LØRN Masterclass M0057
Systemisk tenkning er nødvendig for bærekraft
Hvordan kan man implementere bærekraft i sin egen strategi? I denne episoden er Erlend Hovgaard fra Reodor gjest og snakker blant annet om systemiske utfordringer, og hvorfor det er nødvendig med både makro- og mikroperspektiver for å løse disse.

Erlend Hovgaard

Partner

Reodor Studios

"Bærekraftig strategi må pakkes inn i alle produkter og tjenester"

Dette er LØRN Masterclass

Digitale samtale-baserte kurs – 4 x 30minutter
Vi samler de beste hodene bak de nye teoretiske konseptene innen ledelse av digital innovasjon og transformasjon. Vi dekker 15 tematiske områder innen ny kunnskap og erfaringer om innovasjon  og ledelse, og 10 perspektiver som gründer, forsker etc.  Innen hver av disse tema og 10 perspektiver setter vi opp digitale samtale-baserte kurs i fire deler, som alltid følger samme struktur: introduksjon, eksempler, verktøykasse og verksted. På cirka 30 minutter i hver leksjon vil du på en lett måte lære nye konsepter og forstå nye muligheter.
Digitale samtale-baserte kurs – 4 x 30minutter
Vi samler de beste hodene bak de nye teoretiske konseptene innen ledelse av digital innovasjon og transformasjon. Vi dekker 15 tematiske områder innen ny kunnskap og erfaringer om innovasjon  og ledelse, og 10 perspektiver som gründer, forsker etc.  Innen hver av disse tema og 10 perspektiver setter vi opp digitale samtale-baserte kurs i fire deler, som alltid følger samme struktur: introduksjon, eksempler, verktøykasse og verksted. På cirka 30 minutter i hver leksjon vil du på en lett måte lære nye konsepter og forstå nye muligheter.
Vis

Leksjon 1 - Introduksjon (28min)

Implementering av bærekraft i egen strategi

Leksjon 2 - Eksempler (25min)

Hvordan gjøre et produkt til en tjeneste

Leksjon 3 - Verktøy (34min)

Systematisk tilnærming til bærekraftig strategi

Leksjon 4 - Verksted (17min)

Anvending av systemisk innovasjon i praksis

Ferdig med alle leksjonene?

Ta quiz og få læringsbevis

Du må være medlem for å ta quiz

Ferdig med quiz?

Besvar refleksjonsoppgave

Du må være medlem for å gjøre refleksjonsoppgave.

Tema: Bærekraft og sirkularitet
Organisasjon: Reodor Studios
Perspektiv: Gründerskap
Språk: NO
Sted:OSLO
Vert: Silvija Seres
Tags: #BÆREKRAFT

2000+ lyttinger

Del denne Masterclass

Dette lærer du om i denne Masterclass

Man må måle læringen man får på veien, også etter hvert kan man lenger nede i prosessen, og trakten begynne å måle den effekten man har på miljøet eller samfunnet, men de effektene er jo spesifikke for hver ting. Det kommer ann på hvilke tjenester man jobber med eller industri.

Jeg tror også at at yngre generasjoner også etter hvert ser at, vi har nok duppedingser og produkter rundt oss. Vi trenger ikke nødvendigvis mer greier. For vi har hatt et forbrukersamfunn nå i hundrevis av år, som på en måte baserer seg på masseproduksjon og statusen av det måles i hvor mye du forbruker av nyere ting.

Hvis du da begynner å kartlegge verdikjeden din og ser at her er det plutselig masse sløseri, her renner det ut av ressurser, her borte i kundereisen renner ut kunder. Her er det metaller eller utslipp som renner ut. Så begynner man å se på problemene i dette systemet, og man kan begynne å prioritere blant de problemene. Hvilken er på kort sikt nødt til å tette noen hull her. Og hvilke store muligheter i innovasjon er det også?

 

Hvor er det disse problemene oppstår og hva er rotårsaken? Så en del rotårsakene er jo bare at det er en veldig lineær forretningsmodell. Det betyr at de tjener penger på å selge volum med tonn, men det egentlig alle ønsker til syvende og sist er jo at vi får mer ut av disse ressursene, så derfor så har vi spurt oss selv, hvordan kan feiring tjene flere kroner på å selge færre tonn med Stein?

Vi trenger en Tinder en Finn.no for stein, men så enkelt er det ikke. Fordi da er man overfor det som kalles lemon card syndrom. Det betyr at når du har dårlig kvalitet, men samtidig god  kvalitet, så må du bare behandle alt som dårlig kvalitet. Og du får alltid lav pris. Det du trenger er jo at god kvalitet har høy pris og dårlig kvaliteter, har lav pris.

Det mye vanskeligere for en kunde å forlate når man har fått en konkurrent og en kompleks skreddersydd tjeneste til de. Så det er høyere lønnsomhet, det er høyere lojalitet, altså kompetanser, samtidig som det er mer bærekraftig. 

 

Her synes jeg at Møller igjen et godt eksempel, som er en av de som vi er heldige å jobbe med her i Reodor. De har også omdefinert sitt formål fra å selge biler, sånn at folk kan kjøper de for å eie, drive og ha det selv. Så har de i tillegg blitt en tjenestetilbyder. De har blitt Møller mobility, ikke bare Møller bil lenger.

Vi liker å bruke noe som vi kaller et systemkart. Det kan gjøres på mange ulike måter, men det er på en måte litt som et stort tankekart. Du har et stort papir eller et svært blackboard og begynner å tegne opp de ulike aktørene som finnes i dette systemet, i denne verdikjeden

Den gammeldagse måten å tenke på er at konkurrenter er bare konkurrenter. De skal man slo og vinne over. Det er liksom militært språk nærmest, typisk i business, men heller se på konkurrenter som potensielle samarbeidspartnere. Sånn i denne sirkulære økonomien, så krever det at alle samarbeider og da kan ikke du prøve å slå folk hele tiden.

 

Jeg at man må man tørre å tenke nytt igjen på forretningsmodellen sin. Det som er forretningsmodellen din i dag å selge på den måten du gjør i dag, og ta betalt på den måten du gjør i dag. Det kan ikke nødvendigvis kunne oversettes til dette bærekraft problemet du skal 

løse eller denne nye målgruppen som er skolert i dag.

 

Jeg tror folk flest er genuint, og grunnleggende nysgjerrige, og har lyst til å utvikle seg og lyst til å mestre nye ting. Så lenge man legger opp til det på en god måte. En måte man kan gjøre det på, er å bryte disse siloene og bryte litt opp i dette hierarkiet også, hvor ting flyter mer i en sånn top down måte og heller lager mer løst sammenkoblede, selvstendige teams.

Vi snakker om flyt og om deep work og den type ting. Det tror jeg er helt sentralt. For hvis man gir et team et konkret mål, så må det kanskje endres litt over tid, selvfølgelig, men et bestemt mål. Så dedikerer de 80 eller 100% til det målet, så tror jeg de vil lære det de trenger å finne ut av det selv

Man må måle læringen man får på veien, også etter hvert kan man lenger nede i prosessen, og trakten begynne å måle den effekten man har på miljøet eller samfunnet, men de effektene er jo spesifikke for hver ting. Det kommer ann på hvilke tjenester man jobber med eller industri.

Jeg tror også at at yngre generasjoner også etter hvert ser at, vi har nok duppedingser og produkter rundt oss. Vi trenger ikke nødvendigvis mer greier. For vi har hatt et forbrukersamfunn nå i hundrevis av år, som på en måte baserer seg på masseproduksjon og statusen av det måles i hvor mye du forbruker av nyere ting.

Hvis du da begynner å kartlegge verdikjeden din og ser at her er det plutselig masse sløseri, her renner det ut av ressurser, her borte i kundereisen renner ut kunder. Her er det metaller eller utslipp som renner ut. Så begynner man å se på problemene i dette systemet, og man kan begynne å prioritere blant de problemene. Hvilken er på kort sikt nødt til å tette noen hull her. Og hvilke store muligheter i innovasjon er det også?

 

Hvor er det disse problemene oppstår og hva er rotårsaken? Så en del rotårsakene er jo bare at det er en veldig lineær forretningsmodell. Det betyr at de tjener penger på å selge volum med tonn, men det egentlig alle ønsker til syvende og sist er jo at vi får mer ut av disse ressursene, så derfor så har vi spurt oss selv, hvordan kan feiring tjene flere kroner på å selge færre tonn med Stein?

Vi trenger en Tinder en Finn.no for stein, men så enkelt er det ikke. Fordi da er man overfor det som kalles lemon card syndrom. Det betyr at når du har dårlig kvalitet, men samtidig god  kvalitet, så må du bare behandle alt som dårlig kvalitet. Og du får alltid lav pris. Det du trenger er jo at god kvalitet har høy pris og dårlig kvaliteter, har lav pris.

Det mye vanskeligere for en kunde å forlate når man har fått en konkurrent og en kompleks skreddersydd tjeneste til de. Så det er høyere lønnsomhet, det er høyere lojalitet, altså kompetanser, samtidig som det er mer bærekraftig. 

 

Her synes jeg at Møller igjen et godt eksempel, som er en av de som vi er heldige å jobbe med her i Reodor. De har også omdefinert sitt formål fra å selge biler, sånn at folk kan kjøper de for å eie, drive og ha det selv. Så har de i tillegg blitt en tjenestetilbyder. De har blitt Møller mobility, ikke bare Møller bil lenger.

Vi liker å bruke noe som vi kaller et systemkart. Det kan gjøres på mange ulike måter, men det er på en måte litt som et stort tankekart. Du har et stort papir eller et svært blackboard og begynner å tegne opp de ulike aktørene som finnes i dette systemet, i denne verdikjeden

Den gammeldagse måten å tenke på er at konkurrenter er bare konkurrenter. De skal man slo og vinne over. Det er liksom militært språk nærmest, typisk i business, men heller se på konkurrenter som potensielle samarbeidspartnere. Sånn i denne sirkulære økonomien, så krever det at alle samarbeider og da kan ikke du prøve å slå folk hele tiden.

 

Jeg at man må man tørre å tenke nytt igjen på forretningsmodellen sin. Det som er forretningsmodellen din i dag å selge på den måten du gjør i dag, og ta betalt på den måten du gjør i dag. Det kan ikke nødvendigvis kunne oversettes til dette bærekraft problemet du skal 

løse eller denne nye målgruppen som er skolert i dag.

 

Jeg tror folk flest er genuint, og grunnleggende nysgjerrige, og har lyst til å utvikle seg og lyst til å mestre nye ting. Så lenge man legger opp til det på en god måte. En måte man kan gjøre det på, er å bryte disse siloene og bryte litt opp i dette hierarkiet også, hvor ting flyter mer i en sånn top down måte og heller lager mer løst sammenkoblede, selvstendige teams.

Vi snakker om flyt og om deep work og den type ting. Det tror jeg er helt sentralt. For hvis man gir et team et konkret mål, så må det kanskje endres litt over tid, selvfølgelig, men et bestemt mål. Så dedikerer de 80 eller 100% til det målet, så tror jeg de vil lære det de trenger å finne ut av det selv

Vis mer

Din neste LØRNing

Din neste LØRNing

Din neste LØRNing

Leksjon 1 - ID:M0057a

Leksjon 1 - ID:M0057a

Leksjon 1 - ID:M0057a

Velkommen til LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

 

Silvija Seres: Hei og velkommen til LØRN masterclass om systemisk rammeverk for bærekraft med Erlend Hovgaard. Velkommen til deg også Erlend.

 

Erlend Hovgaard: 1000 takk Silvija.

 

Silvija: Erlend, du jobber som partner, designer og rådgiver i et veldig spennende rådgivningsselskap som heter Reodor. Vi kommer tilbake til både deg og Reodor om et lite øyeblikk, og hvorfor du mener at det er nødvendig å snakke om bærekraft på en ny måte. Før det, så skal jeg bare veldig kort si to ord om formatet for folk som hører på oss for første gang. LØRN lager læringsopplevelser i samtaleformat. Vi har noen korte samtaler som er om konkrete prosjekter, og vi har disse lange samtaler i 4 deler. Som skal være et behagelig og morsomt minikurs om et tema, og disse masterklassene, som vi kaller dem har alltid 4 deler. En introduksjon, et sett med eksempler, en slags verktøykasse og en liten workshop på slutten cirka en halvtime hver, og målet er at folk skal bli inspirert til gå videre og lære mer om bærekraft etter dette her. Det er ikke ferdige vekttall, det er ting som åpner for at du vil ta nye vekttall. Og med det, så vi klare for å bli litt kjent med deg Erlend. Så hvem er du og hvorfor ble du sånn?

 

Erlend: Nei hvem er jeg? Jeg heter Erlend Hovgaar og jobber i Reodor som du nettopp sa, men jeg kan kanskje begynne litt lenger bak. Jeg har en kreativ bakgrunn har stått på scenen siden jeg var en liten sjøgutt i Bergen. Jeg fant ut at jeg måtte komme meg ut av Bergen på et tidspunkt, så da dro jeg på handelsskole i London, ble økonom, men fant ut at økonomi ikke var helt min greie, og at jeg var en mer kreativ type. Så siden det og de siste 11 årene cirka, så har jeg jobbet med Innovasjon og design, og jobbet litt som konsulent. Nå driver jeg å fullfører en master i tjenestedesign på siden. Så det er veldig morsomt. Ltt krevende ved siden av full jobb, men det er gøy å lære. Jeg har stor tro på livslang læring, og liker veldig godt det LØRN driver med.

 

Silvija: Veldig bra. Da ønsker vi egentlig å høre litt mer om Reodor også.

 

Erlend: Ja, vi er et innovasjons og venture studio, som vi liker å kalle oss. Så det betyr at vi jobber sammen med næringsliv og hjelper de med innovasjon på ulike måter, og det kan være forbedring av eksisterende produkter og tjenester, ikke sant? Vi ser på kundereisende, forbedring av brukeropplevelsen. Se på hvor vi kan redusere turn eller øke mersalg og sånne ting. Også utvikler vi også nye produkter, tjenester og til og med forretningsmodeller for selskaper. Altså gründere på vegne av de, kan du si. De fleste har en gründernakgrunn, så vi tar med de verktøyene og den måten vi jobber på som gründere og bruker det i næringsliv, også tar vi tak i de ressursene og byggeklossene som næringslivet egentlig har. Altså det kan være merkevare, kunder eller distribusjonskraft eller sånne ting, og gjør innovasjon på toppen av det. Det kan noen ganger spinne ut i nye selskaper, såkalte corporate startups eller det er innenfor dagens forretningsmodeller.

 

Silivja: Intraprenørskips- på en måte- fødselshjelpere.

 

Erlend: Ja, nettopp det kan du si.

 

Silvija: Veldig gøy. Så har vi snakket med to av dine flinke kollegaer i Reodor allerede, og der har vi svekket i stor grad om lean ledelse, design thinking og innovasjonsledelse verktøy. Men det du og jeg skal snakke om nå er mer berekraft, og egentlig strategier som gjør at du får til bærekraft i praksis, i hverdags operasjoner. Jeg vil bare innlede veldig kort med å si at, bærekraft her de siste 12 måneder, eller la oss si 2022 Ggtt fra å være en sånn nice to have som man brukte mest for branding purposes til å bli et hygienekrav som man nå gjør for å rett og slett beholde kunder, ansatte, investorer og partnere. Alle bedrifter må prøve å finne ut av hva betyr bærekraft for meg? Så må alle ansatte i de bedriftene forstå dette her og kunne oversette det til sin rolle. Så det vi prøver å snakke om her er er hvordan man kan tenke på bærekraft som noe man gjør som en del av strategien sin. Det er ikke en egen bærekraftsstrategi, men det er en del av strategien, og hvordan kan man oversette det til noen målbare effekter og prosjekter? Hva tenker du om bærekraft?

 

Erlend: Jeg er helt enig i det her med at det har gått fra å være en sånn corporate responsibility greie, mye grønnvasking, men så har det også handlet mye om compliance, ikke sant? At man skal følge lover og regler, så er man på en måte stolt av det og klapper seg selv på skulderen og gjerne grønnvasker de tingene der. Så det er et eksempel bærekraft som både er en forpliktelse, men også et enormt ansvar vi har overfor fremtidige generasjoner av naturen også videre, men også en enorm forretningsmulighet. Det har blitt sagt på en del ganger, men det kan vel ikke gjentas mange nok ganger at, det er mye å hente for bedrifter ved å satse på på bærekraft, ikke sant? Vi vet at cirka 9% av verdens ressurser og materialer blir gjenbrukt hvert år, og resten av de 91% der blir utslipp eller brukes ikke igjen. Så det er en utrolig forretningsmodell i å få mer ut av de ressursene og likevel, selv om den forretnings muligheten er så stor, så er rundt 4% av ny forskning, utvikling og innovasjon fokusert på bærekraft. Så det er mye folk går glipp av der. Et eksempel er at forretnings muligheder er knyttet til sirkulær økonomi er verdt 4500 milliarder dollar. Så jeg tenkte jo litt at nøkkelen som du var inne på, er å bake det inn i alle prosesser produkter, tjenester, strategier og litt av det som vi i Reodor er spesielt opptatt av, er at det må bakes inn i ny innovasjon. Altså at du kan utvikle nye tjenester og nye forretningsmodeller, går fra produkt til tjenester for eksempel, og sånn sett både ta del i den store forretningsmuligheten og virkelig bidra til bærekraft som det mangler.

 

Silvija: Hvis jeg skal prøve å oppsummere litt det jeg hørte deg snakke om, så der det ene dette med bærekrafts imperativet. Altså at det er gått fra nice to have til must do, og at det har både noe med moralsk ansvar å gjøre, men det har også noe med forretningsmuligheter å gjøre. Da er det særlig muligheter på forretningsmodell, posisjon i verdikjede, nye type tjenester som bedriftene kan utvikle, som baserer seg i veldig stor grad på en både sirkulær, men også andre typer bærekraft tenkning. Det jeg har lyst til å utfordre deg littegrann på. Du gikk veldig fort inn i en sånn type grønn bærekraft. Altså at det dreier seg om gjenbruk av ressurser og sirkularitet. Det er selvfølgelig masse muligheter og masse behov for også i forhold til både klima og natur. Men ESG i bærekraft står også for society og governance. Det jeg har hørt deg snakke om før, er at dette dreier seg også om samfunnsrelatert bærekraft og ikke minst governance, hvor vi trenger å lage nye reguleringsrammeverk som hjelper både innovasjon og bærekraft.

 

Erlend: La oss begynne med med s-biten, Social responsibility. Det er ikke nødvendigvis rett fram, og er litt vanskeligere å snakke om. Det er en hel del systemiske problemer, både utenfor klimakrise og fattigdom, det systemiske problemer. Da trenger vi også systemiske løsninger. En del av det som jeg mener bedrifter kan fokusere mye mer på, det er å se til nye målgrupper som i dag er utenfor markedet, som på en måte er ekskludert. Et eksempel kan for eksempel være i bank og forsikring, hvor det er visse målgrupper som man bare ikke vil ha. De her får ikke lån eller de får ikke forsikring fordi de ikke stiller til de riktige kravene. Det er en slags bevisst ekskludering av disse målgrupper, men disruptive innovation sånn som vi kjenner det. Det er jo å gå fra bunnen av at markedet og tar målgrupper som er utenfor. Der tror jeg det ligger en forretningsmulighet i å se til de målgruppene og finne måter å tilby de et eller annet som du kan tjene penger på, men som også de trenger. For eksempel kreditt eller forsikring.

 

Silvija: Også var det dette her med systemisk innovasjon og rammeverk, for utvikling som gjør at det blir både mer bærekraft og kanskje nye tjenester. Det viser seg å være veldig vanskelig, og det viser seg at dette er ganske pulverisert institusjonelt. Hvem har ansvaret for hva? Hva tenker du rundt systematikken i dette her? Hvordan kan vi tilrettelegge god governance, for at vi skal gjøre mer av den type Innovasjon.

 

Erlend: Ja, altså nå er jeg ekspert på Innovasjon i næringslivet stort sett. Så jeg skal ikke si for mye om politikk og om internasjonale avtaler også videre. Det må på plass, men utfordringen der, som du er inne på, det er veldig mange merkelige mennesker som må bli enige om noe, og dessverre så har de behov og mål som er på en måte deler disse konfliktene med hverandre på kort sikt. Det er først på lang sikt, at de målene og behovene er på linje. Så en av de tingene jeg er redd for, er at det det skal ta for lang tid, ikke sant? At først når vi alle sammen kjenner det på kroppen og at det gjør vondt at behovene våre og målene våre skal være på linje sånn at vi kan bli enige om noen gripende endringer og ny politikk, og avtaler osv. På selskapsnivå så tror jeg også det kan gjøres veldig mye. Vi har inne på det i ste at det kan bakes inn i alle strategier, alle produkter eller tjenester. Jeg tror at hvis selskaper i tillegg til å bake det inn i alt som de gjør i dag, også kan fokusere på å skape de nye kortsystemene, de nye forretningsmodellene som skal erstatte det vi driver på med i dag, sånn at alle disse økosystemene som vi har erstattet som er ødelagt etter århundrer med rovdrift i naturen, at vi kan erstatte det med noen nye ting som kan møtes de store, ikke bare er de mange små inkrementelle endringene.

 

Silvija: Jeg har lyst til å komme tilbake til dette med inkrementelle endringer versus transformative endringer, og hvor vanskelig det er å skape budsjetter og målbarhet på det ukjente. Målin av bærekraft, jeg tror vi veldig ofte der også driver med litt sånn grønnvasking eller tull, altså vi putter inn papirsugerør og bambusskjeer. IKEA som da har 73 lag av plastikk rundt produktene forøvrig. Så har vi litt sånn problemer med å måle andre og tredje grads avkastninger, ikke sant? Dette her skal skape store sosiale verdier, store andre verdier på lang sikt, men det har vi ikke noen måleinstrumenter for det. Vi vet hvordan vi skal måle og det er gjennom kortsiktig profitt, ikke sant? Det blir kjempevanskelig å argumentere for disse langsiktige greiene når systemet er skrudd sammen for å maksimere kortsiktig profitt.

 

Erlend: Ja, det er noe at det i starten når det gjelder innovasjon av produkter og tjenester treningsmodeller, så tror jeg at, i starten så kan man ikke nødvendigvis måle effekten, ikke sant? For første er du nødt til å måle steg på vei i prosessen. Først må vi begynne med å måle antall nye prosjekter man har gående som fokuserer på det for å se at det faktisk er noe verdi som skapes her, både for bedriften og som forblir i samfunnet. Man må måle læringen man får på veien, også etter hvert kan man lenger nede i prosessen, og trakten begynne å måle den effekten man har på miljøet eller samfunnet, men de effektene er jo spesifikke for hver ting. Det kommer ann på hvilke tjenester man jobber med eller industri. Det er egentlig ikke nødvendigvis noen sånne kopier, som du kan vurdere på tvers av alle selskaper eller alle prosjekter sånn som de gjør med penger for eksempel.

 

Silvija: Det som du var inne på her, som jeg synes er veldig spennende, er at det er en del andre effekter enn økonomi som må inn i dette regnestykket, men det må virkelig spilles opp som nå veldig vesentlig. Vi i LØRN har veldig tro på at livslang læring av alle i samfunnet er en nødvendighet, eller så blir samfunnet delt mellom noen få som styrer retningen og farta, og egentlig det meste og alle de andre som går litt retningsløst bak dem, ikke sant? Og kanskje kunnskapsløse etterhvert også, og denne kunnskapen må tilfalle alle, men hvordan måler vi dette her? Det er det vi går tilbake til med dette her, hvordan måler du kvaliteten i et samfunn eller den økologiske helsen til et sted, men det det trengs ny økonomi og kanskje mye samfunnsvitenskap også?

Erlend: Ja absolutt, helt enig. For eksempel eksempelet med livslang læring. Du kan jo være for eksempel bare inne på dette her med målgruppen som ligger utenfor. Hvem er det som ligger utenfor i dette her kunnskapssamfunnet? Sånne som meg og deg vil kanskje naturlig ha livslang læring som et mål, og lese bøker og bygge på den kunnskapen vi har, men så er det noen som ikke har et godt nok tilbud for livslang læring eller på ny utdanning? Si for eksempel innvandrerkvinner. Som kanskje vil jobbe, men ikke får jobb og som ikke kan nå sitt potensial. Så hva om da Lantech lagde en ny tjeneste med en litt annen forretningsmodell rettet mot innvandrerkvinner for å hjelpe de få en annen utdannelse eller kompetanse, så de kan bli relevant i arbeidsmarkedet. La oss si at Reodor prøver å ansette teknologer og designere og den type kompetanse, veldig vanskelig, ekstrem etterspørsel etter den type kompetanse i markedet. Hva om lanpak bidro til det. Ja slik at de får utdanning nok, så de kan jobbe med design og teknologi for eksempel. Da er jo det som er måles. Hvordan vi klarer å inkluderende.

 

Silvija: Ja enig, men dette her med at dette må ønskes fra alle, og ikke minst at det må ønskes også av toppledelsen i både våre bedrifter, men også i vårt samfunn går littegrann på tvers av deres tradisjonelle eller klassiske mål. Hvor politikk og også våre bedriftsstrategier er skrudd sammen rundt noen ganske sånne harde tall. Når ikke du kan få gjenspeile dette her i de her tallene, så er det vanskelig. Jeg har veldig tro på at man må ha noen hypoteser og tenke scenarier og være litt ærlig om noen harde prioriteringer som kommer ganske snart og prøve å regne på de fremtid scenario også investere ut ifra det.

 

Erlend: Vi kan se for oss et selskap som en bøtte. Og i den bøtten, så er det masse ressurser, både menneskelige og materielle ressurser. Det kan være data, kunder, maskineri, alt fra metaller og olje, merkevarekapital masse til ulike ressurser. Men i bunn av bøtten så ser jeg for meg masse hull, hvor det renner ut både materielle ressurser i form av maskiner som står ubrukt halvparten av tiden, eller kunder som flykter fordi de er ikke får den bevegelsen de ønsker, eller rett og slett søppel som havner på dyngen. Og selvfølgelig tid, ikke sant? Tid brukt på å for eksempel lage noe som kunder egentlig ikke har behov for. Så det er en enorm sløseri og litt sånn som samfunnsøkonomi også gjør så heller man bare på toppen av den bøtten for å gjøre den større heller enn å tette de hullene i bunnen, ikke sant? Vi søker vekst i bruttonasjonalprodukt hvert år som om det er mulig i det hele tatt, som om vi bare kan fortsette å utvinne fra naturen og disse ressursene.

 

Silvija: Jeg ser på deg som neste generasjon i forhold til meg. Jeg tror det er en ganske spennende generasjonsovergang hvor dere er kanskje den første generasjonen ever, som innser at vi kan ikke basere all vår strategi på evig vekst, og at kanskje vi har nådd et punkt hvor vi må bli litt flinkere til å leve med det vi har og putte like mye tilbake som vi tar ut. Det er en ganske sånn grunnleggende samfunnsperspektiv i endring, men jeg tror også at vi går inn i noen år nå, hvor det kommer til å bli kjempe hårete, muligens krigsår. Vanskelig med energi, med mat, med leverandørkjeder, med sikkerhet og alt mulig. Det er godt mulig at vi av nødvendighet lærer oss å tenke mer bærekraftig, også blir det det nye normalen.

 

Erlend: Sant og jeg tror også at at yngre generasjoner også etter hvert ser at, vi har nok duppedingser og produkter rundt oss. Vi trenger ikke nødvendigvis mer greier. For vi har hatt et forbrukersamfunn nå i hundrevis av år, som på en måte baserer seg på masseproduksjon og statusen av det måles i hvor mye du forbruker av nyere ting. Selvfølgelig trenger vi ikke nødvendigvis mange nye ting. For eksempel, en av våre kunder som er Møller bil. De er en bildelings tjeneste. Så i stedet for å kjøpe en bil for eieren, så kan du leie og slippe å eie bil, ikke sant? Leie bil on demand, sykt enkelt. Det er sånn som jeg ville foretrukket heller enn å eie en bil og den geniale invasjonen der er ikke bilen i seg selv. Det er forretningsmodeller rundt tjenesten. Så vi skal heie på de som også innoverer forretningsmodeller og nye tjenester, og ikke bare ny, kul teknologi. Selvfølgelig er de nye elbilene fantastiske, og vi trenger den type teknologi og ny innovasjon, men her mer på en måte de nye måtene å samhandle og utveksle verdi på i økonomien, som for eksempel Møller.

 

Silvija: Jeg har lyst til å spørre deg, hvordan kommer man i gang med dette her i organisasjoner? Altså, du må få toppledelsen til å ville dette her, og du må kanskje få eiere til å virkelig ville dette her. Hvordan skaper man rom for dette her budsjettmessig også videre, hva tenker du?

 

Erlend: Ja budsjettmessig så burde det jo være den enkleste tingen synes jeg. Det er jo noen eiere og noen toppledere som bare må bli enige, sånn som jeg ser det, men det som jeg synes kan være vanskelig er å få mange nok med på laget og gå på linje i samme retning. Da tror jeg det er veldig viktig å involvere og inkludere hele organisasjonen, kanskje til og med partnere, kanskje med konkurrenter i den prosessen med å finne ut av. Si det er en strategi man skal lage, ny forretningsstrategi som da selvfølgelig også inkluderer veldig mye bærekraft. Før i tiden, så vil man da brukt lang tid på å lage en detaljert strategi, også skal man bare implementere den, rulle den ut i organisasjonen, ovenfra og ned, men jeg har veldig stor tro på at du må engasjere folk, fordi de sitter på utrolig mye verdifull utdannelse, perspektiver og for at de skal være med på å tro på disse målene og tro på hvordan man skal få det her til, så må de være med underveis, så ikke noe de bare får tildelt etterpå. Så finn måter å inkludere det på. Det kan være gjennom workshops, det kan være gjennom nyhetsbrev, det kan være gjennom allmøter. Gi de spørsmålene, få tilbake svar, og vis de konsepter, løsninger og få tilbake feedback og iterer med det som som innputt.

 

Silvija: Jeg tror at dette her faktisk kommer til å være en trend de neste 12 måneder. Nå snakker vi da type september 2022. Det vi ser er at alle bedrifter i Norges land trenger egentlig en sesjon. Hvor de da kan motivere og involvere alle sine ansatte og oversette disse ganske generiske bærekraftsmål til noen praktiske, pragmatiske, anvendelige prosjekter som alle rundt dem motiveres av, og alle ansatte fra toppen til bunnen. Det hjelper ikke å ha styret med på dette her.

Det er veldig viktig å involvere hele organisasjonen. Det å ha noen gode digitale løsninger på den type prosesser og workshops også videre jobber LØRN nå med, og gjerne da med partnere som Digital Norway eller Reodor. Jeg tror dette her er kommer til å være delvis også av compliance grunner, hvor bedrifter nå må rapportere hva de gjør i praksis og åpenhetsloven også videre. Investorene kommer til å kreve det, kunder kommer til å kreve det, så haster det, også må man gå fra sånn overordnet og litt sånn løs; “Jeg ville reise 20% mindre med fly eller vi printer litt mindre papir” til noe som virkelig gir strategisk mening.

 

Erlend: Ja og da tror jeg det er veldig viktig tilbake til det med den systemiske tenkningen. Fordi når man da skal gå i gang med dette arbeidet, så blir det veldig viktig å se på virksomheten og verdikjeden og hele samfunnet rundt den virksomheten som et system, og i et system så er det mange ulike aktører, kanskje teknologier, kanskje det er ulike ting som er kommet sammen i et system. Mellom de, så flyter det informasjon, penger, dialog, verdi, produkter og tjenester også videre. Det er egentlig relasjonene mellom de aktørene, kundene, selskapet og verdikjeden som er det mest interessante heller enn tingene i seg selv. Hvis du da begynner å kartlegge verdikjeden din og ser at her er det plutselig masse sløseri, her renner det ut av ressurser, her borte i kundereisen renner ut kunder. Her er det metaller eller utslipp som renner ut. Så begynner man å se på problemene i dette systemet, og man kan begynne å prioritere blant de problemene. Hvilken er på kort sikt nødt til å tette noen hull her. Og hvilke store muligheter i innovasjon er det også? Det er ikke nødvendigvis bare endringer for å redusere sløseri i eksisterende verdikjede, det kan også være nye muligheter, for eksempel sånn som her i LØRN. Vi snakket om at man ser at her er et problem i samfunnet. Også kan man jobbe mot både mot intel og det transformative anlegget.

 

Silvija: Veldig bra Erlend. Jeg tror kanskje at vi har klart å gå gjennom litt sånn overordnet bilde. Hvis jeg skal prøve å oppsummere, så prøver vi da å forklare hvordan bærekraft kan være en veldig god motivasjon for transformativ strategi. Det er bærekrafts imperativ som treffer oss nå både juridisk, regulatorisk, men også moralsk og økonomisk gjennom kravene fra kunder, investorer, ansatte og partnere. Du har noen gode eksempler på selskaper som har gjort dette her, som vi kan gå gjennom i neste leksjon også skal vi etter hvert snakke om en slags sjekkliste eller andre verktøy som gjør at andre selskaper også kan komme i gang med sin bærekrafts relaterte strategi. Takk.

 

 

Du har nå lyttet til en podcast fra LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet LØRN.University.

 

 

Leksjon 2 - ID:M0057b

Leksjon 2 - ID:M0057b

Leksjon 2 - ID:M0057b

Velkommen til LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

 

Silvija Seres: Hei og velkommen til leksjon to i LØRN masterclass som systemisk rammeverk for bærekraft med Erlend Hovgaard. Erlend, nå skal vi snakke om noen eksempler. Det er det folk husker, og det er det som gjør denne læringen lett og morsom i LØRN verden. Du har nevnt for meg et Norsk pukkverk som du synes er veldig spennende. Hva er det?

 

Erlend Hovgaard: Ja hva er det? Det er et selskap som tar feiling som vi jobber med i Reodor, som egentlig har flere pukkverk rundt om i Norge. De er et land som er tredje generasjons familiebedrift som både utvinner og mottar, bearbeider og forvalter. Det de kaller for byggeråstoff som er borch, sand, asfalt og andre typer steinprodukter. Blant annet så selger de disse steinproduktene til bygg og anleggsbransjen hvor det da går ulike typer stein og asfalt inn under bygg og vei i fundamentet i grunnmuren. Det er et enormt forbruk av disse type ressursene hvert år. Jeg tror det er noe som heter lastebillass med stein i året per person i Norge som forbrukes.

 

Silvija: Hvor mye?

 

Erlend: Et lastebillas per person, så det er ekstremt mange tonn til sammen. Og steiner er ikke en fornybar ressurs. Vi kan ikke bare fortsette å sprenge fjellene våre og sende de på lastebiler langt borte til disse anleggsprosjektene. Så i dag så har feiring stort sett en lineær volum drevet forretningsmodell, hvor de de selger X antall kroner per tonn. For de kan jo sprenge fjell når de skal selge mer tonn stein, men denne tredje generasjonen som har tatt over i feiring, de har virkelig skjønt at det her kan ikke fortsette. Vi er nødt til å bidra til at bransjen blir mer bærekraftig. Selve bransjen som helhet står for 40% av forbruket av energi, klimautslipp og materialressurser i økonomien vår, så derfor kalles det ofte “40% industrien”. Så dette vil vi gjøre noe med.

 

Silivja: Jeg må spørre deg et dumt spørsmål. Er det sånn at denne steinen flyttes bare i Norge? Altså, jeg antar at når du sprenger et fjell også går dette her som underlag for en vei, så har ikke steinen forsvunnet, men Norge har blitt litt flatere. Og litt av poenget er å kanskje ikke ta ut unødvendig mye stein fra det fjellet, men heller flytte på det som allerede er i omløp.

 

Erlend: Det er akkurat det. Så det som egentlig skjer er at entreprenør graver bort masse stein, gjørme og sand hvor de skal bygge et nytt bygg eller en vei. Lager et svært hull, også putter vi alle de de massene som det kalles på masse lastebiler, også kjøres det til en annen skylling, et eller annet sted. Så det er bare kastes, også sprenges det masse fjell langt borte også fraktes det masse jomfruelig stein, som det heter, på lastebiler til det annlegsprosjektet og fyller det i hullet som nettopp ble laget. Så det er vanvittige mengder med masser frem og tilbake her som er ganske unyttig, fordi du kan gjenbruke mye mer enn stein som finnes på stedet, eller kanskje man kan få stein fra et prosjekt i nærheten, eller andre måter å måtte skape et system hvor det er en bedre flyt av Stein som studerer på i stedet for at det sprenges litt fjell hele tiden.

 

Silvija: Bra og hva kom dere frem til?

 

Erlend: Ja, vi er midt i dette arbeidet her, så vi er bare så vidt i gang, men vi har jobbet mye med det som vi var inne på i sted, og jeg prøver å liksom forstå hele dette systemet. Denne verdikjeden. Hvor er det disse problemene oppstår og hva er rotårsaken? Så en del rotesakene er jo bare at det er en veldig lineær forretningsmodell. Det betyr at de tjener penger på å selge volum med tonn, men det egentlig alle ønsker til syvende og sist er jo at vi får mer ut av disse ressursene, så derfor så har vi spurt oss selv, hvordan kan feiring tjene flere kroner på å selge færre tonn med Stein? Det å gå fra produkt, det vil si volumdrevet forretningsmodell til tjeneste og sørge for gjenbruk og andre gode løsninger for å redusere mengden ufrivillig stein som ikke er nødvendig i det hele tatt. Så dermed på en måte gå fra å selge tonn med stein til å selge en verdi, ikke sant? En nyttig funksjon. At den veien faktisk funker, at bygget står der og leverer verdi.

 

Silvija: Jeg tror det er veldig mye spennende som foregår i byggebransjen og konstruksjons bransjen, både de som jobber med bygg og de som jobber med infrastruktur. Vi har hørt blant annet om et selskap som heter Resirk. Litt av problemet når du skal bruke materialer andregangs material for å bygge en bygning er at du må finne disse her, og det blir ganske mange besøk til finn, eller til forskjellige byggeplasser, også må du sjekke at størrelsen på vinduene stemmer, og at det er riktig sertifikater for behovet du har også videre. Det er utrolig mange problemstillinger som gjør at når du bruker eksisterende stein, eller la oss si bare så enkelt som disse steinene du strør med om vinteren i byen. Det er ganske mange lastebiler som samles bare i Oslo etter en vinter, men sikkerhetsmessig så er det ikke sikkert at du kan bruke den steinen om igjen til å strø neste vinter for da er de ikke like skarpe lenger, men de kan brukes til noe annet. Og det å ha et marked som samler disse gamle vinduer, gamle sviller og gammel strøstein og klassifiserer dem riktig, kanskje renser dem og gjør dem klare for ombruk der tror jeg det er veldig mye å vinne. Så er det også mye å vinne ved å snakke med ingeniører, arkitekter, om hvordan bygger man på litt annerledes måter med å ha disse ombruks materialer. Der tror jeg det er veldig mye som skjer på treverk, også høres det ut som om det egentlig er ganske mye mindre som vi har gjort på stein, men stein er jo like viktig byggemateriale i Norge som treverk.

 

Erlend: Det er det. Som jeg sa så er det ekstremt store mengder med stein som sprenges og forbrukes hvert år. Som du er inne på også så er ikke stein, stein. Stein har man i vanvittig mange ulike typer kvaliteter, og hvis det da er litt dårlig stein, litt forurenset regn eller masse blandet inn med den den gode steinen, så er det alt ubrukelig før du eventuelt sorterer og vasker også videre. Det første når du hører om dette her så tenker du at vi trenger en digital markedsplass. Vi trenger en Tinder en Finn.no for stein, men så enkelt er det ikke. Fordi da er man overfor det som kalles lemon card syndrom. Det betyr at når du har dårlig kvalitet, men samtidig god kvalitet, så må du bare behandle alt som dårlig kvalitet. Og du får alltid lav pris. Det du trenger er jo at god kvalitet har høy pris og dårlig kvaliteter, har lav pris.

 

Silvija: Ja ikke sant, og det du må gjøre er kanskje også å jobbe med de som jobber med kvalitetssikring i byggebransjen. De som planlegger, og her kommer vi til systemisk tankegang. Man kan ikke være sirkulær alene, man er nødt til å adressere alle elementer i verdikjeden, og kanskje reguleringsråd rammeverket rundt.

 

Erlend: Akkurat og det gjør det utfordrende, men det gjør det også veldig viktig.

 

 

Silvija: Men du har også et eksempel i dette tilfellet, kanskje mer internasjonalt? Signify.

 

Erlend: Ja, Signify er også et veldig spennende eksempel. Det er tidligere Philips lighting, altså det er en bedriftsdel av Philips som lager disse hue pærene som man kan styre med mobiltelefonen sin og endre farge og alt mulig sånn. Det de da skjønte var at det er en stor forretningsmulighet og en stor bærekraftmulighet å gå fra å selge kun lyspærer og lamper til å selge belysning som tjeneste. Og det er spennende. Da kan de tilby fulle løsninger med pærer, lyspærer og lamper og vedlikehold av disse her belysnings systemene til bedrifter som da bare betaler for at lyset er på og at det funker. Da kan Signify ha eierskap til alle disse verdifulle ressursene over tid, og den må ha insentiv til å lage ting som faktisk varer. Tradisjonelt sett har man jo hatt en maksgrense på hvor lenge en pære kan vare. Det var sånn kartell for 100 år siden, så fant de ut at, vi har ikke lyst til at disse pærene skal vare så lenge, vi vil selge mer. Så derfor handler dette om at pærene skal vare så lenge som mulig, så det er inn i designfasen egentlig.

 

Silvija: Det er en veldig spennende problemstilling som er dukket opp med ledd lys, Når en pære kan vare i 100 år, hvordan skal du da fortsette å tjene penger på lyspærene? Dette her med å selge et tjenestenivå, en kvalitetsgaranti på belysningsopplevelsen og kanskje at du kan redesigne det etter at behovene endrer seg, at du kan optimalisere bygget. Det er så mye mer enn en lyspære, og igjen krever mer systemisk tankegang enn det at en elektriker må komme inn og installere et nytt leddlys et eller annet sted, men tenke helhet.

 

 

Erlend: Nettopp og de pærene som sikkert kan skifte farge, og man kan styre på mobiltelefonen. Det er fantastisk, men det store her er forretningsmodellen rundt, at de har gjort det til en tjeneste og dermed også tjenen mer penger på det. Det er en lønnsom forretningsmodell dette her. I praksis er denne tjenesten mer skreddersydd enn et produkt kan være. Det mye vanskeligere for en kunde å forlate når man har fått en konkurrent og en kompleks skreddersydd tjeneste til de. Så det er høyere lønnsomhet, det er høyere lojalitet, altså kompetenser, samtidig som det er mer bærekraftig.

 

Silvija: Jeg fikk en kjempegod idé nå for å løse emballasje problematikken. Jeg tenker litt sånn skillet modell og ledd modell. Tenk deg, vi bruker plastikk som er ganske robust, og som er ganske dyrt å produsere også har du den omsirkuleringen. Tenk deg om du kunne kjøpe yoghurt i bokser eller i poser, så kjøpte du deg engangsboks fra Tine og den betalte du 100 kroner for. Så betalte du 10 kroner mindre for hver yoghurtboks du kjøper som passer akkurat til middag og den har sånn plastikk som holder så vidt en transport fra butikken og hjem, men resten av livet. Jeg bare tror at mye av emballasjen er overdesignet og overdimensjonert fordi det skal holde i veldig mange flere situasjoner enn det det egentlig brukes som, og vi kunne spart miljøet.

Hvis vi neddimensjonerte det og heller hadde disse beholderne som faktisk varte.

 

Erlend: Ja, det hørtes ut som en veldig god idé.

 

Silvija: Men du? Jeg har lyst til å slenge inn et annet et annet eksempel. Det ene som virkelig fascinerte meg, og som jeg bare lo av lenge, lenge, lenge til jeg ble helt forelsket i det. Det er noe som heter ocean geoloop. LØRN lærer mange spennende bærekrafts prosjekter gjennom sitt arbeid med bedrifter, og akkurat dette dreier seg om Norsk skog, fabrikken i Skog. Det er en papirfabrikk og i utgangspunktet utrolig kul plassering, fordi de er nærme alle mulige gode energikilder og masse lokalt treverk, skinner, hav, havn og alt, men i prosessen med å foredle cellulose til avispapir, så kommer det ut en del CO2, og det kommer ut noen nitrater og fosfater. Dette slippes ut, men så har de noe som heter ocean geoloop som er en liten sjøfarm med sjøpung. Nå, gode Erlend, vet du hva sjøpung er?

 

Erlend: Nei, det hørtes veldig gøy ut.

 

Silvija: Det ligner litt på en sjøpølse, så det er et havdyr hvis jeg skjønte riktig. Noe som heter tunikater. Det har sånne tentakler og det er et filtrerings dyr, men det som høres nesten too good to be true ut, er at dette dyret henger i sånne tangfarmer. Hvor du lager noe tau med litt sukkergreier på som dette her vokser på, så tar det til seg CO2, nitrater, fosfater og litt annet fra både vann og luft, også mager det cellulose, olje og proteiner. Olje og proteiner kan du bruke til dyrefôr og egentlig til menneskefôr også, bare vi får lov til det. Mens cellulosen som kommer ut av dette her er av den typen som man forsker nå på å bruke, for eksempel som innvendige plaster på såret. Altså la oss si du har magesår eller trenger en ny hjerteklaff. For dette her er ikke goretex eller plastikk så kroppen liker det. Det er helt fantastisk. Du må nesten ha sånn Reodor for å komme opp med noe sånt noe, men det er mulig der ute.

 

Erlend: Det er utrolig mye i naturen som man kan både ta i bruk sånn som vi er inne på nå. Bakterier som spiser plast, også videre, men det er også veldig mye man kan inspireres av fra naturen, ikke sant? Man kaller det en biomimicry, ikke sant? Det typiske eksempelet er dette med toget i Japan som er formet som en fugl, så dermed har ekstremt lite luftmotstand. Så man får fuglen til å lage et tog som er enda bedre, og jeg tror man kan gjøre det samme også med disse systemiske tingene, forretningsmodellene og transformasjonen fra hvordan økosystemene fungerer ute i naturen, hvor alt et sekulært. Det er ingenting som går til spille. Så kan vi rett og slett designe forretningsmodeller som er litt sånn som økosystemer i naturen.

 

Silvija: Og alle finner plassen sin i verdikjeden. Hvis det er en ubrukt plass, så er det noen som utvikler en spesialisering på det.

 

Erlend: Ikke sant? Og det gjør det ikke bare ut av sitt gode hjerte fordi at nå har jeg lyst til å bidra til alle sammen. De gjør det fordi her er det en nisje som en kan leve av. Her er noe jeg kan ja tjene penger på eller i naturens verden få noen kalorier ut av, og leve av.

 

Silvija: Du, nå har jeg lyst til å slenge inn ett eksempel til, og det er innenfor finansverden. Vi kunne gått lange veien nå med fintec og blockchain og alle mulige nye tjenester som gjør finans mer tilgjengelig og kanskje også mer åpen og likeverdig for folk der ute. Jeg er veldig stor fan av blant annet aprila bank som norsk bank, som så at småbedrifter får ofte veldig vanskelig behandling av store banker, særlig hvis du skal ha kassekredit. Eller så har du laget et kjempebra analysedel, litt sånn Klarna nivå på det, hvor de virkelig forstår bedriftene på en veldig effektiv datadrevet analysemodel, og vet med ganske stor grad av sikkerhet hvor store lån disse bedriftene tåler å ha og har veldig god tilbakebetalingsprosent på. Det jeg tenkte på nå er blant annet DNB sin satsning på kvinnelige investorer. De hadde også en veldig spennende satsing på unge, sånn at de skal lære fra barndommen av hvordan finans fungerer, og de hadde denne s boken som lærte studenter opp til hvordan dette funker. Og jeg har vært litt fascinert av blant annet deres satsing på kvinnelige investorer, fordi jeg synes at det lukter litt mer av markedsføring enn av reelt kvinnevennlige tjenester. Du må nesten ta tak i kjerneproblemet, og kjerneproblemet tror jeg med kvinner er at det er ikke nok likvid kapital hos kvinner. Det er risikovilje som er mye mindre enn hos menn og det tredje er at de mangler erfaring. Altså, du må gjøre det mulig for dem å gjøre dette her. Kanskje skal være litt lettere å få et grundig lån hvis du er en dame, hvis du virkelig mener dette her.

 

Erlend: Ja, det er kjempespennende tankegang. Det lukter litt som grønnvasking der. Det er sant at det systemiske problemet skapte en ny og bedre tjenester eller tilbud til akkurat de som målgrupper. De har kanskje tradisjonelt sett ekskludert littegranne på disse parametrene du er inne på, men at de har en kampanje som sier, hun investerer. Den er fantastisk, jeg beundrer den, men du er inne på noe smart. Det handler også om å finne de dataene. Hvordan kan vi bekjempe banker eller bedrifter som ikke får lån på en bedre måte ved bruk av dataanalyse, sånn at man kan tilby noe lik til de som faktisk treffer deres behov?

 

Silvija: Veldig gøy. Er det noen andre eksempler vi burde nevne Erlend? Mens du tenker, så har jeg lyst til å legge inn det eksempelet som jeg har tenkt på helt fra jeg begynte å tenke på bærekraft. Vi går tilbake kanskje 8 år nå, og det er Patagonia. Du kjenner de som lager de gode goretex jakkene og turutstyr og det er en super bowl reklame som gjorde meg oppmerksom på verdien av bærekraft som markedsføringsverktøy hvor de skrev: “Don’t buy this jacket”. Ideen var at du skal kunne gå i en Patagonia butikk med din gamle jakke eller sko, også skal de reparere den for deg der og da, for det er så bra materialer også videre. Hvis du absolutt må så kan du gi bort den gamle, ikke sant. Det førte selvfølgelig til at alle gikk og kjøpte, men de bygget seg også et veldig sterkt brand på toppen av dette her og tilsvarende Stormberg i Norge. Dette er sterkt employer branding og kundeutvikling også.

 

Erlend: Det er nettopp det. Det kommer bare til å bli et større og større krav fra kunder og forbrukere. Det er det du var inne på iste, om nettopp det at bærekraft blir en hygienefaktor. Det at. Det at det ikke har en negativ konsekvens for omverden eller miljøet. Det at vi ikke skal kjøre på rødt lys er på en måte en selvfølge, du får ikke noe klapp på skulderen av det. Du må gjøre noe mye mer. Du må faktisk løse det underliggende problemet.

 

Silvija: Har du noen flere helter du vil nevne, sånn off the top of your head.

 

Erlend: Ja altså. Jeg synes jo alle slags sånne delingstjenester er veldig kule. For eksempel bysykkel, ikke sant? Det finnes jo eksempler av det rundt om i hele verden. Hvor ressursene, syklene blir mye bedre utnyttet fordi vi deler på de. Vi har en digital tjeneste og en annen type forretningsmodell som gjør at vi veldig enkelt kan reise rundt i byen med sykkel uten å måtte eie en egen. Det synes jeg er et veldig godt, enkelt eksempel.

 

Silvija: Veldig gøy. Veldig bra, men da tror jeg vi har snakket om en del gode tjenester. Jeg tror det kommer til å komme en bølge av gode eksempler nå i byggebransjen. Jeg tror det kommer til å være mye spennende som skjer på finanssiden, og jeg gleder meg veldig til å se hvordan dette påvirker helsebransjen også.

 

Erlend: Et siste eksempel, hvis jeg kan nevne det. Byggeanleggbransjen er veldig spennende og byggevarebransjen er også koblet til det. Der har du Tørn som er en veldig spennende startup i Oslo, som er en markedsplass for overskuddsvarer i byggevarebransjen. Så det de gjør er at de tar det som ikke er Maxbo, Byggmaker og sånn forskjellig. For det er 5- eller 15% av lagene til Maxbo og disse byggevarekjedene som ikke blir solgt. Og tidligere så har de bare kastet det rett på dyngen. Det er da Tørn gjør er å bruke teknologi og en markedsplass for å selge dette videre til bedrifter og privatpersoner, sånn at man får redusert det svinnet rett og slett. Det er vinn vinn for alle parter.

 

Silvija: Veldig bra. Tusen takk så langt. Vi møtes som litt for å se på noen form for verktøy og verktøykasse som andre bedrifter kan bruke for å både komme i gang og komme så langt vi kan.

 

Du har nå lyttet til en podcast fra LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet LØRN.University.

Leksjon 3 - ID:M057c

Leksjon 3 - ID:M057c

Leksjon 3 - ID:M057c

Velkommen til LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

 

Silvija Seres: Hei og velkommen til leksjon tre i LØRN masterclass i rammeverk for bærekraft med Erlend Hovgaard. Jeg lærer å uttale det tilslutt Erlend. I leksjon tre så skal vi snakke om verktøy og verktøykasse. Det finnes ikke en maskin som du kan putte en bedrift i hvor det kommer en super bærekraftig bedrift ute av, men det finnes noen triks og noen taktikker som du har sett fungerer. Der har du 3 forslag også kan det hende at jeg legger på noen flere så. Hva tenker du er gode taktikker som folk kan ta i bruk.

 

Erlend Hovgaard: Ja vi var jo litt inne på det i sted, ikke sant, men man må begynne med å zoome ut litt, ikke sant? Eller kanskje rettere sagt gjøre et dypdykk i systemet. Prøv å forstå konteksten, spacer rundt selskapet man opererer, ikkesant. Det kan være å se på verdikjeden. Helt fra start til slutt. Hvor er det sløseri, hvor er det svinn?

 

Silvija: Hvor er problemet?

 

Erlend: Ja, rett og slett. Altså at man forstår de ulike problemene også må man jo bare prioritere de problemene. Her er det en gruppe som er ekskludert som holdes utenfor, eller her er det stort svinn eller her er det en stor mulighet for å løse et samfunnsproblem, så prøve å tørre å zoome ut litt. Det kan også inkludere, hva er det en selv som organisasjon har av ressurser og byggeklosser. Det kan være merkevare tillit, eller det kan være distribusjonskraft, eller det kan være teknologi. Disse brikkene som man kan ta i bruk for ny nasjon. Da har man en forståelse for systemet sitt? Hvilke strømmer og flyter av informasjon og pengeri verdikjeden, og en forståelse for de ressursene byggeklossene man sitter på som selskap. Da begynner man å kunne finne match mellom de kapabilitetene man har og et problem i verden som er verdt å løse. Så det er en sak som er zoom ut og blir search del som man bør begynne med. Så kan man prioritere å zoome inn på ett av de problemene og ett de kapasitetene som man kan bygge videre fra å finne en konkret løsning.

 

Silvija: Jeg synes dette er veldig spennende fordi når jeg møter bedrifter, så tror jeg at veldig ofte så er bærekraft litt sånn, altså de de mangler en evne til å oversette det til sin kontekst, ikke sant? Så da ender vi opp med papirsugerør og litt mindre papir ut av printeren. Det morsomste var egentlig under korona, da alle var så stolte over hvor mye mindre de reiste og hvordan de klarte å kutte ned på CO2 utslippene sine. Etter korona nå når jeg prøver å argumenter, la oss si jeg skal holde foredrag også prøver jeg å si at jeg kan holde like bra foredrag fra en digital scene som fra en fysisk scene, ikke sant? La meg gjøre det foredraget hjemmefra. “Nei, det blir ikke like bra.” Altså, jeg sier at dere må gjerne møtes, dere skal være i samme fysiske rom for å drikke kaffe for å ha workshop, men foredragsholdere, der kan vi spare en del CO2. Så jeg tror dette her med å ville endre seg der det er mulig og tenke hva er det som monner? Og som du sier, hva er det som virkelig skader brandet vårt? Hva er det som kan bevege nåla ordentlig? Det tror jeg er et veldig realt spørsmål.

 

Erlend: Ja og da litt tilbake til det vi snakket om i ste. Da er det viktig at du må tenke på, hva er det vi kan endre i dagens drift? Hvordan kan vi gjøre eksisterende produkter, tjenester, prosesser, rutiner og strategier mer bærekraftige. Det må plass, men også tenke hvordan kan vi dekke behov i samfunnet? Hva kan vi rette oss mot ikke har noen tjenester idag. Eller hva nytt og transformativt er det vi kan bidra med som etter hvert kan erstatte de eksisterende produktene deres som man har gjort små endringer på, men som likevel vil være igjen i en gammel verden.

 

Silvija: Hva tenker du er kartleggingsverktøy for dette?

 

Erlend: Ja, vi liker å bruke noe som vi kaller et systemkart. Det kan gjøres på mange ulike måter, men det er på en måte litt som et stort tankekart. Du har et stort papir eller et svært blackboard og begynner å tegne opp de ulike aktørene som finnes i dette systemet, i denne verdikjeden. Det kan være ditt selskap, kanskje du bryter det selskapet ned i ulike underdeler. Det er de ansatte og de ansatte. Også har vi kunder og utsiden, de ulike kundegruppene, kanskje de leverandørene, partnerene man har når man bygger videre ut ifra det og lager på en måte små bobler rundt. Så begynner man å tegne disse relasjonene mellom. Hvor er det en flyt av informasjon, penger, verdi, produkter og tjenester så man virkelig forstår sammenhengende og rotårsakene i dette systemet. Og hvor er det, det er sløseri? Hvor er det det svinn? Hvor er det er problemer, rett og slett? Da må man tørre å zoome mer og mer ut. Kanskje til og med til slutt, så alle har samfunnsnivået nærme slik at man kjenner sin egen plass i den større konteksten. Så gjelder det å tørre å prioritere hardt. For etterhvert så må du zoome inn og finne de få problemene du skal velge å gå for å løse. Da gjelder det å finne ut hvilket behov det er vi skal dekke for dem? Hva slags resultat er det vi skal skape for miljøet, kunder eller mennesker? Når man har kommet opp med den konkrete løsningen, som kan være en digital tjeneste eller noe i den duren. Så kan man zoome ut igjen og se på forretningsmodellen rundt. Fordi at bærekraftig innovasjon og endring krever- som jeg har vært inne på mange ganger nå- systemiske løsninger ofte. Da trenger vi kanskje en kreativ forretningsmodell rundt dette her. Kanskje det er en ny type tjeneste som er mer sirkulær rundt denne konkrete løsningen i kjernen. Her finnes det jo veldig mange velprøvde strategier man kan ta inspirasjon fra. Mange modeller for å tjene penger som man kan inspirasjon fra. Man trenger å finne opp alt fra fra scratch.

 

Silvija: Før vi går til dette her med copy with pride, har jeg lyst til å oppsummere litt det du snakket om nå. For jeg tror det er ganske viktig. Det ene er å virkelig forstå den nye konteksten for sin bedrift og kanskje tørre til og med å omdefinere oppdraget. Det er ikke det at du plutselig skriver ned vedtekter og blir noe annet, men oppdraget ditt har endret seg når verden har endret seg, og verktøyene har endret seg. For eksempel, er Uber et taxiselskap eller er det et mobilitets tjenesteselskap? Har Ruter gått fra å være noe som kjører og formidler turer med trikker og busser som hører til noen andre, eller er de noen som sørger for all mulig bærekraftig mobilitet i sin region. Og hvordan løses det oppdraget best hvis du virkelig frigjør deg fra historiske kjettinger. For veldig ofte, så får du et svar, “Men sånn er det bare ja, men sånn har vi alltid gjort det, men sånn gjør vi det”. Det å slutte, med sånn gjør vi det bare, til hvordan bør vi gjøre det nå tankegang. Så dette med zoom out, zoom inn og tørre å tenke nytt. Det er det jeg har hørt deg snakke nå når du snakket om system.

 

Erlend: Riktig, og her synes jeg at Møller igjen et godt eksempel, som er en av de som vi er heldige å jobbe med her i Reodor. De har også omdefinert sitt formål fra å selge biler, sånn at folk kan kjøper de for å eie, drive og ha det selv. Så har de i tillegg blitt en tjenestetilbyder. De har blitt Møller mobility, ikke bare Møller bil lenger. Det var egentlig sagt at deres formål er å hjelpe folk å flytte på seg eller hjelpe folk å ta vare på bilen sin. Ved å tørre å åpne opp den måten der, så ser man plutselig at, men da trenger vi kanskje ikke selge bare biler som produkt. Vi kan lage nye forretningsmodeller, nye måter å levere verdi til samfunnet og verden på. Da var Hyre blant annet en av de tingene som kom ut av det.

 

Silvija: Du, jeg tror, at dette her høres veldig lett ut, men ofte er det ekstremt krevende fordi det må støttes av eiere og styret, ikke sant? Og det graver i identiteten til bedriften. Så jeg bare lurer på om du har noen sånne kulturelle råd på at folk skal være med på denne reisen med glede og ikke med frykt for å miste det trygge.

 

Erlend: Ja, det er et godt spørsmål. Nå er jeg veldig endringsleder, men jeg har veldig tro på det vi snakket om i sted. Som er å inkludere og involvere ansatte og alle viktige interessenter som alle gruppene mennesker som har en eller annen påvirkning på om man kommer til å lykkes med sin bærekraftstrategi eller sin satsning, de bør inkluderes i prosessen fra starten av. Helt fra man stiller spørsmålet hvem er vi, hva skal vi få til. Sånn at de kjenner eierskap på kroppen, at det her har vi vært med på å få til og derfor så har vi tro på, at vi skal få til og jeg vet hvordan jeg skal bidra. Så det er den båten opp tankegangen man må ha på vurdering av ansatte, kunder og kanskje til og med konkurrenter. Det er et tankegang skift her. Den gammeldagse måten å tenke på er at konkurrenter er bare konkurrenter. De skal man slo og vinne over. Det er liksom militært språk nærmest, typisk i business, men heller se på konkurrenter som potensielle samarbeidspartnere. Sånn i denne sirkulære økonomien, så krever det at alle samarbeider og da kan ikke du prøve å slå folk hele tiden. Du må gå til coopetition. Se på hvilke mål vi deler med konkurrenter. Hvordan kan vi prøve å oppnå de sammen?

 

Silvija: Du vi har laget en Serie med BI som går på bærekraft. Det er 9 eksempler og caser. Jeg tror han het Lars Hummer, professoren der som er utrolig spennende. Han er egenlig strateg, også sier han at han har snakket mer og mer om bærekraft til folk. Han snakker om akkurat det du snakker om nå. Hvor man går fra en gammeldags zero sum game, konkurransebasert strategimodell, til en coopetition collaborative strategies. Hvor den som vinner nå, det er den som skaper mest verdi for de andre i verdikjeden rundt seg, og de der må vi koble sammen med denne samtalen. Det er noe spennende strategisk teoretisk som foregår her også.

 

Erlend: Ja det er det. Og det er en enorm forretningsmulighet i det også. At det ikke bare er godt for samfunnet og verden. Det er vel sånn syv eller åtte av de 10 største selskapene i verden nå er jo plattformselskaper. De er tjenestetilbydere som bruker teknologi for å koble sammen ulike kundegrupper og partnere egentlig for å tilby noe. Det er coopetition på mange måter. Ikke sant? Som Apple, Facebook og Amazon, de er jo plattformer.

 

Silvija: Ja, det er noe med tjenesteøkonomien her også. Hvor vi kommer tilbake til det du snakket om. En ting er industriell økonomi, hvor det er endelig med ressurser og tjenesteøkonomi, hvor det er egentlig uendelig med data, og en del tjenester er også uendelige i sin natur. Altså hvis jeg gir deg kunnskap, så har ikke jeg mistet noe kunnskap, men vi har begge to egentlig økt vår kunnskapsbase. For jeg har også lært noe fra dine reaksjoner, og du har lært. Så det er en del mekanismer som blir så annerledes enn den der zero sum game baserte økonomien. Og markedshendelses fordelingen også videre.

 

Erlend: Ja, det er masse forskning på det her, som du er inne på fra de siste 10- 20 årene fra blant annet Vargo Lusch, som er noen forskere som skriver om service-dominant logic. Som er dette skiftet fra å tenke industriell produkt, samlebånd, fabrikk, den type gammeldags tanke, til å tenke tjeneste. Og hvordan man kan se til og med produkter som en tjeneste. Hvor det er en samskapning av verdi, og hvor man ikke nødvendigvis bruker opp den verdien når man leverer. Så det har vært å lese mer.

 

Silvija: Du det andre jeg har lyst til å spørre deg om før vi går til dette med copy with pride.

Er egentlig økonomisk tålmodighet, for mens man tester disse nye muligheter. Jeg opplever at veldig mange av de som er vant til å tenke industriell logikk og har bygget opp veldig verdifulle selskaper stein på stein. Vi vet hvor vanskelig det er å tjene penger og ha en vellykket business. Det er kjempe vanskelig. Det de ber dem om, er å ta bort noen av inntjeningen der, putte det inn i noe som har stor risiko egentlig ganske usikkert i forhold til hvor og når kommer pengene? Og hvis jeg går nå til Møller. De går fra noe som de vet tjener penger, også blir det kanskje mindre penger fremover i tiden til denne hyre modellen sharing economy. Det det er usikkert hvordan dette kommer til å fungere? Hvem kommer til å tjene penger? Når kommer de pengene? Er det de som vedlikeholder biler? Er det rett og slett det at alle kommer til å insistere på dette her, men du har data, så du vet hvor du skal ha bilene tilgjengelig også videre. Jeg har egentlig bare lyst til å spørre deg litt, og nå er vi kanskje på det ledelsesmessige. Hvordan skaper man tålmodighet hos ledelsen og hos eiere? For dette må gjøres og det er rett og slett en eksperimentell reise, men det er det hele Silicon Velley gjør, det de driver med er å samle data, også prøver de. De bruker tyve år på å finne ut hvordan de skal magnetisere data.

 

Erlend: Ja jeg tror det begynner med tankesettet. Bærekraft er ikke en ekstra kost av boom business greie, hvor vi bare gjør noe som koster litt penger. Det er en investering. Bærekraftig innovasjon og endring er mye større enn å avstå vil jeg si. Det blir litt som leap of faith. Vi vet jo ikke akkurat når den eventuelle backlashen eventuelt vil komme, men hvis vi ser på tallene her, så er det enormt sløseri, og det er verdifulle ressurser som man kan hente noe ut av. Eksempelvis, det er en forretning mulighet verdt, 4500 milliarder dollar. Hvis man ikke ser på det som en kostnad, men som en forretning muligheter og investering, så tror jeg det er et godt utgangspunkt.

 

Silvija: Ja, og kanskje at man må gi det tid.

 

Erlend: Ja, man må gi det tid. Det er vanskelig, det er risikofylt, og det er ikke sikkert at det er du som lykkes med det, ikke sant? Det kan være noen som prøver på det samme, også er det de som lykkes, men det går ann å begynne smått selv om man tenker stort. Man kan tenke langsiktig og stort, og ha en stor drøm, men likevel begynner i det små. Lag en pilot. Begynn å samle data, se hva som funker, hva som ikke funker og bygg stein på stein fra det. Ikke skaler før du har data på at noe er liv lavere i et marked. Det er vanlig tankegang der som bør inn i bærekraftsarbeidet.

 

Silivja: Det som jeg tror er ekstremt viktig i det du snakker om er den læringsdelen. At du får det ikke til ved første runde, og du kan bruke 3 år på å lage fantastiske prosjektplaner og strategier, men det du lærer av er ved å gå, ikke sant? Ta det første skrittet, keep going, keep learning og er du tålmodig nok med det, så finner du en løsning som er perfekt for nettopp deg.

 

Erlend: Ja, det du skal måle helt i starten er læringen. Du skal ikke måle resultatene, ikke sant? Se at det er fremgang i måten man jobber på, og at man lærer noe nytt, så man kan justere basert på. Det er den full fest tankegangen med at du skal komme deg ut av kontoret og prøve og se hva du får ut av det. Så er det ikke mislykket så lenge man lærer noe av det.

 

Silvija: Jeg liker veldig godt at du fokuserer på at man skal måle prosess fremgang. Vi bygger et plattform selskap selv og liksom masse bærekraft her også videre, men det tar tid å bygge de økonomiske resultater. Det tar tid å bygge lisenser, men vi forbedrer prosessen vår hele tiden og det er så viktig å huske det. At det er det som leder til holdbare resultater til slutt. Så begynte du å snakke om noe jeg har brøt deg for å snakke litt mer om dette, og det er at det finnes noen velprøvde strategier, så man trenger ikke finne opp hjulet på nytt, på alt.

 

Erlend: Nei ikke det hele tatt, så så la oss si at man har fortått systemet, prioritert et eller annet problem, tatt tak i en annen byggekloss man har selv. Her skal vi komme opp med en løsning også trenger man å ta inspirasjon fra andre og copy with pride- som du sier- når det gjelder forretningsmodeller. For der må man være ekstra kreativ. Da er det jo veldig mange måter å gjøre det på, man kan gå ut og se på kule eksempler der ute. Vi har snakket om en del eksempler i dag, se hva de gjør og spørre seg selv. Hva hvis vi tok forretningsmodellen til Bysykkel, Patagonia, Turn, Signify eller Hyre og appliserte den på det problemet her eller den løsningen her? Hvordan ville det fungert, nesten force fit og se hva det blir. Det er morsom kreativ øvelse.

 

Silvija: Kan jeg spørre deg? Du har nevnt for meg tidligere at det finnes noen arketyper av bærekraftige forretningsmodeller. Er det noe du kan forklare relativt lett?

 

Erlend: Ja. Det det er mange måter å klassifisere det på, men jeg liker disse fem her. Det er 5 arketyper som jeg liker å bruke. Den ene er ganske lett å forstå. Det er på en måte litt den vi var inne på iste, med Patagonia. Som er bruker resirkulerte materialer inn i produksjon. Så den første arktypen er da sirkulært forsyning kalles det. Det er andre bruken av ressursene som man har som innputt inn i sin verdikjede. Så da er det handler det om å designe holdbare produkter som jeg klarer å reparere, også handler det om å fase ut bruken av ikke fornybare ressurser i produksjonen, det er arketype én. Hvis du går videre til arketype nummer to som er litt ala Bysykkel og Hyre og sånn, som handler om deling splatformer. Det er jo virkelig å optimalisere kapasitet forbruket, så levere plattformer og løsninger hvor produkter kan kan deles, for eksempel ved å betale for bruk, leasing, deling eller abonnement kanskje? Så har du arketype nummer 3 som er å utvide livet til produktet? Forlenge livssyklusen.

 

Silvija: Hvem bruker vi som eksempel?

 

Erlend: Der kan vi for eksempel bruke- jeg vet ikke helt om de de gjør akkurat det lenger nå- men tidligere så hadde en norsk startup fra jobben Karlsen som heter Good, som egentlig solgte brukte kontormøbler som tjeneste.

 

Silvija: Preben driver nå også med sportsutstyr for barn og Go Good har en fantastisk morsom plattform for det. Veldig godt eksempel, ja.

 

Erlend: Sant, så det handler vel egentlig om å tilby tjenester til reparasjon, vedlikehold og oppgradering, også handler det om å videreselge disse produktene som man har fikset på, på slutten av levetiden.

 

Silvija: Kan jeg spørre deg om et selskap jeg liker veldig godt om du ville plassert dem her? Det er noe som heter Parkyo som jeg har lært om også gjennom LØRN oppdrag, som Obos blant annet har investert i. Jeg synes ideen er så genial. Ideen går ut på at det er en Airbnb for parkeringsplasser. La oss si her på Fornebu da. Vi har alle parkeringer under bakken, også er det litt sånn krevende å komme seg inn, så det ene er at de har jobbet med sånne inngangsmodeller hvor noen kan dele en QR kode eller kode med deg, også går du inn, du registrerer deg, det åpner seg og så kan du få leie plass på forskjellige garasjer. Og du kan også bli guidet til der det er ledige plasser. Så det er en mye bedre utnyttelse av den ressursen som parkeringen er og blir kjempe relevant fremover med også selvkjørende biler også videre.

 

Erlend: Veldig fint eksempel. Helt perfekt inn i dette her.

 

Silvija: Ja, så nummer 3 er ting som dette her med utnyttelse av ressurser. Det er det vi snakker om, ikke sant?

 

Erlend: Ja, egentlig utvidelse av livet til produktet. Også har du nummer fire som går litt på det samme, men likevel er litt annerledes, fordi det er å ta i bruk avfall som in input. For ekspempel er det en sånn spennende klynge, liten mini sirkulær økonomi i Nederland. Den heter Blue city. Inni dem så er det for eksempel en bedrift som dyrker sopp basert på kaffegrut. Kaffegrut er jo tradisjonelt sett avfall som blir kastet i store mengder, men det kan være jord og næring for sopp som man kan da produsere og selge.

 

Silvija: Der kan vi plassere også min ocean geoloop og etter hvert ganske spennende sånn type fiskeri. I Norge jobber vi en del med gjenbruk av fiskeslam. Det skal ikke transporteres med fly blant annet som mye gjøres. Det er kjempegodt. Jeg hadde egenltig et eksempel som jeg hadde lyst til å slenge inn her i tillegg, men jeg kommer tilbake til det. Hva er nummer fem?

 

Erlend: Nummer fem er det vi har snakket om litt allerede. Produkt som tjeneste, så tilby resultatorienterte løsninger istedenfor å selge produkter som du skal kjøpe for å eie. Den tredje forskjellen er bruk av tjeneste. En tjeneste er noe du får tilgang til eller kjøper resultatet fra, eller betaler for bruken til heller enn at du kjøper for å eie. Det er en stor mulighet for alle selskaper som i dag selger produkter å vri seg ned mot tjeneste, og dermed egentlig selge resultater eller verdi istedenfor. For eksempel via et abonnement eller betale for pr. bruk. Her er jo Hyre igjen et eksempel. Eller det kan være både Apple og Telenor som også etter hvert har solgt smart telefonen som tjeneste. Hvor man betaler et abonnement for å ha den nyeste og beste mobiltelefonen. Grunnen til at produkt som tjeneste er så verdifull, er at den her sirkelen som vi snakker om her. Den holdes ekstra tight på en måte. Verdien som sirkulerer rundt i systemet den faller aldri ut når det er en tjeneste. Fordi at selskapet beholder eierskapet til de verdifulle ressursene gjennom hele livsløpet, og den har insentiv til å forbedre de og vedlikeholde de og aldri forsvinne.

Silvija: Du, Erlend, det er et par eksempler til her, som jeg har lyst til å spørre om. Du nevner forresten en ny taktikk, og det er relatert til dette med tjenester i stedet for produkter, men at man skal finne en underbetent nisje. Nå er vi tilbake til disse naturlige verdikjeder også. At det er sånn naturen også fungerer. Altså finn noen som har et uløst problem og lever dem en tjeneste som garanterer en viss opplevelse kvalitet. Det som er viktig her er kanskje også å forklare den kvaliteten som de får.

 

Erlend: Ja, det er ikke alltid rett frem, ikke sant? Også er det vanskelig å kvantifisere disse tingene noen ganger.

 

Silvija: Ja, og uløste behov, det krever også en god forståelse av denne nisjen. Så det er litt sånn innovasjon av nye tjenester. Jeg har lyst til å nevne, eller gå tilbake til noe du har snakket om som jeg synes virker som en utrolig spennende modell for å forbedre eksisterende bedrifter og deres strategi. Du hadde dette begrepet netto null. Hvis man hadde satt det som en lederstjerne. Vi skal ha netto null for et eller annet eller no man, woman or child left behind, men hvor denne s’en i seg eller noe form for ingen regler som hindrer oss i å bli bedre i denne g’en, så kunne man tatt tak i det man gjør og sett. Hva er det første vi fikser da?

 

Erlend: Absolutt, man trenger en sånn standard, en ledestjerne for hver av både e’en, s’en og g’en som jeg er nå. Kanskje det kommer noen flere bokstaver etterhvert og. Jeg tenker egentlig at netto null bare skal mangle. Det er jo minimumet. Etter århundrer med rovdrift, så må vi egentlig gi tilbake mer enn vi har tatt ut sånn sett. Det er ikke mulig. Da vil vi bare forhindre at vi forverrer situasjonen og at det ikke blir fikset. Så egentlig burde vi være nettopp positiv, tilføre og restaurere det vi har ødelagt. Jeg synes det er veldig kult, det du sier nå, no man, woman or child left behind kan være en god leder stjerne på s’en. Og da er vi tilbake til det her med å se etter målgrupper som er ekskluderte i dag og finne disse målgruppene som ligger utenfor og nå de.

 

Silvija: Ja, også når det gjelder governance. Det er så mye lovgivning som hører til bigone age, og bedriftene kan jo si at ok, men akkurat denne loven er veldig kontraproduktiv i forhold til bærekraft behovene våre, ikke sant? Det å det å tørre å lobbye ikke nødvendigvis bare for bedre profitt, men bedre bærekraft. Det tror jeg er en viktig del av den g’en.

 

Erlend: Absolutt og der har du Feiring igjen. Vår kunde som er virkelig er et godt eksempel på en slik bedrift. Det er flere sånne regler og lover i den bransjen som begrenser sirkulariteten bærekraften i den bransjen. Det er en viss avstand du kan kjøre stein på også er det et sted du kan plassere den på et mellomlager før du plasserer den videre. Det er sånn helt arbitrær grensene som gjør at det blir veldig lett å kutte hjørner eller liksom game systemet med den regelen der. Så der er de ute hele tiden i media og snakker om at det er regler med hverandre som vi har lyst til å bidra til bærekraft, men vi får det ikke til på grunn av disse reglene.

 

Silvija: Altså at systemet på en måte skal gjøre det lett og gjøre det rett, og ta bort disse her ting som kompromitterer oss fordi det er mer lønnsomt, ikke sant? Disse moral hazard reglene. Veldig bra.

 

Erlend: Ja, og der er vi inne på for eksempel innkjøp. Innkjøp i spesielt b2b så er det jo tradisjonelt sett veldig sånn at man skal presse på pris. Det er det som er poenget med innkjøpsprosessen nærmest. At man på forhånd standariserer hvilken kvalitet og hvilke produkter man ønsker og spesifiserer det ned. Så er det et anbud hvor man får tilbud på det, hvem kan levere akkurat det vi har spesifisert billigst mulig, også velger vi dem som er billigst i stor grad. Så er det veldig konkurranse, men hvis man da heller i større grad har samarbeidet med de potensielle leverandørene sine, kanskje man velger noen utvalgte og heller tar del i verdiskapningen sånn at man tar betalt for resultatet man vurderer, heller enn at man leverer akkurat den spesifikasjonen som er angitt i anbudet. Det tror jeg er mye som kan ha gode faktorer bærekraft messig også.

 

Silvij: Det er veldig spennende. Vi kommer til å komme tilbake til å anvende noen av disse taktikkene på en liten smb, i dette tilfellet LØRN i vår siste samtale om liten tid. Takk så langt.

 

Erlend: Takk.

 

Du har nå lyttet til en podcast fra LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet LØRN.University.

 

Leksjon 4 - ID:M0057d

Leksjon 4 - ID:M0057d

Leksjon 4 - ID:M0057d

Velkommen til LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

 

Silvija Seres: Hei og velkommen til leksjon fire i LØRN masterclass om systemisk rammeverk for bærekraft med Erlend Hovgaard. Erlend, dette her er et miniverksted og nå skal vi sammen se på en SMB, i dette tilfellet LØRN, og jeg leder altså et selskap med 10 ansatte. Vi lager livslang læringssystemer for bedrifter. Vi produserer innhold og hjelper med distribusjon og motivasjon for å lære. I utgangspunktet så er vi bærekrafts motivert. Drømmen kommer av at fremtiden må ikke være en fest for spesielt inviterte, alle skal med, og da må alle lære. Så i utgangspunktet tyter det bærekraft ut av ørene på oss, bokstavelig talt. Men jeg sliter alltid når jeg skal oversette dette her til en så bærekrafts lingo, og den må jeg etter hvert rapportere også. Så jeg lurer på om du kan hjelpe meg å strukturere litt måten jeg kan jobbe systemisk med bærekraft. Hvilke steg bør jeg ta ut ifra det vi har snakket om hittil? Hvor starter jeg?

 

Erlend Hovgaard: Hvor starter du? Vi har allerede vært gjennom en del i disse leksjonene. Så vi kan jo si at vi må starte med å forstå situasjonen. Da må du zoome ut. Forstå systemet rundt deg i verdikjeden. Hvor er det problemer? Hvor er det så å si målgrupper som ekskluderte? Uansett tilfelle så er det en digital tjeneste. Så det er ikke så mye materialflyt og fysiske ressurser som sløses her. Jeg hadde en idé i sted om dette her med innvandrerkvinner sin kapasitet som er utnyttet i samfunnet. De tror jeg sitter der og har lyst til å få seg en meningsfylt jobb, men får ikke det til. Så la oss si at det er en utnyttelses ressurs som LØRN identifiserer at her har vi noen kapabiliteter, noen ressurser, sånn at alle disse podcastepisodene her har den rekkevidden dere har. Kan vi matche kapasitet med behov i samfunnet.

 

Silvija: Kan jeg bare avbryte deg? For som innvandrerkvinne er jeg for så vidt helt enig i at det er masse damer der som har kunnskap, men slipper ikke til, men jeg tror, at hele samfunnet er et uutnyttet ressurs. Ja, så jeg tror at 99% av samfunnet, 100% av samfunnet mangler mulighet til livslang læring. Så det har blitt uutnyttet ressurs da.

 

Erlend: Jeg skjønner. Vi ar inne på dette med kommunikasjon og rapportering og jeg har veldig stor tro på historiefortelling. En ting er de tabellene og de rapportene man lager som er litt tørre rapporter, som bare skal dokumentere det man har gjort, men når man skal skape engasjement knyttet bærekraft så må man ta tak i et et konkret problem, konkret målgruppe. Så fortelle historien om en enkeltperson eller en gruppe som opplever dette problemet og som ønsker å oppnå et eller annet. Så kan man komme med sine løsninger, og derfor tilbyr vi dette. Det skal på en måte være nærmest åpenbart hva som er løsningen fordi at man har forklart problemet og satt det i så god kontekst.

 

Silvija: Kan jeg bare skyte inn en ting til? Alle skjønner at vi må gjøre noe med måten folk lærer på. I en verden som endrer seg så fort og hvor utdanningsapparatet ikke henger helt med, men investorene vil også se hvordan du skal tjene penger på dette her. Da handler det for oss om at det ikke var noe vanskelig å finne en gruppe som trenger produktet, men det som er vanskeligere er å finne en gruppe som er villig til å betale nok for dette produktet. Og det er bedriftssituasjonen hvor de også i kamp trenger nye talenter og litt hjelp, men så glemmer de gamle talenter. Så vi er veldig opptatt av bedriftsmarkedet og hjelpe dem med å utvikle human resources til der de skal være for å kunne løse oppgavene sine, både i dag og om 5 år.

 

Erlend: Ja og da tenker jeg at man må man tørre å tenke nytt igjen på forretningsmodellen sin. Det som er forretningsmodellen din i dag å selge på den måten du gjør i dag, og ta betalt på den måten du gjør i dag. Det kan ikke nødvendigvis kunne oversettes til dette bærekraft problemet du skal løse eller denne nye målgruppen som er skolert i dag. Så du må man tørre å tenke kreativt på forretningsmodellen og se til arketyper, eksempler som man kan finne rundt om i verden på. Så hva om vi tar denne løsningen som vi har her og dette problemet vi skal dekke, hvordan kan vi lage en forretningsplan rundt det? Hvor vi kanskje har mer av partnere på en annen måte? Kanskje vi selger gjennom andre kanaler? Kanskje vi ikke tar betalt direkte fra de som skal bruke det her, me kanskje vi tar betalt gjennom noen andre partnere. Så det å tørre å være like kreativ med forretningsmodeller som man er med selve løsningen. Det er veldig viktig, og det må også teste og eksperimentere med forretningsmodellen, ikke bare med produkt. Det er superviktig.

 

Silvija: Ja, og jeg mener fortsatt at det er ikke innvandrerkvinner som er målgruppen, uansett hvor mye du liker ideen, men la oss si fabrikkarbeideren i Norske Skog skogn er målgruppa, ikke sant? Ja, og egentlig også hun dama med PHD i Miljødirektoratet. Det siste du sa om at vi må eksperimentere, ikke bare med produkt eller tjeneste, men også med forretningsmodell. Det har vi gjennom 4 år med LØRN lært oss. At den eksperimenteringen med forretningsmodellen er veldig krevende, fordi du forvirrer investorer og du sier, men ja dere sa noe annet i fjor. Ja, men vi har lært noe siden i fjor, og nå er det dette vi prøver å se hvordan vi skal løse. Også må du ha en plattform som klarer å absorbere de forskjellige forretningsmodellene. Så dette krever også en utviklingskraft i organisasjonen for å tilpasse hele maskineriet, disse nye forretningsmodeller og den biten tror jeg folk undervurderer. For det er sånn, endelig har vi implementert plattformen, men forresten, vi har endret prisingsmodellen var fullstendig. Så jeg tror at dette her med å bygge inn fleksibilitet i alle sine verktøy, som er av strategisk betydning. I vårt tilfelle er det både innhold, men også denne distribusjonsplattformen og prosessene våre, det er kjempeviktig. Så vil jeg egentlig bare spille inn til de andre i små bedrifter som hører på dette her og lurer på ting. At en av de vanskeligste tingene for meg, Erlend, som leder av denne bedriften er egentlig at folk flest ønsker seg en jobb med godt definerte roller og rammer, ikke sant? De har vil ha en tittel og et sett med oppgaver, men når du skal eksperimentere med så mye som det, både små bedrifter, men også store bedrift gjør, så må du være villig til å være på en endringsreise som individ i jobben din hele tiden. Og det å skape en kultur og velvilje for dette her uten at folk blir slitne. Det tror jeg er noe som vi alle må finne ut av.

 

Erlend: Ja, og jeg er ikke så sikker på at jeg egentlig vil ha en sånn jobb. Jeg tror det kanskje er potensielt også et resultat av hvordan vi har organisert oss, ikke sant? Fra gammel tid, så har vi organisert oss i siloar, nærmest organisert som samlebånd, hvor hver person og hver avdeling har sitt ansvar for sin del av samlebåndet. Også går det nedover der, og da blir man jo litt passiv og litt satt med oppgavene sine. Fordi at man ikke får rom til å utvikle seg. Jeg tror folk flest er genuint, og grunnleggende nysgjerrige, og har lyst til å utvikle seg og lyst til å mestre nye ting. Så lenge man legger opp til det på en god måte. En måte man kan gjøre det på, er å bryte disse siloene og bryte litt opp i dette hierarkiet også, hvor ting flyter mer i en sånn top down måte og heller lager mer løst sammenkoblede, selvstendige teams. Så se for deg mer et nettverk heller enn en pyramide rett og slett. Hvor man sier at et team har ansvar for å ta dette prosjektet fra a til å. Løs dette problemet, eller denne kundereisen er deres ansvar, men helt fra a til å så skal dere passe på at den fungerer kjempebra. Slik at både vi og kunder oppnår det vi ønsker i den kundereisen, og så får de selvstendighet og mandat til å gjøre sånn som de vil, teste, eksperimentere, lærere og ta de viktige beslutningene selv basert på den dataen de er de møter. Hvis den gammeldagse måten som en styringsgruppe kanskje sitter på toppen av prosjektet, som kommer med en tommel opp eller en tommel ned basert på noe greier som de får presentert fordi de liksom sitter med all verdifull erfaring, det tror jeg ikke er helt funker lenger.

 

Silvija: Jeg tror at nøkkelordet for meg her, som resonnerer veldig, og som jeg synes er veldig vanskelig, er dette prosjektbaserte, problemfokuserte i team. Jeg leser om det hos Amazon, jeg leser om det hos Netflix, men det er så vanskelig fordi vi er vant til hierarkiske organisasjoner som også måles på sine delområder. Den reaksjonen man ofte får er at folk sier, men dette er ikke min oppgave, ikke sant? Og jeg har mer enn nok. Og hvis det dukker opp nye oppgaver og nye problemer som det dukker opp når du lærer og når du utvikler seg, så er det krevende å finne plass til dem i team som allerede er super busy. Så det er kjempe krevende ledelse.

 

Erlend: Det er definitivt det, men jeg tror selvfølgelig at vi må prøve ut og tilpasse seg, men det som er viktig er å dedikere folk til en ting om gangen, ikke sant? Vi snakker om flyt og om deep work og den type ting. Det tror jeg er helt sentralt. For hvis man gir et team et konkret mål, så må det kanskje endres litt over tid, selvfølgelig, men et bestemt mål. Så dedikerer de 80 eller 100% til det målet, så tror jeg de vil lære det de trenger å finne ut av det selv, fordi folk er kreative og nysgjerrige, drevne folk. Sånn er ihvertfall jeg.

 

Silvija: Jeg har lyst til å snakke litt med deg om dette med hvilke byggeklosser vi har. La oss si zoome ut. Det var å snakke om systemisk behov for ny måte å drive med livslang læring og utvikling av profesjonelle folk i samfunnet. Zoom inn, i vårt tilfelle vil da være å prøve å finne ut hvilke byggeklosser har vi som er unike? Og som vi kan anvende. Hva gjør jeg da?

 

Erlend: Ja, hva gjør du da. Da må du egentlig ta på deg de zoom ut brillene igjen, men bare innad i egen organisasjon. Så da vil jeg rett og slett involvere mange ulike folk igjen. Snakke med folk rett og slett. Du kan gjøre det i små intervjuer. Du kan gjøre det i workshops, men snakk med mange ulike grupper med folk innad i organisasjonen for å høre med de hva de synes vi sitter på som organisasjon. Hva synes de er unikt ved oss? Hvilke ressurser er det vi egentlig sitter på? Eller må vi få noen ressurser som sitter i et skap utnyttet? Eller er det noe kompetanse som vi sitter på som ikke blir tatt i bruk? Rett og slett snakke med folk for å åpne opp og forstå. Så må det selvfølgelig settes i system og konkretiseres.

 

Silvija: Veldig bra. Og litt sånn sette i gang på begrenset tid. Det som jeg er redd for er tidsvindu. Altså verden endrer seg så fort. Hvordan får vi til dette her fort nok er vel det jeg egentlig prøver å spørre?

 

Erlend: Ja, og da er vi litt tilbake på det vi snakket om i sted, med organisering. For å få fart så må du også ha fokus. Da har jeg igjen tro på at det er relativt selvstendige teams som får et mål og et mandat og som har den kompetansen de trenger for å dra en del prosjekter eller den satsingen fra a til å selv. Det bør være en såkalt two pizza team, ikke sant? Det kan ikke være for mange mennesker i det teamet.

 

Silvija: Two pizza team er større enn hele organisasjonen.

 

Erlend: Ja, ikke sant, nettopp. Da er det kanskje bare 2 stykker da rett og slett. Det er viktig å ikke sitte alene med noe, men med to personer kan vi få gjort veldig mye. Så ha full fart og fokus på den tingen, og da da skjer det mye fort.

 

Silvija: Nå må jeg spørre deg, hvor stort er et to pizza team for deg? Jeg trodde, at en pizzateam er syv personer, og da er to pizza team 14 personer, men vi snakker kanskje om noe mye mindre for en sulten mann?

 

Erlend: Godt poeng. Altså two pizza team kommer fra Amazon som er et gigantisk selskap, ikke sant? Og der er det amerikanske pizza også som er en veldig stor pizza. Så jeg klarer ikke å spise så store pizzastykker, så der er det kanskje 14, ja. Syv personer pr. Pizza, men for en norsk smb, eller oss i Reodor. Vi er ofte bare to personer på et på et team, også trekker vi inn ulik ekspertise der vi trenger det eller. Så vi har at et kjerneteam på to personer, eller kanskje tre personer som er er minst 60% dedikert til prosjektet, også har vi ressurspersoner som vi kan trekke på, på ulike deler. Så det er veldig, veldig effektivt. Da får du gjort mye på kort tid.

 

Silvija: Veldig bra. Du, jeg fikk utrolig mye ut av både denne workshopen, men også av hele samtalen. Det jeg sitter igjen med er at vi skal tenke strukturert på bærekraft. Vi skal huske at bærekraft er et innovasjonsverktøy eller en innovasjons ledestjerne, men også en strategisk nødvendighet. Risikoen ved å ikke svare på dette her er altfor stor, over relativt kort tidsperiode fremover. Sånn at dette her er noe som alle bedrifter må gjøre, ikke bare compliance relatert, selv om det blir en viktig drivkraft nå, men også på grunn av sin posisjon med investorer, ansatte, kunder og partnere fremover. Og at det finnes noen modeller man kan prøve å kopiere, man skal prøve å forstå kontekst sin, også skal man prøve å se på styrene sine, også skal man lære hele veien i praksis. Ikke teoretisere for lenge. Er det sånn noenlunde oppsummert, Erlend?

 

Erlend: Ja, det var mye bedre enn sånn jeg kunne sagt det ihvertfall.

 

Silvija: Tusen takk for en veldig spennende læringsreise sammen.

 

Erlend: Takk Silvija, veldig hyggelig å få komme.

 

Du har nå lyttet til en podcast fra LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet LØRN.University.

 

You must log in to pass this quiz.

Du må være Medlem for å dokumentere din læring med quizes og motta læringsbevis. Prøv et

Allerede Medlem? Logg inn her

Du må være Medlem for å dokumentere din læring med quizes og motta læringsbevis. Prøv et 14 dagers gratis prøvemedlemskap

Allerede Medlem? Logg inn her

Vi bruker Cookies for å forbedre brukeropplevelsen av sidene. Les mer om personvern & cookies her