Velkommen til Lørn.Tech. En læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

Silvija Seres: Hei og velkommen til Lørn Masterclass i temaet om “Å lede digital transformasjon” med Arne Krokan og Rudi Kirkhaug. Velkommen til dere også, Rudi og Arne.

Arne Krokan: Tusen takk.

Silvija: Jeg skal si to ord om selve formatet før vi starter opptaket. Og dette her er altså en såkalt “Lørn Masterclass”. Et digitalt kurs i samtale format bestående av fire deler; introduksjon, eksempler, verktøykasse og et lite verksted. Og i løpet av de neste to timene, delt på disse fire samtaler, skal Rudy, Arne og jeg, Silvija Seres fra Lørn, prøve å lage et lite uformelt, men veldig lytt bart kurs om temaet. Før vi setter i gang med første leksjon så vil jeg veldig gjerne be først Arne, og så Rudi, kort introdusere seg selv. Hvem er dere, kjære professorer?

Arne: Ja, det kan du spørre om, det. Ja, jeg har en lang fartstid med å jobbe med organisasjon og ledelse. Utdannet familiesosiolog i bunn, som man sier. Doktorgrad i medievitenskap. Og har fartet mellom BI Senter for lederutdanning, og NTNU. Og har nå fotfeste på det som heter INDØK på NTNU – Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse. Det er et paradoks at jeg er på institutt for industriell økonomi som ivrer for digital økonomi, men sånn har det blitt Silvija.

Silvija: Det er kanskje det samme etter hvert?

Arne: Ja. Ja, det kan du si om det er forskjell på å jobbe med noe som ikke flyttes fysisk og noe som flyttes fysisk. Det har rett og slett litt forskjellige, både økonomiske konsekvenser, men også ikke minst fysiske. Det er forskjellig fysikk altså, for det digitale og det fysiske. Det er forskjell på å re senger, og å selge digital musikk via Spotify.

Silvija: Ja. Og det er forskjellige måter å lede det på, og også den der rollen som digital teknologi har. Ikke bare som en forbedring teknologi, men som en transformativ teknologi som vi kommer til å grave oss inn i nå fremover. Men før det, Rudi, hvem er du?

Rudi Kirkhaug: Ja, jeg sitter i Tromsø på Universitetet her, og har vært her noen år. Og før det så jobba jeg tjue år i næringsliv og forvaltning, stort sett som endringsleder, og har utdanning som økonom egentlig. En doktorgrad i lederskap, og forsker på forskjellige typer organisasjoner. Alt fra kirken til politi og forsvar og offentlig sektor og luftfart og sånne ting og. Så det er liksom det som er min hovedidé da. Å forske på ledelse, og særlig hvordan ledere opptrer når de skal endre organisasjonen. 

Silvija: Jeg har masse spørsmål til deg for så vidt. For jeg sitter blant annet i forsvarskommisjonen nå, og det vi ser er at en av de viktigste oppgavene er egentlig å klare å finne en vei inn i den store transformasjonen i organisasjoner som er ekstremt effektive, men også veldig konservative og konserverende. Så det er masse å prate om her. Som du sier fra kirke til Google og alt imellom. Men før jeg slipper deg, Rudi. Jeg pleier å spørre folk om de har en eksentrisk hobby. Og jeg vet at Arne har masse om bier og ølbrygging. Og så kan han mye om kvinners sosiologi også, som vi ennå ikke har gjort den Masterclass på, men vi må.

Silvija: Hva vi deg, Rudi?

Rudi: Ja, vi er vel alle litt eksentrisk. Så for min del så har det vel vært i lufta i mange år.

Silvija: Du flyr?

Rudi: Ja, jeg begynte som fallskjermhopper og utdannet også, for så vidt. Etter at jeg fant ut at lufta var et godt medium å være i, så tok jeg også flysertifikatet. Og er også spesialutdannet som akrobatikkfly ger og ja. Men flyr også som søk- og rednings flyger for tiden da også. Så man gjør jo også litt fornuftig da. Det ikke bare å kose seg selv.

Silvija: Så veldig, veldig spennende … Det er et av de områdene hvor jeg kjenner mine grenser. Og jeg har én gang prøvd meg på sånn, duo- og fallskjermhopping, og de der sekundene før vi skulle ut av det flyet. Jeg husker dem fysisk fortsatt, og skal aldri gjør det.

Rudi: Nei det er liksom verst første gang, og siden blir det bare verre, som jeg som det heter.

Silvija: Kjempegøy! Er det litt sånn å drive med digital transformasjon også, eller er det litt annerledes? Er det en prosess man kan forberede seg på? Rudi?

Rudi: Ja, det er vel litt sånn at feltet er litt uforutsigbart, egentlig, ikke sant. Det skjer så mye, og mulighetene er så store at man skjønner vel de store rammene i det. Men innholdet kan være vanskelig å få tak i noen ganger. Og så gjør transformasjon eller digital transformasjon mye mer med organisasjon enn vi er klar over i utgangspunktet. Sånn at vi blir ofte tatt på senga av de mulighetene som ligger der. Vi er kanskje ikke vant med å tenke i de banene som digitaliseringen gir oss muligheter for.

Silvija:Jeg skal bare introdusere litt hvorfor jeg synes det vi skal snakke om i dag er utrolig viktig. Og så overlater jeg stafettpinnen til Arne hvor vi skal ha en liten rolle hvor … Jeg er egentlig en sånn herding cats-regissør her med to utrolig tankerike digitale filosofer nærmest. Arne er vår Fredrik Skavlan og Rudi er orakelet, som Arne beskrev ham. Og Lørn har laget en samtale i samme jeg sjanger før. Dette her hører under det vi kaller for “Ny ledelse”. Og der har vi egentlig ganske mange etter hvert. Vi har 12 Masterclasses. Men veldig mange av dem dreier seg om design thinking i praksis, eller om DevOps i praksis. Eller det kan være, til og med, om positiv psykologi anvendt på krevende, kaotiske tider og i arbeid, eller hybrid arbeidsliv. Masse, masse forskjellig her.

Silvija: Men det er én person som jeg tenker snakker om dette her på litt sånn praktisk, men fra store, enorme endringsprosjekters perspektiv. Og det er Torbjørn Larsen. Og han har fortalt historien om – hva var det som fikk NAV til å faktisk gå fra å være en monolittisk, hierarkisk IT-struktur, til å bli en Lean-organisasjon. Som også anvender mange av disse agile design thinking, kunde-i-sentrum-prosesser hvor man har gått fra å da tvinge på folk tjenester ut i fra sin egen organisasjonsstruktur og egne organisasjonsbegrensninger. Til å prøve å bygge det kundene trenger og vil se. Og jeg syns det var utrolig spennende. Og så skal vi snakke med dere. Og jeg starter egentlig med Arne. Og Arne, hvorfor skal vi egentlig snakke om å lede digital transformasjon?

Arne: Det er jo … For det første så vil jeg si at det er en forskjell på digital transformasjon og digitalisering. Og jeg synes en god illustrasjon på det er hvis du tenker deg at en IT-person får i oppgave å gjøre noe med sånne gammeldagse reiseregninger, så ender ofte resultatet opp i en app. Hvor det er litt enklere grensesnitt, det er litt enklere å få inn data. Så samles dette inn og behandles på en fornuftig måte. Men det ender nødvendigvis ikke organisasjon. Altså man endrer   nødvendigvis ikke arbeidsprosessene på å behandle denne reiseregningen. Men så sitter vi alle sammen på en eller annen sånn smart-dings i lomma som vet hvor vi bor, den vet hvor jeg reiser, den vet søren meg hvordan jeg kommer dit også. Og hvis den vet at jeg har flyttet meg klokka 9.05 fra Gardermoen til Trondheim, så finnes det et eller annet bilag på det på økonomi-siden også som en kan koble inn i dette her. Så reiseregninger er noe vi ikke trenger lenger. Og da snakker vi om en digital transformasjon som endrer arbeidsprosesser, som endrer forhold mellom mennesker i organisasjon, som til og med endrer forhold mellom organisasjoner.

Arne: Og det er noe av det store problemet vårt nå, er at, vi sitter i hvert vårt kaninhull, og så ser vi opp på verden, og så løser vi problemet nede i kaninhullet vårt. Mens i en digital transformasjon, og du nevnte NAV og Torbjørn. Det de har vært flinke til, er jo å på en måte å komme ut av kaninhullene sine. Og så se tilværelsen på tvers. Og det er et organisasjonsproblem i mye større grad enn det er et teknologiproblem. Og når du har organisasjonsproblemer som handler om arbeidsdeling og koordinering, da er vi jo i kjernen av ledelse. Og derfor så må man ikke undervurdere den oppgaven det er å lede dette her. Fordi Rudi var jo inne på i innledningen her at, for det første at dette er komplekse oppgaver. Og at av og til, eller nesten alltid, så skjer det ting du ikke har regnet med. Altså du får noen effekter andre steder enn det du hadde regnet med. Og så skal du håndtere det da. Og det har Rudi … Rudi har jobbet med å forstå dette her i ulike perspektiver, så du kan jo fylle ut litt, Rudi?

Silvija: Kan jeg bare understreke et par ting du har sagt, Arne. Og vi skal også egentlig ikke snakke bare om transformasjon. Vi skal snakke om hvordan lede digital transformasjon. Og så har jeg lyst til å bare spørre Arne en setning til. Og det er … Men la meg bare understreke to ting du har sagt først. Det ene er at det er forskjell på digitalisering og digital transformasjon. Og digital transformasjon er da strategiske endringer i bedrifter, men også i større sammenheng i samfunnet som påvirkes av de helt ekstreme muligheter teknologien skaper. Verdiskaping basert på data og algoritmer – algoritmisk tankegang. Og så dette her med at … Det er veldig komplekse oppgaver vi utfører når vi leder en digital transformasjon. Og jeg har gjerne kalt meg selv en data scientist, altså det er det som på en måte er overskriften på min doktorgrad. Men den er veldig teoretisk. Og jeg har de siste årene begynt å fokusere mer og mer på matte bak data. Og komplekse systemer og matematikken bak dem, og sannsynlighetstankegang, og på en måte det som kan hjelpe oss å forstå hvordan det fungerer i en probabilistisk verden. Jeg tror det henger ganske tett sammen med det dere skal snakke om. Så det å forstå at det er ikke lenger mulig å lage en strategi – “fem år. Der skal vi være. Det er trendene. Let’s go“. Det er en annen type reise vi går igjennom når vi skal lede digital transformasjon. Som er et kort spørsmål til deg Arne, før Rudy da setter scenen for oss. Hva? Hvorfor er det … Altså det vi skal snakke om her er ikke bare hva digital transformasjon er, men hvordan kan man lede den effektivt og konstruktivt i praksis? Hva? Hvorfor er det annerledes å lede dette enn å bare lede?

Arne: Enn å bare lede? Vel, når du … Hvis du tenker at de fleste mennesker som er ledere i Norge er jo mellomledere. Og det er jo … De leder, ikke sant? Og de har en oppgave. Og det er jo å også oversette det som er toppledelsens ønske, visjon og krav til de oppgavene som skal gjennomføres av de personene som er satt til den operative delen. Så det er en tolkningsoppgave. Og så er det kanskje også en sånn instruksjonsoppgave. Og så er det … Den klassiske varianten er en kontrolloppgave. Men så … Og alt dette springer ut av ideene om hierarkiet. Går tilbake til liksom Max Webers klassiske arbeider for langt tilbake i tiden, hvor han snakket om byråkratiet som en idealtype. Og da må vi huske at på den tiden der så hadde man ikke teknologi til å koordinere. Altså det eneste teknologien du hadde det var å la folk møtes. Og til og med det å fremstille noe på papir var vanskelig. Da jeg begynte som sivilarbeider på Institutt for samfunnsforskning på 1970-tallet, så hadde de eget hus-trykkeri. Egen hustrykker med offset-maskin. Og det brukte de altså hvis du skal ha noe i mer enn tre eksemplarer, som du fikk med gjennomslag på skrivemaskin. Så man måtte lage organisasjoner som krevde lite koordinering. Og nå har vi fått teknologi, ikke sant. Her sitter vi, Silvija. Rudi sitter i Tromsø og jeg sitter i Nittedal, og du sitter kanskje på Fornebu.

Silvija: I kaninhullet på Fornebu.

Arne: Jaja, men kaninhullene er jo åpne. De er transparente. Så det også lede, er jo, det gir jo helt andre muligheter. Og pluss at vi har teknologi til å koordinere ting på helt andre måter. Og det gjør at vi kan skape en annen synlighet. Det gjør at vi kan skape helt andre arbeidsprosesser, og det gjør også at oppgaven med å lede dette blir veldig annerledes. Fordi, du nevnte dette her data scientist. Vi fant en stillingsannonse fra BYD der, den kinesiske bilprodusenten som selger biler i Norge. De søker etter noe sånn, chief data scientist. De søker etter en matematiker som kan ta alle data som fins i den organisasjon, i hele Europa, og så skal de kna dette her, og så skal de se – Hvordan kan de bruke de dataene til å optimalisere arbeidsprosessene sine? Og det … Men da er vi langt inne i en digital transformasjon. Altså da er den organisasjon transformert. Ikke sant? Fordi det er en datadrevet organisasjon. Men når du og jeg er rundt i organisasjoner, og så spør vi hva som gjør en digital transaksjon vanskelig. Så er det ikke … Det er ikke teknologi som var vanskelig, men det er kultur. Altså det er menneskene. Å få menneskene til å endre seg til å ville gjøre dette her? Og det er … derfor sa er denne digitale transformasjonsdelen vanskelig å lede fordi at det berører det innerste, det dypeste i mennesker. Som handler om identitet og vårt forhold til arbeid, forholdet til jobben vår. Ikke sant, det er nesten bare i sengen vi tilbringer flere timer enn i, enn på jobben, gjennom store deler av livet vårt. Så det er kanskje den viktigste arenaen i mange menneskers liv.

Silvija: Veldig bra. Arne snakket mye om da nye arbeidsprosesser, men også ny nye arbeidsbehov i dette, i denne hybride verden vi går inn i nå. Rudi, hva tenker du? Hva og hvorfor? Og hvorfor er ting annerledes nå?

Rudi: Nei, det blir som Arne sier. Du får flere muligheter, ikke sant. Og ikke minst så betyr informasjonstilgangen veldig mye i det her systemet. Og det er vel den største revolusjonen som vi ser i dag. Det er at … Tidligere så var lederen en som node i organisasjonen, hvor all informasjonen skulle komme inn. Og så skulle lederen spre informasjon ut, og fordele den til sine medarbeidere, alt etter de behovene som lederen selv så. I dag så er informasjonstilgangen, den er helt, stort sett åpen for de fleste som jobber i organisasjon. At man ikke har disse, ledernodene som styrer og tar imot informasjonen og liksom fordeler den. Så det er også en ting som vi er blitt veldig oppmerksom på når vi skal snakke om muligheten for å styre en organisasjon. For det må jo fremdeles styres mot noen mål, og den har en strategi. Og i alle, bedriftsutvikling for eksempel, så betyr informasjonsstyring veldig mye ansvar. Hvem har kontroll over informasjon og hvem fordele den? Og det er noe som … Som jeg tror mange ledere i dag lar seg forvirre over, nemlig at medarbeiderne sitter på like mye kunnskap og informasjon som de selv sitter på. Og da spør de seg “hvordan skal vi da lede og hva skal vi lede gjennom? Når vi ikke kan styre informasjon?”. Så det er nok et område som vi kanskje ikke helt har tatt inn over oss, nemlig at kunnskapen er fordelt på en helt annen måte i dag. 

Og i tillegg så får vi jo medarbeidere som er velutdannete. Veldig mange har fagbrev på forskjellig nivå, Master, og mange begynner å få doktorgrader ute i arbeidslivet også, ikke sant. Og alt det her stiller store krav til hvordan vi skal forstå både kultur og lederskap og grunnleggende organisatoriske prinsipper i forhold til hierarki og flate strukturer og alt mulig sånn. Så det her er nok noe som  jobbes med. Jeg har vært medlem av en sånn større internasjonal gruppe, forskergruppe, som har studert profesjonsutviklingen i organisasjoner i flere år og sett på hvordan bare det at våre medarbeidere profesjonaliseres gjør veldig mye med strukturen i organisasjonen, både med hierarki, men også i forhold til koordineringen. Man sier jo at koordineringen blir mye vanskeligere jo mer utdanning folk får, fordi at de går inn i sine trange faglige båser der og forsvarer dem mot alle inntrengere i sine fag, ikke sant. Det blir fag-idioter, ikke sant. Og så mister de evnen til å kommunisere på tvers. De kommuniserer vertikalt innenfor sitt eget fag, og så glemmer de av at en organisasjon utvikler seg bare hvis de klarer å koordinere ulike tanke avfall. Sånn det er jo det den lever av. Så det er så mange dimensjoner som dukker opp her når vi skal forstå digitaliseringens effekt, da. Og for meg så er veldig mye av det der. Det handler mye om å forstå informasjonsstrømmer.

Silvija: Jeg har lyst å understreke to ting du snakket om nå, Rudi. Det ene er dette her behovet for koordinering og synkronisering. I den nye type organisasjon, ikke sant, hvor vi har gått kanskje fra hierarkier til mer nettverk. Det å finne en god måte for informasjon å flyte begge veier, det er noe jeg kommer til å spørre dere om råd når vi kommer til Lille Verksted på slutten. For jeg merker det i Lørn, som er sånn hybrid-baby, at det er mye mer krevende å lede når du ikke møtes. En organisasjon er en slags organisme hvor veldig mye av helsen skjer når menneskene interagerer, ikke sant. Og det sosiale er veldig viktig, sånn immunitet faktor, og så videre. Og når vi nå er spredd rundt omkring og bare Teams-er med hverandre. Så det å det å finne måter å synkronisere organisasjonen og sette retningen på den, det er utrolig krevende. Og der er det dere to som har kastet inn to veldig, veldig viktige tenkere på temaet. Den ene av Machiavelli, som kan kanskje lære oss littegrann om makt. Altså hvordan skal man utøve makt på riktig måte i disse tillitsbaserte nettverksorganisasjoner? Og det andre er Ibsen om Kongstanken. Fordi det jeg har lært på den her måten, er at du må fortsatt sette en retning som leder. Og så må du finne en riktig måte og utøve makt gjennom tillit. Og det er bare uhyre vanskelig, syns jeg. Men kanskje kan dere fortelle oss litt om Machiavelli og litt om Ibsen?

Rudi: Kanskje du er flinkere på han enn meg. Men nei, han hadde jo sine oppfatninger av hvordan man skal styre ut fra datidens idéer, og ikke sant, i samfunnet. Så jeg mener enhver lederskapsidé må forstås ut fra sin samtid. Men Arne du har et nært forhold til Machiavelli? 

Arne: Jeg. Jeg har i hvert fall hatt fyrsten på nattbordet noen ganger. Sånn med jevne mellomrom. Men det er et sitat der som jeg er fascinert over, og det er at … Og det handler om det å gjennomføre store endringer og den som vil lede endringsprosesser den får … Den blir motarbeidet av de som er imot det, og den får lite støtte fra dem som vil ha fordeler av dette her. Så stort sett så er det. Det han sier er at det er en veldig utakknemlig oppgave å være en å være en endringsleder da, som skal gjøre noe annet. Og det klart at jo større de endringene oppleves, jo mer personlig blir det også. Ikke sant? Du kan kanskje flytte folk rundt fysisk og organisasjon. Noen blir engstelige for om den oppgaven som de har kanskje gjort i mange år, og som er deres liksom maktbase i organisasjonen, det er de som kan dette her, det er de som blir spurt av andre mennesker “hvordan gjør vi dette her hos oss?”. Og så plutselig skal denne oppgaven overtas av en av en robot. Så det er klart at sånne prosesser skaper ikke begeistring. Og det er … Det er liksom noe som mennesker har erkjent fra veldig, veldig lang tid tilbake, da. At det å endre noe skaper spesielle utfordringer, og det krever noe eget å stå i disse endringsprosessene. Og det er derfor vi har en del ledere også, som går fra organisasjon til organisasjon og har denne jobben med å gjennomføre denne endringen da, ikke sant. Fordi at den er også kulturelt betinget.

Arne Og det kan kanskje lønne seg faktisk, noen ganger, å få en ny person inn til å gjøre den endringen. Og så er det oppgaven til den personen. Det er å gjøre denne endringen. Og så kommer det enda en ny person inn når denne transformasjonen er gjennomgått. Fordi at man bringer med seg, altså … Det blir en del lik i lasten, ikke sant? Og det blir en del, kanskje personlig dårlige relasjoner, ut at dette her. Og det kan det være en fordel at det kommer inn en person som bare liksom får lov å overta.

Silvija: Starte rent

Arne: Starte med blanke ark. Så det er dette Machiavelli-perspektivet. Når det gjelder Ibsen, så er jeg ikke langt inne i Ibsen. Men jeg har lagt merke til at mine kollegaer på BI som kjører kursene om makt og ledelse der, er veldig fascinert av Ibsen og Kongs-Emnerne. Og for meg så plugger dette inn i noe som jeg leste om for ti år siden, faktisk. Da leste jeg et det fantastisk interessant forskningsarbeid fra MIT, Stanford og IBM, hvor man satte seg fore og finne ut – “trener du lederegenskaper gjennom World of Warcraft. World of Warcraft er ikke et krigsspill som mange tror, men det er et strategispill for grupper. Og i arbeidet med å finne ut av det, så gikk de gjennom femten års ledelsesforskning på er MIT og spurte – «Hva er det som er … Hva er det som går igjen her?»? Hva er god ledelse? Hva gjør gode ledere?

Arne: Og så fant man at det er fire fellestrekk.

Arne: Det ene er at du må ha en riktig analysemodell. Og der kom vi inn på dette med digital økonomi og digital … Altså det å forstå plattform økonomi. Du kan ikke forstå … Du kan ikke gjøre dette her med industrisamfunnets analysemodell, det. Da stopper det på et eller annet sted.

Arne: Det andre er at du må ha en visjon. Og da kommer Kongstanken inn fra Kongs-Emnerne. Altså, du må ha noe som begeistrer organisasjon. Og det man er veldig dårlig til, særlig offentlig sektor, det er vel denne visjon. Altså visjonen er at du skal spare penger, eller du skal jobbe mer effektivt, ikke sant. Men det er veldig få som snakker om hva slags arbeidsplass skal vi ha? Altså hvordan skal vi ha, hvordan skal vi bygge en kultur hvor vi gleder oss til å gå på jobben, hvor vi utvikler oss, hvor vi får nye arbeidsoppgaver. Vi liksom … Ja, vi tenker på jobben, ikke som et sted hvor du skal tjene penger til livets opphold, men som et sted til glede, og inspirasjon. Og det er liksom denne visjon. Det å jobbe med den visjon i organisasjonen er veldig viktig.

Arne: Og så kommer det tredje punktet. Det er å ha god relasjon til de som skal gjøre jobben. Og har du da, i en sånn endringsprosess, greid å skaffe deg en dårlig relasjon. Og det kan du få for eksempel fordi at man er kontrollfrik. Hvis du er kontrollfrik, så mister du veldig mye i denne relasjon til deltakerne. Fordi hvis man opplever at man bli kontrollert, så opptrer man på en annen måte enn hvis man har opplevd at man har tillit, ikke sant. Det har med veldig mange sider av menneskelige liv å gjøre.

Arne: Og det fjerde var å faktisk, å bare gjøre det. Ikke sant, når du har bestemt deg. Og i Norge så har vi jo en sånn ekstrem tradisjon for omkamper. Altså for å si det sånn da. Altså, hvis man skal jobbe med forståelsen av hvordan man skal utvikle seg sånn fysisk en organisasjon, så er liksom kampen er ikke over før bygget er ferdig, ikke sant. Sa det å faktisk fatte en beslutning, og stå for den beslutningen, og gjøre det. Det er også en side av dette her da. Så det er veldig mange som tenker at de også leser skjønnlitteratur, det handler om oss å forstå menneskene i organisasjonen. Jeg tror at det er et ganske viktig aspekt dette her.

Silvija: Rudi, jeg har lyst å komme tilbake til deg i forhold til det første. En av de første setningene Arne sa. Og det er at industrisamfunnets ledelsesmodell er utdatert. Ledelsesmodellen som veldig mange bedrifter fortsatt drives etter, det er ikke bærer veldig sånn sektorbasert, men det er også veldig fokusert på stabilitet og skala og fravær av risiko. Eller en eliminering da, av risiko. Hvorfor er det utdatert?

Rudi:  Nei, det er vel fordi at man har etablert en måte å tenke organisering og lederskap på etter andre verdenskrig som har vært i … Hvor verden har vært i konstant vekst og i stabil vekst. Hvor man ikke hatt de store revolusjoner i den vestlig industrialiserte verden. Og jeg tror vi må se det i, tenkt i den sammenhengen, at man har vært på en kurve på langsom bevegelse oppover hele tiden. Og man har trodd at den kurven vil fortsette på den måten. Og dermed så har man etablert en måte å tenke på, nemlig å bygge opp hele tida. Man har hatt bare begrensa nedturer, og det har vært veldig kortvarige. Så man har vært i en stabil situasjon over veldig lang tid, og det gjør noe med organisasjonene, ikke sant. At du etablerer en måte å tenke på. Og det føres oss inn i bøker, og det holdes foredrag om hvordan man har hatt suksess. Og veldig mye av bøkene om lederskap har jo vært skrevet på bakgrunn av suksess og ikke fiasko, ikke sant. Selv om vi har hatt at nedturer, vi hatt ledere som mislyktes. Men organisasjoner har stort sett klart seg brukbart frem til nå. Så det betyr at en sånn tradisjonell industri-måte å tenke lederskap på, den fungere under gitte betingelser. Når du har stabilitet og når du har stabil vekst. Og det et veldig viktig poeng. Også har man hatt veldig med i statlig regulering, ikke sant. Man hatt konsesjoner for eksempel i luftfarten, og staten hatt egentlig ganske mye styring med industrien i form av skattelegging og sånn. Så man har omgitt seg med en verden som ikke har utfordret det så veldig mye. Og når man har fått et statlig frislipp og man har fått konkret konkurranse i fra Asia, ikke sant. Kina har kommet opp som en stor leverandør av veldig mange tjenester og produkter, ikke sant. Og konsesjons system er jo mye godt bort. Slik at ledere i dag, til og med også i offentlig sektor, må tenke på en helt ny måte.

Så det store bildet er at verden har blitt en annen enn den har vært. Og samtidig som … Jeg pleier å si litt sånn spydig at, fremdeles så støtter vi oss til lederbøker som har skrevet fra erfaring fra amerikansk bilindustri på 1960-tallet, ikke sant. Så man har ikke tatt inn over seg de nye betingelsene som bedriftene jobber etter i dag så godt. Så derfor er det at det vi forbinder med, med styringskonsepter, de tradisjonelle styringskonseptene ikke fungerer. Så lederskap og organisering, det er såkalte betingelsessystemer. De er virkemidler for å oppnå noe, og ikke for å forvalte noe egentlig. Så nei, jeg tror at hvis man, altså vi som forsker på lederskap sånn daglig, vi ser jo at, og sier jo ofte at både måten vi organiserer på og leder på, det er situasjonsbetinget. Og du må ha en veldig rik verktøykiste som leder for å fikse hverdagen i dag. Tidligere så kunne du klare deg med bare maskiner.

Silvija: Du Rudi, jeg synes den modellen dere to tegner er utrolig oppklarende, i hvert fall for mitt hode. Fordi når jeg tenker på for eksempel veldig mye av offentlig sektor, så heter det til og med “forvaltningsapparatet”, ikke sant. Og deres tradisjonelle oppdrag dreier seg om å forvalte. Og det du sier er at det er helt ok så lenge verden er stabil og det er relativt lite utfordring også på en måte, på vekst og dynamikken da i systemet. Mens i den verden vi lever i nå, så er det kaos. Om vi vil det eller ikke. Og vi er nødt til å tenke noe forbi forvaltning. Hva skjer da, egentlig? Hvorfor kan vi ikke bare fortsette å forvalte?

Rudi: Nei, så vi, vi kan ikke bare fortsette å forvalte. Vi må lede mye mer aktivt i dag fordi at omgivelsene har blitt så turbulent sånn som de er blitt. Og det er egentlig det som det er det enkle og vanskelig svaret på dette. Vi må ha en mye større, verktøykiste for å lede, og organisere virksomhetene i dag enn vi hatt før. Under stabil vekst så kan vi bruke et begrenset antall systemer og verktøy for å lede organisasjoner. Men når verden rundt oss begynner å «loope og rolle» og alt sånn som vi sier i frispråket, så må vi også tilpasset verktøyene i forhold til det. Fordi at man sier at alle virksomheter i dag er bygd opp for et formål og vi skal levere noe, ikke sant, hvis en på den private og den offentlige organisasjon ikke leverer det som etterspørres, så dør de. Og den blir borte. Man må forstå det i det perspektivet som leverandør perspektiv egentlig. Veldig kynisk.

Arne: Jeg tenker at det er en side til ha dette, Rudi, og det er at … Jeg tror ikke jeg har møtt noen ledere som blir målt på innovasjon. Altså, de har ikke det i ansettelseskontrakten sin. Det de blir målt på, det er leveransene i det, kall det klassiske leveransesystemet. Ofte bunnlinje må, ikke sant. Resultatene til slutt. Og det fungerer jo ofte bra, i hvert fall i perioder hvor de ikke får de store endringene og hvor man er ikke så lenge nødt til å jobbe med endring konseptet. Og det bringer meg inn på det tankesettet, ikke sant. Man har, og skiller ofte mellom, et sånt fast eller fleksibelt tankesett. Fixed eller growth mindset, som forskerne skriver om. Og for oss å lede en sånn digital transformasjon, så er det helt klart at man må ha betydelig evner i retning av å ha et sånt utviklingsperspektiv. Og man må tenke endring, man må tenke mulighetsrom og hvordan man griper dette her. Og det som gjør dette vanskelig og vanskeligere, det er jo at disse gamle bransjene har jo også forvitret, ikke sant. 

Arne: Amazon begynte som en sånn bokhandel i garasjen til Jeff Bezos. Det er liksom interessante historier, en bok som heter “The Startup” om hvordan dette hele startet. Også fant dem ut at de kunne selge sin egen infrastruktur. Og så ble det til at de fikk andre bedrifter til å selge på Amazon også. Og nå er over halvparten av det som selges der, er jo fra tredjeparter. Og så fant de ut at, jo dette driftes i skyen, så de kunne selge skytjenester også. Så nå har Amazon over førti prosent av verdensmarkedet på skytjenester. Og sånn kan vi fortsette og fortsette. Jeg holdt et innlegg for et offentlig utvalg som jobber med å kartlegge premissene for fremtidens apotek her. Og der gjorde jeg research på det området der. Og den dagen, den natten Amazon, etter at Amazon hadde åpnet apotek, så sank aksjeprisen, aksjekursen på konkurrentene med 20%. Var det 220 milliarder dollar ble borte over natta på dette her. Dette er en ekstremversjon av et sånt growth mindset og også ekstrem versjon av hvordan man jobber med innovasjon. 

Silvija: Kan jeg bare fylle på med én ting her, Arne? For jeg syns dette eksempel er utrolig viktig. Jeg føler at når jeg holder foredrag, så er mitt spørsmål veldig ofte til salen; Se den veksten, se hvordan de tenker når de skaper den veksten. Og det er helt frivillig om man vil melde seg på den type reise. Det er ikke sånn at vi kan bare si at dette liker vi ikke, og sånn tror vi ikke på, og så videre. Så det er dette her med at apotekene kan velge, og prøve å finne et spill som gjelder dem i denne nye digitale transformative verdenen, eller la være. Det er ingen plikt, men konsekvenser er ganske ekstreme.

Arne: Ja, men det er litt tilbake til det Rudi sa i sted. At veldig mange sektorer i samfunnet er veldig regulerte. Apoteksektoren er veldig regulert. Du må for eksempel ha et fysisk apotek, for å lov å selge apotek bare på nett. Og den raskest voksende apoteket i på nettet i Norge er visstnok Komplett. Og vet du hvor apoteket til Komplett er? Det er i en hangar på flyplassen i Sandefjord. Fordi da har man tilfredsstilt krav, og den må ha en fysisk lokasjon, ikke sant, for å gjøre dette her. Så det er et eksempel på at reguleringen er i utakt med virkeligheten. Så tar det lenger tid å justere jussen enn det tar å utvikle teknologien for det. Teknologien går raskest. Kultur går seint, men jussen går enda senere i dette her.

Silvija: Arne, vi har to minutter igjen i den første delen. Og jeg har lyst å spørre deg littegrann, i forlengelse av det du akkurat sa nå, om dette med proaktiv versus reaktiv.

Arne: Ja, fordi at hvis du, gjør sånn som Rudi sa i sted da. Hvis du ikke tar denne aktive holdningen selv, så blir du på en måte, da blir du offer for endringene. Og da må du løpe etter, og så må du reparere. I stedet for at du kan være proaktiv. Og jeg synes Vipps er et veldig godt eksempel på en proaktiv holdning fra norske aktører. Det starter med DNB. DNB så jo at det var flere aktører som lagde lignende løsninger her. Vi hadde jo PayPal. Vi hadde flere utenlandske aktører tidligere, ikke sant. Ikke minst Alipay, altså hvor faktisk i flere år nå kinesiske turister i Norge kunne betale med Alipay når de kom til Norge på grunn av roaming-avtaler mellom banksystemer. Og det å ta dette markedet på en proaktiv måte som man har gjort. Og det er vanskelig, ikke sant, fordi at det krever mye penger. Det krever koordinering på tvers av kaninhullene, og det krever en vilje fra de forskjellige aktørene til å overlate noe som har vært kanskje deres cash-co til en ny aktør.

Så det å ta denne proaktive holdningen er veldig krevende. Og særlig fordi ledere ofte ikke blir målt på det, ikke sant? De blir ikke målt på innovasjon. De får skylden hvis ting går galt, men … Også får de selvfølgelig også ros hvis det går bra. Men frykten for at noe skal gå galt overskygger ofte denne begeistringen for å kunne få det til da. Så det er også ett perspektiv til her, og det er; Hvor kommer ideene fra? Altså vi ser jo det at for eksempel Google, så har det jo vært vanlig at ansatte har hatt én dag i uka til å jobbe på egne prosjekter, ikke sant. Altså 20 prosent av tiden som libero, som det het på fotballbanen i gamle dager, til å komme opp med ting. Og hva har de kommet opp med da? Google Earth, Google Mail, ikke sant. Altså alt dette her er jo prosjekter som kommer ut av det at man har gitt folk rom og tid og et miljø og et nettverk og støtte, både teknologisk og kompetansemessig, til å utvikle ideene sine innenfor en organisatorisk ramme.

Disse store amerikanske og kinesiske plattform selskapene har jobbet på en helt annen måte enn det norske virksomheter har gjort. Og vi har veldig mange gode i Norge. Schibsted for eksempel er kanskje det beste eksemplet på en som har vært fantastisk flinke på denne digitale transformasjon. Det kan vi komme tilbake til i en av de andre bitene våre, Sylvia. Men jeg tenker at det å ha betydelige, være smittet av dette fleksible tankesettet. Altså ikke bare har fokus på drift, men ha fokus på – hva er det mulig å oppnå? Hva er truslene? Hva er drivkreftene her? Det å være proaktiv. Og det å iscenesette endringspotensialet i organisasjon. Altså dette samspillet mellom top dog og bottom up-biten er viktig altså. Og det er fantastisk vanskelig å gjøre dette her. Det er derfor ledelse er så vanskelig. Fordi at det er så komplekse oppgaver. Man tenker at i utgangspunktet så kan vi bare flytte rundt på noen bokser i organisasjon, og så endrer ting seg av seg selv, men det gjør bare ikke det altså. Det er derfor vi er opptatt av at dette her. Og vi jo har lagd et eget kurs i det å lede digital transformasjon. Et nettbasert kurs som går gjennom veldig mange av disse sidene systematisk da.

Silvija: Veldig bra. Vi fortsetter om et lite øyeblikk i vår Leksjon 2 om “Eksempler”. Men Rudi, har du noe som du tenker at vi har glemt å dekke i denne introduksjons biten?

Rudi: Nei, altså det eneste som vi også ser gjennom digitaliseringen, er at vi får en betydelig internasjonalisering i hele systemet, ikke sant. I hele produksjonen av varer og tjenester, og at vi også må koble til internasjonalisering i hele systemet for å forstå hvordan dette systemet fungerer. Fordi at digitaliseringen åpner også opp for maktforskyvning og styring og kontroll over vareleveranser på andre måte enn det vi har sett før, altså. Så jeg tror nok at vi må koble det elementet også til.

Silvija: Veldig spennende. Vi fortsetter om et lite øyeblikk med deres favoritt eksempler på selskaper som gjør dette her bra. Takk så langt.

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podcasten på vårt online-universitet Lørn.University.