“

Velkommen til LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

Silvija Seres: Hei og velkommen til en LØRN Masterclass om Design Thinking i praksis med Nassir Achour. Velkommen til deg også Nassir

Nassir Achour: Tusen takk Silvija.

Silvija: Du, jeg skal si to ord om produktet vårt i tilfelle noen hører på oss for første gang. Og så setter vi i gang med dette minikurset Digitalt podcast first som vi lager nå. Tanken er at vi skal bruke cirka to timer på å lage fire samtale baserte leksjoner. Første leksjon er en introduksjon til temaet, en motivasjons leksjon. Neste er eksempler, og der ønsker vi at folk skal få noen bilder som er lette å ta med seg videre om tema. Leksjon tre er en slags verktøykasse eller et slags dilemma trenings sesjon, litt avhengig av hvilken vei vi bestemmer oss for å vri det når vi kommer så langt. Og der ønsker vi at folk skal begynne å anvende dette her på sine problemstillinger med da å høre på oss. Og siste er et bitte lite verksted hvor du hjelper meg om å komme i gang med tema ditt. Og så håper vi at alle våre lyttere setter seg i mine sko og tenker at det er deres bedrift eller institusjon dette her egentlig dreier seg om. Høres det greit ut?

Nassir: Veldig, veldig bra og jeg gleder meg veldig.

Silvija: Og så er det samtale og ikke et intervju. Det vil si at jeg kommer til å prate, antagelig mye mer enn det jeg burde. Men sånn blir det når man blir engasjert med en veldig spennende samtalepartner.

Nassir: Enda bedre.

Silvija: Så da da Nassir starter vi med det første spørsmålet. Og det er ikke temaet ditt, men det er deg. Si to ord om hvem er du? Og hvorfor syns du at dette tema er viktig?

Nassir: Jeg heter Nassir Achour og jeg er daglig leder i Reodor som jeg startet for omtrent fire år siden. Har alltid vært gründer. Fra siste året på videregående og er oppe på 16-17 året nå. Og som nevnt, da jeg ble invitert til å snakke om temaet så var det at det er ikke teori jeg er kjent for blant folk som kjenner meg eller jobber ved meg. Jeg har den praktiske erfaringen, men Design Thinking filosofien er jo noe man enten kan lære i teori, eller lære i the hard way, og det er det siste som jeg etter flere år er med i for tech oppstarts, da. Jeg lærte mye om det. Så det er kort om meg sånn oppsummert.

Silvija: Jeg må bare spørre, for jeg synes at det er spennende. Navnet ditt – hvor er familien fra?

Nassir: Familiene er opprinnelig fra Marokko, så jeg er født oppvokst her, men det er besteforeldre som kom til Norge. Bestefar kom i 1969, også kom bestemor og mor og hennes søsken etter par-tre år etter det. Så nå er det jo 50+ år i Norge, så det begynner å bli ganske lenge. Men veldig sterk tilknytning til Marokko og spennende å følge også utviklingen som skjer der nede.

Silvija: Jeg har så forferdelig lyst å reise dit. Det er et av de landene som bare glapp for meg tidligere. Og jeg har drømt om en reise dit i påskeferien, så vi får se. Du, så er vi nå over på Reodor og Design Thinking. Dere er et slags innovasjon studio?

Nassir: Ja, så vi startet Reodor blant annet med en kollega som heter Hallgeir Knutsen, som har vært innom deg tidligere og snakket om corporate innovation. Vi kom jo fra å være gründere. Så da vi startet Reodor så var det for å bygge videre på corporate innovation. Det å være gründere i samarbeid med etablerte næringslivsaktører og spille på de ressursene som de har med at vi bringer inn den driven og sulten og lidenskapen som gründere har i seg, men også vår erfaring og kompetanse i å ta produkter og selskaper til markedet fra ingenting. Og i forbindelse med det så visste vi at vi ville ikke starte enda et konsulentselskap. Men vi jobber i en hybrid forretningsmodell, så vi jobber som rådgivere og konsulenter inn, men vi har også en venture arm hvor vi investerer og bygger startups ut sammen med kundene våre. Og Design Thinking filosofien – da vi startet Reodor så visste vi omtrent ikke hva Design Thinking var. Og vi hadde jobbet med sprinter og med disse metodene i 10-15 år på det tidspunktet. Men vi kommer fra den praktiske erfaringen. Så i etterkant av at vi startet Reodor så ble teorier som Design Thinking vel så mye verktøy for å kunne kjøre effektive prosesser med mange folk som ikke kjenner hverandre og ikke av natur vet hvordan de skal jobbe sammen. Og det inkluderer kundene våre. Og det å onboard mennesker som ikke jobber med dette dag til dag i hvordan jobbe med innovasjon og produktforentingsutivkling. Der har teorier og metoder vært veldig nyttige. Og da vi startet Reodor så hadde vi en hypotese som nå i stor grad er verifisert om et gap i næringslivet i den verdikjedne hvor du har Management Consulting i ene enden også har du klassisk design IT i andre. Så har du næringslivsaktører som shopper rådgivning på Management Consulting på strategi og det kommersielle. Også ut å jobbe med IT selskaper for å bygge, eller med design miljøer. Og det gapet der var vi overbevist om at måtte tettes for at man skulle kunne innovere på en god måte. For vi kommer jo fra startups. Og om du gründer en startup så putter du ikke inn CEOen først også jobber den på strategi og det kommersielle. Også tar du CEOen omtrent ut for å jobbe på teknologien. Også putter du på en designer for å jobbe tett på brukerreiser. Du må ha det teamet fra start og du må ha det løpende gjennom. Og det er litt det tverrfaglige miljøet vi har bygget som næringslivet setter pris på og som har gjort at vi har fått den posisjonen vi har fått av de årene vi har holdt på. Og de tre overordnede fagområdene – altså business tech og design er de tre linsene som utgjør den klassiske Design Thinking linsene. Viability, Feasibility og Desirability.

Silvija: Og la oss snakke litt mer om det. Masterclass vår heter Design Thinking i praksis. Og vi trenger ikke å snakke mye om teorien av Design Thinking, men vi kan snakke om hvordan blir det anvendt. Og du snakker nå om tre – Viability, Feasibility og du sa Desirability.

Nassir: Også har vi vår fjerde linse som er sustainability. Så vi jobber med å utvide den da.

Silvija: Og hvis vi går bare ett steg tilbake, så vi har et par andre samtaler om Design Thinking. Jeg synes det er en utrolig effektiv ledelses metodikk for teknologiselskaper og for så vidt alle de andre selskapene. Vi ser at det begynner å bli veldig populært i offentlig sektor. Men si litt om motivasjonen for å tenke Design Thinking. Eller hva er det for deg? Er det en metodologi for ledelse? Hva er det for deg?

Nassir: Ja, for meg er det mer en filosofi enn en teori eller et rammeverk. Det er ikke en konkret øvelse du gjør som heter Design Thinking. Det stiller noen spørsmål. Og Desirability vil brukere ha det? Og Feasibility er det gjennomførbart? Og Viability bør vi kommersielt og strategisk? Og når det gjelder sustainability vår fjerde linse så handler det om det er noe verden trenger. Og de spørsmålene kan du ikke stille deg selv hver dag, men det er veldig viktig at det er et team som jobber med produkt til forretningsutvikling har den filosofien med seg. Motivasjonen bak det er jo at disse tingene henger såpass mye sammen. Hvis du løper med det ene og ikke følger med på de andre linsene så er du ganske dum i dagens marked. Og der har jeg selv gått på smeller med produktene og selskapene som jeg har drevet. Så jeg har på en måte lært.

Silvija: Jeg må innrømme at også jeg som gründer skjønner veldig godt hvor fallgruvene er. For jeg tror det er så veldig fort gjort å sitte fast i sitt bilde av hvorfor vi er til og hva vi vil også videre. Og det å bli utfordret på en helhetlig måte på de grunnleggende spørsmålene er vel kanskje det som er Design Thinking metoden. At man tenker grunnleggende på hvorfor gjør vi det vi gjør? Og hvordan tilrettelegger vi. Hva er intensjonen? Vi har en utrolig spennende samtale med en som heter Per Ivar Selvaag som jeg har blitt helt forelsket i siden den samtalen Nassir. Som også anbefales til andre å lytte til. Han forklarer så kort at det er den intensjons tanken som er hentet fra arkitektur verden. Og design er en intensjon. Hva vil vi med dette og hvordan skal vi få det til. Så man finner veldig mange gode måter å utforske med kunder på som dere er så veldig gode på i praksis.

Nassir: Ja, og vi alle som mennesker er forskjellige av personlighet og profil, men også av yrkes kompetanse og utdanning. Og det er jo veldig typisk at ingeniørene går feasibility først. Også er det økonomen eller forretnings folkene går rett i viability først, og designerne går desirability først. Og der har du jo flust av eksempler hvor det er fra en ingeniør perspektiv et veldig teknologifokus, også viser det seg at prosjektet ikke er kommersielt bærekraftig, eller at det ikke er et ordentlig reelt behov blant brukere. Og det samme med jeg. Jeg kommer jo mer fra forretningssiden og har gjort caser hvor har det stort markedspotensiale rent kommersielt, men har brukerne behov for det? Også hørte jeg senest for noen dager siden om et stort norsk selskap som hadde forsøkt å implementere Design Thinking, men som trappet det ned fordi det ble for mye design. Og i mitt hode er det da ikke Design Thinking, da er det design. Da har du vært veldig brukerfokusert hele veien. Og de manglet da gode business caser. Men da har du ikke jobbet etter Design Thinking filosofien, for da har du fokusert for mye på en av de tre linsene eller fire som vi snakker om da. Og hvis ikke du har med alle så kan Design Thinking begrepet være misvisende hvis man ikke har satt seg godt inn i det. For da kan man tenke bruker, bruker, bruker, bruker. Og brukeren skal være i fokus. Men det holder ikke det alene.

Silvija: Jeg tror det er kjempeviktig det du sier. Jeg gikk på disse kursene fra Stanford. Kom til Oslo og hadde noen utrolig fine sesjoner med blant annet StartupLab. Også synes jeg at hvis man anvender det man lærer der litt for ukritisk, så blir det veldig mye flotte fargerike post-it-lapper og veldig mye empati med brukere. Men det er noe med å ta det videre som du sier til et lønnsom og løsbart eller implementert bar produkt, som man også kan levere på en konkurransedyktig måte. Det er den virkelig store kunsten.

Nassir: Ja, og i en prosess så ser det mye fra uke til uke eller når du jobber konsentrert med en utfordring. Og det er derfor jeg mener at i norsk næringsliv så må de som ikke allerede har begynt å jobbe tverrfaglig må begynne med det. Det nytter ikke å bare shoppe i siloer. Shoppe Management Consulting og shoppe design også shoppe IT. For den strategiske tenkningen handler om alle de tre. Så den filosofien og den tverrfagligheten må være med i det daglige. Det er hvert fall vår tilnærming og vår erfaring at det funker.

Silvija: Jeg vil spørre deg litt om å gå gjennom disse viability, feasibility, desirability, sustainability. Er det noen spesielle rekkefølger eller hvordan er metoden?

Nassir: Vi pleier ofte å vurdere etter hvilken del av disse har høyest risiko når man skal starte. Vi er jo ofte glad i å lede med brukeren og finne brukerbehovet. For da snevrer det ganske mye inn og gir det mulighet til å da se på viability innenfor et definert brukerbehov. Feasibility innenfor et definert brukerbehov og sustainability innenfor det. Og det handler også kanskje om at brukerbehovet er det som i komplekse caser er enklere å få tilbakemelding på. Så du reduserer risikoen i det innovasjonsarbeidet. Så å komme seg ut, snakke med brukere og få både kvalitative og kvantitative data på at dette er det behov for. Fordi hvis du begynner å jobbe med komplekse caser – vi har bygget et corporate startup som da er en dataplattform for bygg og anleggsindustrien hvor feasibility siden er så kompleks at etter å ha definert og identifisert brukerbehovet så satte de på et tech team hver som måtte jobbe i over 2 år bare på å få feasibility til å sitte.

Silvija: Det ble litt for komplisert, så jeg skjønte ikke. Nå tenker jeg det finnes et stort corporate selskap byggeselskap. Også skal de ha en startup der som skal ha en dataplattform som gjør et eller annet fancy for byggeindustrien. Så har de en visjon. Feasibility betyr klarer vi å få dette til å være profitabelt eller klarer vi å implementere det eller hva?

Nassir: Implementering både teknisk og prosessuelt. Om det er gjennomførbart. Så her er det en startup som heter Fremby som vi holder på å bygge sammen med et ledende norsk pukkverk som heter Feiring. Og Fremby har jo fått på et knallbra team, men når du da snakker om å aggregere data fra en haug av maskinleverandører i anleggsindustrien, og den dataen må du hente fra noen aktører som holder til i Japan og andre som holder til i statene. Så skal du få dette sammen til å også standardiseres, så er det ganske omfattende stykke arbeid på teknologifronten. Og poenget mitt med det var at det krevde veldig mye tid fra noen ekstremt dyktige teknologer. Men brukerbehovet tar mindre tid å begynne å få verifisert og begynne å redusere risikoen på. Derfor er vi veldig glad i å lede med desirability linsen når vi jobber.

Silvija: Ja. Så det du sier er at i dette tilfellet så kan det være at ideen er en kjempegod ide. Men så er vi veldig usikker på om dette kan gjøres, også må man evaluere risikoen i de forskjellige områdene. Også finne ut at okei, selv om det er en kjempegod ide så finnes det noen andre litt mindre gode ideer, men som fortsatt er kule og mye lettere å gjøre. Også kanskje gå for low hanging fruit i noen tilfeller.

Nassir: Ja. Så det er jo impact effort er jo en måte å måle tiltak på. Også er det underveis i utviklingen av nye produkter eller selskaper, så er det en hel haug av hypoteser, og hvem av de har høyest risiko. Så det er de vi prioriterer å ta tak i.

Silvija: Men, Nassir. På mange måter synes jeg Design Thinking er også litt god folkevett eller hva det heter. At det er å tenke. Men problemet er at vi ofte ikke har tid til å stille oss disse grunnleggende spørsmålene og tenke nytt. Vi er så innmari opptatt av det operative daglig. Hva er din forklaring på hvorfor dette er en nødvendig metode?

Nassir: Det er som jeg nevnte at de tre tingene henger såpass sammen at du kan ikke. Hvis du stanger veldig ut på en av de så har du ikke en case som fungerer i praksis. Hvis det ikke er kommersielt bærekraftig i viability linsen, så har det ikke noe å si om teknologien finnes og du kan bruke den og brukeren har lyst på det. Og også omvendt hvis det er god butikk i det og brukerne vil ha det, men teknologien som kreves for å få det til er ikke klar før om 15 år. Så er det ikke noe du kan ta ut i markedet i dag. Så de henger såpass sammen. Det er hovedgrunnen til at det er viktig. Uten at du klarer å sjekke av på alle fire linsene. Så mener vi at selskapet eller produktet etter all sannsynlighet ikke vil ha livets rett, da.

Silvija: Jeg synes egentlig at det er et kjempespennende og viktig oppsummeringsmøte å tenke på det på. For jeg sitter i en del styrer og det jeg opplever er at IT folkene jobber med digitaliseringsstrategi, så har du markedsføringsgjengen også videre. De jobber med markedsføringsstrategi. Så har du finansfolka. Og CEO jobber med finansiell og overall strategi. Bærekraftstrategi. Og nå har vi snart en fjerde gjeng som jobber med bærekraftstrategi, men som du sier, dette er egentlig en strategi med fire forskjellige linser på.

Nassir: Ja, og de henger sammen. Og når vi jobber så setter vi sammen team som vi pleide å gjøre i startups og som tech startups gjør. Så vi har designere og teknologer og forentigshoder jobbende side om side i det daglige. Og det at du har en som kommer fra investment banking side om side med en UX designer i tidlig fase gir deg en edge som ikke er vanlig i tradisjonelt næringsliv.

Silvija: Får du dem til å snakke sammen?

Nassir: Jaja, de elsker å jobbe sammen. Også blir det veldig tydelig. Du har de perspektivene som er komplimenterende, men både er de komplimenterende også jobber vi jo i små team hvor du har eierskap til din linse. Også utvider vi teamene ofte litt sånn løpende gjennom prosjektene. Men det har vært null problem. Vi ser etter og ansetter folk som er gründer profiler og som like gjerne kunne startet en startup selv eller jobbet i en startup. Og de har en annen take og tilnærming til tverrfaglighet enn kanskje folk som ikke er vant til å jobbe i sånne team.

Silvija: Det tror jeg egentlig er et eget gründer gen, fordi jeg må innrømme at en av de største problemene vi har hatt i denne startupen LØRN er at vi ansetter folk for en tittel. For du må ansette folk i en tittel og jobb. Også finner du ut at de både passer bedre og at det er større behov med noe annet. Så det at folk må være fleksible nesten amorfe. Det er noe som opplever det som gøy og noen som opplever det som ekstremt frustrerende og slitsomt.

Nassir: Ja. Jeg husker en gang i fjor at en kunde kom til oss og vi skulle kjøre ut en test. Vi hadde et team som hadde designet produkt prototypen og jobbet på business caser og skulle ta ut til testen. Så spurte kunden oss om de skulle koble på PR byrået sitt for å få opp en tech startup. Og hvis du skal jobbe i den farten som en tech startup har, så må du ha denne allsidigheten. Og vi har et mantra vi kaller omvendt pareto prinsipp. Så de sier jo at de siste 20% av et stykke arbeid tar 80% av tiden. Og vi sier at det betyr at noen må gjøre de første 80% på 20% av tiden. Da trenger du den allsidigheten i de små teamene. Så designerne våre klarer å skrive godt. De klarer å ta ut ting og de klarer å tenke marketing. Og hvis du skal “founde” en startup i tidlig, tidlig seed fase, så forventer de at de har en CEO og en på produktsiden. Og hvis du er en CEO, så burde du kunne finans og forretningsutvikling og markedsføring og forhandling. Og hvis du er på produktsiden så bør du kunne teknologi og produkt og design. Så den allsidigheten for å ha den farten er utrolig viktig. Så bygger du på det teamet i det du skalerer behovet. Det er et gründer gen. Det er det.

Silvija: Jeg tror det er et gründer gen. Og så er spørsmålet hvordan dette her kan bygges inn i store organisasjoner. Og det er noe med den der sektorprinsipp greia som er veldig ryddig, veldig målbar, men også utrolig sånn at folk blir frustrert hvis du begynner å gå utenfor rollen din og hvis det er overlapp. Men det vi sier er at for å kunne jobbe helhetlig så må det være innebygget en del sånne avhengigheter i organisasjonen også.

Nassir: Ja, det er klart. Og det er jo selskaper som er godt rigget for å jobbe på den måten som da har gode mandater delegert ut til forskjellige deler av organisasjonen. Også er det andre hvor det krever mer. Og der jobber vi med selskapene så vi jobber med å hjelpe dem med å rigge seg for det. Det er viktig hvis du spesielt skal bygge et helt nytt virksomhetsområde og er i tidligfase. Så er det viktig at man måler de teamene og de prosjektene på riktig KPIer og parametere. Du kan ikke be om et 3-5 års regneark på et konsept etter fire uker. Da er det andre ting som kanskje bør være i fokus. Men ja, for å få etablert næringsliv, det å ha gode mandater, dedikerte budsjetter til innovasjon eller produkt og forretningsutvikling i noe tett på kjernen og noe tilknyttet til kjernen og noe helt på siden. Men det å vedta at investeringer inn i noen satsningsområder også at det forvaltes av et team. Det er noe helt annet enn å måtte lete etter budsjetter i andres budsjetter eller i andre deler av organisasjonen, eller helt i toppen av organisasjonen. Så det er en del ting som kreves i form av å beslutte på toppledernivå at dette skal vi gjøre. Også noen strenge kriterier for hva er det du velger å videre satse på, på samme måte som en startup som henter founding fra en investor, så er det definert mål for hva man skal i neste fase. Og hvis du har en institusjonell investor, så er det det du måles på når du kommer å ber om ny runde med founding. Så på samme måte bruke de samme mekanismene internt i etablert næringsliv.

Silvija: Ja jeg er veldig glad i en modell som Rita McGrath har snakket om mye som heter bad express leadership hvor ledelse også i store bedrifter må tenke med to hjernehalvdeler eller to hender eller hvor den ene hånden leverer gjerne med 90% av ressurser og tid på dagens forretningsmodell. Så er det andre hånden som stjeler 10% av disse budsjettene. Disse store budsjettene, moderskipet. Og dette er den lille lifeboat eller raceren eller hva det er som skal prøve å utforske det nye.Tar mye større risiko og finner ut av visibility som er nødvendig for fremtiden. Men jeg har inntrykk av at veldig ofte så outsourcer de denne speedbåten til noen innovative hoder, også fokuserer de på business as usual og da er problemet at de får ikke eierskap nok til det nye.

Nassir: Ja, og vi jobber jo veldig tett. Så når vi setter sammen team så er det som ofte, omtrent alltid med noen interne hos kundene våre og som er en del av de kjerneteamene. For det er som du sier det eierskapet og den strategiske tenkningen må ligge der. Vi kan ikke være en krykke inn. Vi kan være en enabler for å sørge for at det er fart, men det eierskapet må jo ligge internt. Spesielt på prosjekter hvor man utforsker ting som kan spinne inn. Være del av dagens virksomhet enten direkte i kjernen eller tilknyttet kjernen. Men det som er viktig når etablert næringsliv begynner å spinne ut egne selskaper eller jobbe med prosjekter som er potensielle spin-off, så er det utfordrende å ha de veldig tett på dagens kjerne. For når det brenner på dass da, så er du til syvende og sist en del av totalen. Du er ikke et selskap på siden som de har et eierforhold til. Du er en del av driften. Og da er det høyere risiko for at man blir nødt til å prioritere om ressurser. Og til å være del av dette både byråkratiet som kreves internt i store selskaper, men også det fokuset som plutselig kreves, og det er kvartalsresultatene som må settes fokus på. Så vil det bli overhengende også over team som jobber internt i selskapet. Hvis ikke de får mulighet til å jobbe på siden av driften.

Silvija: Nassir, hvis vi oppsummerer mot slutten av denne første leksjonen. Vi snakket om Design Thinking som en metode. En filosofi kalte du det. Du sa du tenker på det som helhetlig og tverrfaglig forskning i praksis, med resultat strategi av fire aspekter. Det er viability, physicality, desirability og sustainability.

Nassir: Ja, det er det. Også handler mye av det om at du spurte om rekkefølgen på disse. Og det er viktig å påpeke at det er ikke en lineær prosess, ikke sant. Denne er iterativ. Så du må gjennom disse fire kontinuerlig. Og det kan være på produktnivå, men også på strategisk nivå. Det finnes strategi rammeverk. Vi er veldig glad i et som heter where to play and how to win av Roger Moore. Nå blander jeg alltid Roger Moore.

Silvija: Jeg kan google mens du prater

Nassir: Ja.

Nassir: Roger Martin. Jeg blander alltid Roger Martin og Roger Moore. Roger Moore er jo James Bond. Men Roger Martin – where to play, how to win som er et strategi rammeverk i fem steg som er iterativt hvor du ser på hva vi prøver å oppnå. Hvordan skal vi klare det? Og hvis du ikke klarer å svare godt nok, så må du tilbake et steg og jobbe iterativt med strategi. Så der har du også Design Thinking prinsippet som kommer inn. Så den kontinuerlige interaktive tilnærmingen er utrolig viktig at ikke ses på som at nå skal du checke av en linse også en og så to, også tre og fire. Også er du ferdig. Det er ikke sånn det fungerer. Da er det bare å starte på nytt i en ny linse, på et nytt nivå. Så må du skalere produktet ditt og det er en del nye ting som kommer inn.

Silvija: Veldig bra. Tusen takk for en god samtale i den første leksjon. Vi møtes om et par minutter for å snakke om dine favoritt eksempler. Takk Nassir.

Nassir: Takk takk.

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læring sertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.University

“