LØRN Masterclass M0052
Digitale plattformer og strategi
Espen Andersen snakker om digitale plattformer og strategi. Hvorfor og hvordan kan en digital plattform kan lykkes? De viktigste suksesshistorier og sentrale punkter i utviklingen av en plattform,som skalering og tilpasning. Vi utforsker i dybden noen av de som gjør det best, blant annet Netflix, Keystone og Amazon, Komplett og Finn.

Espen Andersen

Professor

BI

"Jo mer data du har, desto mer presise beslutninger kan man ta"

Dette er LØRN Masterclass

Digitale samtale-baserte kurs – 4 x 30minutter
Vi samler de beste hodene bak de nye teoretiske konseptene innen ledelse av digital innovasjon og transformasjon. Vi dekker 15 tematiske områder innen ny kunnskap og erfaringer om innovasjon  og ledelse, og 10 perspektiver som gründer, forsker etc.  Innen hver av disse tema og 10 perspektiver setter vi opp digitale samtale-baserte kurs i fire deler, som alltid følger samme struktur: introduksjon, eksempler, verktøykasse og verksted. På cirka 30 minutter i hver leksjon vil du på en lett måte lære nye konsepter og forstå nye muligheter.
Digitale samtale-baserte kurs – 4 x 30minutter
Vi samler de beste hodene bak de nye teoretiske konseptene innen ledelse av digital innovasjon og transformasjon. Vi dekker 15 tematiske områder innen ny kunnskap og erfaringer om innovasjon  og ledelse, og 10 perspektiver som gründer, forsker etc.  Innen hver av disse tema og 10 perspektiver setter vi opp digitale samtale-baserte kurs i fire deler, som alltid følger samme struktur: introduksjon, eksempler, verktøykasse og verksted. På cirka 30 minutter i hver leksjon vil du på en lett måte lære nye konsepter og forstå nye muligheter.
Vis

Leksjon 1 - Introduksjon (38min)

Hvorfor lykkes en digital plattform?

Leksjon 2 - Eksempler (32min)

Bruke kundeperspektiv for å lykkes

Leksjon 3 - Verktøy (23min)

Hvilke verktøy bruker man for å skalere en digital plattform?

Leksjon 4 - Verksted (13min)

De viktigste punktene i en skaleringsprosess

Ferdig med alle leksjonene?

Ta quiz og få læringsbevis

Du må være medlem for å ta quiz

Ferdig med quiz?

Besvar refleksjonsoppgave

Du må være medlem for å gjøre refleksjonsoppgave.

Tema: Digital strategi og nye forretningsmodeller
Organisasjon: BI
Perspektiv: Forskning
Dato: 20, juli 2022
Språk: NO
Sted:OSLO
Vert: Silvija Seres
Tags: #platforms #newbusinessmodels

2000+ lyttinger

Del denne Masterclass

Dette lærer du om i denne Masterclass

• Hvorfor lykkes en digital plattform?
• Bruke kundeperspektiv for å lykkes
• Hvilke verktøy bruker man for å skalere en digital plattform?
• De viktigste punktene i en skaleringsprosess

Din neste LØRNing

Din neste LØRNing

Din neste LØRNing

Leksjon 1 - ID:M0052a

Leksjon 1 - ID:M0052a

Leksjon 1 - ID:M0052a

Velkommen til Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner. 

 

Silvija Seres: Hei og velkommen til Lørn Masterclass om digitale plattformer og strategi. Jeg er Silvija Seres fra Lørn og gjesten min, eksperten min i dag er Espen Andersen, som er førsteamanuensis ved BI og Institutt for informatikk ved Universitetet i Oslo. Velkommen til deg og så Espen.

 

Espen Andersen: Takk for at jeg fikk komme, dette blir morsomt.

 

Silvija: Det vi prøver å lage er et slags kurs format som oppsummerer noen av de mange spennende samtalene du og jeg har hatt. Du er en av mine favoritter på å inspirere og opplyse folk i Norge om hvorfor digitalisering ikke bare er effektivisering, men også strategi. Så denne samtalen gleder jeg meg veldig til Espen.

 

Espen: Takk i like måte, vi har kjent hverandre en stund og har skrevet noen kronikker sammen, så det skal nok gå.

 

Silvija: Det skal nok gå, to ord om formatet. Dette her er altså et digitalt kurs med podcast som guiding format, og fire leksjoner på 30 minutter introduksjon,eksempler, verktøykasse og verksted. Hvor vi prøver å strukturere disse samtalene, så folk føler at de har gått gjennom et slags pensum da. Og hva er det viktigste du vil si om digital strategi? Hvis det er en ting folk skal huske om plattformer og strategi? Så går vi mer strukturert til verks om et øyeblikk.

 

Espen: Det er et veldig komplisert spørsmål, og det er mye å ta tak i. Det kanskje viktigste, det er at verdien av en plattform øker ut fra hvem det er som bruker den og hvem det er du kan enten komme i forbindelse med, eller ha en felles brukeropplevelse med gjennom den plattformen. Det eksemplet jeg alltid bruker for å kort summere det opp er Finn.no. Du går på Finn.no fordi det er der kjøperne er, hvis du skal selge ting. Også går du på Finn.no fordi det er der selgerne er, hvis du skal kjøpe noen ting. En plattform den handler om hva den tilbyr i svært stor grad, men den handler minst like mye om hvem det er som bruker den.

 

Silvija: Dette her er et utrolig viktig poeng som jeg tror mange investorer ikke skjønner. Alle investorer vil gjerne ha en plattform. Men de vil ikke se på alt det ubetalte. de vil se hvor mye penger tjener du på plattformen? Men det tar tid først bygger vi nettverkseffekter,først sørger vi for at folk oppdager oss, ikke sant. Og så skal vi modifisere.

 

Espen: Ja det stemmer. Hvis vi skal være litt teoretiske her da, så er det sånn innen strategiske forretningsmodeller at du tjener penger på tre måter. Du kan selge produkter, og da lager du det vi kaller en verdikjede. Du tar noe råmaterialet også gjør du noe med det, ikke sant? Så setter du det sammen med andre komponenter som er laget av andre råmaterialer også ender du opp med et produkt. Og det produktet skal distribueres til noen kunder, og det kan være mat eller datamaskiner eller klær eller hva som helst. Og det som skjer der er at du tilfører verdi ved at det du gjør noe med råvaren, for eksempel konverterer en stålplate til en bildør, da har du økt verdien. Samtidig som du hele tiden spesialiserer bruken og det du selger. Det er det som vært den tradisjonelle måten og tenke bedrifter på,at vi lager kjede vis bortover til vi ender opp med et sluttprodukt som selges til en kunde, eller kanskje selges til en annen fabrikant som bruker den som en del av sitt produkt. Og hvis vi ser på opp til kanskje for 30 år siden , 90-tallet, så var de dominerende bedriftene i verden var store produsenter av varer. Oljeselskaper, for eksempel General Electric, som produserte veldig mye store industrivarer,bilprodusenter. det var de store bedriftene i verden. Også kan du tjene penger på to måter til. Den ene er å løse problemer, og det er at du for eksempel hvis du går til legen da, ikke sant? Og du lurer på hva som er feil med deg så finner legen ut hva det er å prøver å fikse problemet. Så det er altså leger, advokater, konsulenter, arkitekter. Alt mulig sånn hvor det som skal gjøres ikke er klart definert. Hvor du må på en måte oppdage hva du skal gjøre mens du går. Hvis du driver en fabrikk, så vet du hva du skal gjøre med en stålplate når den kommer inn døra. Så dette kaller du da et verdiverksted. Og så er det den tredje modellen, og det er der du finner de digitale plattformene som en del av det. Og det er firmaer som lever av å sette noe i forbindelse noe annet, som for eksempel et telefonselskap. Der er det jo sånn at et telefonselskap er jo bare interessant ut i fra hvem du kan møte i den andre enden. Så førstemann som kjøpte en telefon måtte vært bra dum, du kunne jo ikke nå noe sted. For noen år siden så fikk jeg låne en Next maskin som var en sånn veldig, avansert datamaskin som  Steve Jobs laget. Den var basert på at man skulle være knyttet til et nettverk, men jeg hadde jo ikke noe nettverk.Så det ble sånn, hva gjør jeg nå? Og hvis du faktisk ser litt historisk på det så er det forklaring på noe som noen muligens har lurt på. Så hvis du for eksempel ser en gammel film fra tredvetallet, førtitallet eller noe sånt noe. Så ser du ofte et bilde av administrerende direktører fra den tiden, så hadde de gjerne fire,fem telefoner på  bordet sitt. Av og til så var det sånn at de snakket i to på en gang, som skulle vise hvor stressa de var og hvor viktige de var fordi de hadde så mange telefoner. Men årsaken til at de hadde alle disse telefonene, det var at i en by så kunne det være fem forskjellige telefonselskaper. Hvis jeg skulle ta kontakt med deg, så måtte jeg da vite hvilket telefonselskap du hadde. Og det. Det er det samme som med disse plattformene, det blir jo viktig å være der hvor alle de andre er. Så hvis det er en viss type mennesker du ønsker å komme i kontakt med så må du ha telefonabonnement med de som er der. Og det er det som er en viktig del av en digital plattform at du, kommer inn der på grunn av de andre som er der. 

 

Silvija: Og dette her er et litt sånn viktig poeng for folk å forstå at det er sånn winner takes all greie ved det. Det er mange som sier at nå fjerner jeg facebook profilen min fordi jeg har hørt et eller annet jeg ikke liker om personvern. Men det er ikke så enkelt å gå av en plattform når alle de andre er på den, den fanger deg og det er disse sterke, sterke effektene som gjør at den ledende plattformen blir utrolig mye viktigere for oss enn alle de andre nummer to’ene.

 

Espen: Særlig i en digital sammenheng. Det har alltid eksistert ting som har fungert som et verdinettverk uten å være digitalt. Banker, for eksempel  eller særlig forsikringsselskaper er jo møteplasser mellom folk som har risiko, og vil betale for å bli kvitt den. Og folk som har penger og ønsker å kjøpe seg noe risiko for å få en avkastning. Forsikringsselskaper er jo veldig nøye på hvem de tar inn som kunder eller de burde i hvert fall være det. Hvis du forsikrer biler, så vil du helst forsikre de som kjører forsiktig. Eller kanskje du vil forsikre de som kjører dårlig og ta veldig høye priser. Du bryr deg om hvem kundene er, og du bryr deg også om hvordan kundene påvirker andre kunder. Jeg får mange telefoner fra studenter. Så prøvde jeg å gå til Telenor og si at  jeg burde egentlig få rabatt på telefonabonnement for det er så mange som ringer til meg og det genererer mer trafikk. Det er synd å si at jeg fikk ikke noe særlig gjennomslag for det, Men teoretisk sett så er det riktig.

 

Silvija: Det er veldig spennende egentlig å se hva er det som gjør at en plattform vinner. Hvorfor ble det Facebook og ikke noe annet? 

 

Espen: Si at du skal starte en plattform, den beste måten å gjøre det på. Det er jo å ha en plattform allerede. At du innfører en ny tjeneste eller et nytt sett produkter i kraft av at du allerede har massevis. Hvis du har sett de  air taggene som Apple har nå som du kan henge på kofferten din eller sette bilen din eller hva enn du vil, som holder orden på hvor ting er. Så er de avhengig at de treffer en Iphone. Noen må gå forbi med Iphone og så rapporterer den at her er den air taggen. Jeg var ute å flydde forrige uke. Han jeg fløy sammen med han hadde en sånn air tag vesken sin, og han kunne følge koffertens vei over flyplassen som var veldig nyttige. Men den eneste grunnen at vi kunne gjøre det, var at en av de  bagasjehåndterere der nede hadde en Iphone som var i forbindelse med nettet. Så da kan Apple få en fordel ved å bygge et nettverk av sånne air tags som holder orden på ting fordi de allerede har et nettverk av Iphones. Så den beste måten å bygge et nettverk på er å henge seg på et annet nettverk. Også er det sånn at hvis du starter på bar bakke, da er det tre måter å bygge nettverk på, som  jeg har klart å definere i hvert fall. Det ene er et killer content. Den første virkelige digitale plattformen, sosiale plattform i hvert fall. Det var noe som het America Online. Det figurerte på tidlig 90-tall før internett ble åpnet i 1994. Og det var en sånn innringinger tjeneste hvor kundene var primært tenåringer,og det var ganske billig. Og du ringte inn via et modem, i USA er det jo gratis lokale samtaler, så du kunne jo være på i timesvis. Og det var noe sånt som 40% av USAs tenåringer var på America Online. Men måten de fikk bygget opp på var at de gikk til kjendiser og andre. Michael Jordan for eksempel, som var en kjempe basketball stjerne på den tiden. Han hadde da et forum hvor han svarte på spørsmål en gang i blant. Og de betalte han sikkert en formue for det. Og så ble det flere og flere som meldte seg på der. Og etter hvert var det sånn at de trengte ikke Michael Jordan fordi diskusjonen var mellom medlemmene og ikke med ham. Så det er første måten, du må ha etter eller annet som får folk til å komme. Det er derfor det er viktig å få invitert noe kjendiser til å komme hvis du skal holde et selskap eller et nettverksarrangement som kan holde foredrag, sånn som du og jeg gjør som gjør at folk vil komme på arrangementet, og så får de mest nytte av at de får være i kontakt med de andre medlemmene. Man tar valget basert på innholdet. Så Killer Content er skikkelig inn nå. Det er første måten å gjøre det på. Og så er det den andre. Og det er å ha et Killer Product. Et produkt av et eller slag, gjerne noe som løser et problem. Og det beste eksempelet jeg vet om det, er et litt gammel eksempel men det er veldig, veldig effektivt i å kommunisere det. Da jeg bodde USA så hadde jeg veldig dårlig råd. Jeg bodde USA fra 1990 til 1996. Jeg var doktor student og hadde 2, etterhvert 3 barn og hadde ikke nåla i veggen. Så jeg måtte passe veldig opp på pengene mine. Og da kjøpte jeg meg et regnskapsprogram som het Quicken. Quicken var sånn at du skrev opp at du brukte 22 dollar på mat og det gjorde at jeg kunne holde orden på programmet mitt, og jeg kunne også holde orden på bankutskriftene. For USA var det papir, bankutskrifter og sjekker og sånn å holde orden på at jeg hadde skrevet en sjekk, men det hadde ikke truffet banken ennå. Sånn at jeg hele tiden kunne holde orden på hvor mye penger hadde der. Jeg styrte mitt forhold til banken og hvor mye penger jeg hadde, og fikk laget et budsjett også, sånn at jeg som kunne klare å holde kontroll på utgiftene. Og det funket bare for meg. Og så ble det jo flere og flere kunder. De hadde også en greie som gjorde at du kunne printe ut en sjekk og sende den. Så var jo en del av de store kundene som plutselig fikk hundretusener og kanskje millioner av sjekker fra Quicken. Og så sa de kan ikke vi lage et elektronisk grensesnitt i stedet som gjør at istedenfor at vi får hundretusener av papir sjekker som vi må ha punche inn, kan ikke vi bare få alt dette elektronisk fra dere over et moderne eller via teip eller et eller annet primitivt? Og de store betalingsmottakerne – kredittkortselskapene, gasselskaper, elektrisitet, selskaper, medlemsorganisasjoner og alt mulig sånn. De skaffet  da en elektronisk avtale med Quicken. Også laget Quicken en telefontjeneste som gjorde at du kunne ringe til din lokale bank og få beskjed om hvilke transaksjoner som hadde vært der siden sist og at det automatisk ble lagt inn i Quicken. Og de skaffet seg etterhvert avtaler med 200 banker. Og nå ser man hva som er i ferd med å begynne å skje. For her har du plutselig et firma som lager et lite regnskapssystem. Og så har du avtale med de store betalingsmottakerne og avtaler med mange banker. Quicken begynner å få det som kalles kritisk masse i to markeder og knytter det sammen via en løsning. Og det var da i 1992 Bill Gates bydde 2 milliarder dollar for det selskapet. På det tidspunktet hadde de en million kunder, og dette var før internett tok av. Og da ble det kjempe baluba. Fordi hvorfor i all verden skulle Microsoft ha   tak i det? Var det for at de skal få kunder til operativsystemene? De fleste var jo kunder allerede, var det får å kjøpe kundenett tilgangen? Eller var det tilknytningen til det å være edderkoppen i nettet mellom betalings mottakerne og bankene? Dette oppkjøpet ble stoppet av den amerikanske bankforeningen, som hadde ganske skarpskodde advokater med argumentet om at hvis bill gates hadde fått lov til å kjøpe Quicken så ville folk glemme at banker fantes. Og vi har jo Bankenes Betalingssentral i Norge. Noe sånt finnes ikke i USA, og da ville Bill Gates hatt Bankenes Betalingssentral. Det er beste eksempelet jeg om at det som er viktig når du skal ha et sånt produkt, er at du er nødt til å ha et eller annet som gjør at produkt er verdifullt. Inntil du har nok kunder til at tilgangen til de andre brukerne som er viktig for dem.

 

Silvija: Og dette her skjer i flere og flere markeder, og i flere og flere type tjenester, fordi det er ubønnhørlig effektivisering.

 

Espen: Så lenge det er en kjempefordel for meg å være medlem av den største gruppen.

 

Silvija: Men det holder ikke å bare si at sorry, jeg forholder meg bare til papirsjekker. Eller sorry, jeg skal fortsette å skrive brev, eller sorry jeg skal gå til reisebyrået for å booke reisene mine. Jeg vil snakke til et menneske. Til syvende og sist, så finner vi ut av det er så mye tid og penger å spare på de digitale tjenestene, og da leter vi etter det som de fleste andre har valgt allerede.

 

Espen: Absolutt. Det har det vært to løsninger jeg har snakket om. Du må ha et Killer Content, altså innhold som gjør at folk kommer som for eksempel underholdning og så bygges det opp. Du kan ha et produkt eller noe som løser et problem inntil verdien ligger i nettverket. Og så har du en tredje også, du kan finne det som kalles en Killer Community. Og det er altså en gruppe mennesker. Og det eksemplet jeg bruker der var også en en mann som drev og samlet på PEZ. Det finnes jo tusenvis av forskjellige design på dispenserene med politiker hoder, dyrehoder, tegnefigur hoder. Også samler folk selvfølgelig på de. Og han fyren fant ut at han skulle lage en webside hvor folk kunne ta et bilde, og så legge opp det på den websiden og enten si hva de ville ha, eller at det var en sånn auksjons ordning som folk kunne kjøpe eller bytte disse PEZ dispensere. Og han programmerte en løsning, og folk begynte å besøke websiden for å bytte PEZ dispensere. Og det firma heter i dag Ebay. Og det illustrerer  at det du må ha det som kalles en Killer Community, altså du må ha en gruppe mennesker som ønsker å utveksle noen ting, og så kommer man opp med en tjeneste for dem. Et annet eksempel er Facebook. Da jeg gikk på Harvard, og da jeg begynte der så fikk jeg utdelt en papirbok, og den ble kalt for Facebook. Og der var det bilder av alle studentene med navn. Facebook kommer fra at det var en student, altså da Mark Zuckerberg, som gikk på Harvard. Og han laget opprinnelig en webside for å rate hvor hotte jenter var. Men det ble til en sånn greie hvor du ble medlem der og du kunne snakke med alle vennene dine der. Det ble som en litt stor gruppe som ønsket å snakke sammen. Og så var det noen av disse Harvard studentene som kjente noen på Columbia, og da spredde det seg ditt, og så spredte det seg til Stanford. Det startet med eliteuniversiteter i USA, også har det spredd seg til at nå er gud og hvermann på Facebook. Og de kule typene har jo forlengst forlatt Facebook og gått over til noe annet. Instagram for eksempel. Når du ser sånne nettverk rundt om kring, så er det jo litt geografisk betinget, men det handler om å finne den initielle gruppa som har veldig stor interesse av å kommunisere med hverandre og så bygge ut fra det.

 

Silvija: Men du espen, du snakket om unikt og bra innhold, unikt og bra produkt og unikt og bra community. Jeg opplever at alle bedrifter skal lage plattformer, data plattformer, ofte så de vet ikke helt hva de skal med dem. Det kan være plattformer som da skal bygg og binde sammen en norsk industribedrift for eksempel. Hva betyr disse tre tingene for dem, og hvorfor skal de bygge en plattform?

 

Espen: Det du ser der er en kamp om dataen. Jeg kan nevne et eksempel. Jeg har jobbet litt med et selskap som driver kraftproduksjon. De har en endel kraftstasjoner, langs et vassdrag som sånn det er i Norge. Og deres mål er å komme til det som kalles preventive maintenance, slik at de vet hva som skjer hele tiden og kan planlegge service. Ikke sånn en gang i året, for det trenger du kanskje ikke. Og andre steder så trenger du å gjøre det flere ganger. Du kan liksom overvåke hva som skjer med alle ting også kan du fikse problemet før det oppstår.Det høres kjempefint ut, men i disse kraftselskapene, de har jo utstyr fra 1930 tallet og frem til i dag. Alt er ikke digitalt og så har de software leverandører som har ansvar for noen av disse delene. Og så sier de ja, men vi vil ha alle dataene også vil vi bygge oss vår egen samling av data som vi kan se på som en hjelper for oss. Så sier firmaene der ute at ja, du kan få de dataene, vi kan gjøre de tilgjengelig for en plattform, så du kan logge deg på hos oss. Og det du ser der er et forsøk på å gjøre bedriften avhengig av leverandøren. Og så er det selvfølgelig et problem i tidlig faser i sånne plattform konkurranser så vil det være mange plattformer som ikke er innbyrdes kompatible. Ofte så blir det gjerne målt litt sånn tilfeldig ut fra hvilken maskin du bruker eller du kjente noen eller det konsulenten likte. Etter hvert som dette modner, så får du interoperabiliteten mellom plattformer. Hvis du ser på telefonselskapet  i startfasen, så kunne det for eksempel så kunne det være 4-5 forskjellige telefonselskaper i en by som vokste seg større og større. Etter hvert så markedet litt mettet, og folk ble irritert fordi de ikke kunne ringe mellom telefonselskapene. Til å begynne med må man slåss for å få en stor markedsandel som er viktig og så begynner å slå seg sammen eller harmonisere tjenestene sine, fordi verdien av at kunden kan gjøre alt med alle, er mye viktigere enn verdien at man har sydd opp en liten del av markedet og gjør alt med dem. Så hvis man går til enkelte land som fremdeles er ganske gammeldags, England og Tyskland for eksempel på det digitale. Jeg husker jeg var i England, så hadde jeg kjøpt en flybillett også fikk jeg en sjekk fra den buisness skolen jeg hadde vært på. Og det var ikke bare det at den sjekken måtte heves i den banken de hadde, men den måtte heves i den filial av den banken de hadde. Hvis du bor i USA er i England, så blir det litt sånn, hva gjør jeg nå? Da får du disse disse tingene. I Norge har vi vært veldig tidlig ute med bankintegrasjon og vi har vært veldig tidlig ut med integrasjon av telefonsystemet. Det har aldri vært sånn at du ikke kan ringe fra Telia til Telenor.  Så det er fordi vi er et lite land, og selskapene har sett verdien av å samarbeide, den er større enn å forsøke å tviholde på et på et markedssegment.

 

Silvija: Jeg har lyst til å legge til et par ting her, så det vi snakker om er at for vanlige bedrifter så er det snakk om å øke en digital forståelse eller digital intuisjon og hva du skal med data. Og jeg opplever at veldig mange skjønner at ja, det er fint med effektivisering, men det har vi gjort siden 1970 tallet. Men det er snakk om å finne ut av hvordan du skal utnytte dataene, modifisere dem og den som klarer å aggregere dette her på tvers av bedrifter, kanskje for et helt marked blir den neste kontrolløren av dette markedet. Fordi det er de som har best innsikt i flyten,i dynamikken, i utviklingen, i flaskehalsene? 

 

Espen: Det er jo slik at sånne nettverkseffekter ,verdien av at du er stor, de er ikke bare direkte. Hvis du går inn på Finn.no foreksempel så får du en direkte interaksjon med de andre brukerne, men du kan også ha indirekte interaksjon. Hvis du tar for deg google så er det jo sånn at hver eneste person som bruke Google gjør Google bedre, fordi de hele tiden analyserer det som kommer inn. Og jo flere brukere, jo bedre data. Og det er et eksempel på en nettverkseffekt som er indirekte, for du som individuell kunde vet ikke at du egentlig samhandler med mange andre. At det kjøres eksperimenter på deg ,de viser fram forskjellige ting. Så det er klart, får du veldig mye data, så får du også presise beslutninger. Det vet alle som har drevet med statistikk, at hvis du har en spørreundersøkelse med tyve svar, så er det mye bedre å ha en med to tusen svar. For da kan du si noe mye mer presist om akkurat den samme effekten.

 

Silvija: Men det har også en indirekte effekt på å være ledende på å forstå de dataene og hva du kan gjøre med de dataene. Og det er her inntrykk at Kina bygger kanskje mer fremoverlent enn noen andre land i verden. Disse nisje løsningene for mange industrier og mange bruk.

 

Espen: Ja, Kina har en helt annen kultur på deling av data. Jeg underviser jo en del i Kina og studentene sier at det å få sosial kontroll og overvåkning er fint, for da kan man endelig ta juksemakerne. Men en som kommer fra et individualistisk samfunn sånn som Norge ble jo forferdet over sånne ting. Så det der er da kulturelt og mye annet rart, ikke sant? Jeg underviser et kurs i maskinlæring her på BI for å forsøke å lære opp ledere til å kunne kommunisere med data analytikere. Det vi ser jo at hvis du for eksempel tror du har mye data, så har du ikke det. Det er mange som tenker at vi har så mye data vi må få noe ut av det, hvor svaret er at det er adskillig vanskeligere og krever mye mer grunnlagsinvesteringer, både i kunnskap og i å faktisk få tak i data enn du tror. Det er ikke bare det at  Google har veldig mange brukere de har også svært, svært flinke folk og svært smarte algoritmer til å forsøke å gjøre tjenesten løpende bedre.

 

Silvija: Jeg synes at det du sa om å få ledere til å kunne kommunisere med dataanalytikere er et kjempeviktig poeng. Fordi jeg tror at ledere ser på all den maskinlæringen og data dreven verdiskapning på toppen av disse plattformene som samler data og kobler for å samle data. Som noe litt magisk, mens det egentlig er – hvor ser du unike business muligheter innenfor dine områder, og hvordan kan du bruke data til å hjelpe deg å komme dit først?

 

Espen: Det som er problemet veldig ofte er at ledere er vant til å snakke store spørsmål. Jeg hadde et eksempel på et offentlig selskap som jeg kan nevne. Men det var altså de som drev med søppelbiler i Oslo, og deres idé var jo å optimalisere søppelbilene i Oslo så de brukte minst mulig tid og var mest mulig effektiv og ikke ble stående i kø og sånt. Det var en kjempeflott oppgave, men det er ikke et data problem. Det du er nødt til å gjøre er å komme helt ned på hvilket spørsmål må jeg ha svar på for å kunne gjøre det. De brukte fem-seks måneder på å komme ned til at spørsmålet var ikke hva er den smarteste veien å kjøre bilen. Spørsmålet er, er søppelbøtta full eller ikke. Og det er klart, hvis du hadde gått til ledelsen og sagt at jeg vil bruke en del millioner kroner på å optimalisere lastebiltransporten. Det får du jo. Hvis du sier at jeg har lyst til å gå å bruke ti millioner kroner på å finne ut om søppelbøtta er full eller ikke så er det ikke sikkert at de skjønner at med mindre du har det svaret kommer man ikke videre.

 

Silvija: For å koble det tilbake til plattformer, Espen. Det vi har da er muligens en data plattform som samler for eksempel data om status i diverse søppelbøtter og kanskje data om søppelbilenes lokasjon?

 

Espen: Og en del andre ting og så ut fra det, så kan du utvikle. Du kan ikke gjøre det helt optimalt, men du kan forbedre det.

 

Silvija: Også tror jeg at vi av og til tenker på at vi kan kutte vi kostnader med tre prosent, for det vi kjøpe kjører 3 prosent mindre. Jeg tror at den store kostnaden er egentlig ofte å unngå de kritiske situasjonene hvor ting blir overfylte og dermed farlige.

 

Espen: Dette var i Oslo faktisk, og løsningen visste å være veldig enkel. Det er en digresjon, men den er morsom. Det som skjedde var at alle bilene startet klokken 6 om morgenen. Så var vi fulle klokka 2, og da ble det kø på Grønmo. Så innførte de en ny regel som sa at hvis bilen var under førti prosent full, så lot de bare søpla stå over natten i bilen. Når du da startet om morgenen så ble bilen full tidligere. Så kjørte du på Grønmo klokka 12, og da var det ingen der. Så ble det ingen kø. Det er ofte sånn med analytiske problemer at man i etterkant tenker det burde jeg skjønt for lenge siden. Men man gjør ikke det før man har gravd seg godt inn i materien.

 

Silvija: Det er litt morsomt at dataene snakker til deg også. Jeg fikk en tilsvarende kommentar fra CFO i Thon Gruppen. Ida Fredriksen. Vi snakket om noen digitale plattform løsninger for regnskap som de da har innført og skyen og hvorfor skyen og sånn. Men essensen ble at de digitalisierte flere og flere processor, og da fant de ut hvor de vanlige feilene er. Så den struktureringen som du gjennomgår for å digitalisere, for å rydde opp i dataene dine, gjør deg mye mer bevisst på hva gjør vi riktig? Hva gjør vi feil? Hvordan kan vi fikse de største feilene først? Og det er litt som dette her med å oppdage at det er flaskehals på Grønmo, faktisk er et veldig interessant poeng.

 

Espen: Det finnes mange eksempler på det der. Nå har vi jo beveget oss litt bort fra det med strategisk plattform konkurranse. En av mine kolleger jobbet med regnskap, han fortalte om en kunde som hadde en plastpose på kjøleskapet som det stod Barbro på. Det var der han la kvitteringer. Og så fikk Barbro det i desember og jobbet vettet av seg for å gjøre regnskapet. Han hadde jo fått en sånn greie på mobilen hvor han kunne ta bilde av kvitteringen å sende inn med en gang, og han gikk fra å være den verste kunden til å blir den beste kunden for alt det der fantes. Og det er jo et eksempel også på at disse plattformen eksisterer, og derfor kan vi gjøre ting som man ser plutselig blir veldig enkelt. Men jeg tenkte på en ting, vi har jo snakket om den tidlige fasen hvor man konkurrerer om å bli størst, for da dominerer du. Men det er jo sånn med disse nettverksselskapene eller de digitaleplattformen at når det har blitt fullt, når alle har mobil, eller når alle har pc, eller alle har internett tilgang, alle er på Facebook. Da endre konkurransen seg. Da er det ikke om å gjøre å få større markedsandel. Så vi pleier å si det at horisontalt, så har vi det som kalles nettverkseksternaliteter, nettverkseffekter. Og det er effekten av at jo fler som bruker ditt produkt, jo bedre blir produktet for kundene. Jo flere som selger på Finn.no, jo bedre blir det for kjøperne på Finn.no. Det er forsåvidt greit, men så er vi nødt til å utvide når det har blitt fullt. Så  da må du søke vekst et annet sted, og det kan du søke enten ved å gå inn på nye markeder sånn som Fnn.no begynte å gjøre med jobber. I tillegg til bil, hus og dingser som var det de begynte med.

 

Silvija: Eller helt hjem?

 

Espen: Ja, ikke sant. Så det er å utvide produktspekter, eller det vertikale, som man ofte kaller det. Men det andre, det handler om noe som heter tjeneste komplementariteter. Og det er jo sånn at sett at du og jeg går på Finn.no,  og så bor du i Finnmark og jeg bor i Oslo eller omvendt. Så ser jeg at du har en lenestol. Og den vil jeg gjerne ha. Og da oppstår det et problem. For da har vi utvekslet informasjon og blitt enige om at ja, den er fin, den vil jeg ha. Da får du to problemer. For det første må jeg få betalt det. Og for det andre så må jeg fysisk få tak i den lenestolen. Og da er det sånn at de to tjenestene der, som for eksempel fysisk. I hvert fall når det foregår mellom mange og ikke bare i en retning sånn som en distribusjonskjede. Det er et nettverk og en plattform det også. Og betaling er hvertfall en plattform. Ganske tidlig med e-handel i Norge, så var det jo veldig vanskelig å gjøre e-handel i Norge. Ikke fordi du ikke kunne sette opp websider eller fordi folk ikke hadde internett, vi var kjempe raske til å få veldig høy dekning i Norge. Men problemet var at du kunne ikke få betalt, fordi vi hadde debetkort, og det funket ikke på nettet. Fikk du et kredittkort, et norskt et. Så sto det at du ikke fikk lov til å bruke det på nettet. Og det andre er at vi hadde vel ineffektive logistikkplattformer. Vi hadde det kongelige norske postvesen, og det tok litt tid før de skjønte hva de drev med. Da får du den effekten av at hvis du har en informasjonsplattform, også får du en veldig god betalingsløsning som er en annen plattform. Og en god logistikkløsning som er en annen plattform. Da blir verdien av den plattform i midten mye høyere. Så verdien av en plattform er ikke bare hvem som er der, men er også hva de kan gjøre der som da enten kan gjøres av andre plattformer eller av plattformen selv.

 

Silvija: Jeg sitter å tenker på at vi skal snakke om Amazon. I egentlig samme gate, ikke sant med deres Web Services, men også alle de lager tjenestene, alle de formidlingstjenestene. Og de er også et stjerneeksempel på å tenke komplementaritet på tjenester. Og når de først skal utvikle noe for seg selv, så gjør de det med en gang, noe som også andre kan kjøpe. Men for å holde oss til formater så avslutter vi leksjon nummer én nå. Og det viktigste jeg har notert meg notert meg er at vi snakket om at  digitale plattformer er koblings tjenester hvor verdien øker med bruk. Jo flere som er på, jo større verdi skaper vi, både for de som kommer for å kjøpe og de som kommer for å selge. Og dette her dreier seg om å samle data, og denne flyten og etterhvert en slags land grab for data. For den som har den beste forståelsen av den dynamikken innenfor et marked, blir etter hvert den som styrer det markedet. Veldig spennende vi kunne gått et stykke i dette. Er det digitale monopoler, eller hva blir fremtiden hvis det alltid er en som vinner da. Og hvor ble det av den usynlige hånda til  Adam Smith og så videre. La oss spare det til neste leksjon. Det som du også sa er at det er tre måter å konkurrere om plattform på. Killer content, killer produkt og killer community.

 

Espen: Jeg vil heller sagt at det er tre måter å starte en plattform på. For i begynnelsen så må du ha noen ting som gjør at den er verdifull, før det store nettverket er det som er verdifullt, ikke sant? Så da må det være noe innhold eller et produkt som løser et problem, eller at du finner en gruppe som allerede ønsker å utveksle noe og tilbyr den tjenesten til dem.

 

Silvija: Det er ved start og så når man fortsetter, og man har blitt en plattform. Men det er flere om beinet. Da konkurrere man, som vi snakket om i bredde. Nettverkseffekter, bli størst, men også vertikalt. Og der er det to måter jeg har notert fra deg nye markeder og nisjer eller komplementære tjenester?

 

Espen: Ja, absolutt.

 

Silvija: Og så skal vi se på noen som har fått det til i neste leksjon og prøve å sortere det litt etter disse begrepene dine. Det er en kjempe fin struktur. Tusen takk så langt.

 

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læring sertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.University

 

Leksjon 2 - ID:M0052b

Leksjon 2 - ID:M0052b

Leksjon 2 - ID:M0052b

Velkommen til Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner. 

 

Silvija Seres: Hei og velkommen til leksjon nummer to i vår lille masterclass om digitale plattformer og strategier. Vår professor er Espen Andersen fra BI, IFI og UIO. Vi har snakket om noen grunnleggende konsepter om digitale plattformer og strategier i vår første leksjon. Det viktigste jeg har notert meg er at platformer er digitale koblere, og de samler data om flyten i de forskjellige markedene. Og det er denne flyten som de etter hvert optimaliserer og finner måter å tjene penger på. Tre mekanismer for å starte en god plattform, enten ha veldig godt innhold, veldig unike produkter eller noe i medlemsmassen som tiltrekker veldig mange andre. Når man først har blitt en plattform og konkurrerer med andre plattformer, så fortsetter man å bygge disse nettverkseffektene i bredden. Men man prøver også å finne komplementære produkter og kanskje nye markeder. Og hvis vi skal snakke om plattform eksempler, så kommer vi ikke unna de to kanskje mest vellykkede i verden, den første er Netflix og den andre er Amazon. Og når det gjelder Netflix, så tenker jeg at det er noe veldig, veldig spennende på gang med produkt opplevelsen. Det å navigere i Netflix biblioteket det er bra, men det er liksom ikke rocket science, men det unike innholdet er helt fantastisk. Hvordan ville du forklart hva Netflix er?

 

Espen Andersen: Det er interessant å se på Netflix som eksempel. Hittil har vi snakket veldig generelt, men så er det alltid subtile, små ting som gjør noe med hvorvidt sånne plattformer blir dominerende eller ikke. Og veldig ofte har det å gjøre med forretningsmodellen, hvordan du tar betalt. Det er det flere eksempler på hvor Netflix er en av dem. Jeg var på MIT fra 2011 til 2012, da hadde vi besøk av en av topplederne fra CBS som er et av de store TV selskapene, tilsvarende TV 2 i USA. Men selvfølgelig veldig stort. Da  hadde Netflix akkurat begynt, og Netflix hadde nettopp lansert sitt første egenproduserte innhold. Og det var det var faktisk Lilyhammer altså den serien med Steve Van Zandt i hovedrollen. Og jeg husker jeg sto å snakket med han topplederen og så sa han ” Ja, Netflix skal begynne å produsere innhold, det har ikke de sjanse på, det er nok vi som skal gjøre det” Og nå er det jo sånn at Netflix har jo produsert en hel haug med banebrytende innhold. Som for eksempel Breaking Bad som var en sånn tidlig kjempe serie, om en kjemilæreren som begynner å produsere crystal meth. Du kan ikke akkurat tenke deg at det hadde blitt sendt på CBS. Netflix har jo nå på en måte tatt over, og de annonse drevne mediene går nedover og nedover og blir borte. Lineære fjernsyn.

 

Silvja: Jeg vil bare avbryte deg i et sekund, for jeg har lyst til å understreke én ting du har sagt. Når du sier banebrytende innhold, så er det ikke bare at de har en tematikk som er ekstra spicy, men det er og ekstrem kvalitet på de produksjonene. Jeg opplever at Netflix har revolusjonert TV med ekstremt gode serier som produseres i en helt ekstrem fart, og de har gjort noe med produktet.

 

Espen: Netflix var ikke først ute, det var HBO og Box Office som var en abonnementstjeneste hvor kunden betalte for den kanalen. Og det som er det sentrale her at forretningsmodellen er helt forskjellig. CBS de får betalt via annonser, alle kan få inn CBS og ABC. Og de får betalt for annonser, og derfor må de produsere innhold som for så mange mennesker som mulig til å sitte igjennom den neste annonsen. Det er derfor ting som Superbowl er veldig godt egnet til det fordi folk ønsker å sitte gjennom det. Effekten av det er at du får det som  et slags minste felles multiplum. Konkurransesituasjonen er jo at man sitter å zapper frem og tilbake til du finner noe interessant også blir man sittende å se på det. Det må i tillegg gjøres så interessant at du kommer så fort inn i det at du ikke vil zappe videre når den annonse pausen kommer. Det er alt det de holder på med, og da produserer de reality serier og ting hvor du skjønner konseptet med en gang du er inne. Du trenger ikke sette deg ned å se hele programmet. Mens for HBO som startet med kvalitetsserier og Netflix som perfeksjonerte det, så er det sånn at hele deres forretningsmodell går ut på at hver måned må du ta en beslutning om du skal fortsette det abonnementet eller ikke, og da er de nødt å ha levert et program som gjør at du fortsetter å være der. Og det betyr at da adresserer de mange forskjellige grupper av seere som har forskjellig kvalitetsoppfatning, men som faktisk ønsker seg en serie hvor de kan sette seg ned å binge 30 episoder fordi det er så bra. Der er ingen annonsører som skal tilfredsstilles. Du hopper ikke ut og inn av Netflix, du bestemmer deg for at her er en serie som ser spennende ut. Hooker den meg på første kvarteret, ja, så sitter jeg faktisk å ser på 12 timer med den serier. Personlig gjør jeg ikke det, men det er det som er konseptet og det er det de forsøker å gjøre. Så det er ikke bare teknologien og det at vi går på internett og sånne ting som det er lett å se på, men det er og så fordi forretningsmodellene er forskjellig. Du får betalt av abonnenter og må levere noe som gjør at de fortsetter å beholde abonnementet, eller du får betalt av noen som egentlig skal avbryt produktet ditt. Men da må produktet være så bra at du ønsker å komme tilbake til det. Derfor er disse seriene, som du sier, så innmari bra. De kan bygge opp en dramatisk struktur uten å måtte forholde seg til syv og et halvt minutts episoder.

 

Silvija: Og så har de hentet inn noen folk som fikk lov til å tenke nytt og ganske dramatisk. Og så tenker jeg at de har skapt en endret brukeroppførsel. Jeg sitter i Montenegro, mens vi gjør dette opptaket og de har en situasjon med 73 kanaler med bare reklame og tull på. Og jeg kan ikke se på TV her uten å ha med meg en chromebox og forholder meg til Netflix og HBO. Og jeg tror at vi har blitt vandt til en ny verden. Jeg er en av de som ikke hopper av etter fire episoder, men hvis det er en serie som fascinerer meg hvor jeg skjønner at dette har jeg ikke sjanse til å se meg gjennom. Så spoler jeg sånn at jeg får med meg handlingen så kan jeg gå tilbake til bitene som jeg tenkte var ekstra interessante.

 

Espen: Man får en sånn effekt faktisk. Jeg husker det var noen som introduserte noe sånne bokser du kunne sette på TV som kjente igjen lydbilde, og så er det alltid sånn i USA at når det kommer reklame, så skrur de lyden litt opp. TiVo het den Boksen. Så hvis du skulle se på et program som varte i en time, så vet du at det varer i 44 minutter  eller noe sånt noe og resten er reklame. Og det de gjorde var at du satte på den TiVo boksen og etter et kvarters tid så lå denne TiVo boksen litt foran programmet og tok bort reklamen når det dukket opp. Og det var hel del TV executives som var ganske forbannet og de mente at dette var tyveri, mens for kundene så var dette bare en mye bedre opplevelse. Og vi ser det jo på universitetene også, her på BI under pandemien så begynte vi å streame mye forskjellig. Vi satt kamera inn i forelesninger fordi folk kunne ikke komme. Effekten var at studentene dukket ikke opp i klasserommet. I stedet så sitter de i grupperom rundt omkring på huset og ser på streamingen også kan de stoppe streamen og si, hva var det han sa nå? kan jeg spole tilbake? Eller at rett og slett bare sitter på T-banen og følger med på en forelesning. Forsåvidt er jo det kvalitativt bedre for studentene, i hvert fall hvis de ikke skal være med i en diskusjon. Men det er jo ikke særlig motiverende for foreleserne som sitter i et stort tomt rom uten studenter, selv om det kan være massevis av de som man ikke ser.

 

Silvija: Jeg skjønner det. Og så er jeg egentlig veldig enig i det du sier. Det jeg håper på er en revolusjon i utdanningsmodellen vår for studenter, hvor de kan sitte på T-banen eller i grupperom å høre på forelesning, men komme til universitetet for å diskutere.

 

Espen: Er det ikke det vi holder på med her da?

 

Silvija: Jo, helt riktig. Omvendt klasserom for voksne, hvor du lytter når du trener eller reiser. Men læring er en sosial aktivitet. Det er viktig å ha en læreplan som du hører til og å samarbeide med dem. Men det er viktig å skape rom for den dynamikken. Så vi må gå fra auditorier hvor alle ser på ryggen til hverandre, til grupperom hvor alle ser i øynene til hverandre, hvor det ikke er lov å holde kjeft i 45 minutter.

 

Espen: Ofte så presser sånne ting seg frem fordi du må over på en ny plattform, og da må du endre det du holder på med. Jeg underviser i Kina og har reist til kina en til to ganger i året og holdt et firedagers kurs i Shanghai siden 2004. Og så kommer pandemien og da må jeg gjøre det digitalt. Det jeg gjorde da var jo å spille inn videoer av mine forelesninger, som kanskje varte en time. Jeg lærte en hel del om at du må snakke først å legge på bildene etterpå i stedet for en Powerpoint hvor du har bilder og snakker til de, du må gjøre det levende. Du kan ikke stå og forelese til et stort auditorium, for hver student sitter for seg selv. Så du må snakke sånn som vi gjør nå, en til en. Det jeg gjorde var jo å lage videoer med innholdet. Studentene i Kina ligger syv timer foran oss, så de startet dagen med å se på en video som varte ca en time av meg. Så fikk de oppgaver om det aktuelle emnet som de skulle gjøre i grupper og levere små videoer av seg selv hvor de presenterte ting. Og så gikk de til lunsj, og da var klokken 07.00 på morgenen her. Da sto jeg opp og så på videoene deres. Etter det, rundt 08.00 på morgenen her, da er klokken 15.00 for de sånn ca da møtes vi og har en diskusjon. Det som er morsomt er at opplevelsen for studentene er jo fire til fem timer med meg, men for meg er opplevelsen en til to timers interessant diskusjon med veldig godt forberedte studenter.  Den nære effekten er jo veldig, veldig bra på begge sider.

 

Silvija: Men da må man tørre det.

 

Espen: Det andre er jo at det er en enorm jobb og lage alle disse videoene, det er virkelig en investering. 

 

Silvija: Der kan vi hjelpe deg fra Lørn. Jeg har veldig tro på at folk trenger å høre historier. Vi snakket om Netflix som  hadde unikt innhold som da hjalp de med å bygge en vinnende plattform. Og det som også er morsomt er at jeg har en diskusjon med mannen min om vi skal ha abonnement på HBO, Netflix, Disney plus og Amazon Prime også videre, men det ender opp med at vi har alle sammen. Jeg synes det er en helt decent sum å betale for den friheten til å finne det innholdet jeg vil ha, når jeg vil ha det. Mellom disse 4-5 plattformene.

 

Espen: Mine foreldre døde ganske unge. De døde tidlig i 2000 tallet, og det er det sant at du ble. De hadde et med arkiv med regninger de hadde betalt. Og så gikk det en 10-15 års tid og så tenkte jeg at nå skal jeg kaste det. Så jeg satt meg ned å gikk igjennom det. Og jeg så jo at de brukte jo enormt med penger på Bokklubben for eksempel. Den boken som kom en gang i måneden, som de enten leste eller ikke leste. Og så hadde de jo fire-fem aviser. Så hvis man så litt på underholdnings budsjettet så tror jeg ikke det var noe mindre. Det ble bare brukt på andre ting.

 

Silvija: Og det er utrolig effektivt det vi har nå. Siden vi er i gang med digresjoner. Jeg er veldig stor fan av Audible og lydbok. Og jeg har egentlig i kanskje 20 år etter studier gått rundt med litt sånn dårlig samvittighet. Jeg gikk på en sånn høyskole eller gymnas i Serbia hvor vi leste kjempe mye. Og så sluttet jeg å lese fordi det var så mye jobb som kom i veien. Og jeg savnet den lesingen, men det var ikke mer tid igjen til å bruke øynene på en bok når jeg var ferdig med alt det jeg skulle lese forøvrig. Og så oppdaget jeg audiobook også har Audible en modell hvor du betaler ca 120 dollar for et års abonnement hvor du får 12 credits. Og jeg tenkte å gi 10 dollar for en bok, la meg prøve. Og så er de så utrolig gode på å anbefale meg ting som gjør at jeg i løpet av to-tre år har lest, jeg tror det er 700 bøker i det biblioteket nå kjøper meg credits hele tiden, og jeg leser mer enn halvparten av det som kommer.

 

Espen: Pluss at man får brukt uutnyttet tid. Jeg har en datter som studerer i Trondheim, og jeg kjører opp for å besøke henne. Det kjøre til Trondheim er jo ikke så interessant. Men har man en god lydbok så blir det mye bedre.

 

Silvija: Jeg har blitt glad i å kjøre på grunn av lydbøker, faktisk. Du har også nevnt for meg noe som heter Keystone Education Group. Faller de inn under denne kategorien?

 

Espen: Det er et interessant eksempel, det er jo et firma som ikke så veldig mange mennesker kjenner til. Det er en norsk suksess, de sitter ute ved fornebu på Technoport. Og det startet som et selskap som laget en katalog over business schools. En søkbar katalog. Det gjorde de ved å rett og slett gå til alle mulige websider og laste ned informasjon om studiene, for å bygge opp en sånn søkbar katalog. Problemet var at ingen fant den. Jeg satt i styret den bedriften fra det var to personer frem til nå hvor det er rundt 100 personer i firma, da gikk jeg ut av styret fordi fokuset var på noe annet. Nå omsetter de for rundt 600 millioner og har 5000 universiteter som kunder. Og det de gjør det er å rekruttere studenter for universiteter.  Det som er greien er, sett at du skal studere i USA, så kommer spørsmålet; hvilket universitet skal jeg gå på? Alle kjenner til Harvard, MIT og Colombia, og det er greit nok, men det er de færreste som kommer inn der. Og så finnes det en hel haug av universiteter som er aldeles utmerket, men de har ikke noe merkenavn. Utover det relativt trange geografiske nedslagsfelt de har. For eksempel Ohio State har en veldig bra business school med gode studier. Totalt ukjent. Og så skal de prøve å tiltrekke seg utenlandsstudenter. Både fordi utenlandsstudenter betaler mer, men også fordi at de ønsker å få større diversitet i student flokken. Det er ikke så lett. Du kan jo reise på en utdanningsmesse i Singapore så kommer det kanskje noen interesserte forbi. Men det du ønsker er jo å ta studentene idet de begynner å lete. Dette firma her sånn begynte med å betale Google annonser for å for å få trafikk inn. Og så fant jeg etter hvert ut at den modellen der ikke fungerte. Det er mulig jeg bruker litt mye tid på dette tema, men jeg satt i styret gjennom hele den utviklingen. Plattformer utvikler seg over tid og hva som er viktig endrer seg. Det vi begynte med var jo at vi hadde denne katalogen, og så kjøpte vi  Google annonser for å få trafikk inn. Hvis en student sa jeg vil gjerne på det universitet så gikk det en epost til det universitetet med opplysninger om studenten,  så svarte da det universitetet. Det er jo aldeles utmerket. Men det var veldig vanskelig å få fart på den businessen der. Men så skjedde det to ting. Vi var på Hawaii på en sånn er jeg utdanningsmesse. Og det var et møtested for folk som jobber med admissions for universiteter. Så det er et sånn sted du skal være for å reklamere for det du holder på med. Så vi sto på stand der og reklamerte, det var en veldig rar opplevelse som jeg ikke hadde gjort før. Det å se hvordan folk unngår å se på deg når de går forbi, fordi du skal jo tross alt selge de noe. Så det var en var opplæring i salg fra min side. Der ble vi kjent med en organisasjon som heter Equis som er en medlemsorganisasjon for business schools. Og den organisasjonens problem er at den skal forsøke å tilby tjenester til medlemmene sine. Og de så på det vi gjorde, som var markedsføring på internett, som en tjeneste de kunne tilby med sin egen avtale for Equis medlemmer. Billigere, litt bedre tjenester og så videre. Så det de gjorde var å garantere for sine medlemmer at vi faktisk var et ordentlig selskap. Og det gjorde de fordi vi kjente noen som satt i ledelsen der. Det er det jeg har snakket om å henge seg på et eksisterende nettverk. Da ble det plutselig veldig lett for de som var medlemmer. Vi har tenkt på  internett markedsføring og her er det selskapet som Equis har valgt, da går man for de. Det var det ene som skjedde. Det andre som skjedde var at det var en standard forretningsmodell i denne bransjen som het lead generation. Og det fungerte sånn at du betaler for hver e-post som kommer inn . La oss si at man betaler fire dollar, som var som going rate for en student som kanskje ville begynne, også kalt en lead. Så kan universitet ta det videre. Og det vi fant ut var at, og her bidro jeg litt, det var at universiteter klarer ikke å forholde seg til variable kostnader. De har langsomme beslutningsprosesser, og de trenger en fastpris. Så de gikk over fra å betale for hver e-post som kom inn til å betale for eksempel 60 000 kroner for hvert semester. Og så tracker vi hvor mye vi leverer til de og så videre, sånn at universitetene kunne forholde seg til en fast budsjettpost. Så det er vanskelig å selge inn, men når man først har fått det inn, så sitter du der. Og da fikk vi flere og flere universiteter som kunder. Og så er det en sånn viss effekt som gjør at hvis dette universitet gjør det, så vil også dette universitetet gjøre det og så videre. Så det du jobber med da, det er både å få flere universiteter, men også flere kurs innenfor hvert universitet.Så det handler om å få dybde. Så jo flere kurs du får inn jo mer eier du den kunden. Og så oppdaget vi en ting til, og det var at disse universitetene ante jo ikke hva de skulle gjøre med disse e-postene som kom inn. Man må ha et salgsapparat som håndterer denne kunden, finner ut om vedkommende er en attraktiv student, hjelper dem over alle disse snagene. Det handler om å ta vekk friksjon. Universiteter er jo ikke interessert i å selge seg selv. De skal ikke spørre etter kunden, for kunde skal komme til dem. Det handler om omdømme, man skal helst ha mange flere søkere enn du har plasser til. Da så vi jo at det var veldig stor forskjell på amerikanske universiteter, så hvis du for eksempel sendte en e-post til et universitet i USA, så tok  det ti minutter før du fikk en melding tilbake, som spurte om du hadde kredittkortet ditt klart. Mens en del business schools i en del land i Europa kunne bruke tre-fire uker på å svare. De hadde ikke orden på dette i det hele tatt. Og da begynte vi å lage sånne salgsløsninger, rett og slett software for de som satt på admissions office. Som sortert de ut fra de som var mest attraktive til de som var minst attraktive. Og så laget vi masse standardsvar fordi folk lurer på de samme tingene stort sett. Vi lagde en kundedialogs greie. Du begynner med å få tak i så mange universiteter som mulig også graver du deg ned. Reach– så stort marked som mulig, range– hva kan vi tilby av tjenester og hvordan kan vi utvide det. Vi fikk et par store kunder som var veldig interessert i å ekspandere og som også var veldig digitalt avanserte. Så vi jobbet mye med dem.

 

Silvija: En utrolig fin historie om en vellykket plattform bygging. Og jeg tror ikke folk nødvendigvis er klar over hvor få som får det til. Det som jeg hørte deg si nå Espen er også hvor mye pivoting eller tilpasning av å finne ut hva er det vi egentlig klarer å selge på basis av disse dataene vi har. Dere startet med å tro at dere skulle selge digitale websider, og så endte dere opp med å selge et slags admissions software.

 

Espen: Ikke bare det, vi begynte jo med Google annonser og betale for det. Det sluttet vi med rett og slett fordi vi ikke hadde råd, og da måtte vi søkemotoroptimalisere. Så fant vi en spesifikk måte å gjøre det på, som jeg ikke skal røpe her, og det gjorde at vi fikk mye trafikk.Det krever at man har en dyp forståelse for hvordan en kunde begynner å søke, hvordan en potensiell student begynner å lete. Du må ta de tidlig,å kommunisere at her har vi en database med 5000 studier. Hva er du ute etter? Hvor vil du være? Hvordan er du selv? ja da anbefaler vi denne.

 

Silvija: Det som er viktig at jeg vil at folk skal notere seg fra det du sa nå er at det å forstå kundens behov. Vi snakker om kundenes sentrisitet alle sammen. Men det er så få som virkelig orker å løfte blikket fra sin egen oppfatning av hva de bygger å setter seg i kundenes sine sko og tenke hvilket problem løser jeg egentlig for denne personen nå?

 

Espen: Det handler veldig mye om å ta vekk friksjon og å gjøre det enkelt. For eksempel så er det sånn at når du kommer på siden vår, hvis du er en søker så må du putte inn navn og alder og sånne type ting. Så sier universitetene, vi må ha mye mer informasjon enn det. De skal helst ha studentene til å fylle ut et lang skjema. Men så sier jeg det at for hvert spørsmål du legger til, så synker responsraten. Det du egentlig trenger er navn, adresse og e post. Så kan du innlede en dialog, og det er sånn du får de. Det er ingen som orker å fylle ut et skjema når de er litt usikre. Og vi fant for eksempel ut hvis du endret fargen fra blå til oransje på de knappene så fikk du en høyere svarprosent. Og dette er et eksempel på det som Finn.no,Amazon og Netflix driver med. De tracker hva kundene gjør hele tiden. Vi visste ikke om blå eller oransje fungerte best, så da la vi ut to sider der noen fikk blå knapp og noen fikk oransje. Det var bedre respons på oransje, derfor ble det oransje.

 

Silvija: Vi har cirka fem minutter igjen i denne leksjonen, og jeg vil så forferdelig gjerne bruke dem på Amazon. Og så kan du blande inn litt Komplett.no, og det jeg har lyst å be deg fokuserer på er hvordan man starter med en produkt idé og så hvordan man bygger inn denne komplementariteten, eller den utvidelsen som vi snakket om.

 

Espen: Amazon er et eksempel på voldsom eksperimentering hele tiden. Og det startet med at Jeff Bezos, som kom fra et aksjemegler miljø som var vant til den effektiviteten i handling.Så tittet han etter hva kan du selge på internett? Og bøker er veldig greit å starte med fordi det er lett å spesifisere. Hvis jeg skal kjøpe en bok, så er jeg ikke så fryktelig opptatt av hvordan den ser ut. Jeg er opptatt av innholdet, og det er relativt lett å spesifisere, det er lett å gi smaksprøver. Det er jo teksten du selger egentlig, men i et fast format. Så må dette hookes opp til et nettverk. Det fantes en bok grossist i Seattle som het Ingram og det de gjorde var og faktisk leie lokaler i de samme byggene. Etablere seg som bokhandel der og så bare begynne å sende ut bøker. Og de var skikkelig amatører til å begynne med. Det er en historie om at det de drev på pakket disse bøkene stående på knærne og så sier han Jeff Bezos at vi må kjøpe oss sånne kneputer. da svarte han som satt på knærne å jobbet ” nei, vi må jo ha pakkebord”. Nå har de jo kommet ganske mye lenger enn som det. Det er en historie om å hele tiden utvikle seg. Og det er et par viktige ting de fikk tak i veldig tidlig. De snakket med en professor på MIT som het Perry Maise. Hun hadde utviklet noe som ble kalt recommendation software. Det vil altså si software som på en måte er den typiske; Folk som leste denne boken leste også denne boken. Amazon er i hvert fall det eksempelet jeg vet om som var først ute med det. Og det gjorde at de veldig fort tok de kundene som var veldig raske. Så det var det ene de gjorde, de gjorde det lett å lete. Du kan ikke gå rundt i en digital bokhandel å se på bokrygger og ta å føle på bøkene. Du er nødt til å ha en annen måte å navigere i et så stort område på. Og som du og jeg vet som begynner vi med kataloger og så ender vi opp med søketeknologi når informasjonsmengden blir stor nok. Så det var det ene og det andre det var at de sparte på dataene. Jeg husker da jeg flyttet tilbake til Norge 1996, så hadde jeg vært kunde hos Amazon i halvannet år. Bøker kunne du sende uten toll eller moms. Det var fritatt for det, så jeg kjøpte masse bøker på Amazon, og de kom veldig fort. Og det som jeg brukte som eksempel var at jeg hadde ansvaret for et kurs på BI som hadde 500 studenter hvor jeg bestemt hvilken bok det skulle være. Og bokhandelen som kjøpte min var da Dag Juul, Møller sin bokhandel, Juul Møller Bokhandel som hadde kontrakt med BI. I det jeg kom inn på Juul Møller så var det ingen som visste hvem jeg var, men Amazon visste hvem jeg var i det jeg kom inn. De var veldig raskt ute med cookies som kjente deg igjen. Og så husket de kredittkortet ditt så du trengte ikke å gjøre noe som helst. De innførte det som heter one click shopping, som er litt sånn; vil du ha denne boken? Trykk her. Da går det til standard adressen din og betales med standard kortet ditt. Og jeg husker jeg demonstrerte det for studentene. De ble helt gale, de fant en bok de ville ha og med et klikk så var den kjøpt. Det handler veldig ofte om å ha en dyp forståelse hva kunden holder på med, og som tar vekk hindringer. Da jeg bodde i USA sammen med min datter i i 2011 til 2012. Så abonnerte vi på dopapir fra Amazon, og da fikk jeg 20 prosent rabatt fordi jeg hadde abonnement på dopapir. De har hele tiden eksperimentert. De hadde jo en sånn type knapp du kunne henge på kjøleskapet som gjorde at hvis du var tom for Heineken, så trykket du på den, også kom det Heineken innen to timer. Og det er jo et eksempel på at de forsøker å gjøre det så superenkelt som mulig. En  knapp for vaskepulver på vaskemaskinen så når det er tomt, trykk på knappen og her kommer ny.

 

Silvija: Og dette her er ikke alltid like forutsigbart. Brukeroppførsel endrer seg med de nye mulighetene, og folk ender opp med å bruke disse tjenestene på helt andre måter enn det til og UX designere trodde. Det sentrale jeg noterer meg her er en gjennomføringsevne på eksperimentering, læring og så skalering.

 

Espen: Og så kan du få overraskelser av og til. Amazon fikk seg en skikkelig skrape da de for eksempel oppdaget at folk som har Mac har mer penger enn folk som har PC i snitt i hvert fall, så er det dynamiske priser så da satte de opp prisen hvis du surfet fra en Mac, det likte ikke kundene. Og det andre var at de automatiske prissetting algoritmene deres begynte jo å sette opp prisene til folk som kjøpte mange bøker. Det er ikke noe vi som forbruker er vant til. Jeg antar at hvis jeg kjøper mange av en ting så får jeg en billigere pris på hver enkelt, ikke sant? Jeg tror den underliggende logikken var at folk som kjøper mye av en ting, de må vel ville ha det mer, og derfor være villig til å betale en høyere pris. Når det ble oppdaget så ble det en veldig backlash og de måtte gå inn å endre på det.

 

Silvija: Veldig bra. Jeg tror kanskje vi stopper vår leksjon nummer to her på en halvtime, og så skal vi innom Komplett.no og Finn.no når vi snakker om verktøykassen vår. Tusen takk så langt Espen.

 

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læring sertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.University

 

Leksjon 3 - ID:M0052c

Leksjon 3 - ID:M0052c

Leksjon 3 - ID:M0052c

Velkommen til Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner. 

 

Silvija Seres: Hei og velkommen tilbake til Lørn Masterclass om digitale plattformer og strategi. Gjesten min er Espen Andersen, som har snakket mye og inspirerende om tematikken, både i forelesninger og over diverse kaffekopper med meg. Men nå da i første del om konsepter hvor vi snakket om hvordan starter man en plattform, og hvordan fortsetter man å kjempe om en vinner plass med sin plattform. Og i del to, hvor vi snakket om hans favoritt eksempler og det vi klarte å komme gjennom. Det var Netflix og relaterte medieplattformer, Keystone Education Group og Amazon, v i rakk ikke å komme innom Komplett.no Og Finn.no, som er to veldig gode eksempler i Norge. Vi kunne kanskje lagt til Kolonial eller Oda i den listen, så vi får se om vi kommer bort til dem. Når vi nå i leksjon 3 snakker om en slags verktøykasse, du har allerede snakket om en slags verktøykasse du snakket om for å lage en vinnende plattform i starten, så må man tenke på killer content, killer product og killer community. Og for å fortsette å kjempe om vinner posisjon  fordi det er helt vesentlig på grunn av nettverkseffekter på plattformen, så tenker man etter å ha bygget bredde og nye muligheter, nye markeder og å og kanskje komplementære tjenester. Og det er kanskje der vi kan starte også. Tjeneste dybde er noe du har nevnt for meg som et slags verktøy. Hva betyr det?

 

Espen Andersen : Tjeneste dybe betyr jo hvem kan jeg komme i kontakt med, og hva kan vi gjøre sammen? Når du først har har kommet så langt. Eksempel jeg brukte var jo at hvis du har lyst å selge meg et eller annet over nettet, så må jeg få betalt deg og så må du få sendt det til meg. Det er to komplementære tjenester, og hvis de fungerer veldig bra  så blir verdien av den plattformen veldig viktig. De eksemplene du nevnte, Komplett.no Og Finn.no og Kolonial eller Oda heter det nå. Er de plattformer eller er de ikke plattformer, så Finn.no er definitivt en helt ren plattform. Komplett.no og Oda har plattform tendenser, i den forstand. Men i utgangspunktet så distribuerer de jo ting en vei, altså produkter til kunder. Men du har sett den samme effekten der og med det å utvide til nye markeder og så utvide seg i takt med at kundene utvikler seg og å forstå hvem disse kundene er. Så jeg satt i en podcast med Vinje et eller annet, han er styreleder eller daglig leder for Komplett.no. Han snakket om at de begynte jo med å selge til en liten gruppe mennesker som ønsket å bygge PC’er selv. De solgte komponenter, strømforsyninger, bokser og den type ting, og det gjør de fortsatt. Det er fortsatt et viktig marked for dem, men det har blitt utvidet, som Vinje sa det så har det blitt utvidet i tråd med at kundene ble voksne. Du begynner som 16 åring å sitter på rommet ditt og skal kjøpe en ny harddisk som du skal skru inn selv . Også etter hvert så får du mer penger, og da skal du kanskje ha noe kjøkkenutstyr , eller du skal ha en litt stor TV, eller du skal ha en høytrykksspyler og etterhvert som du blir mer middelaldrende så har det på en måte fulgt kundene ut. Det er det ene de har gjort, og det andre er at de har gått inn i nye markeder som er preget av den samme spesifiser barheten. Så for eksempel hvis jeg skal selge deg en biff så kan det være litt problematisk for du vil gjerne se på den først. Lukte litt på den, og se om den er fint marmorert og sånn. Den eneste måten jeg kan få deg til å stole på meg hvis jeg selger deg biffer, er gjennom at jeg leverer konsistent kjempehøy kvalitet hele tiden. Men for en hel del andre produkter, så er kvaliteten gitt. Da for eksempel ha Komplett.no gikk inn i apotekmarkedet, så var jo det et forsøk på å en måte bruke komplett modellen på et helt nytt marked, og da også faktisk å gå etter et marked som de store apotekene ikke gikk etter, nemlig folk som er kronikere. Det er jo sånn at en av de tingene er veldig fascinert av, det er distrupsjon. Distrupsjon er veldig ofte at du går etter et marked med folk som har litt for dårlig service. Det fine med folk som er kronikere, er at de skal ha det samme antall medisiner hver måned, og de er kjempe fornøyd med en abonnementsordning. Og de er ikke interesserte å troppe opp å hente den på apoteket. Det å få den i postkassa, er alle tiders. Og for å få det til så måtte jo da Komplett.no faktisk bli et apotek. Så det de gjorde var å opprette et apotek på varehuset sitt utenfor Sandefjord. Der hadde de et apotek med en farmasøyt. Du får nemlig ikke lov til å selge medisiner i norge med mindre du har det. Jeg tviler på om det har vært noen fysiske kunder på det apoteket noensinne. Men det var det de gikk etter. Jeg har en datter som har kronisk behov for medisiner, og hun bruker komplett.no Ffordi da trenger du ikke å tenk på det, det bare kommer. Og de har også lavere priser. Årsaken til det er at de har lavere kostnader fordi de har ikke distribusjon og distribuert lagerføring . De trenger ikke ekspeditører og sånne ting. Og de har heller ikke noe press på seg til å forsøke å selge henne noe mer siden hun abonnere på de medisinene hele tiden. For det er jo litt sånn for alle som konkurrerer spesifiserbare produkter, et kunde grensesnitt som ikke vil ha noe tull og tøys, men minst mulig friksjon og lave kostnader. Eller de trenger kanskje ikke være helt billigst. Men det må være stabilt billig, så folk slipper å tenke over det.

 

Silvija: Jeg tror at det er en slags utvikling av kunder her også, på hvordan de bruker plattformen din. Hvor mye skal du forenkle det til å begynne med, eller hvor mye skal du si at sånn er det hos oss, og så venner dere dere til det?  Hvordan bygger man followership og community krysset med kompleksitet?

 

Espen : Ja, Finn.no er jo stjerneeksempel på en plattform i Norge. Og det er en lang og kompleks historie. Og Schibsted er med rette verdensberømt, i hvert fall innenfor forretningsutviklingens kretser, for å være det eneste medie selskapet, bortsett kanskje fra Axel Springer i Tyskland, som har klart overgangen til det digital. De er mye større nå enn de var før det ble digitalt. Og Det de har gjort som har så stor suksess det er jo å ta et marked som var på papir og flytte det over til nettet. Og de har gjort det trass i at de var markedsleder. Da jeg vokste opp, du vokste opp i Serbia så du har kanskje ikke denne erfaringen men hvis du skulle kjøpe et eller annet, så var det Aftenposten man tittet i. Det var på hundre sider hvor du satt der å bladde og leste annonser opp og ned og frem og tilbake.

 

Silvija: Vi kunne ikke kjøpe noe. Vi hadde ikke noe valg i Serbia.

 

Espen : Det var faktisk et uttrykk når noen så etter en ny jobb, så var uttrykket at “han har begynt å lese Aftenposten bakfra” fordi jobbannonsen stod bakerst. Så har du begynt å lese aftenposten bakfra så er det kode for å se seg om etter en ny jobb. Det er en veldig kompleks og fascinerende historie med Finn.no. Schibsteds generelt er en fascinerende case vi kunne bruke hele denne podkasten på å snakke om. Men en av de tingene de gjorde var at Aftenposten hadde jo store inntekter fra annonsesalget sitt. Og det de gjorde var at de gjorde Aftenposten, som var et underbruk av Schibsted, til deleier i Finn.no. Finn.no begynte faktisk med at man tok sånne små PDF snutter av fysiske annonser og viste dem på nettet. Dette var en tilleggstjeneste som kunden fikk gratis, men etterhvert så begynte de å gjøre det sånn at kunden kunne legge ut annonsen selv, man kunne legge ut bilde og det ble bare mer og mer av sånne tjenester.  Og til slutt så hadde de jo utkonkurrert rubrikkmarkedet, særlig på småting. Søkbarhet for eksempel, er jo ekstremt viktig og det var et firma som et Fast som var veldig viktig i en tidlig fase for å gjøre det enkelt å søke. Det finn.no har gjort det er også en sånn historie, akkurat som Amazon Det er en historie om stadige  utvikling og å ikke stå stille. Og så være veldig fokusert på at det man skal gjøre er på kundens premisser, ikke på beslutningstakerne. Så det jeg liker best med finn.no har jeg skrevet en artikkel om sammen med en av de som utviklet den modellen. Det er en beslutning modell som separerer hva ledelsen gjør og hva utviklerne gjør. Det ledelsen gjør det er å si, hvilke kunder har vi, hva gjør vi for dem, og hvordan skal vi måle at disse kundene er fornøyd? Og så sier de jo ikke vi har disse kundegruppene, vi gjør dette for de og vi løser dette problem for dem. Og vi måler hvor ofte de er her eller hvor mange bilder de legger ut, eller hvor mange bud de legger inn eller hva det nå måtte vær. Så identifiserer de noen områder hvor det er rom for forbedring. La oss si at du ønsker å gjøre det lettere hvis du skal selge biler, så legger folk opp litt for få bilder. La oss gjør det veldig enkelt og bra å legge ut bilder. Så sier man, her er det vi ønsker å gjøre; Vi ønsker å få folk til å legge ut flere bilder av bilene sine når de skal selge biler. Hvordan kan vi gjøre det? Og så er et veldig skarpt skille. Da går det over til utviklerne UX utviklere, backoffice utviklere, database ,søkemotor og alle disse tingen. Og de sitter å genererer ideer, og så prøver de den på kundene. Også går de tilbake å jobbe mer og så finner de ut at det som har funket best, er dette, så da gjør vi det. Og så setter de det i produksjon, og så måler de hva resultatet blir. Og det som er veldig, veldig viktig her sånn, som er en lærepenge til alle bedrifter der ut når de skal ut på det digitale. Det er ikke ledelsen som beslutter hva man skal gjøre. Det er dataen som beslutter hva man skal gjøre. Men det er et uttrykk som heter HIPPO; Highest Paid Persons Opinion. Det som den best betalte personen i rommet ønsker. Dels. Det man må gjøre er å legge opp beslutningsstruktur og eksperiment kjeder og eksperiment sirkler som gjør at den personen ikke får lov til å si at vi må gjøre dette fordi jeg syns det er det riktige. Men at alt går på at man har eksperimentert med kundegrensesnittet og funnet ut hva som fungerer.

 

Silvija: Dette med eksperiment kjeder som er basert på en strategisk forståelse av kunden er utrolig viktig, og utrolig vanskelig. Det kan vi komme tilbake til i vårt lille verksted. Men du har snakket nå om tjeneste dybde, du har snakket veldig godt om dette konseptet med å ta bort friksjonen, du hadde snakket også om forenkling for kunden, men også det å virkelig anstrenge seg til å finne en sweetspot . Det å løse dette problemet for kronikere som så komplett.no gjorde, eller dette problemet for de som søker jobb som finn.no gjorde også videre. Det har vi tenkt som verktøy i denne verktøykassa vår. Du har snakket om spin offs, særlig når vi snakket for eksempel om Amazon. Hva med reach og range?

 

Espen : Reach handler om hvor mange kunder du får, og hva du kan gjøre med dem. Akkurat nå så driver jeg selger en bil. Det er årsaken til at vi ikke kan holde på så mye lenger fordi den bilen av en eller annen årsak ikke ligger inne. Så må jeg reise til biltilsynet for å få overført den til den nye eieren. Ellers kunne jeg gjort det direkte gjennom Finn.no. De har da innført en løsning hvor du kan betale, du kan få omregistrert bilen på den nye eieren, du kan få satt opp forsikring også videre. Hvis vi skal ta for oss hele denne bil handelen her sånn nå, så handler det i utgangspunktet om å få til at selger og kjøper møtes, men finn.no ønsker å fasilitere hele prosessen. Jeg nevnte Keystone Education Group. Vi solgte og vi var helt sikker på at vi leverte bra student emner til disse universitetene og at vi leverte nok av de. Men mange av universitetene var ikke i stand til å ta vare på det de fikk, så da ble de misfornøyd. Hvis du sender en forespørsel på internett og får svar tilbake om tre uker, så har du glemt at den forespørselen ble sendt. Du må jo ha det i hvert fall inne et par timer. Så vi lagde software som tracket det for å hjelpe universitetene å løse det problemet. Og det Finn.no gjør, det er å fasilitere hele prosessen tvers igjennom. Så altså, det å kjøpe bil blir minst mulig smertefullt, og i den prosessen skal du også selge tilleggstjenester. I Stedet for å kjøpe en vanlig annonse, så kjøpte jeg en litt dyrere annonse som hadde en digital kontrakt som gjorde at jeg kunne signere med BankID for eksempel. BankID er en annen plattform. Så reach er hvor mange kunder kan du få tak i og range er, hva kan dere gjøre når dere først har funnet hverandre.

 

Silvija: Jeg har lyst å stille deg siste spørsmål og det er, hvordan forsvare man seg mot inntrengere?

 

Espen : Igjen så kan vi bruke Finn.no som et eksempel, da det gir en relativt enkel illustrasjon av hvordan man gjør det. Finn.no har 95 prosent markedsandel og de har vel en EBITDA på et eller annet sted rundt 40 prosent av en omsetning på nærmere to milliarder. Så det er jo akseptabelt. Men for noen år siden så bekymret man seg litt for at man så at EBITDA var fallende. Og da var det to ting som skjedde, det ene var at man satte i gang denne eksperimenterende måten å gjøre det på som fungerte veldig bra. Men det andre var at det ble tatt en strategisk beslutning fra de. Men hvordan skal man ta Finn.no? Hvis du skal bli det nye Finn.no i norge, som sitter med 95% markedsandel. Hvordan skal man gjøre det? Og svaret på det er at det kan skje ved en ny teknologi. En av de tingene som skjedde for noen år siden var at Finn.no oppdaget at det blir flere og flere begynte å søke fra mobil. De kan jo se hva slags device du bruker når du kobler til siden dems. Og Finn.no hadde ikke noen egen mobilapplikasjon, men de hadde et nettsted, og det hadde de hatt lenge. Og folk søkte på mobilen. Så hadde Finn.no denne eksperimenterende fremgangsmåten på plass. Men det er sånn at det folk som utvikler de liker å jobbe med store skjermer fra kan du gjøre mye fancy ting, mens det å jobbe med en mobil, der er det litt trangt, man får ikke til ting og det er andre grensesnitt. Og så er det sånn at det da begynte liksom mobilmarkedet å ta av og da er det faktisk en reell fare for at hvis mobilen skal overta for PC, Mac eller Ipad så er det sånn at hvis det da kommer en tjeneste som er optimalisert for små skjermer, så vil den til å begynne med være ganske liten, men kunne ta et stort marked og pushe deg ut fordi du ikke henger med på den teknologiske utviklingen. Det blir litt det samme som Nokia versus Iphone og Android når Nokia falt ut i en kritisk fase. Og da var det faktisk en beslutning fra Christian Printzell Halvorsen, som var administrerende direktør for Finn.no den gangen. Som sa at det skal innføres en såkalt mobile first strategi. Dette var på et tidspunkt hvor kun tyve prosent av trafikken var fra mobiltelefoner. Alle nye tjenester på Finn skal utvikles for mobiltelefonen først, og det var for å tvinge frem, ikke bare kundene som kom av seg selv, men også for å tvinge utviklerne over på mobilteknologi. Å lære seg å tenke at dette er en ny verden, den er liten, men den vokser. Vi kommer til å gå over på mobil. Nå er mesteparten av Finn.no på mobil, så vidt jeg vet. Hvordan kan du ta Finn.no? Jo, du kan ta Finn.no ved å enten surfe på en teknologi utbytting eller at det går fra en teknologiplattform til en annen, fra en PC til til Iphone for eksempel. Eller du kan starte et nytt marked med en ny gruppe som ønsker å utveksle noe. Det finnes små spesial markedet for terrengsykler og fotoutstyr for eksempel , der Finn ikke har klart å dominere fordi disse gruppene har så spesifikke krav og ønsker å stole på hverandre.

 

Silvija: Men jeg skal prøve å oppsummere Espen i forhold til denne tredje leksjonen som dreier seg om en verktøykasse. Og vi snakket om tjenestetilbudet. Vi snakket om eksperimentering som et utrolig viktig konsept, og det betyr at plattformen din må være ikke bare skalerbar for mange brukere og mye innhold, men at den må være fleksibel i forhold til at din forretningsmodell er under utvikling. Og den kontinuerlige eksperimenteringen er kjempeviktig. Reach og range har du snakket om. Du har snakket om at ledelsen må ut. Det er ikke de som bestemmer, men dataene.

 

Espen : De bestemmer satsingsområdene, men detaljene må du overlate til de som sitter det, og det er dataene som bestemmer. Det er så viktig. Det er så viktig.

 

Silvija: Veldig bra. Og det siste er at det er mulig å finne nisjer i nye markeder. Der snakket du om Finn.no med mobiltelefon eller  om komplett.no med apoteker og kroniske sykdommer. Det er både komplementaritet som er viktig, men også en måte å ta et under betjent marked på, ut i fra dem man er lært på plattformen sin fra før av. Amazon er som et verdensledende eksempel. Vi ikke snakket om kinesere, Espen, men er det noe som ville vært veldig annerledes hvis vi hadde snakket om Alibaba og ikke om Amazon? Bare oppsummert på to minutter?

 

Espen : Ikke i prinsippet. Det som er den store forskjellen ligger i rammebetingelsene. I Kina så er man jo mye mer komfortable med å gi fra seg informasjon. Jeg foreleser der nede og hører mine studenter snakke om forretningsutvikling der, og de kan godt analysere hva folk gjør på måter som du aldri ville fååt lov til i Norge. Det andre er at det da er enormt mange mennesker. Det er en milliard brukere av Alipay og Weechat. Det kanskje tredje er at det er nesten 100% mobil. Og det har jo også gått veldig mye fortere fremover der, fordi de ikke har hatt noe egen teknologi. Hvis du starter fresh så starter du med den teknologien som er mest avansert i det du starter og det det har jo kineserne fått til. Så har kineserne to andre problemer. Det ene er at det er voldsomme forskjeller i økonomien, så selv om vi kan dra til Shanghai si det er så imponerende at alle bruker telefonen sin til alt mulig så er det fortsatt sånn at rundt 40% av den kinesiske befolkning lever som subsistence farmers på landsbygda og er ikke med på den utviklingen i det hele tatt. Og det gir også at du får et utdannings problem, og da får man det som kalles et såkalt middle income trap. Og det vil si at Kina på en måte kan utvikle seg så langt, men ikke lenger. Så det er en stor fordel vi har i Norge. For å sammenligne oss med Kina er at vi er vi er rikest og likest i verden. Det gir deg godt med penger. Vi er trygge på at selv om vi mister jobben, så blir vi ivaretatt. Og det er nesten ikke økonomiske forskjeller i Norge i det hele tatt. Mange vil si at det er store økonomiske forskjeller, men det er ikke det hvis du sammenligner med hvor som helst ellers i verden. Og det er en kjempefordel fordi at Norge da kan være et laboratorium, et eksperiment sted for å innføre nye digitale tjenester. Og det er enkelte ting vi er veldig langt frempå med, BankId for eksempel kjempeviktig, det at du kan signere en kontrakt digitalt er helt utrolig viktig som en grunnlags tjeneste. Og det skyldes av at vi har et banksamarbeid og god interaksjon med myndighetene. Altinn som jeg vet du er veldig fan av, Vipps kom jo som en betalings plattform bygget på toppen av BankID og gode sentrale registre. Og så er jo en del områder hvor vi fortsatt sliter som for eksempel helse.

 

Silvija: Vi tar for oss i en separat podkast hva en god helseplattform burde være. Tusen takk så langt i denne tredje leksjonen. Vi møtes for en veldig kort samtale i fjerde leksjon, hvor vi skal ta for oss digital plattform strategi for et lite selskap, for eksempel Løren. Takk!

 

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læring sertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.University

 

Leksjon 4 - ID:M0052d

Leksjon 4 - ID:M0052d

Leksjon 4 - ID:M0052d

Velkommen til Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

 

Silvija Seres: Hei og velkommen til den fjerde leksjonen i Lørn Masterclass om digitale plattformer og strategi. Min gjest er Espen Andersen, en super plattformist som har erfaring på en veldig effektiv måte, både fra Norge, men også fra USA og Kina. Og ser litt hvordan forskjellige kulturer påvirker evnene til å bruke data og plattformer strategisk. Espen i denne mini leksjonen på slutten skal vi ta for oss et lite selskap som prøver seg på plattformer, og i dette tilfellet er det mitt lille Lørn. Jeg vil bruke deg som en mentor, live. Vi har cirka 1200 digitale kurs. Vi ønsker å betjene bedriftsmarkedet i Norge. Den første store strategiske krangelen vi hadde handlet om. Er det B2B eller B2C? Og folk landet vel på at B2C blir for vanskelig å bygge. Kan det fortsatt være B2B og plattformer er en ting som det har vært spennende å høre deg på. Og det andre er vi har innhold, vi har 3,2 millioner lyttinger så vi har en reach, men den reichen må monetiseres via denne plattformen. Hva er de viktigste spørsmålene å stille i det man begynner å designe en plattform?

 

Espen Andersen: De to tingene jeg ville fokusert på er for det første, de som lytter på dere hvorfor gjør de det? Er det fordi de ønsker å tilegne seg en bestemt kunnskap fordi de skal gjøre en spesifikk ting. Jeg er for eksempel mer interessert i dataanalyse, så jeg kan kanskje lytte på noen podcaster om det og få en bedre forståelse om det. Så det er et element. Er jeg ute etter underholdning? Hvis man er generelt interessert i dette her, plukker man opp noe nytt hvis man pleier å sitte og høre på. Så er det også et annet stort marked, i hvert fall hvis du går ned på enkeltpersoner, og de er sertifisering. Vi innenfor undervisnings verden er veldig opptatte av at studentene skal være interessert i fagene. Det er derfor de studerer, med den knallharte, lille sannheten at de studerer for å få en eksamen som gjør at de kan få en god jobb. Eller de tar noen kurs i etterutdannings markedet fordi de ønsker å avansere, og da trenger du visse kunnskaper, også at du kan dokumentere at du har disse kunnskapene. Og da er spørsmålet hva smeller høyest, ikke sant? Et komplett sertifikat fra Lørn eller excecutive master management utdanning på BI, eller en AMP ved Harvard Business School.

 

Silvija: Vi har ikke gjort en god nok jobb på intervjuer av våre brukere, og det minner du meg på er kjempeviktig. Men min teori er at de vil utnytte tiden. Alle har hørt at det hadde vært greit med litt livslang læring. Men når skal man gjøre det. På jobb har man nok å gjøre, hjemme har man nok å holde på med. Men disse tidene innimellom hvis du kan utnytte dem. Og det er generelt veldig spennende på podcast. Og hvis du ønsker en podcast som har litt mer med jobben din å gjøre, så kan Lørn være et godt alternativ. Men det du sier der er at vi må sørge for at vår markedsføring og vår posisjonering er veldig tydelig på dette her med at det er for professionals on the move.

 

Espen: Ja, det er det veldig godt utgangspunkt for å ta for seg kunden. Jeg husker for mange år siden så møtte jeg Wanda Ferragamo som bygget opp motehuset Ferragamo, hun hadde ingen utdannelse og overtok etter mannen hennes døde. Så tok hun faktisk Ferragamo fra å være et lokalt motehus i Milano til å være et verdensomspennende konsern. Helt fantastisk historie, og hun ble spurt av noen studenter. Dette var jo som presentasjon på Harvard, så var det en av studentene som spurte; Gjør dere ikke noe markedsanalyse? Og da så Wanda på henne og sa “” I know my customer and she is beautiful”” Det andre spørsmålet er hvor skal du få betalt fra? Du må på en måte rekruttere tre ting. Du må jo for det første få folk til å høre på dette også bør du helst få noen til å betale for det. Og det litt logiske der er bedrifter som har budsjettet på dette. Og så er du også nødt til å rekruttere lærekrefter sånn som meg. Og jeg må jo også tenke over hvorfor jeg i all verden gidder å bli med på dette,bortsett fra at jeg kjenner deg. Og da et hull i markedet faktisk. Og det er som jeg har sett noen bedrifter ha med business schools. Jeg jobbet litt med Shell for en del år siden, og Shell har en veldig stor portefølje av online kurs. De har jo ansatte over hele verden, og de har en veldig bra sånn online blended learning som de var veldig tidlig ute med. Og det de gjør da det er og kjøpe seg tjenester fra business schools som definerer når du blir forfremmet derfra til ditt, så skal du ha disse kunnskapene. Så du kan tenke deg at du kan gå til en bedrift også kan du si vi har tusenvis av lectures. Det vi kan sette sammen for dere i samråd med dere. Det er en karrierestige som viser deg veien oppover i gradene. Og skal du ha funksjonell spesialisering, så sier du ok, da skal du høre på disse 13 episodene for å få bakgrunnen som gjør at du kan komme deg inn et hakk lenger. Så knyttet kompetansekrav til organisasjonsliv, som det å bli promotert, å bli hoffleverandør der, antagelig også i samarbeid med andre. Så tror jeg det er en en veldig farbar vei og noe som HR avdelinger ville betalt for.

 

Silvija: Så veldig tydelig på både sluttkunden og også studenten. Hvorfor lytter de og tydelig på bedriftenes behov og hvor hvorfor betaler de?

 

Espen: Ja.

 

Silvija: Og så har lyst å spørre deg hvor mye av dette her er tech utvikling? Og hvor mye av dette her er business development egentlig?

 

Espen: Mesteparten er business development. Teknologien er ganske enkel. Du, jeg sitter og her med en web plattform og noen kameraer å gjør det at dere her sånn. Og kundene er ikke veldig opptatt av det visuelle uttrykket. Dette er typisk noe du hører på i bilen og får deg til å tenke litt, er litt underholdende og gir deg noen eksempler å snakke om i selskapslivet eller rundt lunsjbordet.

 

Silvja: Der Storytel sier at vi er der for å gjøre familieturen i bilen kortere. Så er vi der for å gi deg noe spennende å snakke med dine kollegaer eller venner om som er profesjonelt. Du du har snakket om reach og range Hva betyr det for oss?

 

Espen: Reach er ganske enkelt hvor mange og hva slags kunder dere har, men range er hva kunden kan gjøre over dette. Det finnes en hel del retninger man kan gå i. Man kan jo tenke at du for eksempel lager fora for diskusjon om ting, du kan sette kunder i forbindelse med hverandre. Alle disse folkene her har tatt disse, og så kan du begynne å utvikle sånne tjenester av typen, de som likte denne podcasten like også denne. Så det er viktig. Men det er en gruppe du har glemt. Og det er hvorfor gidder jeg å være med på dette. Og det er ganske interessant fordi det som er i ferd med å skje, som jeg kanskje er litt utrygg for, det er at det du begynner å få merkevare på foreleser også. Så i høst så skal jeg undervise et kurs på BI om forretningsutvikling og teknologi. Jeg skal også undervise det samme kurset på Universitet i Oslo, der jeg har vært med på å starte et studium. Begge er masterstudenter. I fjor så tok jeg en del av klassene felles for de har bare godt av å treffe hverandre økonomer og teknologer. Det er jo det du og jeg er opptatt av.Og nå til høsten kommer jeg til å kjøre helt parallelt, annenhver gang BI, annenhver gang UIO, berikende for begge parter. Og ikke minst jeg slipper unna med et kurs i stedet for to. Og så kan du tenke deg en modell hvor jeg kan gå til OsloMet eller Kristiania. Eller kanskje BI kan gå dit og si at Espen kan jo kjøre kurs hos dere også mot at dere betaler oss. Jeg skal selvfølgelig gjerne ha en cut av det. Og det du ser er at folk som driver og bygger opp sånne kurs porteføljer. Under digitale omveltninger. Så flyttes gjerne markedsmakt fra et sted til et annet, og det som nå er integrert blir fragmentert og omvendt. Hittil så har det vært sånn at du går på BI eller på Universitet i Oslo fordi du vil ha noen fra de. Og det jeg vil tro skjer nå, det er at gode forelesere og folk som har interessant innhold, vil digitalt kunne spre seg over mange flere plattformer. Så hvis du er for eksempel Thomas Friedman, i USA, som skriver for New York Times så blir jo det han skriver syndikalisert til mange andre bedrifter også, jeg tenker meg den samme utviklingen. Jeg vet at på Harvard Business School så underviser de ikke lenger i bokføring, altså standard accounting .Da bruker de heller et nettkurs fra en fantastisk bra foreleser på Stanford. Så sier jeg at det er en ferdighet hvordan du skal gjøre det. Det er meningsløst at vi skal ha vår egen professor som sitter å underviser i basal bokføring. Det kan du få på nettet og like bra, eller kanskje bedre. Det er altså da tre communities du skal ha sammen. Det er brukerne, det er undervisere og det er de som skal betale for dette. Det er mye diskusjon innenfor undervisning verden som sier studentene er kunder, og jeg husker det var en professor på handelsskolen da jeg underviste der, som sa at “” Studentene er ikke kunder, de er et produkt. Og det er det jeg sier til studentene og, de er ikke kunden min. Det er de bedriftene som ansetter de. Jeg er nødt til å gi et kvalitetsprodukt til den bedriften, ellers så overlever BI. Kan du forbedre produktet for bedriften så er de villige til å betale.

 

Silvija: Det siste du snakket om ved å strukturere utviklings behovet i bedrifter. Tror jeg er kjempeviktig, og så dukker det opp masse nye muligheter, jeg ser at flere og flere bruker oss som employer branding. For det de opplever er at tilgang til nytt talent og ny ansettelser er en enda mer pressende enn utvikling av de hodene de har. Så det å være lyttende i forhold til hva er det markedet egentlig trenger nå. Og hvordan sørger for at du de forstår at det er det du kan gjøre for dem er kjempe viktig.Og da er vi tilbake til det som jeg skal egentlig tatovere på panna etter denne samtalen. Og det er det er evnen til å ikke bare samle data, men å eksperimentere stadig med leveransemodeller.

 

Espen: Det er klart at når man begynner å få så mye materiale som du har nå, så kan du kutte på kryss og tvers, ikke sant? La oss si at du vil lære deg noe om programmatisk analysering så vil du ha noe spesifikt på det. Men det kan også si noen om at nå skal du gå inn i en rolle som leder av en del av en IT avdeling. Da får du en annen portefølje av ting, kanskje det er enkelte ting som gjenbrukes flere sted. Hvis du ser på BI som årsak til at BI er såpass sterke som det er i det norske markedet, så er det sånn at du kan ta veldig mange kurs på BI. Men ikke noe kurs er bortkastet, for det passer alltid inn i en større sammenheng. Gjerne på executive markedet, så har du tatt et kurs også finner du ut at dette var veldig bra og så tar du to til fordi da får du en grad.

 

Silvija: Veldig bra. Espen, alltid en glede å snakke med deg, alltid en inspirasjon. Dette her skal vi jobbe videre med. Tusen takk for god læring så langt.

 

Espen: Takk for at jeg fikk komme. Og lykke til.

 

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læring sertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.University

You must log in to pass this quiz.

Du må være Medlem for å dokumentere din læring med quizes og motta læringsbevis. Prøv et

Allerede Medlem? Logg inn her

Du må være Medlem for å dokumentere din læring med quizes og motta læringsbevis. 

Allerede Medlem? Logg inn her