjort det på en litt annen måte. Men det er klart at de løsningene som vi utvikler deler vi gjerne med andre Telenor selskaper. Vi har også delt med mange andre selskaper. Siri har vært å holdt foredrag i 40 selskaper eller noe sånt. Så jeg tror det er viktig at alle som jobber i norsk arbeidsliv med å utvikle dette arbeidslivet må dele. For det er ingen av oss som har svaret alene. Så det å dele erfaringer og dele lærlinger gjør vi hele tiden og vi vil gjerne ha innspill fra andre. Her tror jeg at jo flere vi tenker, jo bedre blir det.
Silvija: Jeg hørte deg si to veldig viktige ting nå. Også kan Siri kanskje hjelpe oss med å konkludere på konkludere på denne leksjonen etter det. Det ene jeg hørte deg si Anne er at muligheten til å velge. Er det ikke det ta pålagt er det en veldig veldig viktig side av om folk orker dette i lengden. Og at de er med på en så ekstrem reise som det er. Det andre som jeg synes er veldig spennende her er at dere kan ikke lage modeller for andre. Det må de gjøre selv. Men man kan hente inspirasjon fra dere og så tilpasse til sine egne behov.
Siri: Det er nettopp det å dele vårt arbeid med andre som har vært kjempeviktig for oss helt fra starten. Og som Anne sier også å få innspill for andre. For ingen har fasiten og her kan vi bare bli bedre sammen. Og man må dra det litt ned til hva betyr dette for oss. Det er ulike utfordringer, ulike muligheter og ulike type selskaper som kanskje trenger sin oppskrift. Men det å ta inspirasjon og trekke ut det man finner nyttig tror jeg hjelper alle nå.
Anne: Og hvis jeg bare kan få tilføye så tror jeg at noen av de områdene som vi skal jobbe med nå som blant annet samhandling, ledelse, kompetanseutvikling, læring. Disse litt vanskeligere prosessene og som du kan si at det å gjøre endringer i kontorlokalene er jo en enkel sak. Det å få flere digitale verktøy er en enkel sak. Det å få samhandlingen til å fungere godt i en hybrid hverdag er en litt større oppgave å få på plass og finne løsninger til. Det vi så var at tidlig i prosessen når vi begynte å snakke med folk og våre medarbeidere og få innspill på hva disse tingene kunne handle om. Hva slags type løsninger vi kunne se her. Så sier vi at mange av de tingene og ideene som ligger her er jo egentlig ting vi driver med alle de. For eksempel fredagspils. Et sosial arregment en gang i måneden. Det blir ikke mindre viktig. Det blir kjempeviktig fremover nettopp for å skape det sosiale nettverket. Så jeg tror mange av de verktøyene eller tiltakene vi allerede har å jobbe med i selskapet for å skape en god kultur og for å skape god læring. De vil fremdeles være relevante, men de har kanskje fått en liten justering på seg eller har blitt pakket sammen på en litt ny måte. Så de er litt sånn som jeg fortalte om kontorarealene. Det er ikke sånn hokkus pokkus. Det handler mer om å forstå hvordan kan vi tilpasse noe vi allerede gjør for å nettopp understøtte et helt konkret behov. Så jeg forestiller meg at det er noe helt annerledes som kommer til å skje, men vi kommer til å justere litt, pakketere litt, gjøre ting litt annerledes enn vi har gjort fremover og hittil.
Silvija: Vi kommer til i vår mini leksjon fire til et lite verksted hvor dere skal prøve å hjelpe meg som en leder å anvende noe av dette. Men hvis jeg begynner litt tidlig på den. Jeg tror jeg feiler i den retningen av at jeg blir så fascinert, inspirert og oppløftet av den digitale effektiviteten. Jeg blir helt høy på dette hybride nye arbeidslivet. Også glemmer jeg litt det relasjonelle, det sosiale og det menneskelige oppi dette. Det er min personlighet. Jeg bare gunner på. Og det har straffet seg fordi jeg tror at prisen vi må betale for at folk skal orke å være mer effektive er at vi må bli enda flinkere på det menneskelige. På det å se hele mennesket og det å støtte opp det menneskelige oppi dette effektive.
Anne: Jeg er helt enig. Og jeg kjente det i de åtte ukene hvor vi fikk lov til å slippes fri igjen. Jeg ble sliten av å være på kontoret. Det var altså så mange mennesker som skulle snakke med meg og jeg følte jeg var så inn-effektiv. Så vi må komme oss tilbake og bli vant til det. Så det vi faktisk hadde planlagt, men måtte avlyse var et webinar eller en opplæring og tenkning rundt hva er det som er bra med fysisk samhandling igjen? Hvorfor skal vi gjøre det? Hvordan kan vi gjøre det effektivt. Vi har jo lært fantastisk mye om effektive møter, om effektive prosessfasilitering, gode workshopper på digitale verktøy. Så vi må prøve å få inn det beste inn i det fysiske. Vi har nå planlagt et webinar på fysisk samhandling. Opplæring, trening i fasilitering av fysiske workshops. For det har vi rett og slett glemt.
Silvija: Jeg synes det er en fantastisk ide og jeg har lyst å foreslå noe mer. Igjen litt tilbake til mitt eget eksempel. Det jeg begynner å innse når kalenderen min begynner å bli stappfull vegg til vegg med møter som har en leveranse, så blir det veldig lite overskudd til disse sosiale, uplanlagte møter. Så kanskje litt sånn som at man har fått råd i familieterapi om at man må sette av en kveld i uken som er kjærestetid eller noe sånn. Vi er veldig flinke etter hvert til å sette av tid til barna gjennom deres aktiviteter også videre. Kanskje det er rett og slett tid man må planlegge. Det er lov å ha tid som går på mer av det sosiale på jobben og det er en nødvendig del av vår arbeidshverdag når resten er så ekstremt fokusert på leveranser.
Anne: Nå skal vi jo begynne å dypdykke inn i dette med samhandling og samskape det, men min hypotese er at dette med fagdager – den gode gammeldagse fagdagen kommer til å bli så viktig for oss rett og slett. Vi er blitt så effektive på digitale verktøy at det som skjer fysisk må vi sette aktivt av tid til. Og vi kommer til å måtte trene oss på få det til å bli bra fordi det er en så viktig balanse i denne digitale effektiviteten vi har fått hele tiden. Så det er det jeg mener med disse tingene vi har gjort hele tiden. Vi har hatt fagdager også, men det har vært litt sånn at jeg har ikke tid til å komme, eller nei det passer dårlig, eller nei må vi bruke så lang tid på det? Det tror jeg vi aktivt skal gjøre noe med og folk kommer til å sette mye mer pris på det og se betydningen av det. For det er en god balanse med det som er effektivt og digitalt hele tiden.
Silvija: Det er en forferdelig god ide og jeg har veldig lyst å finne en måte for LØRN og hjelpe med å levere noe på disse fagdagene. For det vi opplever er at det å komme til en dag hvor man sitter passivt og hører på noen gode foredrag er ikke lenger verdt tiden vår. Det kan vi gjøre hjemmefra. Så hvordan snur vi dette til et omvendt klasserom hvor man har hørt noen gode foredrag mens man trente eller kjørte og satt i sofaen noen dager før. Også møtes man for å snakke sammen og for å tenke sammen. For å utfordre hverandre.
Anne: Det er helt åpenbart at det blir spennende fremover og se hvordan vi både bruker den fysiske arbeidsplassen, altså kontor-kontoret og hva vi gjør der og hva vi nå fortsetter å gjøre digitalt. Fordi vi har lært noen spennende ting og vi er blitt effektive og vi er blitt veldig digitale. Det er en veldig styrke i det. Også må vi få en god balanse med det fysiske. For vi trenger også å møte kollegaer. Innerst inne trenger vi det. Vi vil jo det helst også. Så det er en balanse. Både og ja takk begge deler.
Siri: Også er det det å bli bevisst på hva som er bra med å være fysisk sammen. Før så var vi der bare. Men nå har vi på en måte den muligheten til å ta den læringen så man blir bevisst med hva er fordelene med den fysiske samhandlingen og hvordan bør den være. Og når passer det til hva? Og når er det like greit å ta det digitalt. Hva er fordelene med den digitale samhandlingen. Også er det i tillegg det midt i mellom formen som er enda mer krevende kanskje der noen er fysisk og noen er digitalt i møter eller i workshops. Så jeg tror det å bli bevisst fordelene og de ulike formen er starten.
Silvija: Kjempe inspirerende og snakke med dere. Jeg gleder meg til leksjon tre som starter om et par minutter hvor vi skal snakke om noen konkrete verktøy som andre kan også begynne å strukturere sitt arbeid rundt den hybride, nye normalen. Takk så langt.
Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læring sertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.University
“
“
Velkommen til LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Hei og velkommen til LØRN fundamentals i den nye normalen og fremtidens arbeidsliv med Anne Flagstad og Siri Skavraker fra Telenor Norge. Dette er altså leksjon tre. Og nå skal vi snakke kort om noen verktøy som andre ledere kan bruke for å eksperimentere med denne nye normalen på sine egne premisser og kanskje få det implementert i sine miljøer. Hvem av dere to vil starte og hva er verktøyene vi skal snakke om nå?
Anne Flagstad: Kanskje du skulle startet litt og snakket om designtenkning
og metoden Siri?
Siri Skavraker: Ja, for det er absolutt et verktøy. Og det kan man jo begynne med uten å kunne så mye om det også. Rett og slett det å involvere med en åpen agenda. Man har gjerne en hypotese eller en problemstilling man er nysgjerrig på, men det å involvere ansatte for eksempel på en åpen måte for å få innspill på den problemstillingen uten å stille ledende spørsmål eller alternativer for å også kjenne litt på hvor er det energi. Hva er det man er opptatt av. For ofte så tror vi også hvilken retning denne hypotesen skal bevege seg. Men det å bruke verktøyet design thinking eller det med å være åpne og nysgjerrige som et verktøy på store og vanskelige problemstillinger. For så da å ta de innspillene og strukturere de. Dra de sammen. Dra de ned til noe håndterbart har vi sett som et veldig nyttig verktøy i stort og smått. Vi jobber jo etter det i prosjektet, men det er jo en metode man kan ta i bruk på veldig mye. Så det å være nysgjerrig og åpen. Still åpne spørsmål. Se og kjenne hvor er energien og hvilke ideer og behov dukker opp. Også dra det sammen og gjøre noen prioriteringer basert på det. Så metodeverk i seg selv i stort eller smått er et verktøy vi har hatt nytte av. Og som er gøy å jobbe med i tillegg.
Silvija: Dere jobber også etter tre dimensjoner hvis jeg har forstått dere riktig. Hva er de tre dimensjonene? Hvordan anvender man dem?
Anne: Jeg skulle bare tatt en kort intro på det Siri, fra meg. For det var jo ufattelig mye innsikt vi fikk da vi først åpnet opp denne krokken sammen med medarbeidere. Og det kom enormt mange innspill som vi måtte strukturere opp. Den første innsikten vi fikk var at vi så at som Siri nevnte helt i begynnelsen at med denne fleksible arbeidshverdagen handler det ikke bare om digitale verktøy hjemme eller om vi har hjemmekontor utstyr som passer. Det handler om veldig mange dimensjoner med hele mitt arbeidsforhold. Alt fra retningslinjer til digitale verktøy, til kontor, til ledelse, til samhandling, til HMS. Så egentlig alt. Syv-åtte forskjellige dimensjoner.
Silvija: Kan ikke du gjenta dem?
Anne: Ja, alt fra… Siri du husker dem kanskje bedre?
Siri: Den fysiske arbeidsplassen er jo åpenbart. Hvor sitter jeg å jobber? Også er det hvilke digitale verktøy bruker jeg når jeg utfører jobben. Så er det ledelse som et perspektiv. Så er det også det rundt helse og trivsel som en viktig dimensjon. Hvordan utvikler jeg min kompetanse. Lærer og deler er en viktig dimensjon. Også er det selvfølgelig disse rammene, eller rammefaktorene og retningslinjene som ligger rundt det. Men i prinsippet er det egentlig alle dimensjoner som en arbeidshverdag eller arbeidsliv inneholder og som er viktig. Og det var en liten overaskelse for oss at innsikten gikk så bredt i forhold til dette. Vi trodde kanskje at fokuset ville være på hvor skulle jeg sitte å jobbe og kanskje hvilke digitale verktøy jeg skulle bruke. Men så sa ansatte vi snakket med at det er så mye mer som må være på plass for at jeg skal ha en god, fleksibel arbeidshverdag. Det må være løsninger som er tilpasset denne nye normalen og innenfor de andre områdene. Det hjelper ikke at jeg kan av og til sitte et annet sted eller at vi har Teams. Det er langt større enn det.
Silvija: Bare som et sidepoeng der. Du sa dette med fysisk arbeidsplass. Og jeg har vært heldig. Jeg har dette lille kontoret mitt med en veldig god stol og god høyde på bordet og godt lys og nettverk og sånn. Men jeg har tenkt ofte på HMS med folk som sitter på kjøkkenet eller som har barn som må sitte på fanget. Det er så mye mer tilrettelagt på kontoret enn hjemme. Så det å utvikle noe HMS som fungerer for hjemmekontoret og at arbeidsgiver kan støtte det. Bare en liten del av en dimensjon av de seks-syv dimensjonene som dere valgte nå.
Siri: Det kom tidlig opp når man var ufrivillig på hjemmekontor, så var den faktoren veldig viktig. Men så sa også at de vi snakket om at ja, men nå kjenner jeg på det å sitte på denne kjøkkenstolen. Men jeg ønsker jo ikke å sitte der i fremtiden hver dag. Men akkurat nå så må jeg sitter her hver dag og da kunne det vært deilig å hatt en kontorstol hjemme ved kjøkkenbordet. Så da fikk vi på plass noen løsninger for nettopp å kunne låne med seg stol og ekstra skjermer også videre. Men de fleste sa at de ønsket ikke å ha en kontorstol i stuen min i fremtiden. Det er nå når jeg må sitte her hver dag. Så da er behovet der. Så da er det godt å sitte hjemme av og til når det passer meg sånn som det er der. For jeg ønsker ikke at mitt hjem skal være et minikontor var det mange som sa. Det er ikke alle som har et eget egnet rom man kan sitte å jobbe på i forhold til et slags hjemmekontor. Men vi fikk på plass løsninger tidlig rundt det. Mens ansatte hos oss sa at det er heller forholdet rundt de fysiske kontorene til Telenor som de har større ideer og ønsker for. Hjemme skal jeg klare meg stort sett. Og jeg ønsker å ha et kontor å komme til var også en setning som kom ofte. Men det å få på plass noen løsninger tidlig for å nettopp skulle jobbe hjemme ufrivillig hver dag var viktig.
Silvija: Anne, sorry, vi avbrøt deg. Men du snakket om disse dimensjonene også var det en slags struktur?
Anne: Den første innsikten var at dette handler ikke bare om hjemmekontor utstyr eller digitale verktøy. Det handler om alle relasjonene mellom meg og min arbeidsgiver i vid forstand som påvirker hele min arbeidshverdag. Det andre vi så var at vi måtte prøve å strukturere opp hva er de viktigste felles temaene i all denne innsikten utover at det er mange dimensjoner. Og da kom vi opp med tre dimensjoner. Det er meg og mitt arbeidsforhold som er en dimensjon også er det dette med vår samhandling. Og der ligger ledelse, arbeidsprosesser også har vi den andre som handler om den tredje dimensjonen som handler om kontor og fasiliteter som er både digitale verktøy og fysiske kontor og kontor-kontor. Arbeidsplass rett og slett. Digital og fysisk arbeidsplass. Og det har gitt oss litt mening. Du kan jo gå deg litt vill i alle disse innspillene. Du kan bli helt overveldet. Så det hjalp både for oss og deltakerne å sortere litt og prøve å få armene rundt hva er de viktigste dimensjonene her. For da er det også lettere å prioritere hva som er viktigere å jobbe med nå. Vi startet jo først med meg og mitt arbeidsforhold og så retningslinjene. Så har vi jobbet nå med arbeidsplass på både kontor-kontoret og digitalt hjemmekontor. Nå er vi liksom klare til å jobbe med dem som heter samboer samhandling dimensjonen. Så det har vært en måte for oss å oppsummere innspillene og fokusområdene på. Og også hjelpe oss å prioritere og ikke minst også kommunisere hvor vi er rett og slett.
Silvija: Finnes det noe gode spørsmål man kunne tatt med seg og rett og slett gått gjennom disse tre hoved søylene? Og under dem eller noen sjekklister eller noen av deres konklusjoner man kunne prøvd å anvendt hos seg selv?
Siri: Vi deler jo ofte og gjerne. Det er nok vanskelig å komme med noen oppskrift, rett og slett. Vi kan dele litt måten vi har jobbet på og hva vi har kommet frem til. Og det gjør vi veldig ofte. Sånn at det er kanskje noe av den metoden vi bruker som har bragt oss dit vi er. Og det er der våre ansatte også sier at alt må henge litt sømløst sammen også for meg som ansatt. Så de løsningene som vi kommer opp med er jo da basert på innspill og ganske åpne spørsmål og åpne dialoger vi har hatt med ansatte.
Silvija: Men det dere sier er at det man burde gjøre er å gjøre som jeg som har skrevet ned sånne retningslinjer, ledelse, fysisk arbeidsplass hjemme, fysisk arbeidsplass på kontoret. Digitale verktøy. Helse og trivsel, utvikling og kompetanse, sosiale nettverk og samhandling. Så er det sikkert litt overlapp mellom disse teamene. Også er det noe om at det finnes ikke en check liste, eller det finnes masse check lister der ute, men man burde kanskje ikke blindt ta noe fra internett eller fra Telenor og anvende det, men at man burde prøve å definere disse kjørereglene selv. Og at man burde gjøre det sammen med sine ansatte. Også må man teste det over tid. Det er ikke sånn at det vi sier nå er satt i stein. For vi må rett og slett lære om dette sammen.
Anne: Jeg er helt enig. Jeg tror også at metoden her er svaret her på en måte. Så kan du si at sannsynligheten for at et annet selskap som hadde brukt samme metode og spurt medarbeiderne sine på samme metode som oss. At de hadde kommet opp med litt av de samme dimensjonene er ganske stor tror jeg. For vi er jo ganske like som mennesker. Enten vi jobber i selskap A eller selskap B. Så jeg tror man skal bli inspirert av våre dimensjoner, men ikke nødvendigvis implementere dem blindt. Da må man heller ta det som en inspirasjon også tror jeg at det å gå åpent og innovere åpent uten å ligge svaret i munnen. Vi i HR er gode til å involvere, men noen ganger er vi mer opptatt av å sjekke ut om man kan få implementere det jeg har lyst å implementere mer enn om jeg faktisk spør deg. Hva er det egentlig som er viktig. Så det er åpenhet, fasilitere innspill mer enn å tenke ut smarte løsninger som jeg skal prøve å selge inn til noen.
Silvija: Vanskelig det der?
Anne: Ja, så det er det å ha den åpenheten som er helt avgjørende.
Silvija: Og jeg likte veldig godt formuleringen din igjen Anne med at det er metoden som er svaret. Av og til kan man kanskje tenke seg til at metoden er målet for dette leder til en kulturendring kanskje i hele bedriften.
Anne: Absolutt. Hvert fall for oss som er en stabsfunksjon så er det et mål i seg selv å jobbe på denne måten. Og når vi i tillegg vet at dette gir løsninger som svarer på de reelle problemene, de reelle utfordringene som flertallet av medarbeiderne kjenner på så er det en nydelig vinn-vinn rett og slett. Så jeg mener at metoden er svaret her. Og bli inspirert av hva vi har funnet, men bruk metoden og hent innspill og samskap sammen med brukerne og prioriter området man må begynne med først. Og utvikle løsninger og tester. De er altså så magisk og effektivt.
Siri: Det har gitt oss veldig god hjelp også til å ikke bare finne behovet, men til å prioritere hvor starter vi. Hvor starter vi? Hva er på en måte det som vi bør starte med å utvikle løsninger for først. For det merker man fort i disse dialogene og workshoppene med ansatte. Hvor er energien og hva er det de er opptatt av akkurat nå. Da hjelper det ikke om vi fra HR hadde tenkt å utvikle noe annet nå vi kjenner at energien er for eksempel på den fysiske arbeidsplassen er det man snakker om. Eller på samhandling som er nå. Nå er det det som ansatte er opptatt av. Vi er nysgjerrig på hvordan det vil være å samhandle i denne nye normalen. Så både hva bør man gjøre og hva bør man prioritere av alle disse dimensjonene. For en arbeidshverdag eller et arbeidsforhold inneholder så mye. Det er så stort. Så man må ha hjelp til å prioritere.
Silvija: Jeg har skrevet to ting. Åpne samtaler med utropstegn, også har jeg skrevet hvor er energien med spørsmålstegn. Jeg synes det også er et veldig spennende spørsmål. At man virkelig kjenner etter. Kan jeg spørre dere litt fra personlig side? Jeg har lyst å gå en liten kverulerende runde nå. Hva har dere to av utdanning?
Anne: Ingen av oss er tjenestedesignere. Spør du seriøst? Jeg er sosiolog også har jeg en doktorgrad etterpå i strategi og organisasjon.
Silvija: Ja, og du Siri?
Siri: Jeg er cand.polit het det vel før innenfor organisasjonspsykologi som hovedfag.
Silvija: Dere, for jeg tok en MBA. Jeg er en akademiker og teknolog og egentlig litt teknokrat. Jeg vet alt best selv og skal finne løsninger med en gang. Også har jeg tatt en MBA og der hadde vi organisasjonspsykologi. Og ingen av oss skjønte det da, men dette var det viktigste faget vi tok. Også tok det ganske mye praktisering for å bli noenlunde på det i det hele tatt. Og det jeg sitter å tenker på når jeg hører på dere to er at det må da være så utrolig mye spennende forskning og utvikling innenfor organisasjonspsykologi. Men det som treffer oss nå og det som dere aktivt og i praksis driver å utforsker. På tide med en ny doktorgrad damer.
Siri: Det er jo ekstremt det som skjer nå generelt sett. Bare det å følge med på trender og forskning er jo kjempespennende fordi dette har vi aldri vært borti noen av oss. Også å følge dette videre blir veldig spennende.
Silvija: Jeg mener det litt på tull, men dog – jeg husker disse uendelig foreldremøter med mine barn for noen år siden. Og ikke mange år siden. Vi snakker om tre år siden. Hvor foreldrene var helt oppgitt over at vi eksperimenterte med barna våre med digitale læringsmidler, og det finnes ikke forskningsdata og vi vet ikke og dette kan vi ikke også videre. Man må jo eksperimentere seg gjennom dette fordi fremtiden går jo så fort at vi kan ikke vente på ti år med forskningsdata, innsamling og analyse. Det er nå det skjer og det er i praksis det skjer. Og det dere driver med er forskning i praksis.
Anne: Ja, da jeg studerte psykologi på 90-tallet var det noe som het aksjonsforskning. Og jeg tenker dette er en slags aksjonsforskning rett og slett. Dette er jo ikke å skyte i blinde. Dette er ikke det samme som å ikke være datadrevet. Jeg opplever at dette er enormt datadrevet. Men i stedet for at du henter data som du analyserer og aggregerer, også agerer på. Så henter du data som du analyserer sammen med de du henter dataene fra. Og krever aksjoner på bakgrunn av det. Så for meg er dette en aksjonsforskning 2.0 muligens. Dette tok jeg litt ut av hodet nå, for dette er ikke instinkt basert til forskjell fra strategisk HR som er datadrevet. Snarere tvert om. Dette er utrolig datadrevet. Enormt datadrevet. Så om det burde vært doktorgrader på dette vet jeg ikke, men jeg er ganske overbevist. Jeg er har jo selv akademiker bakgrunn. Og har forsker bakgrunn. Jeg er helt overbevist om at her har vi et verktøy, en metode som er vanvittig kraftfull i forhold til å håndtere interne tjenester. Og vi bruker det jo hele tiden i tjenesteutvikling. I sluttbruker grensesnittet. Så det jeg tenker det er et enormt potensiale her.
Silvija: Tjeneste design anvendt på HR og med litt sånn knappe tidsrammer fordi dette bør vi. Jo fortere vi finner ut av dette og fortsetter å finne ut av det, jo større sjanse er et at det blir bra og at det passer oss. At det ikke bare blir tvunget på oss av kanskje noen som har funnet ut av det i sin kultur og med helt andre kontekster, da. Skulle vi sagt noe mer Siri?
Siri: Vi opplever at det er en så spennende måte å jobbe på. Det er så riktig. Og det merker vi også i møter med alle de ansatte som er involvert. At man synes det er som alle sier at det å kunne mene noe med sin egen arbeidshverdag gjør man jo gjerne. Og det kan være med å skape sammen blir sett på som en veldig stor verdi. At man blir tatt på alvor og tatt med på laget i forhold til det. Og at man skaper disse løsningene sammen som virkelig treffer og som hele tiden justeres. Vi kommer nok aldri til en fasit heller. Det er hele tiden noe som endrer seg i oss selv eller i omgivelsene som gjør at vi også må tilpasse den modellen til det i årene som kommer. Så vi begynner å praktisere også er det hele tiden tilbake for å få ny innsikt og eventuelt justere der og gjøre nye prioriteringer.
Anne: Også tror jeg også at det er en litt ny rolle for HR å ta også. Det er klart at noe av det vi har sett gjennom erfaringene våre er at når vi i høst på de åtte ukene kunne slippe ut i det fri og kunne praktisere smidig dag og vi fikk tilbakemeldinger fra ledere om at det er så vanskelig å være leder når det ikke er veldig detaljerte regler for hva jeg skal si til medarbeideren min og ikke. Så kan du si det at vi har også en organisasjon som gjerne liker å få beskjed. Få beskjed om hva de skal gjøre. Så det er også en litt kulturendring for å være med å skape sin egen hverdag. Du kan si at vi har et stort arrangement og det er lett å spørre folk om de vil bli med. Men det er også sånn at hvis man har vært med på å skape noe så er det litt vanskelig å være i mot også. Så det er nok noen som synes av og til at det er bedre at ledelsen tar beslutninger for da kan de være i mot.
Silvija: Innovering på en måte binder litt til masta.
Anne: Forplikter også. Men jeg tror nok at i noe grad er også dette ordet involvering litt misbrukt. Noen ganger tror jeg det er å ta folk som gisler, ikke sant. Jeg involverer deg i dette. Du kan velge mellom dette. Jeg har jo tre barn selv og jeg husker hvordan det var om vinteren når de ikke ville ha på seg klær, ikke sant. Du kan velge mellom rød eller blå strømpebukse, men du må ha strømpebukse. Og det var en måte for foreldre å manipulere inn involvering.
Silvija: Men det finnes likevel en del regelverk og en del leveranse krav også videre. Så jeg tenker at det er ikke et helt feil eksempel heller. For av og til må man hjelpe folk å forstå at det er dette som er regelverket og vi er nødt til – og da var deres eksempel om skatte problematikk eller forsikrings problematikk eller sikkerhetsproblematikk veldig relevant. Det er disse rammene man må vise og forklare også er det ikke alle rammer som er valgfrie da.
Anne: Nei, og det er der jeg opplever at vi som HR funksjon har jo en politirolle. Vi må jo si nei til ting. Det er ulovlig, det er farlig og sånn. Og jeg opplever også i dette eksempelet med å jobbe i utlandet som jo folk irriterer seg over litt. Hvorfor må det være sånn. Og vi sier jo på grunn av man må skatte av det og disse tingene. Men derfor opplever jeg også at det er lettere for oss å forklare eller skape forståelse for en forklaring når vi faktisk har åpnet for at kom med eksempelet ditt, så skal vi sjekke om det er mulig. For da klarer vi alle sammen i fellesskap å lære mer om hva det er som er mulig og hva som ikke er mulig i stedet for at vi skal si sort eller hvitt. Så vår erfaring er at folk tåler veldig godt rammer. De vil ha rammer. Men vi må i fellesskap utvikle forståelsen av hvordan vi skal praktisere disse rammene og hvor yttergrensene går. Og når vi involverer i det så er det også lettere å forklare og vi får større oppslutning rundt de tingene. Jeg tror mange tåler at ting ikke er sort hvitt. Folk tolker at det er grått, men de må forstå hva er premissene for at det ene versus det andre ikke går. Og det er det man får til også når man da involverer. For de blir veldig spisse på hva som er problemstillingen. Noen ganger misforstår man jo egentlig hva som er problemet. Vi lager en løsning som vi ikke er helt sikre på at vi faktisk vet hva problemet er. Og da treffer man ikke og da blir det masse kommunikasjons tull og det blir vanskelig å forklare. Hvis du har denne dialogen gående hele tiden så blir det veldig presist i problem definisjonen. Og da blir det også veldig mye enklere å lage en presis løsning på det og dermed også lettere å kommunisere det.
Silvija: Tusen takk for en enda en inspirerende og lærerik samtale. Vi møtes om noen veldig få minutter for å snakke om et lite ti minutters verksted, om hvordan en SMB leder kan begynne å anvende disse prinsippene og metoden.
Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læring sertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.University
“
“
Velkommen til LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.
Silvija Seres: Hei og velkommen til LØRN fundamentals om den nye normalen og fremtidens arbeidsliv med Anne Flagstad og Siri Skavraker fra Telenor Norge. Dette er leksjon fire som er et lite verksted eller et rollespill. Jeg er en leder for en SMB og jeg har veldig lyst å anvende Telenor Norge metoden på å skape felles bevissthet rundt hva er den nye normalen i mitt lille selskap LØRN. Det jeg har hørt dere damer si er at det er veldig lurt å tenke design metodikk her. Høre med folk hva de egentlig trenger. Der har jeg feilet før. Jeg har prøvd å definere noen regler ut av mitt gode hode, men det er ikke sikkert at det løser de problemene som folk faktisk opplever at de har. Så vil jeg spørre dere litt om hvor begynner jeg. Vi har egentlig ganske greie digitale verktøy. Vi har vært i skyen lenge og det er samhandling digitalt hele veien. Men fordi vi har vært så lite på kontoret så har vi slitt litt med strategisk samkjøring og ledelsen har vært veldig krevende. I prinsippet vet vi om OKR og masse, men det er annerledes når du er for mye digital og for lite fysisk. Så hva er deres råd til meg?
Anne Flagstad: Siri har du lyst å begynne?
Siri Skavraker: Ja, råd nummer en er vel å involvere og stille åpne spørsmål i forhold til hvilke rammer skal vi ha eller hvilke retningslinjer passer for vår bedrift. For det er noe med den innsikten rundt hva synes de som er ansatt i dag. Er dette noe de har lyst på? Er dette noe de synes er en fordel? Og i hvilken grad. Hva ser de på som både fordelene og kanskje ulempene med en fleksibel arbeidshverdag. Og i hvilken grad man kanskje også ønsker det. Det kan jo være mange varianter av fleksibilitet. Så det å prøve så godt som mulig å stille åpne spørsmål for å få den innsikten hva passer for oss i forhold til dette. Også må man kanskje også tenke litt på fremtiden. Kan dette åpne noen nye muligheter i forhold til dette med tilgang på kompetanse videre. Hva er viktig å tenke på der? Primært kanskje begynne med de ansatte i dag. Hva er fordelene og ulempene slik som de ser det. Man får det rammeverket rundt hvor vi begynner å ha fokus for å utvikle våre løsninger. Så ikke start med å lage retningslinjer eller regler i det hele tatt. Bare start med å stille åpne spørsmål. Hvordan har vi det i dag og hva ser vi som fordelene og eventuelt ulempene med en mer fleksibel arbeidshverdag.
Silvija: Men kanskje likevel ha et rammeverk rundt? Altså en struktur? At dette kan sorteres litt. Eller ville du startet helt åpent?
Siri: Nei, jeg tror vår erfaring fra Telenor var at vi kunne starte ganske åpen, rett og slett bare med noen helt åpne spørsmål. Hva ser du som fordeler og ulemper med dette? Så hadde vi noen knagger i sekken i tilfelle det skulle gå trått i samtalen. De trengte vi som regel ikke å bruke. Men det var å komme litt inn på hva har dette å si for eksempel for ledelse i fremtiden? Hvilke behov ser du for deg der? Hva vil en mer fleksibel arbeidshverdag ha å si for hvordan de utvikler kompetanse, nettverk? Hva har det å si for hvordan vi utformer arbeidsplassen vår i fremtiden? Så ha noen av disse dimensjonene på lur hvis nødvendig. men erfaringsmessig hos oss så kom ansatte selv opp med disse knaggen etter man begynte å snakke om fordeler og ulemper med både arbeidsplassen, digitale verktøy og ledelse og deling av kompetanse. Så man hadde både ideer og meninger rundt det og hvordan det kan løses.
Silvija: Kan jeg bare stille et oppklaringsspørsmål. Jeg feilet egentlig ganske grundig. Fordi vi startet en veldig åpen strategi rundt det. Og hva skal vi gjøre annerledes. Når folk sier at det er for mye å gjøre. Og det er hoved tilbakemeldingen. Da kom de ikke videre med hvor er fordelene med denne? Så har dere noen råd til meg der?
Anne: Jeg tenker at det er en forventing du må løse på en annen måte. Da må CEO for LØRN sammen med ledergruppen ta en beslutning på hva de må prioritere ned og bort.
Silvija: Ambisjonsnivået og prioriteringen.
Anne: Ambisjonsnivået fordi det løser du ikke gjennom å gjøre noe med fleksibelt arbeid. Men innsikten at folk har mye å gjøre er jo viktig å ha med seg som et innspill til ledelsen. Vi må prioritere noe her og ta noe bort.
Silvija: Ha litt mer struktur.
Anne: Det vet jeg ingenting om Silvija. Kanskje dere har det. Men jeg tenker det er et annet spor. For det handler om den operasjonelle driften og hvor mye man har å gjøre. Og det er liksom det, tenker jeg. Et annet spor da. For det handler om den operasjonelle driften og hvor mye man har å gjøre. Og det er en strategisk ledelses besluting i forhold til å få nok tid. Men jeg tenker at hvis vi skal forfølge sporet til side så høres det ut som at det er veldig omfattende og det tar myet tid og sånn. Men det tar jo ikke det for du trenger ikke å snakke med 10% eller noe. Det holder med en håndfull medarbeidere også går det også å kombinere med en liten spørreundersøkelse. Fordi den vil også hjelpe deg å få kontakt. Da får du the voice of everybody inn. Så det som vi gjorde helt konkret var at vi hadde noen åpne intervjuer. Så lagde vi faktisk en stor undersøkelse. Ikke stor, men 4-5 spørsmål som også hjalp oss å teste ut noen hypoteser rundt store dimensjoner. Så kan du kikke rundt på våre dimensjoner og få hjelp til å strukturere litt kanskje. Eller kanskje det er noen andre dimensjoner som er viktig hos dere. Ha også en spørreundersøkelse så dere får noen kvantitative data inn som kan både bidra til å detaljere noen av disse dimensjonene, men kanskje også få inn noen nye dimensjoner. Også går man videre og går i workshopper rett og slett. Første fasen er å sanke innspill også må man gå i workshopper og begynne å konkretisere. Hva er fokusområdene våre? Hva er de viktigste tingene å begynne med? Og få en rutinert liste. Også lage en visjon. Hva er det vi vil med denne tingen hos oss? Hva er vår visjon av fleksibelt arbeidsliv og hva det skal bidra til? Hvorfor vil vi dette egentlig? Vår visjon for smidig dag kom jo ikke med en gang. Den ble utviklet også basert på innspillene i begynnelsen. For da har du en ramme som handler om visjonen. Hva er det du skal oppnå. Hvilken impact skal dette gi deg? Du har masse innspill som du kan strukturere. Kanskje ligner det litt på våre dimensjoner. Kanskje ligger det mer på andre dimensjoner som er mer spesifikke for dere? Så inviterer dere til en ny runde og begynner å jobbe i workshopper. Gjerne med Design Thinking i forhold til å konkretisere og detaljere og prioritere. Også når du har gjort det kan du invitere ny gruppe for å lage løsninger rundt de prioriterte områdene. Så du går i sånne faser. Du bygger på, bygger på. Det trenger ikke å være de samme menneskene og det er ikke sånn at det er hundrevis av mennesker som må involveres sånn som hos oss, men begynn i det små og bygg på.
Silvija: Vær åpen. Still spørsmål til i hvert fall en håndfull, og så sette i gang noen workshops som leder til handling og så lære fra det og å bruk en kontinuerlig prosess videre.
Anne: Også en ting. Ikke gap over for mye med en gang. Det er veldig fristende å gape over alt med en gang. Alt er viktig. Men det å presse seg til å prioritere. Hva er de en, to eller tre tingene som vi som er med i disse workshopene faktisk mener at er viktigst at vi starter med? For det er jo på en måte begrenset båndbredde, ikke sant? Og særlig i en organisasjon hvor det er alt for mye å gjøre før. Så da skal man være enda mer sikker på at de tingene som står på den listen som de faktisk skal gjøre noe med virkelig har en impact. Og at det er båndbredde til å få det gjennomført. Så prioritere hardt også heller sitte med en lang backlog med alle de gode ideene. Vi har en fantastisk backlog med ideer og løsninger som vi nå kan ta opp igjen når vi har kommet gjennom første fasen.
Silvija: Blir dere ikke frustrert av backloggen som er så god?
Anne: Jo, og som vi ikke får starte med fordi det er andre ting vi må gjøre først.
Siri: Det er en trygghet, og det er bare gøy å ta den frem igjen når energien viser at nå er det riktig å ta frem denne backlogen. Nå er det her vi skal begynne å utvikle løsninger. Sånn som i 2022 også så er det rundt samhandling i organisasjonen vi er nysgjerrig på nå. Nå må vi lage noe løsning rundt det. Da kan vi trekke opp noen gode ideer som vi har på lur og jobbe videre med de.
Silvija: Jeg tenker at det er to veldig viktige poeng for meg som en utålmodig leder her, og det første er at selv i disse ekstremt raske endringstider, eksponensielle tider som jeg liker å snakke om, er det veldig viktig med tålmodighet. Fordi vi mennesker trenger tid til å få med sjela gjennom disse endringene. Og det hjelper ikke å gå så fort at organisasjon rakner. Så det å ta det i den riktige farten selv om det haster er kjempeviktig nå også. Og det andre jeg tenker er forskjellige tema og forskjellige år er at skal være ganske musikalt overfor sin organisasjon her. At det er nesten de som bør bestemme hva vi skal fikse i år.
Anne: Absolutt. Og det er det som er så fantastisk med denne metodikken. Du som leder tenger ikke å ta den besluningen basert på mer eller mindre et godt datagrunnlag. Hvis vi sier hva er de en eller to tingene som det er viktigst at vi gjør noe med nå så får du riktig svar fra medarbeiderne som er involvert her. Og du slipper å tenke på å implementere. Det er en energi og en drive der.
Silvija: Det er ting folk vil jobbe med.
Anne: Ja sant. Du trenger ikke lage en stor forankrings plan eller en stor kommunikasjonsplan eller engamentplan, for de har selv vært med å prioritere det frem og det treffer en energi i organisasjonen. Du behøver ikke å skape et behov. Du fyller et behov som allerede er der.
Silvija: Det var også veldig fint sagt. Vi skaper egentlig ikke dette behovet om nye hybride arbeidsplasser og smidig arbeidsliv. Det behovet har oppstått, og vi prøver å fylle det på en tilpasset måte. Tusen takk for en en samtale som har lært meg masse. Det er derfor vi kaller det en masterclass eller fundamentals kurs. Jeg håper at også våre lyttere har hatt like stor glede av denne samtalen som meg. Takk for nå.
Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læring sertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.University
“
Du må være Medlem for å dokumentere din læring med quizes og motta læringsbevis. Prøv et
Allerede Medlem? Logg inn her
Du må være Medlem for å dokumentere din læring med quizes og motta læringsbevis.
Allerede Medlem? Logg inn her
