Webinar

17. januar 2022
Kl. 09:00
Med:  
Hans-Christian Holte  

Moderator: Silvija Seres

Bedriftskultur

Hør NAV-sjefen snakke om endringsledelse og bedriftskultur. Dette er et utdrag fra vårt LØRN webinar; Hybride arbeidsplasser.

Program

Panelet

Hans-Christian Holte

Del 1 - E0018

Del 2 - E0018

Del 3 - E0018

Del 1 - E0018

 

Velkommen til Lørn.Tech. En læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og

venner.

 

Silvija Seres: Hei og velkommen til vårt Lørn webinar i en samtale mellom Silvija Seres og Hans Christian Holte som er Nav sjef. Vi skal snakke cirka 20 minutter om bedriftsledelse under korona med fokus på hva har vi lært. Velkommen Hans Christian.

 

Hans Christian Holte: Tusen takk.

 

Silvija: Vet du hva, nå er det så paradoksalt rart at jeg sitter i kjelleren i Nav lokalet i Fyrstikkalen én, du sitter i en etasje over meg, også har vi et digitalt møte. Men dette har blitt litt sånn symptomatisk for arbeidslivet etter korona for våre verktøy har blitt så veldig digitalisert at vi har funnet ut at det opptaket vårt nå fungerer aller best på denne måten. Jeg gleder meg veldig til å høre hva du ser, både med relativt ferske øyne, men også fra et sånn ørne perspektiv på det nye arbeidslivet og den nye normalen i Norge. Hans Christian kanskje du kan bare si to ord om deg selv før og etter NAV.

 

Hans Christian: Det kan jeg gjøre Silvija, tusen takk for muligheten til å slå av en prat med deg i dag. Jeg har jo vært litt rundt i både private og offentlig, men de siste årene så har jeg jo hatt gleden av å lede statlige virksomheter først, DIFI fra 2008 til 2013, det som nå er delvis DC, så har jeg vært skattedirektør fra 2013 til 2020 også ble jeg da Nav direktør egentlig ganske sånn midt under korona i august i fjor, så det er det er sånn kort fortalt min status. Også tenker jeg det er mye å snakke om her, så du må hjelpe meg å strukturere de temaene vi snakker om. Men hvis jeg bare kan knytte en liten kommentar til den der første lille digresjonen din om at du sitter 2 etasjer under meg her. Så er det jo sånn vi holder på akkurat nå og finner litt ut av miksen mellom fysisk og digitalt. Og det tror jeg er litt sånn nøtta for mange å få det til å flyte på en rimelig ålreit måte, men jeg synes vi begynner å få det til ganske bra egentlig, så det er tilfredsstillende, og vi har mange hybride møter som jeg synes nå begynner å fungere ganske bra. Og så hadde vi et møte nå nylig inne hvor det var fem stykker og dro opp pc-en og logget oss på teams, og så fant vi ut at alle på møtet satt inn i dette rommet så da kunne vi legge ned Teams, men vi finner ute av det sakte men sikkert, det er min erfaring.

 

Silvija: Vi to er veldig enig i at det er en ny normal som er i ferd med å skapes. Jeg tror vi også er ganske enige om at det er veldig viktig å bruke den oppvarmede omstillings muskelen som hele landet har tatt i bruk de siste 18 måneder, også er vi også litt fascinerte fordi den hybride tilværelsen som vi har blitt vant til under korona den har noe gull i seg også. Jeg skal komme noe ganske provoserende nå, og det er at forrige uke så har jeg reist så mye at jeg husker at jeg ringte mannen min på torsdag, og sa at jeg savner korona og med all respekt for all smerte og destruksjon som har skjedd under pandemien, så har det gitt oss noen gode lærepenger også. Eller hva tenker du?

 

Hans Christian: Jeg tenker det at det tror jeg mange av oss kjenner på at det er klart jeg har vært veldig vanskelig for mange av oss, det er ikke til å unnskylde, og noen har vært hardere rammet rett og slett enn andre av korona, det skal vi huske på. Men jeg tror mange kjenner på for eksempel den den den roen man har hatt i bevarelsen, det har vært mange digitale møter på rad, det er kanskje litt utmattende i seg selv. Men allikevel det har vært en roligere tilværelse som jeg tror, mulig det er min alder også, men i hvert fall det er noe med den roen som har vært også fin for mange da, og som vi kan savne litt. Så jeg tror mange har dette litt blandede følelser hvor da er den energien som skapes av og rett og slett treffe folk fysisk, gleden over det som jeg tror vi kjenner på veldig mange av oss, samtidig som det kan være dager hvor vi også kan kjenne litt på savnet som du beskriver.

 

Silvija: En av de tingene som jeg synes var veldig sånn opplærende, det er et av styrevervene som jeg satt til som ganske tidlig under korona bestemte seg for en ny rytme, og så har vi og så har vi ikke klart å holde det på grunn av regulering, men tanken er da 8 styremøter per år. Vi kjører fire fysisk, og da snakker vi over lengre tidspunkter og så gjerne hele dagen pluss kanskje en middag til og med om det som er krevende, komplekst og kreativt, og som krever at vi bruker litt god tid. Også har vi de andre fire møter hvor vi er digitalt på alle sammen, og da jobber vi om det mer transaksjonelle kvartalsrapporter eller hva det nå måtte være, men det er når alle være med digitalt for ellers så blir det litt sånn A og B team. Og det er viktig at alle bedrifter bygger en sånn sett med de nye kjøreregler hvor vi utnytter det digitale og beholder det sosiale. Hva tenker du kan være noe av gullet fra pandemien?

 

Hans Christian: Det er mange ting som er noe gull her, og du er inne på gode erfaringer eller gode, altså noe av det vi tar med oss. Jeg tror helt klart det blir færre møter hvor vi reiser til Bergen eller Trondheim eller altså på tvers i Norge for å ha et forholdsvis kort møte, altså de møtene blir redusert, og vi kan mer sortere sånn som du sier og egentlig nettopp ha litt respekt for at enkelte prosesser, enkelte typer møter kan kreve tilstedeværelse, mens andre kan tas på andre måter. Også er vel kanskje min største gullklump fra koronatiden det er knyttet til digital utvikling rett og slett, og noe av det som hvert fall for offentlig sektor var en ganske skjellsettende opplevelse vil jeg si. Jeg opplevde det både fra skatteetaten og fra nav det å utvikle nye digitale løsninger som bokstavelig talt med ryggen mot veggen, Nav for eksempel skulle få ut penger til et ekstremt volum av mennesker som var permittert og trengte dagpenger, og det å få ut disse løsningene på veldig kort tid, forskudds løsning for å kunne gi penger ut rett og slett, som det tok 3 dager å utvikle. Og det er helt uhørt den kompensasjonsordningen som vi la ut til skatteetaten, hvor jeg var i starten av pandemien som tok også drøyt tre uker før den var på plass. Dette er et tempo og en arbeidsform som er ny for offentlig sektor, og jeg vil si også generelt ganske voldsomt tempo sammenlignet med hvordan det var før pandemien. Noen av de kvalitetene ved den utviklingen synes jeg vi skal ta vare på. Det er ikke bare tempo i seg selv, men det er hva vi gjorde for å få til dette tempoet. Det er det at vi gikk litt bort fra en sånn stafett tilnærming hvor du har kanskje noen styrende myndigheter som var det en regelverk prosess, og så har en implementering som foregår et annet sted, for eksempel i en underliggende virksomhet med innleide konsulenter. Dette er jo ikke noe veldig nytt akkurat nå, men det å sette sammen disse på tverrfaglige teamene få de til å fungere, og da særlig som sagt det offentlige sammenheng og også bra regelverksutviklingen, utvikle nye forskrifter altså dra dette inn i teamarbeidet hvor du har teknologer, du har fagkompetanse og du har de som skal utvikle regelverket. Det er noe vi må ta med. Det gir både kvalitet på den måten at vi kommer nærmere virkeligheten med en gang, du får testet ut tankene før du før du som bestemmer at det er dette som skal vedtas og du får også tempo opp helt åpenbart.

 

Silvija: Vi skal snakke litt mer om ledelse, men jeg har lyst til å dra inn et lite eksempel til her. Jeg lurer på om Norge her egentlig reflektert over hvor stor relativ fordel, konkurransefordel om du vil, det har vært på nasjonen vår at vi har så god digital infrastruktur, men også digital modenhet i befolkningen. Ungene mine ble sendt hjem med en iPad under hånda fredag 13. Mars. Og det var litt sånn problemer med nettverk første dag, men på mandag funker alt. Og det hadde aldri funket hvis ikke vi hadde lærere som kan bruke digitale læringsmidler og digital pedagogikk, hvis ungene ikke hadde vært vant til dette her, hvis ikke vi hadde hatt bredbånd i skole og hjemme. Og det at myndighetene tilrettela for dette her var egentlig helt vesentlig at vi klarte å gjennomføre på dette, for kontrasten til la oss si barn til mine venner i andre land som har sittet hjemme med en bok, eller i beste fall en time felles program på tv er enorm.

 

Hans Christian: Det er helt åpenbart, og den infrastrukturen og den kompetansen som du sier den har vært utrolig viktig. Også er det også noe med at selve pandemien har løftet så mange over den digitale terskelen sånn at det å ha et digitalt møte, det er 100 tusenvis av mennesker i Norge i dag som nå har et avslappet forhold til det å ha et digitalt møte som ikke hadde det for halvannet år siden. Som du selv sa, det er mye vondt ved pandemien, men den har også faktisk bragt med seg noen ganske store sprang i for eksempel digital utvikling selv i et så digitalisert land som Norge. Jeg er helt enig med deg vi kom inn i det med komparative fortrinn, men vi fikk også beveget Norge et ganske stort stykke fremover gjennom denne perioden her.

 

Silvija: En annen type er at jeg skjønner at vi også går glipp av noe når vi ikke samles, og når vi ikke har de sosiale møtene. Vi skal snakke lite grann også om hva vi hva vi mister. Og det bedrifter ofte sier at de har vunnet på effektivitet, men de har tapt på kreativitet og kanskje på det sosiale. Men jeg tror vi også glemmer, eller vi tar for gitt, noen av de demokratiserende sider av digitale møteplattformer. Folk som ikke kan reise så lett til en konferanse, det er faktisk en stor fordel å kunne reise til jobb på et helt annet tidspunkt og så videre. På mange måter, så har det blitt også mer utjevnet og mer tilgjengelig inkluderende for alle.

 

Hans Christian: Ja det tenker jeg er absolutt en side av det. Du er innom noe som jeg også kjenner litt på i disse dager, det er hva skjer med arbeidsplassen rett og slett, hva skjer med leveranseevnen til Nav og som du sier, kreativitet, samarbeid. Jeg tror det er mye som vi kanskje ikke vil oppdage før på sikt av noen av disse mulige effektene hvis vi ikke passer litt på, de som rett og slett går på arbeidsmiljøet, samarbeidsmiljøet forvitrer litte grann, hvis det blir sånn at man bli for tilbaketrukket av en nær sagt i arbeidslivet. Og du nevner jo ledelse som er stikkord her også og jeg tror pandemien har nok også vært opplevd litt forskjellig ulike steder i ulike organisasjoner, rett og slett veldig knyttet til hvordan hver enkelt leder har håndtert den situasjonen og plutselig står i avstands ledelse, digital ledelse som vi da har gjort. Tror nok dessverre det er sånn at noen steder har det kanskje vært litt ute av syne ute av sinn, men så er det mange som har vært flinke og som virkelig har vært aktive og kanskje ekstra påpasselig med å følge opp, sjekke ut hvordan er det med medarbeiderne i en sånn situasjon som har vært så spesiell og så isolert.

 

Hans Christian: Og nå tror jeg at vi må ha blikket på nettopp det å balansere det som er en ny frihet som mange setter pris på å finne det rette nivået for den friheten opp mot å det å være en arbeidsplass hvor vi skal løse oppgaver sammen og så få til å få til noe mer enn hva disse enkeltpersonene som vi er gjør hver for oss. Vi hatt for eksempel i Nav, så har vi sagt at vi har 4 sentrale prinsipper for en hybrid arbeidshverdag som er på en måte et eksempel på at vi ikke lager nye regler som er veldig bastante, men vi forsøker å ta utgangspunkt i noen prinsipper, også må vi lære litt underveis hvordan du hvordan vi finner disse balansene. Og de 4, skal ta det veldig kjapt, så er det for det første at vi setter oppgaven først, at det er teamet og den enkelte som finner ut hvordan vi skal løse oppgavene best mulig, inkludert når vi må møtes fysisk og når vi kan sitte hjemme og jobbe. Så er det andre stikkordet sammen er vi best, så det går på kultur, det går på hvordan vi jobber om oppgaver, og det går jo på egentlige møtes både fysisk og digitalt og ikke tenke at det kun er de fysiske møtene som jeg sa allerede, men det kan også gjøre mye digitalt også at det er arbeidsoppgavene og hensikt som styrer det. Og så er det tilgjengelighet for alle, og at vi prøver å få til de gode møtene med å delta på like vilkår, enten det er fysisk eller digitalt, og at vi kan tilrettelegge best mulig. Her prøver vi oss fram, ikke sant, og prøver å finne ut hvordan disse måtene blir som er en miks, hvordan blir de best mulige? Og det siste er at vi jobber med å ha en åpen og inkluderende arbeidsplass, og at vi tenker at vi skal ha gode kulturbygging aktiviteter vi skal ha god uformell kontakt også videre i lokalene våre og så finne som sagt balansen mellom det, og det å kunne være også ganske fri da det egentlig.

 

Silvija: Jeg synes det er utrolig spennende at dere jobber i prinsipielt og ikke sånn på detaljnivå. Dere har ikke definert hvordan et hjemmekontor må se ut, men hvilke funksjoner dere ønsker å ha for en arbeidsplass om den er hjemme eller om den er på jobb, og så må man kompensere, for det for det som mangler i en av de 2 modellene. Og for meg er en sånn frihet under ansvar en god overskrift for dette her. Og det er veldig interessant å se de tallene som en får nå fra diverse sånne headhunter, arbeidsformidlingens organisasjoner på globalt nivå, og det er at alle sier at det er en historisk høy turnover folk bytter jobb som aldri før. Talentene går først og de går til, de går fra organisasjoner som ikke er fleksible til organisasjoner som er fleksible. Samtidig så er det som du sier kjempeutfordrende for ledelse, fordi vi er vant til å ha en ledelse som baserer seg på at vi kan snakke med hverandre ganske ofte, vi kan se hverandre at vi kan gjennom nærvær kontrollere litt, og nå må vi delegere på en helt ny måte. Så jeg har lyst til å høre deg litte grann på hva tenker du egentlig om både det nye arbeidsmarkedet også den nye ledelsen?

 

Hans Christian: Ja til å ta det siste første med ledelse, så er det som du sier det er ganske stor frihet og fleksibilitet når vi når vi legger oss på prinsipper og ikke regulering, og noe av det som ligger i dette er jo at det også vil være opp til den enkelte leder på ulike nivåer og ulike områder og organisasjonene å finne ut, ja hva er det vi trenger da, hva er det vår gruppe trenger, ikke sant? Og i en virksomhet som Nav så vil det være veldig ulikt. Vi har ekstremt ulike typer arbeidsoppgaver i organisasjonen vår fra kontaktsenter og kundebehandling, til teknologiutvikling og å jobbe med hjelpemidler. Aktiviteter er ganske ulik karakter som også fordrer ulik grad av fysisk tilstedeværelse. Det det ligger noe i dette mer og uforutsigbare mer kanskje litt på avstand til dels som gjør at det blir enda viktigere at en leder har et bevisst forhold til sin egen ledelse, altså sin egen måte å lede på, sin egen leder filosofi. Jeg tror det vil kreve mer, altså det er ikke så mye som kommer opp i som på en måte blir en sånn naturlig aktivitet bare fordi man er på jobben og leder møter, så det er litt annerledes. Jeg tror det fordrer egentlig mer av den enkelte leder, det er større frihetsgrader, og det er også til dels litt større avstand. Og for eksempel bare det å tenke at for å noen år siden så var det var noen veldig naturlige samlingssteder i en avdeling for eksempel da, det var faste avdelingsmøte hver uke og sånn da. Så hvordan fortsetter man med en del av de tingene der det kan være forskjellig. Arbeidsmarkedet har vi sett gjennom koronaperioden veldig i bevegelse rett og slett, sånn som situasjonen er akkurat nå så har vi svært mange ledige stillinger og vi har fortsatt ganske mange arbeidsledige, folk som søker etter jobb, og vi har en mismatch når det gjelder kompetanse. Jeg tror for Nav sin del så vil vi ha egentlig nå framover, kanskje ha en generell en situasjon i arbeidsmarkedet hvor det er mye omstilling og hvor vår rolle som arbeidsformidler sånn sett blir utfordret på en litt annen måte enn kanskje det har vært tidligere.

 

Silvija: En av de tingene som vi snakket om med å dine kollegaer på Nav nå veldig nylig er nettopp dette dilemmaet. Jeg tror at i en verden som utvikler seg så utrolig fort så blir en sånn effektiv samfunnspolitikk rundt et felles arbeidsliv og ikke beskytte, men å utvikle fellesskaps satsingen, altså det kommer til å være ganske mange jobber som blir mindre og mindre relevante hvis ikke de jobbene endrer seg i en retning smart digitalisering, nye fokus på for oppdraget og så videre. Nav sitter er egentlig i kjernen av dette her med å hjelpe oss å utvikle oss, altså fra en sånn beskytterrolle nærmest til en utviklerrolle. Hva tenker du rundt det?

 

Hans Christian: Nei, det er jo en stor problemstilling vil jeg si. Jeg tror at skal Nav ta sitt oppdrag på alvor, så må vi tenke utvikling og det må vi gjøre på vegne av oss selv, men vi må også gjøre det på vegne av andre. Rett og slett hvis vi tar utgangspunktet at det å forsøke å holde på noe som er i ferd med å forsvinne, at det er ikke bærekraftig. Sånn at jeg tror den rollen Nav bør ha det bør jo være å sammen med arbeidslivet som kanskje er de aller beste selv på å se hvor verden går for å si det sånn, så må vi også forsøke å bidra til å hjelpe med den omstillingen, hjelpe med de bevegelsene i behov for kompetanse, for eksempel som samfunnet krever da. Så jeg tror det beste for enkelt mennesker og for samfunnet vårt, for så vidt, er at vi er at vi har på en måte det det utviklingsperspektivet, at vi ser så godt det lar seg gjøre også hvilke kompetansebehov, hvilke arbeidskraftbehov som samfunnet vil ha fremover. Så det er jo noe med å redusere og de nedsidene ved den type omstilling, hvis man ikke er en del av den.

 

Silvija: Vi vet det er en sånn gammel vits om en CFO, altså finansdirektør og en CO en administrerende som snakker sammen, også sier finansdirektøren, hva hvis vi utdanner alle disse folka, og de forlater oss? Og så sier administrerende, ja, men hva hvis vi ikke gjør det og de blir? Det er veldig mange bedrifter som sier at de har ikke råd til å ta livslang læring for alle på alvor, for det er så dyrt. Men jeg bare tenker hva alternativet egentlig er, både for dem og for samfunnet?

 

Hans Christian: Nei helt klart, og det er jo det der behovet for kompetanseutvikling det det har blitt permanent egentlig. Og når jeg ser på Nav fremover, altså vi jobber med vår virksomhetsstrategi nå, det er veldig spennende arbeid og vi tenker scenarier og vi jobber med strategisk tema, og da er det klart at jeg ser at skal vi lykkes enda bedre fremover, så er noe av det sentrale er at vi har blikket på verden utenfor oss, hvordan samarbeider Nav med kompetanse og utdanningsmiljøene for eksempel. Hvordan samarbeide bedre med helse? Det er litt ulike sider av det, men med noe av det du er inne på nå det peker jo i retning av dette kompetansesporet som veldig viktig. Vi er jo allerede et stykke unna det som tradisjonelt har vært situasjonen, at enten så tenker man arbeidsbord eller så driver man med utdanning. Dette vil være det er noe man kombinerer i større grad, det vil være noe man veksler raskere mellom, og det er også en liten sånn erfaring ut fra korona er nettopp det at gjennom koronaperioden så ble det mulig å kombinere dagpenger og utdanning som midlertidig ordning. Nå er den ordningen gjort permanent. Det er et eksempel på at vi har hentet noe lærdom også når det gjelder, kan du si politiske vedtak og samfunnsregulering da på dette området.

 

Silvija: Og når det siste du nevnte nå tenker jeg også veldig viktig, og det er at samfunnsregulering går hånd i hånd med de behovene samfunnet her, for jeg tror utrolig mye ligger til rette allerede for digital utvikling av samfunnet, hybride måte å jobbe på, altså vi kan ta ut gullet fra korona som du kaller det, også kan vi og kombinere det med det gullet vi har fra før av. Men vi må sørge for at dette reguleres på plass og kanskje også gjøres permanent nå mens vi har mulighet til det

 

Hans Christian: Absolutt, og det er en det er en spennende tid, fordi vi er fortsatt ikke helt ute av pandemien. Vi har fortsatt ordninger som går, vi har ringvirkninger på arbeidsmarkedet som ikke er ferdige vi har en situasjon hvor vi er på vei ut, også er det noe med å nettopp ta vare på de sterkeste læringspunktene, den store nytteverdien som også finnes da i denne erfaringen vi har. Så det må vi bare minne hverandre på at vi holder den bevisstheten litt levende og gjør det som skal til, det litt sånn ekstra som skal til for å legge oss på et litt annet nivå, for eksempel når det gjelder digital utvikling som jeg nevnte oss som et en av mine kjepphester må jeg bare si.

 

Silvija: Digital utvikling, hybrid arbeidsliv og en regulering for innovasjon, hører jeg deg si, og så gleder jeg meg veldig Hans Christian til å se hvordan det nye strategien til Nav og på en måte og Nav sin aktivitet i denne ekstremt spennende tiden som vi går inn i kommer til å utspille seg. Tusen takk for at du er med på denne praten.

 

Hans Christian: Takk, det var en bra prat.

 

Du har nå lyttet til en podkast fra Lørn.Tech. En læringsdugnad om teknologi og samfunn.

Nå kan du også få et lærings sertifikat for å lytte til denne podkasten på vårt online

universitet Lørn.university.

 

Del 2 - E0018

Del 3 - E0018