LØRN Masterclass M0047
Beslutningspsykologi
Vi snakker med Jan-Ole Hesselberg som er Chief Program Officer i Stiftelsen Dam og psykolog med spesialisering i voksenpsykologi. I dette kurset i 4 deler vil du lære om de viktigste faktorene som påvirker våre beslutninger, og hvordan du også kan bli flinkere på å ta bedre avgjørelser og planer gjennom gode og strukturerte prosesser. Vi snakker også om gruppepsykologi og hva som skal til for at avgjørelsene i grupper blir en god kombinasjon av felles kompetanse og erfaring, ikke minste felles faktor. Du vil oppdage at der mye mer som påvirker beslutningene våre enn vi er klar over, noe som gjør det vanskelig å lage felles sett med kriterier for hva den endelige beslutningen skal være. Du kan lære mer i hans bok “Bedre beslutninger”.

Jan-Ole Hesselberg

PhD og psykolog

UiO

"Det er kun 18% av en beslutning som er styrt av faktiske kriterier, 82% er styrt av andre ukontrollerbare faktorer"

Dette er LØRN Masterclass

Digitale samtale-baserte kurs – 4 x 30minutter
Vi samler de beste hodene bak de nye teoretiske konseptene innen ledelse av digital innovasjon og transformasjon. Vi dekker 15 tematiske områder innen ny kunnskap og erfaringer om innovasjon  og ledelse, og 10 perspektiver som gründer, forsker etc.  Innen hver av disse tema og 10 perspektiver setter vi opp digitale samtale-baserte kurs i fire deler, som alltid følger samme struktur: introduksjon, eksempler, verktøykasse og verksted. På cirka 30 minutter i hver leksjon vil du på en lett måte lære nye konsepter og forstå nye muligheter.
Digitale samtale-baserte kurs – 4 x 30minutter
Vi samler de beste hodene bak de nye teoretiske konseptene innen ledelse av digital innovasjon og transformasjon. Vi dekker 15 tematiske områder innen ny kunnskap og erfaringer om innovasjon  og ledelse, og 10 perspektiver som gründer, forsker etc.  Innen hver av disse tema og 10 perspektiver setter vi opp digitale samtale-baserte kurs i fire deler, som alltid følger samme struktur: introduksjon, eksempler, verktøykasse og verksted. På cirka 30 minutter i hver leksjon vil du på en lett måte lære nye konsepter og forstå nye muligheter.
Vis

Leksjon 1 - Introduksjon (38min)

Hva påvirker våre beslutningsprosesser?

Leksjon 2 - Eksempler (34min)

Hvordan flere faktorer en man tror påvirker beslutninger

Leksjon 3 - Verktøy (22min)

Felles beslutninger hos grupper

Leksjon 4 - Verksted (7min)

Etablering av gode beslutningsprosesser

Ferdig med alle leksjonene?

Ta quiz og få læringsbevis

Du må være medlem for å ta quiz

Ferdig med quiz?

Besvar refleksjonsoppgave

Du må være medlem for å gjøre refleksjonsoppgave.

Tema: Moderne ledelse
Organisasjon: UiO
Perspektiv: Forskning
Dato: 31, mai 2022
Språk: NO
Sted:OSLO
Vert: Silvija Seres
Tags: #beslutningspsykologi

2000+ lyttinger

Litteratur:

Jan-Ole Hesselberg, “Bedre beslutninger”

Dr. Philip Tetlocks, “Superforcasting”

Daniel Kahneman, “Noise”

Del denne Masterclass

Dette lærer du om i denne Masterclass

• Hva påvirker våre beslutningsprosesser?
• Hvordan flere faktorer en man tror påvirker beslutninger
• Felles beslutninger hos grupper
• Etablering av gode beslutningsprosesser

Din neste LØRNing

Din neste LØRNing

Din neste LØRNing

Leksjon 1 - ID:M0047a

Leksjon 1 - ID:M0047a

Leksjon 1 - ID:M0047a

Velkommen til Lørn.tech, en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

 

Silvija Seres: Hei og velkommen til Lørn Masterclass med Jan-Ole Hesselberg om beslutningspsykologi. Velkommen til deg også, Jan-Ole.

 

Jan Ole Hesselberg: Takk for det.

 

Silvija: Jeg kan ikke si vi er gamle venner, men gamle kjente i hvert fall, fra noen prosjekter som du har gjort for en stiftelse som skulle drive med forskning finansiering. Vi kan egentlig gjøre litt reklame for dem også. Det er det gode Kavlifondet, du har gjort en utrolig spennende og imponerende runde på det, og jeg har tenkt på deg siden. Fordi det å prioritere mellom forskjellige gode forskningsprosjekter er en veldig vanskelig, og vanskelig strukturerbar beslutningsoppgave. Nå har vi sett at du har laget en bok også om temaet, og da hadde vi håpet at vi kan ta en prat med deg så flere i Norge kan lære om god beslutningpsykologi fra deg, Jan-Ole. Høres det greit ut?

 

Jan-Ole: Det høres ut som en liste som ligger høyt, men det må vi prøve på.

 

Silvija: Det må vi prøve på. Det får vi til. Disse samtalene, for de som ikke har hørt på oss før, er veldig uformelle 2-timers samtaler som fungerer som kurs. Og det fungerer som litt sånn sokratiske kurs hvor jeg stiller av og til litt overdrevet naive og av og til litt for dype spørsmål, men poenget er at jeg er veldig nysgjerrig og jeg vil vite alt jeg kan lære om beslutningspsykologi fra en ekspert som deg. Og det er fire komponenter, fire leksjoner. Første er introduksjon til temaet. Neste er eksempler. Så er det en verktøykasse. Og så er det et lite verksted, hvor du hjelper meg både som individ og som et teammedlem og leder til å bli bedre på å anvende det vi har snakket om. Det formatet kommer vi til å følge nå også. Det høres greit ut?

 

Jan-Ole: Det høres veldig bra ut.

 

Silvija: Veldig bra. Da starter vi egentlig med først leksjon, og i starten av hver Masterclass så prøver vi å bli litt kjent med våre gode eksperter. Litt sånn intimt kjent også, ikke bare den superprofesjonelle Jan-Ole Hesselberg som kan hjelpe oss å filtrere forskningsprosjekter, men settingen er nesten enten et kaffemøte eller et vinglassmøte. Så hvorfor er du en interessant person Jan-ole, og hva driver deg?

 

Jan-Ole: Det som driver meg er kanskje enklere å svare på. Jeg føler jeg er ganske nysgjerrig og veldig opptatt av å gjøre beslutningsprosesser bedre. Og det står vi jo i stadig vekk. Og så har jeg hatt stor glede av å havne i posisjoner hvor det er mulig å få gjort noe med viktige beslutningsprosesser. Så det å grave i hvorfor man gjør som man gjør og om man kan gjøre ting bedre eller annerledes, det finner jeg stor glede i. Jeg vet at ikke alle gjør det, det kan være litt irriterende noen ganger, tror jeg kanskje, men det er det som driver meg vil jeg si.

 

Silvija: Hva slags eksentriske hobbyer har du?

 

Jan-Ole: Jeg har ikke så mange eksentriske hobbyer, tror jeg. Jeg er veldig glad i teknologi, så jeg sitter nå for eksempel i et  lite studio som jeg har hjemme, som har mye mer teknologi enn det jeg egentlig har behov for. Så det er jeg veldig glad i. I tillegg til det er faktum at jeg er utrolig rastløs og trenger å bevege meg og trene ofte for å være en noenlunde likandes person.

 

Silvija: Det siste er du ikke så veldig eksentrisk på når det gjelder Norge, men det med studio kan vi jobbe med. Det er veldig bra. Du er i ferd med å avslutte doktorgraden din, eller har avsluttet doktorgraden din.

 

Jan-Ole: Jeg begynner å nærme meg nå. Det er en doktorgrad som handler om beslutningspsykologi og hvordan eksperter vurderer søknader i viktige søknadsprosesser.

 

Silvija: Min erfaring er at når man søker på utlysninger i de store institusjonene i Norge så er det litt for mye byråkrati og litt for lite ekspertise, og det er litt for mye sånn at man følger utlysningen litt for mekanisk. Er det feil oppfattet?

 

Jan-Ole: Nei, jeg tror du har rett i det. Og det er min jobb som programsjef i en stiftelse som heter Stiftelsen Damm å forsøke å gjøre de prosessene så lite ressurskrevende som mulig, og å sikre at utfallet av de beslutningene også blir så gode som mulig. Og det er ingen lett jobb, fordi det er masse tvetydighet i sånne vurderingsprosesser som det er vanskelig å fjerne seg fra. Samtidig så har du en hel haug med søkere som investerer masse tid i det og som lar seg frustrere, sånn som du beskriver, over at det tar masse tid og er kompliserte prosesser, og også at det kanskje ikke er så drivende for innovasjon. Det er jo en av de største kritikkene som er rettet mot sånne prosesser, at det fostrer ikke innovasjon så godt.

 

Silvija: Altså det er veldig vanskelig da, å kunne sortere og og prioritere mellom disse søknadene som ofte bruker både svært avanserte konsepter, og kanskje er såpass faglig at man har ikke sjans til å ha tid til å følge dem alle sammen. Og da må det på en måte noen “tools and tricks” til?

 

Jan-Ole: Ja, det er en kjempestor utfordring. Desto bredere utlysningen er og det man kan søke på desto større utfordring blir det å finne noen som faktisk kan forstå bredden i alle søknadene. Så det er et ganske komplekst fagfelt akkurat det, og overraskende lite forskning på hvordan de beslutningene tas. I stor grad så har man på en måte hvilt seg på at de ekspertene som leser søknadene er de som er ekspertene, og det skal man ikke blande seg inn i. Men jeg tenker jo at dette handler ikke om den ekspertisen.  Beslutningsprosessene er et eget fag som ikke man bare kan overlate til de som nødvendigvis eller tilfeldigvis leser i søknadene.

 

Silvija: Ja. Hvis vi går over til denne boken, du har skrevet en ny bok som heter rett og slett “Beslutningpsykologi”?

 

Jan-Ole: Den heter “Bedre Beslutninger”.

 

Silvija: Hva er det viktigste du formidler i den boken, og hvorfor skrev du den boken egentlig?

 

Jan-Ole: Jeg skrev den boken egentlig fordi det er skrevet noen bøker om temaet beslutningspsykologi tidligere, kanskje det mest kjente eksempelet er Daniel Kahnemans “Tenke Fort og Langsomt” som mange har påbegynt. Og den boken er vel kanskje en av grunnene til at jeg har skrevet denne også, fordi den boken er kjent for å være en av de bøkene som er minst lest av de som har kjøpt den. Så ifølge Amazon, de kan jo spore det her i Kindle appen, så er det bare 7 prosent av de som har kjøpt boken som har lest boken. Så mitt mål var å skrive en enklere bok som er mer norsk og som er litt mer personlig og humoristisk, som sammenfatter bredden i det faget beslutningspsykologi er da. Håpet er at det er flere enn 7 prosent av de som kjøper boken som leser den.

 

Silvija: Kan jeg provosere litt da, for jeg oppdaget denne boken gjennom et intervju som var delt i sosiale medier i en eller annen avis, og det var nesten sånn at de slet med å stave noen av disse begrepene som skulle være med her. Temaet høres så utrolig tørt og kjedelig ut, det er noe psykologigreier, og samtidig så er dette her noe av det viktigste. Altså beslutningspsykologi, det lukter MBA og organisasjonspsykologi lang vei av det. Men dette er noe vi gjør hver dag, og de fleste av oss gjør det egentlig veldig intuitivt og dermed egentlig ganske dårlig. Og dette her er et av de temaene som vi alle kunne forbedret våre liv med, både profesjonelt og privat, hvis vi bare gadd å lese ferdig Daniel Kahneman sin bok eller leste din bok.

 

Jan-Ole: Ja, jeg tror også du har rett. Det er et ganske fryktelig begrep, så jeg håper folk leser undertittelen som går som følger: “Om kreftene som påvirker beslutningene dine og hvordan du tøyler dem”. Det er vel litt sånn oppsummert det som er budskapet i det fagfeltet her. Og du har helt rett – det er jo noe vi står i hele tiden både privat og på jobb, og det er så lite strukturert som gjøres for å sikre at det gjøres på en god måte. Så jeg tror mulig fortjenesten er stor hvis man setter seg litt inn i det.

 

Silvija: Og da går vi egentlig inn i tematikken, hva er beslutningspsykologi? Fordi jeg tenker at vi mennesker liker å mene og er veldig stolte av at vi er så veldig rasjonelle og analytiske vesener. Og så har psykologien vist at vi er “anything but”, og så er vi veldig flinke til å postrasjonalisere en del av våre beslutninger bare for å vise oss selv av og til at vi faktisk har tenkt gjennom dette her. Men evolusjonen har formet oss og gitt oss en del taktikker til å ta raske beslutninger der det er nødvendig, og så overbruker vi kanskje disse her mekanismene der det ikke burde være sånn. Så hjelp oss å forstå – hvorfor snakker vi i det hele tatt om beslutningspsykologi?

 

Jan-Ole: Beslutningspsykologien handler jo om de tingene som skjer når vi skal forsøke å gjøre oss opp en mening om de tingene som er litt usikre. Så vi tar jo stadig vekk beslutninger om ting som er helt sikre for oss. Det er helt uinteressant for beslutningspsykologien. Her handler det om det man gjerne kaller judgement under uncertainty på engelsk da. Så det skal være usikkert, og de store og viktige beslutningene er jo usikre for oss. Så det er jo hovedfokuset til beslutningspsykologien, og det den viser er jo at vi tar snarveier. Som du sier så har jo de snarveiene vi tar en evolusjonær fordel, de gjør at vi kan ta beslutninger veldig raskt, og de snarveiene fører til bemerkelsesverdig presise vurderinger. Så hvis du skal anslå for eksempel om det er flere Volvoer eller Teslaer i ditt nabolag, så den følelsen som dukker opp hos deg da, den er egentlig forankret i bare et anslag som baserer seg på hvor lett du kommer på bilde av Teslaer og Volvoer i ditt nabolag. Og det fungerer sjokkerende bra, vi treffer fantastisk godt med de vurderingene. Men når vi skal ta, du bruker begrepet overforbruk, og det er nettopp utfordringen at vi bruker de snarveiene også i veldig komplekse beslutningssituasjoner. Så når et styre skal sitte og vurdere om de skal gjøre et oppkjøp av en annen bedrift eller ikke, selv om de innhenter masse informasjon, så til syvende og sist så hviler beslutningene på disse snarveiene i en eller annen form. Og da kan det oppstå og ganske store problemer.

 

Silvija: Jan Ole, jeg husker et sitat, og så husker jeg ikke om det er fra Daniel Kahneman sin bok eller om det er noe AI greier, men Amos Tversky, som har jobbet med Daniel Kahneman ble spurt om han frykter kunstig intelligens. Og så sier han at: “Nei det gjør jeg ikke, jeg fryktee bare menneskelig dumhet.” Det er også sånn passe provoserende fra denne gjengen, men jeg har jobbet veldig mye med algoritmer. Det jeg vet er at vi som jobber med algoritmer og kunstig intelligens forsøker å etterape god menneskelig analytisk rasjonell tankegang. Grunnleggende å samle så mye data du bare kan, og så analysere de dataene med de mekanismene som fungerer. Og vi kan bygge algoritmer som hjelper deg å velge den beste leiligheten å kjøpe eller den du skal gifte deg med, bruke spillteori, alt mulig logistikk. Og her prøver vi å overføre de verktøyene som funker til denne analysen. Men det du sier at når vi mennesker skal gjøre ting og ikke kunstig intelligens, og forresten dette er kjempevanskelig ser vi også i kunstig intelligens, av to grunner som vi mennesker også møter i våre virkelige liv da. Det finnes aldri perfekte data, det er aldri nok data. Og det andre er at fordi det er uperfekte data og utilstrekkelig tid til analyse så er du nødt til å bruke snarveier, og det er her det skjærer seg, hvis vi tror at vi gjør en rasjonell avgjørelse, men ubevisst gjør noe helt annet.

 

Jan-Ole: Det er et kjempegodt poeng. Jeg vil kanskje legge til en tredje ting også. Det er et begrep som heter objektiv ignoranse, det er så mange ting som påvirker potensielle utfall av beslutningen som vi aldri vil kunne få kontroll på, så selv om du har et perfekt datagrunnlag for din beslutning, så er det så mange tilfeller og så mange ting som kan påvirke beslutningen at du ikke vil kunne treffe spesielt godt. Så det å være litt ydmyk i forhold til hva man egentlig kan få til med optimale utgangspunkt også, det tror jeg er noe av det viktigste fra beslutningspsykologien. At man kan ikke regne med å treffe spesielt godt heller, og ha aksept for at en god beslutning også kan lede til et ganske dårlig resultat. Det tror jeg det er en del som ikke lever så godt med.

 

Silvija: Du kalte det objektiv ignoranse, og så sier du at en god beslutning kan lede til dårlig resultat. Det kan det, og det må vi også akseptere. Dette her er en del av kompleksitetsbildet.

 

Jan-Ole: Ja. Når vi skal felle dom over en beslutning så bruker vi i alt for stor grad utfallet av beslutningen for å felle den dommen. Utfallet er viktig, men det er ingen tvil om at gode beslutninger kan føre til dårlig resultat, og omvendt at dårlige beslutninger kan føre til gode resultat. Så vi er for dårlig til å tenke litt sånn probubalistisk og ha en sannsynlighetstankegang rundt beslutningene våre. Og det viser at de som er gode på dette de er ganske flinke til å forstå at utfallet ikke skal få for stor plass i evalueringen av beslutningen.

 

Silvija: Jeg driver og graver nå i Audible, bokleseren min på telefonen på. Jeg sitter og hører på en bok som heter “The New Great Depression” av en som heter James Rickards. Det er veldig interessant fordi han er en økonom som skriver en bok som kritiserer forferdelig de avgjørelsene og beslutningene som ble tatt under pandemien i forhold til lockdown, spesielt fokus i USA. Veldig interessant å lese det nå et år senere. Alt han sier er feil, men han kritiserer også alle beslutninger som amerikanske myndigheter gjorde. Og det er et veldig godt eksempel på hvor umulig vanskelig det er å ta disse her livsviktige beslutningene på basis av uperfekte datagrunnlag, og hvor lenge det kommer til å være før du vet om den beslutningen du tok er riktig eller feil. Men du er nødt til å ta en beslutning, og hvordan tar du den best mulige beslutningen? Det så vi nå gjennom pandemien, og det ser vi ofte i livene våre, ikke sant. Og det jeg hører deg si er at du kan ikke vente på en garantert perfekt beslutning, for den finnes ikke.

 

Jan-Ole: Nei, i de viktige spørsmålene våre der usikkerheten er stor så kan vi ikke det. Hvis du driver med terningspill så vet du rammene for de mulige utfallene, så da kan du beregne deg fram til det. Hvis du har informasjon om hvor mange kast du skal ta og hvor mange poeng du har som målsetning å få så vet du svaret, da kan du beregne deg fram til hva du bør gjøre og hvor mange kast du må ta for å nå målet ditt. Men når det ikke finnes et godt svar på sannsynligheten for de ulike utfallene, så kan vi ikke gjøre de beregningene. Da vil de dataene aldri være tilstrekkelige, og jeg tror vi noen ganger når vi skal ta viktige beslutninger tenker at det er som et terningspill der vi egentlig har mer informasjon enn det vi har. Vi leker oss med handlingsdiagrammer og kost-nytte vurderinger men det er i bunn og grunn antakelser som vi ikke kan ha svar på 100 prosent.

 

Silvija: Du har nevnt noen begreper underveis. Du nevnte et begrep, bias, eller forutinntatthet hvis jeg forstår deg riktig, og støy. Hva er det, og hvorfor?

 

Jan-Ole: Bias, det er to litt forskjellige ting, så når jeg snakker om bias så mener jeg kognitive bias som ikke er helt det samme som forutinntatthet. Men det handler om skjevheter i beslutningstakingen vår. Tendenser vi har som er felles for de fleste mennesker. Så en sånn skjevhet eller bias er for eksempel at vi generelt sett er litt overoptimistiske. Så når vi skal gjøre anslag på hvor lang tid et prosjekt kommer til å ta eller hvor mye det kommer til å koste.

 

Silvija: Jeg signerer med en gang jeg.

 

Jan-Ole: Ja. Da er vi litt for optimistiske, og det tror jeg alle som har startet oppussing opplever. Men også bedrifter som gjør anslag på inntjening og andre viktige ting som de skal måle, at man har en tendens til å være litt for optimistisk. Så det er en skjevhet, det skaper en skjevhet som gjør at vi bommer litt til side for blinken, men de fleste havner på samme side av blinken da. Støy er noe annet. Det er en usystematisk variasjon i vurderingene våre. For eksempel hvis du har flere advokater som skal vurdere en sak, også går du til fem forskjellige advokater og spør: “Bør jeg gå til sak eller skal jeg ta dette forliket?” Så sier én advokat: “Du bør aldri gå til sak her. Du kommer ikke til å få noen ting, du må ta forliket med en gang.” Så sier en annen advokat: “Du får to millioner ekstra hvis du går til sak, så det må du gjøre.” Og alle gir forskjellige svar. Det er støy. Det er inkonsistente svar, spredt rundt hele denne blinken. Ingen gir helt det samme svaret, og den variasjonen skaper problemer for deg fordi du vet ikke hva du skal gjøre. Det betyr at beslutningen avhenger av hvem du spør.

 

Silvija: Så hvis jeg skal prøve å oversette det du sier til litt sånn Lego-språk. Så når det gjelder kognitive bias, det dreier seg om våre tankeprosesser. Og bias er disse snarveiene som vi bruker, disse skjevhetene i prosessene som evolusjonen har lært oss er gode triks, men som da som du sier av og til overbrukes. Der har blant annet Elon Musk delt på Twitter en sånn periodic table av kognitive biaser, og sagt at dette burde absolutt alle skrive ut og henge opp på veggen ved siden av arbeidsstedet sitt. Og det er dette både din bok og sikkert “Thinking Fast and Slow” eller andre bøker av Kahneman og tilsvarende prøver å forklare. Og jo mer bevisste vi er om at dette er noe vi alle gjør, jo lettere er det kanskje å beskytte seg mot det. Og så er mitt spørsmål – er det mulig å beskytte seg fra det egentlig?

 

Jan-Ole: Det dystre budskapet er nok at det holder ikke bare å lære om det. Så Kahneman har jo selv sagt at han har ikke blitt noe bedre på å unngå de biasene selv, men at han er blitt mye flinkere til å se når andre går i de fellene. Som jo er et veldig sjarmerende trekk da, når du går og påpeker feil alle andre gjør hele tiden. Så det er vanskelig. Det er kanskje en bias i seg selv å anta at du ikke rammes av det. Det går an å gjøre noe med det, men det krever en del. Så derfor pleier jeg å si at jeg tror ikke vi som individuelle personer i vårt dagligliv skal gå å tenke på disse biasene så veldig mye. Men når vi skal ta de store og viktige beslutningene bør vi være klar over det. Og i arbeidslivet så er det annerledes, fordi bedrifter og organisasjoner tar beslutninger på en tregere måte. Da kan man lage prosesser for de viktigste beslutningene som demmer opp for det. For eksempel når man skal ansette noen så bør man jo ha en eller annen prosess for det. Eller når man skal gjøre et oppkjøp av en bedrift, eller når advokater skal vurdere om de skal gå til sak eller ikke. Vi har beslutningsprosesser som vi kan designe på en måte som gjør at vi demmer opp for noen av de fellene.

 

Silvija: Så det jeg hører deg si er at kanskje noe av det viktigste er for det første å være bevisst på at dette gjør vi. Det er liksom at vi er bare mennesker alle sammen, og det må en kanskje også lære å akseptere og like. Og så må man beskytte seg med disse gode designene for prosess, nesten tvinge på seg en del sikkerhetsmekanismer i de situasjonene hvor det er virkelig viktig.

 

Jan-Ole: Ja, absolutt. Og det siste er det at du understreker, at situasjonen er viktig, det må man ha i bakhodet. Dette kan være tidkrevende, så det er ikke sånn at man skal bruke ressurser på det hele tiden, men vi tar så mange viktige beslutninger og har så mange viktige beslutningsprosesser, at der må man investere den tiden det tar eller i det minste gjøre en vurdering av om man skal gjøre det eller ikke.

 

Silvija: Et superenkelt eksempel på det, jeg tenker tilbake på Obama som sa at han har fem nøyaktig like slips og fem nøyaktig like skjorter og så videre. Og han sier at det er i hvert fall en avgjørelse jeg ikke trenger å bruke en kalori på når jeg står opp om dagen. Bruk heller energien og tiden din på det som er virkelig viktig og krevende og avgjørende da. Og det leder meg da til hvordan jeg tolker det andre som du snakket om. Og det er dette med støy eller inkonsistent informasjon. Noe av det jeg husker som var så utrolig spennende med det prosjektet du ledet for oss, eller viste oss i forhold til vurdering av retningsvalg for forskningsinvesteringer blant annet, var at man må fokusere på de relevante dataene. Det finnes for mye data der ute og du kan fortape deg i data. Dette er også et problem man ofte ser med folk som begynner med AI og skal bare ha mer og mer data. Det viktigste er kanskje å få forstå hva som er de kritiske og relevante dataene, og det er noen data som er mye viktigere enn andre. Da fokuserer man på bare de, og så lar man andre seile sin egen sjø. Så disse advokatene som bestemmer, kanskje  man burde ta en runde til med dem på om det viktigste er brand value som skapes eller ødelegges, eller det finansielle utkommet eller tidsbruken. Ut i fra det er det kanskje lettere å ta noen beslutninger.

 

Jan-Ole: Det tror jeg også. Og jeg tror vi ofte har et lite bevisst forhold til hvilken informasjon som er sentral for å ta den beslutningen man skal ta. Så jeg kan bruke et eksempel fra de søknadsprosessene vi har hvor vi samler inn masse søknader til forskningsprosjekter, og så har vi eksperter som vurderer de søknadene. Og tidligere så hadde vi helt ustrukturert innhenting av den søknaden. Vi hadde et lite skjema, men så kunne folk laste opp en prosjektbeskrivelse som ikke fulgte noen mal i det hele tatt. Så de leverte bare det de selv mente var viktig informasjon. I tillegg kunne man laste opp noen ekstra vedlegg. Og det vi så da er at da har ikke vi som skal finansiere det og investere disse midlene – vi har ikke på forhånd tatt en stilling til hvilken informasjon er det vi mener er best for å beskrive et prosjekt godt. Vi har overlatt det til søkeren og de tar forskjellige beslutninger som selvfølgelig påvirker ekspertene på ulike måter. Så da var uenigheten skyhøy, fordi de kan henge seg opp i et hav av ulike elementer i den informasjonen de har. Så det vi gjorde etter det var jo å strukturere den informasjonen, lage tydelige maler og begrense informasjonen veldig, så man ikke må levere 20-30 sider med informasjon, men at vi tydeligere tar en stilling til hva vi ønsker oss. Og det gjør mye med konsistensen i sånne beslutningsprosesser.

 

Silvija: Det vi snakker om nå, vi har snakket mye om hvordan jeg eller et individ ville tatt beslutninger, men det blir kanskje ekstra komplisert når beslutningene skal tas i grupper. Hva er kompliserende faktorer der?

 

Jan-Ole: Jeg tror at en del av oss tenker at disse fenomenene, bias, det at vi har skjevheter i beslutningene våre og det at det er litt inkonsistente beslutninger mellom ulike personer, det er ikke så nøye fordi vi ofte setter oss sammen og diskuterer en sak, og da vil man jevne ut en del av disse negative effektene fra de fenomenene der. Men sånn er det ikke helt. Og forskning viser jo at snarere tvert imot, så har gruppeprosesser en tendens til å forsterke de individuelle vurderingesfeilene. Noen av årsakene til det er at når vi tar beslutninger i grupper så handler det ikke lenger bare om den beslutningen vi skal ta. Da handler det plutselig om sosiale interaksjoner også. Det handler om deg og meg og hva vi tenker om hvordan andre ser på våre bidrag. Det handler om våre antagelser om hva de andre menneskene i rommet vet fra før av, og om de deler våre betraktninger. De antagelsene kan stemme eller ikke, men poenget er at du legger på mange lag med antagelser som roter rundt i hodene til alle aktørene i det rommet. I tillegg så avbryter man tankeprosessene til andre, så du må sitte og høre på andre mens du samtidig skal gjøre egne vurderinger, som er en ganske lite effektiv måte å generere egne vurderinger på. Så du setter i gang en hel haug med andre ting som kan forringe beslutningsprosessene. Og noe av det verste med gruppeprosesser er nettopp det at vi tilpasser oss andre. Så vi ser nesten alltid at når man setter seg ned for å diskutere en ting så blir mennesker ganske enige. Men vi vet fra forskningen at den enigheten den representerer primært det ønsket om at vi skal møtes og ha en passe god stemning, og at vi ikke blir mer nøyaktige. Den enigheten representerer ikke presisjon.

 

Silvija:Vi velger det sosiale og relasjonelle fremfor presisjon og effektivitet kanskje.

 

Jan-Ole: Ja, og det er ikke et bevisst valg vi gjør. Det er ikke sånn at vi sitter og tenker at nå skal jeg justere meg, men det er det som skjer både fordi at vi overvurderer hva andre sitter med av informasjon, så hvis jeg vet om en ting så tenker jeg alt for raskt at andre vet det. Så jeg deler ikke den informasjonen. Også handler det om at vi setter oss mindre inn i en sak, vi investere mindre fordi ansvaret fordeles på flere. Også selvfølgelig sånne ting som at vi tilpasser oss. Jeg har gjort noen undersøkelser i en stor norsk bedrift. De fikk spørsmålet: “I hvor stor andel av de viktige møtene du deltar i holder du tilbake potensielt viktige innspill?” Da var gjennomsnittssvaret 45 prosent. Og hvis du har en gruppe på seks personer, hvis alle har 45 prosent sjanse for å holde tilbake viktige innspill så er det faktisk over 99 prosent sannsynlighet for at en eller flere gjør det.

 

Silvija: Jan-Ole, vi skal nå over til leksjon 2 om et lite øyeblikk og jeg har lyst å spørre deg et superkort spørsmål til, men bare som kommentar – jeg har lyst at vi senere også skal gå litt inn i dette med komplementaritet på personligheter og verdien av mangfold hvis det brukes godt i gruppeprosessen. For jeg er en av de som aldri holder igjen, men så blir det for mye. Altså i en konsensussøkende norsk kultur så kan det fort være sånn at det er kanskje ikke optimalt på grunn av andre prosesser som også foregår å gi alt heller. Så dette her er en sånn psykologisk kulturell forhandling i grupper.

 

Jan-Ole: Ja, og det er en tradeoff der da som du antyder, så det at vi blir enige og møtes og samler oss det har jo en egenverdi, det bereder grunnen for bedre samarbeid. Og det bereder også grunnen for smoothere beslutningsprosesser senere. Så det å legge til rette for optimale gruppeprosesser der beslutningskvaliteten settes aller høyest, det må man regne med går på bekostning av det du beskriver der.

 

Silvija: Jeg kommer tilbake til et eksempel fra Netflix på akkurat dette som kanskje vi kan grave litt i når vi snakker om verktøy. Beklager, jeg avbrøt deg. Hva skulle du si?

 

Jan-Ole: Det var ikke noe mer. Det jeg kanskje tenkte å si veldig raskt er at i den ledergruppen som jeg stilte disse spørsmålene, hvorfor er det de holder tilbake, så var de tre viktigste grunnene at de antok at gruppen allerede hadde bestemt seg, at de var usikre på om innspillene de hadde var smarte nok og at de antok at andre allerede hadde tenkt på det samme de hadde tenkt på. Og dette er godt betalte norske ledere på veldig høyt nivå. Så hvis det skjer der så skjer det nok i de aller fleste andre steder også.

 

Silvija: Supert. Vi kommer tilbake til det. Gi meg bare to setninger på historikken til faget. Hvor langt tilbake går vi i tema?

 

Jan-Ole: Vi skal nok starte på 50-tallet, da man forsket mye på mennesker i grupper og hvor konforme vi egentlig er. I tillegg så var det en forsker som heter Herbert Simon som etterhvert fikk Nobelprisen i økonomi for forskningen sin på det som kalles “bounded rationality”, at det er en begrensning i vår rasjonalitet, som beredet grunnen for den forskningen som Daniel Kahneman også senere har fått Nobelprisen for.

 

Silvija: Kjempespennende. Og hvis dette kombineres med økonomi og stor politikk så har vi nok å gå på her til jul tror jeg. Men vi stopper her og så møtes vi om et par minutter for å snakke om noen av dine favoritt eksempler. Takk så langt.

 

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.tech, en lærings dugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et lærings sertifikat for å lytte til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.university.

 

Leksjon 2 - ID:M0047b

Leksjon 2 - ID:M0047b

Leksjon 2 - ID:M0047b

Velkommen til Lørn.tech, en lærings dugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

 

Silvija Seres: Hei og velkommen til leksjon 2 i Lørn Masterclass om beslutningspsykologi med Jan-Ole Hesselberg. Dette er vår leksjon som dreier seg om eksempler, og her skal vi tegne noen ganske godt fargelagte bilder som folk kan huske for å få med seg tematikken som vi egentlig har snakket om. Vi har snakket om at vi mennesker er litt sånn feildesignet for å være hyperanalytiske og vi tror vi er veldig rasjonelle. Men vi har noen inneboende skjevheter i måten evolusjonen har lært oss å ta raske beslutninger, og det må vi prøve å være bevisste på. I hvert fall med de viktige beslutningene vi tar. Og så er de fleste beslutninger i dag som er viktige definert av at det er litt lite data, det er veldig komplekst, det er litt lite tid og det er også det du kalte for objektiv ignoranse hvor vi kan ta en god beslutning som kan lede til feil resultat. Det prøver vi å beskytte oss mot, men det er kanskje umulig gitt kompleksiteten. Nå skal vi snakke om noen eksempler som du har jobbet med, og noen eksempler som jeg har lest om som jeg har lyst å spørre deg om. Det du har nevnt for meg er at du skal snakke om manipulering av auksjoner, og så om en ganske sånn tradisjonell beslutningsprosess i norske bedrifter og et konkret prosjekt, og så dette med review prosess på vanskelige ting, for eksempel forskningsstøtte. Jeg skal slenge inn Netflix og Amazon i miksen på slutten, de siste ti minuttene kanskje. Så hvis vi starter med auksjoner, hva er historien?

 

Jan-Ole Hesselberg: Det eksemplet her skal jeg gi for å beskrive litt konsekvensene av de snarveiene vi tar, og det kan kanskje være litt abstrakt for noen i mange tilfeller. Men se for deg at du blir invitert til å delta i en auksjon. Det skal auksjoneres bort en del hverdagslige gjenstander. Du kommer inn i lokalet, og den første gjenstanden som skal auksjoneres bort er et strykejern. Foran deg på pulten din så har du et ark, og der står det et deltakernummer. Dere er kanskje 100 stykker i lokalet, og på ditt ark så står det deltaker nummer 3. Og så står det et litt rart spørsmål. Det står: “Er du villig til å betale deltakernummeret ditt for det produktet du skal kjøpe nå?” Altså strykejernet. Det er et ganske absurd spørsmål – er du villig til å betale 3 kroner da for dette strykejernet? “Ja selvfølgelig, det er jo ingenting.” Så du skriver ja. Og så er det et felt der du må skrive ned hva du faktisk er villig til å by for denne gjenstanden. Kanskje du er villig til å betale 130 kroner for det strykejernet.

 

Jan-Ole: Så samles arkene inn, og hvis du har det høyeste budet så må du betale for det strykejernet. Dette her er en reell auksjon som vi gjennomførte i forbindelse med et TV-program som jeg var med på å lage. Tvisten i denne auksjonen var at det fantes bare to deltakernummer. Det fantes bare deltaker nummer 3 og 403. Det vi fant i den auksjonen, det var at de som hadde det høye deltakernummeret var i snitt villig til å betale over dobbelt så mye som de som hadde det lave deltakernummeret. Dette er et eksempel på noe som kalles forankringseffekten – altså når vi skal ta beslutninger under usikkerhet, sånn som det er med hvor mye man skal by, så bruker vi ofte forankringspunkter, selv om de er helt absurde, for å anslå hva vi selv skal lande på. Jeg liker det eksempelet fordi her sto det penger på spill. Det var beslutninger som fikk konsekvenser for lommeboken til deltakerne, og så blir de så veldig sterkt påvirket av dette rare spørsmålet de får.

 

Silvija: Jeg ser det der veldig ofte i forhold til hva du er villig til å betale for en tjeneste, og hvor mye du kan gå rundt og irritere deg over noen kroner i noen sammenhenger, og samtidig la kronene bare skli i noen andre sammenhenger hvor det er en akseptabel pris. En helt latterlig greie er hva jeg bruker på parkeringer i byen Oslo, jeg er vant til at det koster mye og det er det det koster. Jeg bare betaler og blir ferdig, i motsetning til et eller annet jeg kjøper i butikken for eksempel, om det er en krone opp eller ned på melken eller noe sånt. Vi blir jo som du sier veldig forankret i det vi tror ting skal koste, og så tenker vi ikke noe særlig mer over det. Er dette for å spare denne her tankeenergien?

 

Jan-Ole: Ja, det er jo det. Så la oss si at du skal forsøke å anslå hvor mange som bor i Hamburg. Det er en stor tysk by, det vet du, men du vet antageligvis ikke hvor mange som bor der. Da er det ikke så dumt å bare ta utgangspunkt i noe du vet og forankre svaret ditt i noe du kjenner til fra før av, så kanskje Oslo – da tenker du det bor 750 000 i Oslo kanskje. Hamburg er større, tipper du. Så kanskje tipper du at det er dobbelt så stort da. Da er det en ganske god snarvei å bruke, du treffer nok ikke 100 prosent, men antageligvis så treffer du ganske bra med det. Så det er et godt eksempel på det.

 

Silvija: Det er fordi vi mennesker tenker ofte veldig på disse relasjonene som du sier, ikke sant, da tenker jeg omtrent en og en halv ganger høyere. Når det gjelder prissetting da, oversettelse av dette her – hva betyr det for om det er bedre å gi 30 prosent rabatt eller 200 kroner rabatt?

 

Jan-Ole: Prissetting er jo kanskje det beste eksempelet på det, og ikke minst rabatter som du trekker inn her. Førpriser fungerer eksepsjonelt godt for å få oss til å tro noe om de prisene som er satt. Når du går inn i butikken så er det jo veldig ofte uklart hva dette produktet egentlig bør koste. Det vet vi veldig sjeldent. Så det vi bruker da som eksempel er jo enten like produkter vi har sett andre steder, eller førprisen som et utgangspunkt. Og det får oss til å se helt nytt på prisene, så det fungerer jo så godt at vi må ha regler for hva vi får lov til å kalle førpriser. Og det fungerer også så godt at butikker er villig til å bryte de reglene hele tiden. Så det er jo flere bedrifter som har blitt anmeldt for å tukle med de førprisene. Så det er ett eksempel på det. En konsekvens av dette som jeg synes er veldig viktig, det er jo for eksempel at meninger i møter som kastes ut veldig tidlig i et møte, de fungerer som forankringspunkter. Vi har eksperter som skal vurdere søknader i vår organisasjon, og hvis en ekspert tidlig i de gruppemøtene sier: “Dette er en klar toppkarakter, jeg gir den en 7er”, så er det et forankringspunkt som påvirker de andre i gruppen. Så vi har lagt ned forbud mot sånn type konklusjonsprat i gruppeprosessene våre. Man får ikke lov til å dele konklusjonen, man skal bare dele argumenter så de andre kan ta de i betraktning i stedet for.

 

Silvija: Jeg merker det i privatlivet også, at hvis jeg ser at la oss si mannen min har bestemt seg og så videre, så er det litt sånn “pick your fights”. Så i noen tilfeller tenker jeg at “Ok, kanskje han vet noe jeg ikke vet”. Men dere har sett på hvordan dette fungerer også i grupper i ledelse, i dette eksempelet i et stort norsk selskap.

 

Jan-Ole: Ja. Det handler ikke om forankring, men det er et eksempel på noe som jeg er opptatt av, at man lager gjerne beslutningsprosesser der vi har viktige elementer i den beslutningsprosessen, som vi egentlig ikke helt vet om er nødvendig å ha der. Så jeg tror noe som er typisk hos mange er at man har møter på ulike tidspunkt i en beslutningsprosess, men det er veldig sjelden man stiller seg spørsmålet om de møtene er nødvendige for å lande en god beslutning. Et eksempel, der jobbet jeg med en norsk bedrift. Du kan se for deg en høy andel hvite menn som på hobbybasis går på veldig dyre ski.

 

Silvija: Mye fluor.

 

Jan-Ole: Mye fluor, og de har blå dresser og hvite skjorter på seg. 

 

Silvija: Det klarer jeg ikke å forestille meg. Jeg forestiller meg grå dresser og blå skjorte. Vi får gå videre med det.

 

Jan-Ole: Du gjør det, ok. Men i alle fall så hadde de en beslutningsprosess, og før de møttes hadde de en avstemning blant folk om hva man skulle gjøre. La oss si at det er tommel opp eller tommel ned for å gå for en beslutning, og så møttes de og diskuterte. Også hadde de en ny vurdering av det etterpå, og så fattet de beslutningen på bakgrunn av det. Så stilte jeg spørsmålet om hva vet dere egentlig om de avstemningene. De brukte de avstemningene bare som et utgangspunkt for samtale, de gjorde ikke noe særlig bruk av det utover det. Men hvis man gjør det så kan man jo også regne på hvor enige de er, man kan telle andelen som er for og mot og så kan man se om det endrer seg før og etter møtet. Så kan man også se hva som hadde skjedd om man bare baserte seg på de avstemningene før møtet og droppet hele møtet, ville man landet på den samme konklusjonen da som man endte med etter gruppediskusjonen eller ikke? Og det gjorde jeg en analyse av, og fant ut at i 99 prosent av beslutningene så ville beslutningen bli akkurat den samme som i møtet, hvis man bare brukte den avstemningen før møtet. Da har du et møte som tok mye tid, og det var jo massevis av folk involvert som var fullstendig overflødige egentlig, med tanke på utfallet av beslutningen. Sånne vurderinger synes jeg gjøres altfor sjeldent. At man stiller seg for sjelden spørsmålet: “Hvorfor gjør vi egentlig sånn som vi gjør, er det nødvendig å gjøre det for å treffe de beslutningene vi skal gjøre? Hva tilfører det?” 

 

Silvija: Kan jeg spille inn litt på det, for jeg sitter i en del styrer og styremøter. Og vi kommer ofte i litt lignende situasjon i alle styremøter, for å være helt ærlig. Du har fremstilte saker, veldig viktige, veldig strategiske saker, men de er så godt gjennomarbeidet av en administrasjon at det å begynne å snu på dem i det styremøtet oppleves som destruktivt og demotiverende. Så ender man opp med å egentlig bare stemple ting videre, og jeg mistenker at veldig mange ledelsesprosesser eller sånne gruppeprosesser i ledelser er også høflighetsmøter for forankring og konsolidering. At man forklarer rasjonale fremfor å spørre: “Hva er det dere ser av mulige fallgruver her?”

 

Jan-Ole: Det tror jeg også. En del styremøter er jo litt spesielle, for selv om det er beslutningssaker så kan det egentlig være informasjonsoverføring det handler om. Det er viktig å ha det for å formidle den informasjonen som ligger i betraktningene i beslutningssaken, selv om man ikke så ofte går i mot.

 

Silvija: Bare for å skyte inn – det som gjør dette her krevende i styreperspektiv er at det er ikke bare informasjonsoverføring, men også ansvarsoverføring. For til syvende og sist så er det styret som sitter med ansvaret, og så er det en kjempestor asymmetri i informasjonen, og for så vidt kanskje av og til i autoritet også i disse non-executive type styrene som vi har i Norge. Så det å finne modeller hvor styret konstruktivt kan utfordre, og ikke altfor sent, for ofte så blir det også sånn at man kommer alt for sent inn. Så det kunne kunne kanskje hjulpet oss å tenke litt på hvordan du rigger til disse prosessene så de riktige spørsmålene kommer inn på riktig tid og på en konstruktiv måte.

 

Jan-Ole: Det tror jeg også. Og jeg tror at hvis du skal på en måte overføre fra den situasjonen der da, det var en litt annen situasjon, men la oss si at du i styret hadde hatt en sånn votering før styremøtet. En uavhengig votering bare for å avstemme hvor landskapet ligger her, så kunne jo det vært benyttet for å kartlegge de sakene der man kanskje bør bruke litt ekstra tid på å fatte en beslutning eller innhente mer informasjon, og bruke mindre tid på de hvor alle sammen er enige. Hvis det er enstemmige vedtak før saken også så kan man vurdere å investere mindre tid i det. Poenget i denne saken var at her sa alle beslutningstakerne noe om saken før de startet, og at de meningene forklarte egentlig hele beslutningen i etterkant.

 

Silvija: Veldig interessant. Er det noe rundt argumentasjonsstilen i ledergrupper eller for så vidt andre grupper som kan justeres litt på, så det ikke blir sånn?

 

Jan-Ole: Ja, altså som jeg nevnte tidligere så har jo vi i de beslutningsprosessene hos oss lagt ned forbud mot konklusjonsprat. Det gjør vi veldig ofte når vi skal si noe om hva vi mener, så starter vi med konklusjonen. Når vi sier: “Dette synes jeg ikke vi skal gå for.” Og så kommer argumentene kanskje etterpå, men ikke alltid. Men det er jo ikke konklusjonen som er avgjørende, det viktigste er argumentene vi har for og imot. Og de argumentene, selv om de får deg til å lande på en bestemt konklusjon, så kan jo de argumentene få andre til å tenke annerledes om det. Så det som overbeviser meg trenger ikke å overbevise deg. Derfor er det så viktig å legge til rette for at argumentene kommer fram i en diskusjon, og også at man ansvarliggjør alle partene. Jeg tror alle sammen har opplevd å sitte i utvalg der noen prater mer enn andre. At noen tar ordet hele tiden også, selv i høykompetente grupper hvor alle bør ha noe fornuftig å si.

 

Silvija: Det som jeg opplever er ofte veldig vanskelig her, eller det som er sakens kjerne er prioriteringer mellom argumenter og hvor mye de forskjellige aspektene veier i denne saken. Så hvis man hadde klart å bli enig om det først, og så sett på argumentene for og imot, fordi det er godt mulig at 2-3 sider har veldig gode argumenter som leder til veldig forskjellige konklusjoner. Litt sånn som dine advokater, ikke sant. Men at vi må bli enige om hvorfor dette er en viktig sak, og hva er det vi i fellesskap ønsker å prioritere høyest.

 

Jan-Ole: Det er et kjempegodt poeng. I veldig mange tilfeller så er det jo fullstendig uklart før man setter seg ned for å diskutere en sak. Og noen ganger så er det ikke helt klart hva man skal ta stilling til en gang. Så spørsmålet om hva man skal beslutte er ikke klart. Så én ting jeg har vendt meg til, som jeg har fått tips og som jeg synes er et veldig godt grep, det er å alltid formulere agendapunkter som spørsmål. Så i stedet for at du skriver før møtet “Internseminar 2022”, så må du skrive hva man skal ta stilling til. Er det hvor man skal ha internseminaret, hvem som skal ha ansvaret for de ulike tingene under internseminaret? Hvis man ikke gjør det så ender folk opp med å gjøre seg opp en egen mening om hva som skal besluttes, og de varierer ganske mye. Så det handler om noe av det samme du beskriver, som handler om da å definere kriterier for hva som skal være viktig for å besvare det spørsmålet.

 

Silvija: Jeg kommer tilbake til lille Lørn som et eksempel i vårt verksted i leksjon 4, men det som jeg opplever at jeg svikter på som leder, det er nettopp dette her med å avklare prioriteringer. For av og til oppleves det som du vet disse her 16 blinde menn og elefanten, hvor vi alle har en mening om hva vi egentlig bygger. Men det å omforene det og det at alt er viktig, men hva er kjernen? Hva er viktigst og hvordan bygger vi? Hvis ikke man er enige om det så er det utrolig vanskelig å prioritere.

 

Jan-Ole: Ja. Det er jeg helt enig i. Hos oss er det litt enklere i de store beslutningsprosessene våre, for vi har jobbet veldig mye med å definere kriterier og vi tar jo like beslutninger hele tiden. Det er jo de samme type vurderinger som skal gjøres hele tiden. Men å trekke lærdom fra sånne strukturerte prosesser og inn i de litt mer ustrukturerte tror jeg er helt avgjørende.

 

Silvija: Du, dette tredje eksempelet ditt dreier seg egentlig om kanskje det du begynte å snakke om nå, og det er review prosess av forskningssøknader.

 

Jan-Ole: Ja, dette er egentlig bare et eksempel på det som har vi vært innom tidligere som heter støy. Det som kalles støy, de inkonsistente beslutningsprosessene. Jeg tror generelt at vi er for dårlig på å måle beslutningsprosesser. Og en av de måtene man kan måle støy på da, det er jo å samle inn uavhengige vurderinger av de samme beslutningene. Så la oss si at det er et styre da, som skal vurdere et oppkjøp eller ikke. Så kan man innhente uavhengige vurderinger fra hver av styremedlemmene, både før og etter man har diskutert saken. Det gjør vi i våre søknadsprosesser. Der har vi jo 5 vurderinger av hver søknad som er uavhengige, og det vi kan måle da det er graden av støy eller variasjon i de vurderingene, eller uenighet. Det vi fant i en sånn analyse, det var at søknaden forklarte bare 18 prosent av utfallet til søknaden. Så søknaden spilte en veldig liten rolle i hva som skjedde med søknaden, om den ble innvilget eller ikke. Det betyr at det var 82 prosent andre faktorer som var avgjørende for utfallet. De faktorene er jo da den som vurderer, når på dagen den personen vurderer, hva slags preferanser den personen har. 

 

Silvija: Tidligere kjennskap.

 

Jan-Ole: Det kan det være, om den personen er i godt humør eller ikke, om man hadde leste søknaden under tidspress. Og dette er som man kan si at her var det 82 prosent støy i beslutningsprosessen. Det er sjokkerende høyt. De som sender den søknaden inn til oss, de vil jo gjerne at søknaden spiller mer enn 18 prosent rolle for utfallet. Det vil jo vi også. Poenget med å nevne det eksempelet er at dette her er nok helt normalt i andre beslutningsprosesser også. Vi bare måler det ikke. Men dette her er ryddige strukturerte gode beslutningsprosesser, og likevel så er det skyhøyt nivå av denne støyen. Så budskapet er egentlig at det bør man ta stikkprøver av i andre norske bedrifter også. Man må gjøre det Daniel Kahneman kaller en støyrevisjon.

 

Silvija: Men en kommentar da. La oss si, nå tenker jeg på Lørn selvfølgelig, og det kommer masse støy. Vi vil gjerne jobbe langsiktig, men så kommer det problemer relatert til kunderelevans, kundeprosjekter, koronasykdommer. Det er jo så vanvittig mye støy i alle prosesser rundt oss. Så kan man skape seg et rom hvor man sørger for at man har tid til disse lange tankene, strukturene og godt designede prosessene. Men ikke tro at man skal kunne jobbe sånn hele tiden, om det er 50/50 eller hva det er. Jeg bare prøver å si at jeg tror det vi har feilet på er at vi har ikke klart å beskytte den der lange siden fra den korte siden da. Men at man kan ikke håpe at man skal få 80 prosent på den lange siden. For det er det veldig ressurser som er satt av til.

 

Jan-Ole: Jeg tror at det er et skille her, det er noen dimensjoner i beslutninger. Det ene er viktigheten av beslutningen, det er hvor mye tid man har til å ta beslutningen og det er også frekvensen av beslutningen. Noen beslutninger tar man ofte, sånn som ansettelser. De er både ganske høyt på frekvens, man tar de relativt ofte, og i tillegg så er de ganske viktige. De tilfellene er kandidater for at man bør bruker lang tid på å designe gode beslutningsprosesser. Så det å begynne et sted og single ut noen sånne prosesser hvor viktigheten er høy og kanskje frekvensen også er relativt høy. Man kan nesten ikke forsvare å ikke gjøre på en grundig måte. Jeg tror potensialet for å gjøre det er stort og altfor uutnyttet.

 

Silvija: Men det jeg hører deg si også, Jan-Ole, at vi ledere og ledergrupper burde være litt mer realistiske i forhold til hvor mye tid vi setter av til dette her også. For ellers så kan man bli spist opp av operasjonelle, taktiske ting og ikke ha nok energi igjen til det strategiske. Det er liksom ikke noe du kan gjøre sent på kvelden og rett før et styremøte. Det gjør du kanskje først på dagen.

 

Jan-Ole: Jeg vil kanskje heller si at det rådet, la oss bruke styremøte som eksempel, så handler det egentlig mer om hvordan er det vi avholder styremøter. Hvordan skal vi diskutere saker i styremøtet, hvordan skal sakspapirene forberedes. Det burde man tenke nøye gjennom. Ikke bare copy paste det man har gjort tidligere eller det andre driver med, fordi behovene vil være unike for de ulike situasjonene også.

 

Silvija: Du, vi har fire minutter igjen i denne leksjonen. Jeg har lyst å slenge inn Netflix og Amazon. Jeg har vært litt fascinert av hvordan de to organisasjonene har vokst, og hvordan de har rigget seg til en sånn produktledet vekst da. Netflix har skrevet en bok som heter “No Rules Rules”, og de er veldig opptatt av at, altså det koker ned til å ansvarliggjøre folk og å gi dem et sterkt eierskap til de problemene som er kritiske for selskapet. Og man har sett at jo mer man frigjør dem fra detaljerte regler og detaljerte kontrollmekanismer jo bedre ble dette. Men det innebar også en del ganske vanskelige sånne ledelsesøvelser som går på at man er faktisk ansvarlig for å gi hverandre konstruktiv kritikk også, at hvis du ser noe som ikke er sånn som det skulle være så må du si fra. Og så har de lært seg tre regler for hvordan du sier fra, så alle skal klare å ta det imot. Amazon jobber også veldig mye med små team med veldig ansvarliggjøring, men samtidig tydelige roller. Burde vi – altså jeg bare opplever at veldig mange norske bedrifter snakker om LEAN og Design Thinking og nye ledelsesmodeller, man prøver å forbedre sine prosesser så man skal kunne jobbe smidig. Det går også på hvordan vi tar beslutninger og så videre. Men den endringen, jeg skulle gjerne ønske at det var lettere å implementere da. Så jeg vet ikke om du kan veldig kort kommentere liksom kulturelt, Silicon Valley versus Norge. Hvilke styrker kunne vi spilt på her? Liker du det du hørte fra meg om Netflix for eksempel?

 

Jan-Ole: Ja det gjør jeg. Jeg tror den autonomien og fleksibiliteten som hører med det å gi folk større ansvar er ganske avgjørende for at man skal kunne bli effektive, også for å få løst problemer på en god måte. Det tror jeg absolutt. Det jeg tenker er at de store og viktige beslutningsprosessene som gjerne krever at vi involverer flere og som gjentas flere ganger, de bør angripes på en annen måte. Der bør man ha litt mer struktur, men at den strukturen kan bli drepende for utvikling også, det er en reell fare som man må ha med seg hele tiden.

 

Silvija: Noe av det som ikke står i det første kapittelet, men står litt senere i denne Netflix boken er blant annet at det å gjøre en god jobb det gir deg en pakke. Du må være supergod i jobben din, og de ansetter egentlig bare de beste og så gir de dem mer enn markedsverdien sin. Dette ville harmonert ganske dårlig med norsk ledelsesfilosofi, og for så vidt også arbeidsrett- og regler. Så jeg tror det er utrolig krevende å forvente en sånn eierskap og ansvarliggjøring av alle. Jeg opplever at det er en del folk som synes det er helt ok å gjøre.. Eller det er ikke alle som har innmari lyst å være med på alle beslutninger og være kanskje drivende også. Det påvirker også kanskje noen av de tallene som du har presentert før. Så hvordan kan man motivere folk til å aktivt være med å delta på tvers av disse her som er usikre på seg selv, ledere har bestemt alt allerede, og det at du tror at de andre vet og så videre. Det er litt latskap?

 

Jan-Ole: Ja, det er stort innslag av latskap, man kaller det jo på fagspråket sosial loffing, at man sluntrer unna når ansvaret er fordelt på mange. Jeg tror at man bør i alle fall slutte med gruppeprosesser og gi folk et hovedansvar for å oppsummere viktige saker for eksempel. Det bør være et ansvar som ligger hos alle, og et grep som vi bruker ofte i mange ulike sammenhenger er nettopp det å be folk si sin mening før møtet starter. Sånn at alle må dele en vurdering og en mening til en møteleder før møtet starter, for å få fram alle meningene og også for ansvarliggjøre og si tydelig fra at din mening er viktig. Da stiller man bedre forberedt til møtet, og møteleder vet også litt mer om alle de ulike vurderingene som finnes, som er upåvirket av gruppediskusjonen før den starter. Det er grep som flere burde ta, synes jeg.

 

Silvija: Utrolig spennende. Vi har hørt om tre konkrete eksempler med auksjonsmanipulering eller forankringsbias. Og så om både hvordan ledergrupper i store og små norske selskaper blir påvirket både sosialt og ellers i sin beslutningsprosesser, og hvordan dere har rigget til litt mer streng design på deres beslutningsprosesser i stiftelsen deres for å ta bedre beslutninger. Tusen takk så langt, og så møtes vi om et par minutter i leksjon 3, hvor vi skal gå gjennom et par verktøykasser rett og slett.

 

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.tech, en lærings dugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et lærings sertifikat for å lytte til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.university.

 

Leksjon 3 - ID:M0047c

Leksjon 3 - ID:M0047c

Leksjon 3 - ID:M0047c

Velkommen til Lørn.Tech, en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

 

Silvija Seres: Hei og velkommen til leksjon 3 i Lørn Masterclass om beslutningspsykologi med Jan-Ole Hesselberg. Jan-Ole, dette er leksjonen som dreier seg om en verktøykasse – metoder, sjekklister, modeller som folk kan bruke for å sette i gang med bedre beslutninger enten individuelt eller i grupper. Du har dine verktøykasser for dette her, og jeg har veldig lyst å blande inn to begreper i disse verktøykassene. Det er sorte svaner og “Antifragile”. Jeg er en stor fan av Nassim Nicholas Taleb som har skrevet de to bøkene. Jeg tror sånn som du liker Daniel Kahneman liker jeg han Taleb da. Siste fem minutter på det. Men det du sa til meg er at det finnes et eget sett med verktøy som heter Delfi-verktøykasse som brukes på gruppebeslutninger- og prosesser. Det er mer tiltak og triks da som man kan implementere, og så finnes det noe tilsvarende i forhold til individuelle beslutninger. Var det riktig forstått?

 

Jan-Ole Hesselberg: Det er riktig forstått. De overlapper jo litt, men jeg kan starte med denne Delfiprosessen. I tidligere episoder her har vi vært inne på alt det som kan gå galt i gruppeprosesser, at vi i for stor grad tilpasser oss andre, at vi antar at de vet det vi vet, at vi er redde for hva de mener om våre vurderinger. Så når vi først setter oss ned i en gruppe så roter det ganske mye til våre egne vurderinger. Vi blir farget av andres vurderinger. Derfor er det så avgjørende at, altså vi samles jo i grupper nettopp fordi vi ønsker å bruke kompetansen til de ulike personene i møtet. Og siden vi påvirker så er det så viktig å få samlet inn denne informasjonen før man begynner, altså meningene til enkeltpersoner. En Delfiprosess er oppkalt etter orakelet i Delfi, det er en flertrinnsprosess der man først starter med å samle inn uavhengige vurderinger fra alle som skal delta i en beslutningsprosess. De går inn til en møteleder som er uavhengig, som ikke er en del av selve beslutningen og som da før et møte får oversikt over spredningen i vurderingene til personene. 

 

Jan-Ole: Vi kan bruke det eksempelet igjen, la oss si at det er fem advokater som skal vurdere om man skal gå til en sak eller ikke. Og så sender de inn sine vurderinger, de sier om de skal gå til sak eller ta et forlik og de gir oss en vurdering av hva man tror man kan få ut av en rettsak, hvis man går til den saken. Da vil denne møtelederen se at her spriker det endel. Og det kan brukes både for å måle graden av enighet, men også også da inne i en gruppeprosess hvor møtelederen kan trekke fram argumenter som ikke kommer fram i diskusjonen, som blir skjult. Og så kan man gjøre det i flere trinn hvor man da diskuterer, får høre argumentene til andre og så går tilbake igjen og stemmer på nytt, møtes igjen og singler ut noen alternativer som utpeker seg. Det er egentlig en trakt hvor man veksler mellom å innhente uavhengige vurderinger, sortere ut handlingsalternativer og da diskutere de, stemme på nytt, levere uavhengige vurderinger og så møtes igjen i flere trinn. Man nærmer seg beslutningene etter hvert og sikrer at man får inn alle perspektiver.

 

Silvija: Hente inn individuelle argumenter, objektive vurderinger på forhånd, kjøre en strukturert prosess for å sørge for at alle argumentene kommer frem, og så kjøre dette her kanskje gjennom et par runder, sånn at man kan rekalibrere det man lander opp med.

 

Jan-Ole: Ja, og det viktige her er at det er et poeng at man bør bruke en møteleder som ikke har beslutningsmyndighet. Det man ofte velger er jo gjerne at det er lederen som er møteleder, men det bør være en person som har sitt primære fokus på beslutningsprosessen, ikke på selve beslutningen.

 

Silvija: Det er veldig viktig, for jeg tror at for eksempel det vi opplever i styremøter da er at styrelederen leder møtet. Og når styrelederen åpner en sak med sine perspektiver så blir det ganske krevende for resten av teamet.

 

Jan-Ole: Det er et veldig godt poeng, og jeg tenker at et styre er jo satt sammen fordi de personene har viktig kompetanse med tanke på å ta sentrale beslutninger for bedriften. Men de er jo ikke der i kraft av at de har kompetanse på å en lede en god beslutningsprosess i et møte. Jeg tror man bør se på det som et eget fag, at det er ikke sånn at bare fordi du er egnet for å sitte i det styret så er du også automatisk egnet for å styre prosessene som leder til beslutningene. Du er godt egnet å ta beslutningene, men ikke til å lede prosessene nødvendigvis.

 

Silvija: Men du, kan ikke vi snakke bare i to minutter om komplementaritet i team? Vi liker å snakke om mangfold. Det er som 17. mai liksom, alle er for mangfold. Men vi er ikke så veldig gode til å bruke det. Vi ender opp med folk som ligner på oss selv, og det er veldig tydelig hvem som beslutter. Og så er det noen ganger sånn at den som beslutter har kanskje mer erfaring og har andre grunner til å være førende, men vi er ikke flinke nok til å høre avvikende perspektiver, særlig de vi ikke liker eller ikke er vant til å prioritere. Og da bruker vi ikke mangfoldet godt nok, den komplementariteten som du snakket om nå. Det er litt sånn i styreverv også, valgkomiteene velger litt for ofte litt for like personer, som alle er gode på kontroll og finans, men kanskje ikke nødvendigvis på innovasjon eller politikk som faktisk er vesentlige. Og så er det sånn at styrelederen er veldig finansiell, og da blir det veldig mye finansiell prat, for eksempel. Hvordan balanserer vi dette sånn at man klarer å bruke styrken i mangfold?

 

Jan-Ole: Ja, jeg tenker jo det er kjempeviktig det du sier, at hvis man bare lar det gå sin gang så blir det veldig ofte sånn at det blir noen klare tendenser og skjevheter i måten man diskuterer på. Og det å hente inn uavhengige vurderinger før man starter en diskusjon, det er et av de grepene. Samtidig så er det noe man bør gjøre i diskusjonen også, som sikrer at man får fram det mangfoldet som finnes i gruppen. I hvert fall hvis spørsmålet var hvordan få fram mangfoldet i gruppen, ikke det å sette sammen en gruppe med mangfold. Var det det du tenkte på?

 

Silvija: Spørsmålet er egentlig hvordan utnytter man mangfoldet i gruppene? For min største utfordring med mangfold, sånn som vi bruker det og snakker om det i Norge, og vi er kanskje en av de beste landene i verden tror jeg, på å inkludere. Men vi gjør det for å være snille og greie, ikke fordi vi skjønner at dette her er utrolig innovasjonsdrivende og utviklende, fordi det kommer forskjellige perspektiver som til sammen kan gi oss et mye bedre syn på situasjonen og mulighetene.

 

Jan-Ole: Jeg tror at man med mangfold ofte tenker litt sånne ytre kjennetegn og at hvis man har sjekket de boksene så er man ferdig med mangfoldet. Men mangfoldet handler egentlig om at vi ønsker oss et kognitivt mangfold i beslutningsprosesser, og da å få fram også de perspektivene som det kognitive mangfoldet bringer med seg. Og det krever at man faktisk sikrer at folk tør. En ting er å tørre å ta ordet, og også å få ordet underveis i beslutningen. 

 

Silvija: Jeg dras nå tilbake til noe som du har snakket om tidligere. Og det er disse her bias greiene som vi har mange av. For det er jo ganske krevende også når noen kommer med perspektiver som strider mot dine perspektiver og ditt verdensbilde. Så er det veldig mye enklere å nedprioritere dem. Det er utrolig krevende å ombestemme seg, og det er utrolig krevende å utvide verdensbildet sitt eller justere det stadig også videre. Så jeg tror det er litt for mye sånn at: “Sånn er det, sånn gjør vi det og det er sånn vi kjører på. Vi vet dette funker.” Det er kognitivt utrolig slitsomt å drive med kognitivt mangfold.

 

Jan-Ole: Absolutt, det er det. Og hvis du i tillegg sitter der og du vet at det har mye å si for beslutningen, og du har litt dårlig tid og det er egentlig andre ting du tenker på, så er det siste vi ønsker oss da er jo å bruke kognitiv kapasitet på å vurdere perspektiver som vi ikke instinktivt liker. Så jeg kan sitere Daniel Kahneman igjen, han sier at “Lazyness is built deep into our nature”, alt som krever kognitiv innsats er utfordrende for oss. Derfor må man jo jobbe aktivt for å få det fram i de gruppeprosessene, og et grep som kanskje er litt misforstått, som jeg også skriver om i boken min, er det som heter djevelens advokat. Jeg tror mange tenker at man skal bruke det i gruppemøter ved å gi folk rollen som den personen som alltid tar det motsatte standpunktet av hva gruppen mener. Men egentlig handler det grepet mer om å leke Sokrates i møtet, at man skal stille gode spørsmål. At man skal høre på gruppeprosessen og tenke at her er det noen spørsmål som de kanskje ikke har tenkt på enda, også formidle de spørsmålene videre. “Har dere tenkt på X? Hva hvis Y ikke skulle skje? Dere forutsetter at Y må skje for at det skal gå den veien dere tenker. Hva hvis det ikke skjer?” Stille de gode spørsmålene. Det gir spillerom for de som sitter og tenker annerledes i rommet også.

 

Silvija: Jeg elsker det bildet med å leke Sócrates. Det er litt det jeg håper at vi blir gode på også i Lørn etterhvert. Det er ikke nødvendigvis ledende spørsmål, men det er aktivt utforskende spørsmål som utvikler begge sider.

 

Jan-Ole: Veldig viktig. Det skal ikke være bare å ta en posisjon, som man ofte tenker djevelens advokat er. Jeg mener det motsatte. Det skal være å stille de åpne spørsmålene som skaper refleksjon, som gjør at man tar perspektiver som man ikke har tatt allerede.

 

Silvija: Du, vi snakket nå om forbedrede tiltak eller triks, verktøykasse for gruppeprosesser og beslutninger. Er det noe annet man skal tenke når man har individuelle beslutningsprosesser?

 

Jan-Ole: Det handler om mye av det samme. At vi låser oss i noen mønster, og så trenger vi teknikker og metoder for å rive oss ut av det. Søke avkreftende informasjon og også få nye perspektiver. Et veldig enkelt tips som det har blitt forsket en del på, det er når du nærmer deg en beslutning at du skal stille deg selv spørsmål, eller anta at du kan ta feil, og forsøke å forklare for deg selv hvorfor du eventuelt tar feil. Så la oss si at du har landet på at du har lyst å kjøpe det huset. Vi skal legge inn et bud på det huset. Da bør du stille deg selv spørsmålet, anta at du nå tar feil beslutning. Hvorfor er det du eventuelt tar feil beslutning? Og faktisk bruke tid på å bare fokusere på det, fordi sjansen er stor for at du har drømt deg litt for mye bort i det huset og ser altfor mye på de positive sidene av den beslutningen.

 

Silvija: Og igjen, kjenne igjen hvilken bias som kan være kanskje skikkelig skadelig i den situasjonen. Og så kanskje tenke: “Ok, men aksepterer jeg det eller ikke?” For som du sier man får aldri kjøpt det perfekte huset for den perfekte prisen.

 

Jan-Ole: Man gjør ikke det. Og jeg har et eksempel fra mitt eget liv der, hvor jeg sto i den situasjonen med min kone. Vi var på en visning, også sto vi på kjøkkenet i det huset og begynte å drømme oss bort, stort og fint kjøkken med en svær kjøkkenøy med noen krakker rundt. Vi så for oss at her skulle vi sitte da, med et glass vin. Da så vi for oss det glasset med vin, og at vi skulle sitte og prate og ha gode dype samtaler. Vi var egentlig i ferd med å bestemme oss for å legge inn et bud her. Men så forsøkte jeg å stille meg selv spørsmålet: “Hvordan ville den uken vi har vært igjennom nå ha sett ut hvis vi hadde bodd i dette huset, og ikke i vårt vanlige hus?” Og den uken ville jo ha vært akkurat helt lik antageligvis. Den ville ha vært full av å kjøre til og fra treninger og dårlig tid. Vi drakk jo ikke noe vin denne uken, vi hadde jo ikke tid til det. Vi var jo knapt i huset, vi var på reise. Så den uken ville ha vært egentlig helt lik, og det bidro i stor grad til å gjøre at vi ikke la inn bud på det huset.

 

Silvija: Siste kognitive bias som jeg har lyst å spørre deg om før vi går til sorte svaner, det er hvorfor er det sånn at vi bruker veldig mye lengre tid på å vurdere hvilken PC vi skal kjøpe og hvilken bil vi skal kjøpe, enn hvilket hus vi skal kjøpe?

 

Jan-Ole: Det er jo et interessant spørsmålet. Jeg tror noe handler om at ved kjøp av hus så har man ganske ofte tidspress på seg, klokken begynner å gå når den budrunden starter. Så man er henvist til å ta det mer på følelser også. I tillegg så er noe av det som gjør at vi bruker tid på beslutninger er når vi ender opp med veldig sånn distinkt sammenlignbare parametere. Så på en PC kan du jo begynne å sammenligne prosessorer med andre alternativer, og du sitter plutselig med en mye mer konkret beslutning, mens bolig er vanskeligere å sammenligne på tvers av alternativene.

 

Silvija: Så er det så stort at det er nesten vondt å tenke på. Ok, kjempefint. Du, jeg er veldig stor fan av denne her Taleb duden på matematikk, men ikke på politikk. Men han snakker om sorte svaner og “Antifragile”. Og en av de tingene som jeg følger veldig med på han om, er at vi mennesker har visse typer strukturer og matematikk som vår logikk følger veldig bra. Vi følger sannsynlighetsregning og statistikk veldig dårlig. Vi skjønner ikke statistiske fordelinger som er noe annet enn normalfordeling. Og sorte svaner dreier seg om hendelser som er super kritiske, men veldig lite sannsynlige. Og det er flere som har sagt at du må likevel forberede deg på dem selv om det koster uforholdsmessig mye ressurser sannsynlighetsmessig, fordi kostnadene ved disse sorte svanene i livet ditt er uholdbare. Hvordan påvirker dette beslutningspsykologi? Og “Antifragile” dreier seg i stor grad om å kanskje diversifisere, bygge en slags fleksibilitet, smidighet i sine prosesser for å håndtere det ukjente. Det som vi snakket som gjør det veldig vanskelig å gjøre fullstendig analyser.

 

Jan-Ole: Det er jo et kjempeviktig poeng, og jeg tror både vår psykologi og økonomiske modeller baserer seg gjerne på historikken der ting er ganske stabilt, og at vi i veldig liten grad er forberedt på de svarte svanene, de endene av normalfordelingen, de lange halene, de ekstreme hendelsene, men som stadig vekk får stor betydning for livene våre. Situasjonen verden står i nå, med den krigen som plutselig har oppstått er jo på en måte noe av det.  Pandemien er også et veldig godt eksempel på det. Ikke spesielt godt forberedt på de situasjonene, så jeg tenker at i beslutningene våre så er vi for dårlig til å tenke på at det kan skje. Det er vanskelig å ta høyde for alle mulige svarte svaner. For selv om svarte svaner er sjeldne innenfor sitt domene, så er de jo ikke sjeldne totalt sett. Det er ganske mange av dem. Så det at vi må tenke at det kan skje, det tror jeg er viktig, men at det er vanskelig å demme fullstendig opp for det, selvfølgelig. Det ligger jo i sakens natur.

 

Silvija: Det er en investor som er litt fascinerende, som heter Ray Dalio som har skrevet en bok som heter “Principles for Life and Work”. Og så har han skrevet noe om en sånn endret verdensorden økonomisk, men også politisk og teknologisk og så videre. Og en av poengene hans helt mot slutten er at måten han planlegger både sine investeringer og liv på, det er å ta høyde for de hendelsene som kan være fullstendig ødeleggende. Altså tenke det utenkelige, tørre å tenke det, lage en strategi for det. Og når du har gjort det så fokuserer du på alt det som gir deg vekst. Så du må overleve for å kunne vokse, og først håndterer du det som kan drepe deg. Og jeg tror strategisk så burde vi tenke litt mer sånn også i bedrifter og i jobbene våre. Så det er en del ting som kommer til å være disruptive fremover.

 

Jan-Ole: Ja, det er jo noe av dette som faller inn under det begrepet objektiv ignoranse som jeg nevnte tidligere. Det er noen ting vi bare ikke kan vite, men som Taleb også er inne på så kan vi jo vite at de tingene vi ikke kan vite de kommer sannsynligvis til å få veldig stor betydning.

 

Silvija: Veldig spennende. Vi har da snakket om to verktøykasser nå, Jan-Ole, en om gruppebeslutningsprosesser, en om individuelle beslutningsprosesser og så har vi snakket litt om matematikken bak rar statistikk som vi også må forholde oss til. Tusen takk så langt, vi møtes for en superkort workshop om et lite øyeblikk.

 

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech, en lærings dugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et lærings sertifikat for å lytte til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.University.

 

Leksjon 4 - ID:M0047d

Leksjon 4 - ID:M0047d

Leksjon 4 - ID:M0047d

Velkommen til Lørn.tech, en lærings dugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

 

Silvija Seres: Hei og velkommen til siste leksjon, leksjon 4 i Lørn Masterclass om beslutningspsykologi. Jan-Ole, vi har omtrent fem minutter på å leke et bittelite verksted. Jeg er en leder for et lite start-up, og sliter med å få gode beslutningsprosesser i min startup. Helt konkret, helt ærlig og kanskje litt for åpent, så er det litt for mye sånn gründersyndrom. Jeg vet nøyaktig hvor jeg vil og det er vanskelig å få med seg folk på en måte som er god og inkluderende og ikke minst aktiviserende. Hvor begynner jeg?

 

Jan-Ole Hesselberg: Jeg tror man må begynne med å definere for seg selv hvor man faktisk ønsker og er åpen for innspill fra andre. Hva er de kritiske beslutningsprosessene, og hvor er du villig til å tenke at du potensielt kan være sårbar for blindsoner? Det er det første man må gjøre. Man kan ikke utsette alle beslutningsprosessene sine for grundig granskning, men man må nok gjøre det noen steder og vurdere hvor det eventuelt skal være.

 

Silvija: Det er egentlig en utrolig fin sånn distinksjon, for som du sier ikke alt kan være gjenstand for diskusjon og revurderinger hele tiden, for og da kommer vi aldri i mål. Men man må være veldig tydelig på at dette er kjernen, dette er retningen. Og så dette er det som vi trenger teamet til å videreutvikle. Hvordan skaper man rom for det i en tilværelse som er ekstremt busy?

 

Jan-Ole: Man skaper rom for det ved å stille spørsmål om tanker og perspektiver som ulike personer har, og aktivt også understreke at man er ute etter de perspektivene som potensielt kan virke som kritikk eller også kan virke sårende. Og så blir jo den store jobben å reagere på en måte som gjør at folk skjønner at det er trygt å gjøre det. Man har alle hørt at en leder ber om ulike perspektiver, men så har man også ofte opplevd at reaksjonen ikke er helt sånn som den burde være, og da slutter man jo ganske kjapt med å dele perspektivene sine. Det tror jeg er viktig, å tydelig definere hvilke områder man ønsker de perspektivene inn i, så de som gir dem må jo oppleve at det medfører noe hos mottakeren. Det er kanskje den største svakheten, det er lett å si at man vil ha de perspektivene, men mye vanskeligere å håndtere dem på en god måte.

 

Silvija: Og så kan jeg kanskje gå tilbake til Delfi-verktøykassa di også, med gode individuelle argumenter hvor ikke alt blir overskygget av gründeren. Man kunne kanskje sørget for å ha en sånn god innsamling av disse argumentene, og så er ofte problemet at folk mener masse, så må noen ta det videre. Så vi må ha strukturer for å si at sånn prioriterer vi nå, og dette er tidslinjen og så videre. Og så som du sier kjører flere runder også.

 

Jan-Ole: Ja, veldig viktig å fange de individuelle meningene før man har gitt uttrykk for sine egne. Og det er jo et hav av teknologiske muligheter nå, hvor det er enkelt å spørre folket om slike ting og samle dem på en god måte. Det brukes alt for lite, både før, under og etter møter der man diskuterer viktige beslutninger.

 

Silvija: Jeg tror at en av de tingene som jeg personlig kognitivt sliter med er at jeg vet erfaringsmessig at folk er veldig mye flinkere til å kritisere noe som er, enn å bygge noe som ikke er. Men kanskje det jeg trenger er en  god måte å si at dette minimumsproduktet eller denne minimumsstrategien står fast, og det som er oppgaven er å bygge videre på den, ikke stadig utfordre den kjernen. Men hvordan gjør vi noe mer med dette her, har du noen tips for hvordan man sier dette? For jeg sliter med å kombinere det med dette her med tillit, åpenhet og inkludering.

 

Jan-Ole: Det å faktisk være tydelig på hva er det som er oppe til diskusjon og hva som ikke er det. Det tror jeg er helt avgjørende når man skal sette i gang de prosessene. Det må man gjøre, så hvis man ikke gjør det så har man gjort en feil. Fordi det er alltid noe som er ganske satt, og det er alltid noe som er mulig å gjøre noe mer med enn andre ting. Så hvis man ikke sier noe om det, det er en feil i måten man angriper det på. Det må man alltid gjøre.

 

Silvija: Supert. Har du noen avsluttende råd til meg og andre som lytter om å bli bedre på å ta gode beslutninger.

 

Jan-Ole: Jeg tror at man må tenke at det alltid er innslag av både bias og støy i alle våre beslutninger, man kan ikke anta at det ikke er det. Og så får man da ta konsekvensen av det, og å si at i denne beslutningen så skal jeg bry meg om det, og da må man gjøre det på en skikkelig måte. Eller så må man bestemme å ikke gjøre det, men å bare ta beslutninger på gammel vane tenker jeg er den dårligste veien å gå.

 

Silvija: Jan-Ole Hesselberg, tusen takk for god inspirasjon og masse læring i dette samtalebaserte kurset. Jeg skal bare nevne at din bok da heter “Bedre Beslutninger”. Og så har du også anbefalt to bøker til, en som heter “Superforecasting” av Philip Tetlock og Daniel Kahnemans “Noise”.

 

 Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech, en lærings dugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et lærings sertifikat for å lytte til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.University.

 

You must log in to pass this quiz.

Du må være Medlem for å dokumentere din læring med quizes og motta læringsbevis. Prøv et

Allerede Medlem? Logg inn her

Du må være Medlem for å dokumentere din læring med quizes og motta læringsbevis. 

Allerede Medlem? Logg inn her