Fremtidens arbeidsplass er hybrid

Velkommen til LØRN.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

 

Silvija Seres: Hei og velkommen til en LØRN samtale som en del av LØRN eventet om fremtidens arbeidsplasser etter pandemien. Jeg er Silvija Seres og mine gjester nå er Vigdis Austrheim og Joakim Johansen. Jeg skal la dere to introdusere dere selv i stedet for å la dere legge ut om deres tidligere bragder. Jeg skal bare si to ord til om selve samtalen. Og det vi skal snakke om er både taktiske endringer som alle ansatte og forsåvidt deres ledere skal igjennom for at vi ikke skal miste de mulighetene for omstilling som korona har skapt, men også litt mer kulturelle behov som alle bedrifter opplever at de har nå. Og som vi kan kanskje gi litt verktøy eller pekepinn på. Velkommen begge to. Jeg gleder meg veldig til samtalen. Kan vi starte med Vigdis også å gå til Joakim hvor dere introduserer kort hvem dere er og hva dere brenner for?

 

Vigdis Austrheim: Jeg brenner jo for akkurat dette her. Bevissthet og bevisst i lederrollen, ikke minst. Det er liksom der jeg er og utfordre og få ledere til å bli med i den nye måten å jobbe på. Og det er jo der jeg har vokst opp selv i IT bransjen i 30 å. Blant annet har jeg funnet ut at vi har noen felles arbeidsgivere før som har vært med å forme det. Så er jeg halvveis i livet. Ikke halvveis i livet, veldig stor forskjell. Mye energi for fortsatt livslang læring og jobbing. Så det er meg privat. Elsker å farte rundt så mye jeg kan. Har hatt det ganske tungt under korona perioden på den måten kan jeg si. Men nå er jeg blid og fornøyd og har skapt tilbake den balansen. 

 

Silvija: Veldig gøy Vigdis. Og du Joakim? 

 

Joakim Johansen: Jeg heter Joakim Johansen og leder digital arbeids satsning i KPMG og jobber da med prosjekter inn mot både offentlig og privat sektor for å hjelpe dem med å takle endringer i for eksempel det som har skjedd nå etter korona, da. Jeg brenner jo også veldig for å få til at de ansatte skal lykkes. Hjelpe ledere i virksomhetene og at det skal gå bra. 

 

Silvija: Men vi kan starte der egentlig. Så den digitale arbeidsplassen, er det en blessing eller en forbannelse? Og hva er det egentlig? Korona har gitt oss 1,5 år som er langt mer enn det man trenger for å skape nye vaner med for kanskje halvparten av oss alle som slipper og som ikke absolutt må være fysisk på jobb har egentlig nå jobbet digitalt. Korona er over for Norge i all vesentlighet. Og spørsmålet er hva blir den nye arbeidsplassen. Så er jeg veldig opptatt av at det blir egentlig bare veldig sånn som vi vil at det skal bli. Vi kan ikke bare stå der og si at nå får vi se og vente hvordan dette spiller seg ut. For da blir det diktert av noen andre enn av oss, våre ansatte og våre ledere. Så Vigdis, kanskje vi kan starte hos deg. Hva er den nye normalen? Og hva burde vi passe på nå?  

 

Vigdis: Jeg tenker for meg så er den nye normalen å bruke alle de gode erfaringene som vi har tatt med oss fra korona. Jeg stiller ofte spørsmål hvis jeg er ute å kjører noe leder workshop eller noe. Hva er den gode læringen vi har tatt med oss? Og er ekstremt mye oppi der på hvordan vi nå er blitt digitale og bruker digitale verktøy på en helt annen måte. Så for meg er den nye arbeidsdagen at vi har skjønt at det går å jobbe helt annerledes og at vi har forstått at det er ekstremt endringsdyktige. Det er et viktig element å ta med seg. Også er det akkurat det at vi klarer å levere. Vi klarer å levere fra et hjemmekontor. Vi klarer å levere fra hytten og produksjonen har gått opp og sykefraværet har gått ned. Så den nye hverdagen for meg skal ta med alt det beste fra denne korona perioden og gjøre oss mer balanserte hvis du kan kalle det. Og gå opp og prestere fremover. Jeg elsker jo denne utviklingen uten tvil. 

 

Silvija: Før Joakim tar den ballen videre, så har jeg lyst å veldig kort spille inn at det er et veldig viktig poeng som du kom med Vigdis. Det er ikke enten eller. Dette blir fort litt religiøst nesten i en del ledelsesgrupper. Hvor nei jeg vi tror på at nå må vi være sammen. Nå må det være fysisk. Eller to dager i uka versus tre dager i uka. Poenget er at det skal være hybrid. Altså blanding av det digitale og fysiske med det som hver av de er veldig gode på. Og fleksibelt. Det er også et viktig nytt ord. Hva tenker du Joakim? 

 

Joakim: Jeg tenker litt av det samme og at vi er vel enige. Dette har skapt en helt annen arbeidshverdag for en ansatt. Nå er det mye mer fokus på fleksibilitet. Man har jo på en måte boostet arbeidslivet frem mange år i tid. Dette var jo noe som mest sannsynlig kom til å skje i fremtiden, men nå har det på en måte skjedd på veldig kort tid. Og nesten over natten. Så nå ser man jo at de ansatte er veldig fornøyd med å ha den fleksibiliteten med å gå inn på jobb når dem ønsker det. Også ser dem også ut fra noen studier at det er likevel en litt sånn uenighet der mellom hva toppsjefene ser på og hva de ansatte ser på som den nye arbeidshverdagen. Og man ser nok der at de ansatte ønsker større fleksibilitet enn det toppledelsen ønsker at de ansatte skal ha fortsatt. Så det er en ting man må jobbe med. Men jeg tenker at vi er på veldig god vei hvert fall. 

 

Vigdis: Og hvis jeg kan bygge på den, det er jo litt av utfordringen. Jeg var på et ledernettverk i går med ledere fra ulike store bedrifter. Og diskusjonen starter med antall dager. Det er et feil sted å starte. Og de starter med at de vil ha medarbeidern inn på kontoret. Det er liksom utgangspunktet. I stedet for å starte. Jeg prøver å hente opp for de at dette er glitrende. Denne her en herlig lesestoff dette magasinet her. Så den artikkelen å få tak i det, og utfordre de til å se på at det er et fakta at vi har endret oss og sett at dette funker. Vi har den forventningen som medarbeidere. Så det kan ikke gå tilbake. Det er liksom det første budskapet. Og vi må mye heller tenke nytt og se på roller, starte med det. Det står i den artikkelen og det synes jeg er så fint. Se på roller og oppgaver. Det er liksom det aller første du gjør. Også er det medarbeideren preferanser som du må ivareta. De er den viktigste ressursen du har. Også kan du begynne å se på prosjekter, arbeidsflyt og det viktige med integrering og rettferdighet sier den artikkelen kort oppsummert. Den er veldig nyttig som rettesnor.

 

Silvija: Jeg skal bare si det for de som bare lytter til oss, at det var referanse til en artikkel eller en utgave av Harvard Business Review med overskrift “Doing hybrid right”. Og det er en del antagelser som ligger bak sånne artikler om det. Hvor Norge tror jeg leverer veldig bra på de antagelsene. Og det har noe med vår felles digitale infrastruktur. De fleste har bredbånd hjemme. De fleste har tilgang til en PC, MAC, ipad, noe form for arbeidsverktøy både hjemme og på jobb. Vi har en mye mer mobil arbeidsplass. Eller mobil-vennlig arbeidsplass enn det jeg kan se hos mange av mine venner i nesten alle andre land egentlig. Så tror jeg også at vi har et veldig godt ledelses utgangspunkt i Norge. Så jeg vil spørre litt mer ball på dere med dette. Hvis vi først fokuserer på ansatte, så har vi masse å prate om med den nye ledelsen. Fordi en ting er at bedriftene sier at de har blitt veldig oppsummert veldig effektive under korona, men mindre kreative. Og det sosiale limet sprekker. Samtidig så har vi ansatte i dette landet vårt som er kanskje mer selvgående og selvtenkende enn veldig mange andre ansatte. Og her er det en både kulturell reise, men også et kulturelt speil på noe veldig positivt med norsk arbeidskultur. Jeg vil høre deg litt Joakim på hva er det som gjør at man klarer å jobbe bra uansett om man sitter på et kontor eller sitter bortgjemt på hytten eller et sted i mellom? 

 

Joakim: Jeg tenker at en av hovedgrunnene er at du får dyp konsentrasjon som har vært et stort problem på de fleste arbeidsplassene rett og slett fordi man har gikk tidlig i 2000-tallet å gå over til free seating, som mange kjenner til. Altså åpne kontorlokaler der du kunne ikke sitte helt i fred. Du fikk visuelle forstyrringer som gjør at du faller ut av dyp konsentrasjon. Og da tar det i følge forskning røflig ca. 20 minutter før du er tilbake i dyp konsentrasjon. Og det få rdu på hjemmekontor i mye større grad. Selvfølgelig hvis du ikke har en haug av barn som løper rundt og forstyrrer deg, da. Men la oss si at man ikke har det og de er i barnehagen, så går det fint. Og da kan du mye enklere komme inn i dyp konsentrasjon og da får du gjort mye mer. Så det er nok en av grunnene til at man har sett høyere produktivitet i korona. Man får mer dyp konsentrasjon.  

 

Silvija: Hva med kreativitet og motivasjon?

 

Joakim: Og det er jo det som er nedsiden med det her, for det mister man jo. Du får gjort mye over Teams med videomøter og sånn. Viktig å ha på video. Men du vil ikke få gjort alt, så du vil trenge kontoret. Men jeg tror kontoret fremover vil bli et sted for akkurat det. For å skape kreativitet og samhold og engasjement. Og vi ser jo at i korona så har jo ansatte engasjement stupt. Og engasjement går også på om de ansatte ønsker å forbli på arbeidsplassen. Det er ikke sånn at en arbeidsplass nødvendigvis  har alle har mistet engasjementet. Det betyr at alle selv om de har lyst å finne seg en ny arbeidsgiver, så betyr ikke det at akkurat den arbeidsplassen har gjort noe galt. Det her gjør alle galt akkurat nå. Men man må finne ut hvordan man skal få økt ansatte engasjementet. Og da er det jo å se på utformingen av arbeidsplassen, kultur for å komme inn på kontoret og skape kreativitet og samhold. Ledelsen må se hva de kan gjøre for å øke det. Øke ansatte engasjement. Så det er flere ting da tenker jeg. 

 

Vigdis: Og det tror jeg. Hvis jeg kan bygge på, så ser jeg det ute også. At det er veldig mange som flytter nå eller investerer i nye lokaler, og skjønner det også at det er ikke bare utformingen av lokalet hvor du lager litt med det kreative samhandlingssoner og rom, og. Og du inviterer inn til sånne samhandlingsmøter, men det krever akkurat det siste. Du kan ikke bare fasiliterer lokalene hvis du ikke gjør det siste, og. Og skaper møtefora eller og lager oppgaver og delegerer det ut til flere enn én og tilrettelegger for sånn tverrfaglighet som har forsvunnet nesten helt under koronaen. Det var jo en ulempe da man ble veldig silo orientert, så det er en gylden mulighet nå for å jobbe tverrfaglig. Så der det er en lederoppgave og én medarbeideroppgave tenker jeg.. Samtidig så man bare legge på akkurat det og når du sier det å gjøre arbeidsplassen attraktiv. Det kan ikke være et stunt, så den er viktig. Og det kommer noen nye roller nå også rundt det. Jeg hadde av det en workshop her om dagen, og da hadde de ansatt en konsulentsjef som hadde fått 100% kulturansvar. Det synes jeg var en ny måte å tenke på. At du har fått kulturansvar som konsulentsjef synes jeg er gøy. Det var jeg delegert til noe HR, men det var rett på lederen. Det syns jeg var en bra tilnærming.

 

Silvija: Jeg syns det er utrolig spennende egentlig, og se hvor de har noen prosesser som involverer ansatte litt også. Og jeg har vært involvert i et par offentlig organisasjoner hvor ledelsen har kommet med sånne krav på antall dager og formater. Og så har de ansatte pushet ganske hardt tilbake. Og så har de møttes på midten, og så kjører de nå en veldig strukturert prosess. Problemet er at man kjører seg litt fast i hvordan skal vi ha Teams møter istedenfor å se en mye større helhet som dreier seg om litt sånn som du snakket om, Ikke bare fikse lokaler. Men litt tilbake til det Joakim snakket om. Disse free seating åpne kontorlandskap. De er veldig gode for bestemte type oppgaver som krever mye interaksjon også videre. Også kan du ha andre typer lokaler. Disse celle kontorene hvor du skal få lov til å sitte i fred uten at noen skal banke på døra og invitere deg til en kaffe. Også skal du ha noen andre møter eller settinger hvor du faktisk må gjøre noe sammen. Og det å lære folk de nye kjørereglene på litt forskjellige kjøretøy hvor disse lokalene og infrastrukturer er kjøretøyet er vel de vi prøver å finne ut av nå? 

 

Joakim: Ja, tenker det. Jeg husker når jeg jobbet i MIcrosoft at de gjorde veldig mye forskning på dette og var veldig tidlig ute. Det jeg husker kom ut av det var noe de kalte team based space. Og da gikk dem bort fra free seating og åpne kontorlokaler på grunn av det. At de fant ut på den forskningen de gjorde intern på de ansatte. Og dette skjedde jo rett før korona. Så de var jo sånn sett veldig heldige som fikk gjort det og innført det, da. Men det som kom ut av den forskningen rundt team based space  var det du var inne på nå om at de fjerne de åpne kontorlokalene eller har veldig få plasser hvor de har det. Så har du en kombinasjon av sånne kulturer og kreativ byggende områder hvor du har flere tette team som kan dele ideer og være kreative. Så har du de celle kontorene hvor du kan sette deg å faktisk få jobben gjort.  

 

Vigdis: Jeg tror If syns jeg hadde så bra. De delte det at de hadde tenkt å gå over til det som kalles Activity Based Workplace. Organisere det etter oppgavene du gjør og sånn innretter du arbeidsplassen. Og det hadde de tenkt å bruke 3-5 år på. Også nå har de brukt 1 år. Det er ganske bra. Det er mulighet til å snu seg rundt fort. Og det er også noe å følge med nå i norske sammenhenger synes jeg med Telia blant annet. Og digitaliserings direktoratet som flytter til Økern og ser på de nye lokalene de har der. Telia blant annet tror jeg er 1600 medarbeidere eller noe sånt, også har de laget kontorplasser til rundt 800 av de. Men de har samhandlingsbasert til 2000. Så det er jo der en innhenting av praktisk innovasjonskraft. At vi må lære at det faktisk skjer. Så forskning på det skjer, og storebrand er et godt eksempel. Hvis vi endrer møtekulturen vår nå som jeg er så veldig for at vi må møtes på nye måter og dette er et eksempel på, så må vi forske på hvis vi tar bort faste møtetider ut av kalenderen. Lage rom i kalenderen og si at her skal det ikke være organiserte møter. Nå skal du gå å samhandle. Eller du sitter sammen i en samhandlingssone også skjer det faktisk. Blir det med renovasjon, gjøres det. Så der kommer det mye mer spennende vi må følge med altså.

 

Silvija: Utrolig spennende. Jeg har lyst å gi dere to eksempler. Det ene er at jeg jobbet i Silicon Valley for forferdelig mange år siden i et veldig spennende research center. Og der var det sånn at man hadde whiteboards, fordi når folk begynner å tenke sammen så er det veldig greit å gripe tak i en liten tusj og  begynne å tegne litt. Og til og med inne på do hadde de det. Det eneste problemet med dette var at guttene hadde det sikkert veldig innovativt på do, men den samtalen kunne ikke jeg være med på. Så litt tilbake til hvordan klarer man å involvere alle? Og litt tilbake til det med rettferdighet i det nye hvor du kanskje må tenke litt annerledes på introverte folk og ekstroverte folk. Også hadde jeg lyst å bruke eksempelet fra WeWork, men jeg tror vi dropper det. Jeg tror de var en del år forut for sin tid med disse coworking spaces. Hvor store bedrifter etter hvert leier seg inn er også et veldig fint kompliment til måten å ha dette er våre kontorer og dette er vår felles feriekontorer. Men det blir veldig anarki hvis vi skal nå sørge for at alle kan gjøre det de vil, sånn som de vil når det passer dem best og så videre. Så Joakim, du snakket litt innledningsvis om at vi ønsker et growth mindset, men også kanskje en selvstyringsevne hos alle ansatte. Også trenger vi noen nye ledelsesverktøy kanskje? Eller ikke noen nye verktøy, men noen verktøy som vi endelig anvender. Kan ikke du spille inn rundt dette så kan Vigdis fylle på? 

 

Joakim: Det som jeg tenker er viktig her da er jo at man som ledelse setter seg inn og undersøker hva de ansatte ønsker. Det ser jeg flere selskaper gjør nå og at de har ute brukerundersøkelser hvor de sanker inn data fra hva brukerne mener. Så er det helt riktig at de kan ikke bare slippe det helt løst. Man må jo ha en strategi her og noen retningslinjer og kjøreregler. Og anbefalinger på hva man ønsker. Og da er det for eksempel sånn at man kan si at man ønsker at de ansatte skal komme inn på den og den dagen, for da er det kontordag. Og da får man møtt de ansatte den dagen og man er jo ansatt i et selskap, så det er ikke så mye å be om å komme inn på kontoret en gang i uken for eksempel. Så man må som ledelse tenke hva er det basert på den brukerinputen og hva er det den forskningen sier basert på det for å lage noen retningslinjer for det. Også er det jo også en annen ting. Det med growth mindsett* er jo en sånn ting som kommer veldig og er en veldig fordel når man skal inn på en hybrid arbeidsplass. Fordi det har med hvor flink en ansatt er til å ta til seg nye måter å jobbe på, ta til seg endringer og se på det som noe positivt. Det er litt tilbake til det jeg nevnte at vi ser at ensatte engasjment har sunket veldig i korona. Og det gjør at folk ikke er engasjert og ikke ønsker å jobbe hos sin arbeidsgiver lenger. Og man ser at det man kan gjøre for å motivere det er jo å gjøre sånn at de ansatte får det man kaller growth mindset. Og det er noe man må jobbe med i kulturen i selskapet. Det er ikke noe som kommer av seg selv. Og litt tilbake til Microsoft der, jeg husker når jeg begynte der så hadde vi akkurat fått ny toppsjef i USA som hadde dette knallhardt på agendaen. Han skulle innføre growth mindset for hele selskapet. Og var egentlig litt forut for sin tid der. Men det gjorde han rett og slett som en bevisst ting der han hadde det som en agenda i veldig lang tid. Og det gjør at de ansatte blir mer bevisst på at endringen er en bra ting. Det er en ting vi ikke skal bli sure eller negative av å få lavt engasjement av. En ting som vi må embrace og ta til oss og gjøre noe bra ut av da. 

 

Vigdis: Jeg tror nok også det at jeg har hørt mange ganger at det er ikke mulig under koronaen. Så sier lederen at det går ikke å være kreativ. Jeg vil jo si at jeg har utfordret det mange ganger. At du også kan være kreativ digitalt fordi vi har andre verktøy nå. Vi skal huske på det og at vi må ha den kombinasjonen fremover. Jeg fikk den kommentaren jeg fikk fra en medarbeider i går som sa i et selskap at nå er alt blitt så fysisk. Det går ganske fort. Og at dette kan bli litt mye fysisk for folk. Og hun savnet den muligheten når jeg drar hjem på hjemmekontoret og de kreative lappene henger på det samhandlingsrommet, da er ikke jeg en del av de kreative miljøet lengre. Så det jeg har forsøkt også å tilføre og endre og som jeg synes er neste nivå i digital utvikling for ledere og medarbeidere nå er jo å bruke flere verktøy. Digitale verktøy også i kjølevannet av å være kreativ. Sånn at jeg har til og med fått med meg Sametinget, og det synes jeg var utrolig bra dette året. Å bruke sånne verktøy som Miro og Moral hvor du har kreative lapper som vi pleier å ha i innovasjonsprosesser digitalt. Så det å utfordre perspektivet ligger jo i growth mindset. Finne andre måter å løse det på. Det tror jeg er superbra. Og DNB er og et godt eksempel på det. De sa jo at de ikke kunne tilby fleksibilitet og hybrid hverdag til kundesenteret. Det var de sikker på. Litt på grunn av sikkerhet. Det er et viktig element i dette at vi må ivareta. Så testet de ut og prøvde det ut, og det er et stikkord nå for alle ledere og kulturelt. For vi må prøve å evaluere som jeg pleier å si nå på hva som funker og ikke funker. Og de fant jo ut at det fungerer strålende. Dette kan vi ivareta. Så nå har plutselig de også fått den muligheten. For vi kan fort havne i A-B lag. Vi må passe på at de som er front office fotsoldater ikke får lov til denne fleksibiliteten og jobbe fra hvor som helst. Så det å prøve å feile og finne ut der. 

 

Silvija: Ja, jeg merker at jeg har stappet kalenderen min med dobbelt så mye nå som alt skjer på Teams. For du du har null reisetid, og du har etter hvert gitt deg selv null kaffepause også, ikke sant? Du får veldig mye gjort, men vi holder oss veldig til Agenda. Vi er strenge, vi leverer på tid, og så ender vi opp med å ikke ha nettopp den lille luften som er nødvendig for å komme opp med nye ting. Og det å finne ut av det både digitalt og fysisk er kjempespennende. Vi har fått mye å prate om og for lite, tid egentlig. Men hvis vi bruker 2-3 minutter til på noe rundt Lean ledelse. For dere snakker om Lean ledelse både på organisasjon og kultur, men jeg tenker også generelt på strategi. Tiden hvor vi trodde vi kunne lage 5-års strategier og holde oss blindt til den har korona kanskje lært oss er over. Er du enig i det utsagnet? 

 

Vigdis: Ja, det handler om å peke en retning. Det er det du kan gjøre nå, å navigere og justere underveis. Det er det uten tvil.

 

Joakim: Jeg tenker det kommer til å endre seg enda fortere nå fremover når vi får enda mer kunstig intelligens inn i arbeidslivet og kommer til å ta de repetitive oppgavene og sånn. Da kommer det til å skje veldig mye og endring og kommer bare til å gå enda raskere. Så da blir det enda vanskeligere å rette sånne langtidsplaner.

 

Silvija: Jeg tenker at vi har snakket nå, egentlig så vidt bare om litt sånn Lean og sånn, men jeg har inntrykk over at det er et veldig stort behov der ute nå og prøve i praksis alt dette som er Lean og Agil og Design Thinking og DevOps. Det er massevis av teknikker og metoder som kan hjelpe folk med en mer navigasjoneldelse i stedet for kontroll ledelse. Det tror jeg vi kanskje tar i neste samtale.

 

Vigdis: Ja gjør det. Spør NAV litt om det i og med at de har innført den type modellen og jeg har vært ute å snakket med de også. Det krever en samtale om hva er min rolle nå og hva er forventningene til min rolle både når du er medarbeider – jeg tror faktisk bedrifter må investere mer i medarbeider utviklings kompetanse på hvordan de skal spille sammen og ta ansvaret. Og at ledere må ta det samme. Revurdere sin egen rolle og finne formen på den. For mange vakler litt i disse forskjellige leder trendene akkurat nå

 

Silvija: Dere, jeg har notatene mine foran meg, og jeg tenker at Joakim og vi skulle snakket mer om optimaliserte kontorlokaler og optimalisering av det og hjemme lokaler. Vi skulle også snakket litt mer om riktig bruk av de riktige digitale samhandlingsverktøy. Så det igjen må vi spare. Og vi skulle Vibeke med deg snakket ganske mye mer om det kulturelle. Og du var innom det nå med roller og tillit og holdninger også videre, men vi har mye mer å ta av her. Det jeg har lyst å avslutte med er egentlig å spørre dere om pandemiens gull eller gave til oss. Hva er det vi ikke må miste i disse få ukene vi har nå før vi stivner i den nye normalen? Starte med Joakim kanskje? 

 

Joakim: Ja, jeg tenke at det e den fleksibilitet og tilliten man har fått til de ansatte nå. Nå var det jo litt sånn i Norge før at på enkelte arbeidsplasser som måtte du komme på kontoret fra 8-16, også var det ikke nødvendigvis fordi sjefen ikke hadde så god tillit til deg, men det var kanskje mer en kulturell greie at tillit kom av at du var på kontoret fysisk. Nå blir de tvunget til å ha tillit til at jobben ble gjort, og den ble jo gjort. Den ble til og med gjort mer ved at produktiviteten økte. Det tenker jeg er en viktig ting man fortsetter å ha den tilliten. Og nå ikke går tilbake til der vi var før korona. At vi skal møte opp på kontoret for å få jobben gjort.

 

Silvija: Og du, Vigdis?

 

Vigdis: Jeg tror jeg kan si halleluja til akkurat den samme tankegangen. Det handler om tillit, og det handler også om litt tydelighet i forventninger i forhold til å kunne kjenne at du kan levere på den tilliten. Sånn at det ikke skaper et stress. Så det å være en god sparringspartner for hverandre og være tilgjengelig for hverandre i den reisen tror jeg er vel så viktig. Så det å utforme rollen og endre rollen til å bli en sparringspartner for ledere mer enn at du går tilbake til at det er hierarki. Vi er flate, vi er gode på dette, så det må vi bare ta med oss videre og nyte det. Også jobbe smartere. Husk hva som er mulig å gjøre nå. Og fortsette den fantastiske digitale reisen vi har gjort.

 

Silvija: Veldig spennende, og jeg har egentlig bare lyst til å legge til at jeg ser en sånn ny selvtillit på dette med omstilling. Vi har vært kjempeflinke gjennom korona. Nå er vi litt slitne alle sammen, men for all del så må vi ikke liksom tenke at nå er all den omstillingen over, for det stopper aldri.

 

Vigdis: Endring er normalen.

 

Silvija: Ja, dere to, tusen takk for en inspirerende og lærerik samtale.

 

Vigdis: Takk skal du ha!

 

Joakim: Takk!

 

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læring sertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.University